時間：2022-12-12 10:27:09
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一、企業文化要適應“結盟取勝、雙贏模式”新戰略發展的要求
“協作競爭、結盟取勝、雙贏模式”是美國著名的麥肯齊咨詢公司提出的21世紀企業發展的新戰略。這是一種適應新經濟需要的網絡型的戰略，其特點是優勢企業抱成一團，目的是為了把競爭對手擠垮，或者使對手實力受創。雖然其責權關系是寬約束，但從本質上講，它是企業界組織制度和經營機制的一種創新。自20世紀80年代以來，這種戰略從形式到內容，都發生了巨大變化，結盟、兼并、接管的事例層出不窮。近三年，世界上有3．2萬家公司進行聯盟。這是經濟發展及經濟全球化的必然結果。這給企業文化發展提出了新的要求，即企業重組后企業文化怎樣融合的問題。因為企業聯合、兼并的過程中，不能只從經濟和財力方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異。一般來說，各個企業都有各自的文化特征，創業歷史、發展目標、經營理念、所處環境、隊伍素質等各有不同，所形成的企業文化也必然各具特色、互有差異。如果沒有企業文化的融合，就會出現“貌合神離，形連心不連”現象。所以，只有做到取長補短、揚優避劣、達成共識，形成“結盟取勝、雙贏模式”型的企業文化，企業才更具生命力、凝聚力和競爭力。要做到這一點，必須注意以下兩個方面：首先，要遵循從實際出發的原則，根據聯合兼并企業的不同情況區別對待。其次，雙方都應注意克服排斥對方的自大心理，加強相互的了解與交流，吸納對方文化的精華，發展成為經過融合后更為優秀的企業文化。
二、注意學習氛圍的培養
20世紀末最成功的企業是學習型組織，它不僅僅被視為業績最佳、競爭力最強、生命力最強、最具活力，更重要的是使人們在學習的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義。隨著知識經濟的到來，企業組織形式向扁平式的靈活方向發展，隨著其管理的核心為發揮人的主觀能動性，實現從線性思維到系統思維和創造性思維的轉變，對個人及企業的知識水平提出了更高的要求。彼得圣吉在《第五項修煉》中強調“系統思維和創造性思維根源于知識及知識的靈活運用和潛能及智慧的開發”。可見，學習對組織的持續發展至關重要，新經濟環境下最成功的企業仍然會是學習型組織，學習型組織在企業文化建設中將進一步受到關注。但是要注意學習過程中的個人和團體的搭配問題，搭配的狀況不同就會對企業產生不同的結果：個人及團體都不斷學習及搭配良好，會對企業產生一股強大的發展動力，從而推動企業的迅猛發展；個人及團體都不斷學習但是搭配不好，“個性”太強，反而不利于企業的發展。
三、與生態文化有機的結合生態文化是一種新型的管理理論，它包括生態環境、生態倫理和生態道德，是人對解決人與自然關系問題的思想觀點和心理的總和。
生態文化屬于生態科學，主要研究人與自然的關系，體現的是生態精神。而企業文化則屬于管理科學，主要研究人與人的關系，體現的是人文精神，但是本質上二者都屬于一種發展觀，運用系統觀點和系統思維方法，從整體出發進行研究；都強調科學精神，即實事求是，努力認真地探索；從狹義角度來看，都是觀念形態文化、心理文化，而且都以文化為引導手段，以持續發展為目標。并且企業文化發展的諸多方面，需要以生態文化來與之相結合。因為，第一，大部分企業在企業文化建設過程中，重視了人的價值，卻忽視了對周邊環境的影響，為環境的惡化及末端治理付出了沉重的代價；第二，現代消費群更青睞于綠色產品，企業也想通過“綠色浪潮”提高產品的生態含量；第三，企業要實現可持續發展，“生態化”是其必由之路，生態文化融人企業文化后不僅可擴大企業文化的外延，而且有利于企業樹立良好形象。
四、將更注重于樹立良好的企業形象企業形象直接與企業的興衰、優劣相聯系，企業的知名度與美譽度有機結合構成了企業在公眾中的形象。良好的知名度與美譽度，是企業一筆巨大的無形資產，如果聲譽卓著，企業就能招攬到更多的優秀人才和顧客，能吸引到更多的投資，能得到周圍鄰里的支持和幫助。經濟全球化使得競爭更為激烈，企業要脫穎而出，形象戰略尤為重要，它是企業在市場經濟中運作的實力、地位的體現。2l世紀，企業競爭除了人才與科技的競爭以外，還有比較重要的一點就是，誰最先發現消費空擋，并以良好的形象占據消費之心，誰就能占居市場，不斷擴大經營效益。
五、更注重企業精神與企業價值觀的人格化價值觀是企業文化的核心。
我們****集團股份有限公司是一個從事商業流通的企業，近10年來我們大膽探索，勇于實踐，敢于創新，實現了從商品經營向資產經營，從資產經營向資本運作的跨越式發展，企業一舉發展成為上市公司，20*年僅**總部就實現綜合經濟效益1100余萬元。可以這樣說我們的企業近10年的發展史，就是一部生動的創新史。20*年是我們企業發展的關鍵一年，從宏觀上看，我國加入世界經濟貿易組織，因內外形勢正經歷著前所未有的深刻變化，經濟全球化、社會信息化與政治民主化將成為新世紀社會變革的主流，我們的企業將受到前所未有的沖擊。從微觀上看，也就是說從我們企業實際上看，在經歷了近十年的持續發展之后，目前面臨著六大難題：
一是觀念問題。這個問題雖然我們每年工作安排都講，但仍然沒能得到徹底解決。思想僵化、因循守舊、墨守成規、滿足現狀、不求上進的現象仍然存在，有些人心里不平衡，認為工作時間長而工資收入少。體現在具體工作上那就是年初提出的工作安排中“九個有沒有”的制度中所提出的問題時有發生。如：“當領導安排工作時，首先要有個措施和進度表，你做到了沒有”，有的部門沒有做到，工作推著干，心中沒有數，工作推一下動一下，可以說眼睛里沒活。又如：“當你向領導提出困難和問題時，你認真形成思考并形成幾點建議沒有”，在這方面差距仍然很大。另外，我們年初提出的后勤部位要從思想上樹立為前勤服務的意識，把立足點放在監督、協調、管理、服務上，就目前看，有些工作仍然沒有到位，特別是協調服務，下面發生的問題和提出的問題，不能馬上發現和解決。
二是知識問題。我說的知識就是我們目前掌握的實際知識，在我們**總部120人中，真正從正規大學畢業的本科生只有3人，后期經過自己努力具有本科學歷的有2人，經過后期考試和正規學校畢業的大專生有18人，在經濟系列職稱中，高級的1人，中級的8人，助理以下的10人，就是說大專以上學歷占職工總數的19.1％，中級以上職稱占職工總數7.5％，初級占8.3％。以上比例看起來在供銷系統內似乎可以，但我說我們的素質不行，差距還很大，根本適應不了我們企業目前飛速發展形勢的需要。
三是人才問題。目前我們**總部員工年齡老化，各級干部年齡偏大已是不爭的事實，據統計副處級以上干部的平均年齡在41.9歲，被**董事會任命的8名同志平均年齡達45.7歲，這些同志雖然對黨有濃厚感情，工作認認真真，埋頭苦干，但必竟精力有限，知識有限。另外在我們總部各個部門、各個部位上，專業技術人員懂經營、會管理的人又少的可憐，因此，人才問題已成為我們目前亟待解決的問題。
四是市場定位問題。我們的市場經過近十年的發展，已初具規模，電腦、電子已走在全省前列，生產資料、家電在**地區也首屈一指，但市場走到今天，我們所經歷的，當時的主客觀情況已發生了根本變化，我們所采取的辦法和措施有的已經過時，有的作用不大。為此，下一步市場向何處發展，市場的定位應怎樣確定，我們應該認真思考。去年市長***來視察時，曾說過市場要在改變經營業態上下功夫，否則就要落后。
五是經營方法問題。經過十年的摸爬滾打，我們在實際工作中熟悉或掌握了很多好的經營方法，靠這些辦法，我們的市場不斷發展壯大，但隨著形勢的變化，競爭對手的增加，我們所特有的經營方式和方法受到了沖擊，特別是作九八年
后這個問題就更加明顯了。這是因為我們這個企業雖然經歷了股份制改造，但經營方式，經營方法還有計劃經濟的痕跡，經營方式、手段極不靈活，許多問題不能越格，不能超越自我約束，和許多集體企業、私營企業相比差距相當大，致使有些問題不能得到及時解決，影響了工作的正常進行。
六是經營環境問題。我們的市場自成立以來，就一直在不利于我們的環境中艱難的掙扎著，政府和許多政府職能部門的承諾和扶植政策根本沒有，相對而來的是各個方面的指責、檢查和收費，使我們難以承受，另外由于目前正常的經營秩序沒有建立起來，經營中的不正常屬于正常，你不干，他還干，但他干沒人管，你干就有人查，如電腦的盜版光盤問題、偽劣商品問題，業戶的稅賦過重問題，特別是今年以來，公安、工商、技術監督、交通等各個方面的檢查對企業的壓力更大，這些問題有些企業是無法解決的，但我們必須千方百計想盡辦法為企業的發展創造寬松的環境，否則企業就無法向前發展。
綜上所述我認為，20*年無論從客觀和主觀上擺在我們面前的難題都很大，有些難題都很難解決，那么要想破解這些難題，使我們的工作再上一個新臺階，就要積極實施創新戰略，它是確保我們的工作再創輝煌的關鍵。無數事實證明，創新是一個民族的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力，是企業的活力之本和財富之源，只有不斷追求創新的民族才是有希望的民族；只有不斷追求創新的國家才是有前途的國家；只有不斷追求創新的企業才是戰無不勝的企業。
縱觀古今中外，國家、民族、企業依靠創新走向強盛的不勝枚舉，美國、日本、德國就是憑借創新成為世界強國，美國的微軟公司更是創新的典范，比爾·蓋茨之所以成為世界級的大腕，最根本的就是他通過創新使企業遙遙領先于同行業。我國的方正集團也是創新的楷模，方正人不僅創造了技術，更主要的是他們創新了思維，他們借助于現代計算機的技術創造了激光照排系統，使人類從此進入了高科技印刷時代，新興產業靠創新走出了新路，它們一出爐就駛入了發展的快車道。同樣傳統產業靠創新也使企業快速地向前發展，我們**集團**總部近十年的發展史就是一部創新史，那么作為指導我們當前和今后發展的企業精神“誠信、務實、拼搏、創新”，本身就是創新能力的高度濃縮和概括。
目前我們在客觀和主觀上雖然面臨著諸多難題，但只要我們敢于正視困難，在各方面搞好創新，我們的企業就一定能夠再創輝煌。一要創新觀念。觀念就是傾向性的觀點認識，只有觀念新，才能思維活，創意多，求上進。要創新觀念，首先要革新心理，要以發奮代替消沉，以負責代替茍且，以正直代替自私，以誠實代替欺詐，以進取代替保守，以忠信代替多疑。其次要革新工作，要認真貫徹執行領導負責任“九個有沒有”的制度，推行新穎、快捷、務實、高效、科學的工作方法。。二要創新知識。知識是創新的基礎，豐富的知識是創新的源泉和材料。就我們目前**總部的全體員工的知識水平來看，遠遠跟不上飛速發展的形勢，我們如果能在未來的三年內有50％的員工達到大專水平，30％以上員工具有中級以上經濟職稱，那么我們的企業就大有希望了。
因為當今社會是知識爆炸的時代，新經濟網絡技術、高科技、數字化等新知識、新名詞、新概念層出不窮，接踵而來，只有靠創新學習并將其融會貫通，才能創新知識，為我所用，也只有具有廣博的知識，才能高屋建瓴，洞明時世，運籌帷幄，決勝千里。商場即戰場，行情商機瞬息萬變，稍縱即逝，作為我們在座的各位，各級決策者，如果僅憑玩經驗、耍心眼而胸無點墨，不學無術，那就注定要失敗，我們的企業正處在二次創業的關鍵時刻，創新知識更為重要。三要創新方法。創新貴在新、重在創。新目標、新手段，是推陳出新，而不是見異思遷、好高騖遠。創是行動，實干苦干，而不是瞎干、蠻干。
當前家電城的業戶經營不穩，我們面臨著二次招租困難的問題，電腦C區有場無市，業戶波動較大，A號樓一樓后半區經營冷淡的問題，已經現實的擺在我們面前，這些問題必須解決。我們要在搞好市場調查，摸清業戶心態的前提下，集思廣益，大家出主意，想辦
法，出新點子想新辦法，最后拿出調整方案，解決問題。四要創新環境，主要是外部環境。外部環境主要包括政治、法律、政策、經濟、自然環境等，其中對企業影響最大的是經濟環境。國家宏觀經濟環境企業無法預料和改變，但營建小范圍的有益于企業發展的外部經濟環境卻能做到。近些年來，雖然外部環境對我們十分不利，但是我們依靠自己的力量，發揚發主動精神，兵來將擋，水來土堰，解決了一個又一個問題，結交了一個又一個朋友。
為此我們要繼續廣結商緣，融洽政企，特別是公安、工商、技術監督、文化市場等部門的關系，要主動出去結交朋友，該低三下四就得低三下四，該委屈就得委屈，近期情況公安等職能部門的檢查如果能通過我們的不懈努力，為企業、業戶爭得一片天地，我們個人的得失又算得了什么呢？五是要創新領導工作。20*年擺在我們**總部各級領導面前的任務很重，如何適應飛速發展的經濟形勢，抓住機遇迎接挑戰，開創各項工作的新局面，是擺在我們各級領導者面前急迫而現實的大課題。領導工作創新是形勢發展的迫切要求，我們唯有以飽滿的工作熱情，以對全體員工負責任的態度，大力推進領導工作創新，才能體現領導權威，在市場經濟的大潮中永遠立于不敗之地。
結合**總部的實際，我認為創新領導工作，一要創新個性，就是我們在各個不同領導崗位上的同志，干工作要有舍得一身剮的精神和堅韌不拔的毅力，要敢于迎難而上，激流勇進，只要精神不滑坡，辦法總比困難多，患得患失畏首畏尾，是成不了大事的。做領導的要有很好的心理素質和道德修養，以求通權達變處事不驚，這樣才能適應越來越激烈的競爭環境。二要深入實際，大興調查研究之風，20*年后勤部門的創新就是要在調查研究上下真功夫，如果我們一年之中有二分之一的時間經常在下面轉，帶著問題到下面去研究，那么下面的問題我們就能了如指掌，指導工作就能心中有數。下面承包了，一是有些事情不管了，而是從另一個角度管的更細了。三要以民為本，大興真誠服務群眾之風。這是因為我們手中的權力是員工給的，為員工服務應該是我們的職責。我認為領導和員工的關系是一種魚水關系，誰也離不開誰。
論文摘要：以高新技術，特別是以信息技術為典型性代表的新經濟時代，企業文化的發展可歸納為六種較典型的趨勢。在內外條件發生變化時，企業文化也應相應地進行調整、更新、豐富、發展，以保持企業文化的時代性來符合企業進一步發展和員工個人發展的需求。
在現代社會，企業文化已經滲入到各個領域對于不同文化特征的重視正在形成千姿百態的企業行為。企業文化是一種知覺——“難以給它下十分準確的定義，但看到它的時候就明白”，是對企業內涵的描述，是在一定的社會歷史條件下企業在生產經營和管理活動中所創造的具有一定特色的精神財富及其物質形態，它使組織獨具特色，區別于其它組織。企業文化是全體企業員工共有的價值體系，包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。企業文化具有指導全體企業員工行為表現一致、引導員工、約束員工的作用，有利于員工進行企業優質產品與卓越服務的價值傳遞。
企業的發展離不開企業文化，它是企業發展的強勁動力，是企業成長的催化劑。擁有獨具特色的企業文化，更是企業在激烈市場競爭中獲得成功的秘訣之一。在以高新技術，特別是以信息技術為典型性發展方向的新經濟時代，動態地把握企業文化的發展方向并進行適應性調整、更新倍顯必要。本文對企業文化發展趨勢進行了初步的探討、歸納，希望能對現實企業文化管理工作有所借鑒。
1適應“結盟取勝、雙贏模式"新戰略發展的要求
“協作競爭、結盟取勝、雙贏模式”是由美國著名的麥肯錫管理咨詢公司提出的21世紀企業發展的新戰略。這是一種適應新經濟時代需要的網絡型的戰略，其特點是優勢企業抱成一團，目的是為了把競爭對手擠垮，或者使對手實力受創。雖然其責權關系是寬約束，但從本質上講，它是企業界組織制度和經營機制的一種創新。自20世紀8o年代以來，這種戰略從形式到內容，都發生了巨大變化，結盟、兼并、接管的事例層出不窮。近三年，世界上有3．2萬家公司進行聯盟，如從震動一時的國際級汽車巨擎德國梅塞德斯一奔馳汽車公司與美國第三大汽車公司克萊斯勒汽車公司的合并計劃，再到計算機業巨頭惠普(HP)公司與康柏(Compaq)計算機公司的聯姻等事例即可見一斑了。這是經濟發展及經濟全球化的必然結果。這也給我們的企業文化發展提出了新的要求，即企業重組后企業文化怎樣融合的問題。因為企業聯合、兼并的過程中，不能只從經濟和財力方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異。一般來說，各個企業都有各自的文化特征、創業歷史、發展目標、經營理念、所處環境、隊伍素質等各有不同，所形成的企業文化也必然各具特色、互有差異。如果沒有企業文化的融合，就會出現“貌合神離，形連心不連”現象。所以，只有做到揚長避短，取長補短，達成共識，形成“結盟取勝、雙贏模式”型的企業文化，企業才更具生命力、凝聚力和競爭力。在這里需要著重指出的是，我們所關心的問題在梅塞德斯一奔馳汽車公司克萊斯勒汽車公司的合并案中已經出現了，文化融合的危機幾乎讓這家合并后成立的世界級汽車制造巨擎喪失了原本所據有市場地位!而要妥善地解決好這個棘手的問題，企業各級管理者必須注意和認識到以下兩個方面：首先，要遵循從實際出發的原則，根據聯合兼并企業的不同情況區別對待。其次，雙方都應注意克服排斥對方的自大心理，加強相互的了解與交流，吸納對方文化的精華，發展成為經過融合后更為優秀的企業文化。
2加強對學習氛圍的培育
真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習，我們重新創造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情。重新認知這個世界及我們跟它的關系，以及擴展未來的能量。這也是學習型組織的真諦。
故而20世紀末最成功的企業形式是學習型組織，它不僅僅被視為業績最佳，競爭力最強，生命力最強，最具活力，更重要的是使人們在學習的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義。
隨著知識經濟的到來，企業組織形式向扁平式的靈活方向發展，圍繞其管理的核心來發揮人的主觀能動性，實現從線性思維到系統性思維和創造性思維的轉變，對個人及企業的知識水平提出了更高的要求。彼得-圣吉在專著《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中提出“系統思維和創造性思維根源于知識及知識的靈活運用和潛能及智慧的開發”的論斷。可見，學習對組織的持續發展至關重要，新經濟環境下最成功的企業仍然會是學習型組織，學習型組織在企業文化建設中將進一步受到關注。但是要注意學習過程中的個人和團體的搭配問題，搭配的狀況不同就會對企業產生不同的結果：個人及團體都不斷學習及搭配良好，會對企業產生一股強大的發展動力，從而推動企業的迅猛發展；個人及團體都不斷學習但是搭配不好，“個性”太強，反而不利于企業的發展。
3與生態文化有機結合
生態文化是一種新型的管理理論，它包括生態環境、生態倫理和生態道德，是人對解決人與自然關系問題的思想觀點和心理的總和。生態文化屬于生態科學，主要研究人與自然的關系，體現的是生態精神。而企業文化則屬于管理科學，主要研究人與人的關系，體現的是人文精神。但是本質上二者都屬于一種發展觀，運用系統觀點和系統思維方法，從整體出發進行研究，都強調科學精神，即實事求是，努力認真地探索，從狹義角度來看，都是觀念形態文化、心理文化，而且都以文化為引導手段，以持續發展為目標。并且企業文化發展的諸多方面，需要以生態文化來與之相結合，這是因為：
第
一、一些企業在企業文化建設的過程中，重視了人的價值，卻忽視了對周邊環境的影響，為環境的惡化及末端治理付出了沉重的代價；
第
二、現代消費群更青睞綠色產品，企業也想通過“綠色浪潮”來提高企業產品的生態含量；
第三，企業要實現可持續發展，“生態化”是其必由之路，生態文化融入企業文化后不僅可擴大企業文化的外延，而且有利于企業樹立良好的公眾形象。
4更注重于樹立良好的企業形象
企業形象直接與企業的興衰、優劣相聯系，企業的知名度與美譽度有機結合構成了企業在公眾中的形象。良好的知名度與美譽度，是企業一筆巨大的無形資產，如果聲譽卓著，企業就能招攬到更多的優秀人才和顧客，能吸引到更多的投資，能得到所在社區機構的支持和幫助。經濟全球化使得競爭尤為激烈，企業要脫穎而出，形象戰略尤顯必要，它是企業在市場經濟中運作的實力、地位的體現。2l世紀，企業間的競爭除去人才與科技的競爭以外，還有更重要的一點就是一誰最先發現消費空檔，并以良好的形象占據消費之心，誰就能領先占據市場而獲得超額利潤并不斷擴大企業經營效益。
5注重企業精神與企業價值觀的人格化
價值觀是企業文化的核心。企業要努力培育“生死與共”的價值觀，使企業全體員工增強主人翁意識，能與企業同呼吸、同成長、同發展、共生死，做到企業精神與企業價值觀的人格化，實現“人企合一”。在這方面上，海爾電器的文化建設可謂為中國企業文化建設的典范，海爾集團極具遠見，公司對職工的工作給予不斷激勵——這種激勵作用不是體現在消極被動地滿足企業員工的心理需要，而是通過企業文化的塑造，使每個企業員工從內心深處自覺地產生獻身精神、積極向上的思想觀念及行為準則，并使他們對工作經常保持新鮮度，責任感在無形中得到了加強。新晨
6企業文化將從商業氛圍升華出來更重視“人"
商業化管理的本質特征是以物為中心，以全面追求利潤最大化為目標，忽視人的因素，在管理上著迷于鐵的紀律、絕對服從和至高無上的權威。這里，勞資之問變成了純粹的雇用與被雇用關系。著名經濟學者溫鐵軍在《我們到底要什么》中指出：2l世紀企業的競爭是人才與科技的競爭是中國超越發達國家的主戰場。企業文化絕對不是片面地發掘企業職工的體力，更重要的是發掘職工的智力資源，更注重于人的活的因素。與以往的管理理論相比，現在企業文化理論更注重的是“人本”，更多地強調企業賴以生存的精神環境，倡導以人為中心的人本管理哲學，反對“見物不見人”的理性管理思想，主張將培育進步的企業文化和發揮人的主體作用作為企業管理的主導環節。所以，企業不能再受商業化的束縛，在企業文化建設中，要把更多的精力投向人，大力加強“人”的建設——關心人、愛護人、培養人提高人，要從產品導向向服務導向過渡，要從個人享受向共同快樂過渡。
一、企業文化的含義
企業作為一種以人與人的組合為基礎的經營活動主體，其經營行為必然最終都要人格化，也就是說，企業是人格化的企業，企業的所有活動最終都要靠人來執行。正是因為如此，企業的制度創新，企業的經營戰略創新，最終都必然會體現在人的價值理念中，也就是以企業文化的形式表現出來。這里所講的企業文化，就其形式來講，它是屬于人的思想范疇，是指人的價值理念；而就其內容來講，則是企業制度與企業經營戰略等與企業相關的活動在人的理念上的反映。因此，企業文化也是企業高效發展的一個極其重要的問題。企業文化是企業成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了企業成員的行為方式。它代表了組織成員所持有的共同觀念。企業文化在企業發展中起到導向、維系和約束的作用，它有很強的維持現有模式的傾向。
二、國內外所處環境
早在20世紀八十年代，企業文化就在國有企業界火了一陣子，雖然國有企業界對企業文化關注較多，但很多企業領導與員工對企業文化的概念仍然十分模糊。許多國有企業文化建設停留在低水平的封閉型企業文化階段，其“企業文化”常被單純地認為是企業的政治思想工作，或者將企業職工的文體活動代替“企業文化”。也有的國有企業把“企業文化”僅僅表現在一些大同小異的口號和標語上面，或規章制度及企業標志上面，沒有真正體現出企業員工所追求的價值觀、經營理念和企業精神等深厚內涵，沒有真正發掘出企業員工中蘊藏的推動企業持續健康發展的強大力量。黨的十七屆六中全會提出了“文化強國”的戰略夢想，在這種背景下，作為社會文化重要組成部分的企業文化，其意義和作用空前凸顯。企業黨政干部必須全面貫徹十七屆六中全會精神，以高度的文化自覺、文化自信，促進企業文化建設大發展。而促進企業文化建設大發展，必須實現觀念的大突破；促進企業文化建設大發展，必須在融合與落地上做大文章；促進企業文化大發展，必須構建企業文化發展大格局。
20世紀八十年代初，威廉·大內的《Z理論》、特雷斯·迪爾和艾蘭·肯尼迪的《企業文化》和阿索斯和沃特曼的《尋求優勢》三部專著的出版，掀起了企業文化研究的熱潮。1981年美國加利福尼亞大學美籍日裔教授威廉·大內出版了他的專著《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》，該書分析了企業管理與文化的關系，提出了“Z型文化”、“Z型組織”等概念，認為企業的控制機制是完全被文化所包容的。九十年代，隨著企業文化的普及，企業組織越來越意識到規范的組織文化對企業組織發展的重要意義，并在此基礎上，以企業文化為基礎來塑造企業形象。2000年7月3～7日，愛德加·沙因教授在美國的Cape Cod 2000論壇舉辦為期一周的講座，其主題為“過程咨詢、對話和組織文化”。從國外企業文化現象的發現到企業文化研究20年的迅猛發展來看，他們走的是一條理論研究與應用研究相結合，定性研究與定量研究相結合的道路。八十年代中期，在對企業文化的概念和結構進行探討之后，便馬上轉入對企業文化產生作用的內在機制以及企業文化與企業領導、組織氣氛、人力資源、企業環境、企業策略等企業管理過程的關系的研究，進而對企業文化與企業經營業績的關系進行量化的追蹤研究。定量化研究是在企業文化理論研究的基礎上，提出用于企業文化測量、診斷和評估的模型，進而開發出一系列量表，對企業文化進行可操作化的、定量化的深入研究。
三、企業文化創新的重要性
（一）企業文化是企業的靈魂。任何企業都會倡導自己所信奉的價值理念，而且要求自己所倡導的價值理念成為員工的價值理念，從而使自己所信奉的價值理念成為指導企業及其員工的靈魂。因此，企業文化實際上是指導企業及其員工的一種價值理念，這種價值理念體現在每個員工的意識上，當然最終就成為指導員工行為的一種思想，因而企業文化最終作為企業的靈魂而存在。從現實狀況來看，任何一個企業所倡導的企業文化，恰恰就是這個企業在制度安排以及經營戰略選擇上對人的價值理念的一種要求，也就是要求人們在價值理念上能夠認同企業制度安排及企業戰略選擇，并以符合企業制度安排及戰略選擇的價值理念指導自己的行為，因而企業文化實際上是作為企業的靈魂而存在。
（二）企業文化是保證企業制度與企業經營戰略實現的重要思想保障。企業實際上是人的組合體，而人又是有思想的，任何人的行為都會受到自身思想的指導和約束，因此企業文化作為每個企業員工的一種價值理念存在，當然就會對企業員工的行為發生應有的作用。企業文化是企業員工的行為準則，從而會對企業發生重要的作用，這種作用既包括激發企業活力的作用，也包括約束企業行為的作用。正是因為企業文化作為員工的價值理念存在，而員工又會受到自身理念的作用，所以企業文化能夠使員工自覺主動地執行企業制度，貫徹企業經營戰略，因而企業文化是實現企業制度與企業經營戰略的思想保證。
（三）企業文化是企業制度創新與經營戰略創新的理念基礎。企業文化是企業制度和企業經營戰略的要求在員工價值理念上的反映，反過來，企業文化也會對企業制度的安排以及企業經營戰略的選擇有一種反作用，因為人的價值理念支配人的選擇及行為。正是因為如此，所以企業文化的創新，必然會帶來員工價值理念的創新，而這種價值理念的創新，會推動企業制度和經營戰略的創新。由此可見，企業文化在企業制度和經營戰略的創新上，是具有非常重要的意義的。
（四）企業文化是企業活力的內在源泉。企業活力最終來自于人的積極性，只有人的積極性被調動起來了，才能使企業最終充滿活力，而人的積極性的調動，則往往又是要受到人的價值理念的支配，只有人在價值理念上愿意去干某件事的時候，那么人才有內在的積極性，如果人對某件事在理念上不認同，即使強迫他去干，也不一定會干好。因為他雖然會被動地被迫執行命令去干這件事，但他并沒有內在的積極性，因而不一定會干好。所以，要讓企業中的每一個人能夠積極地去從事某項活動，就要首先讓他在理念上認同這件事。所以，企業文化作為員工所信奉的價值理念，必然就會直接涉及企業的活力，作為企業活力的內在源泉而存在。
（五）企業文化是企業行為規范的內在約束。在企業運營過程中，所有員工的行為都應該規范，而規范的準則，就是要求員工能夠很好地遵守和貫徹企業制度的安排及企業經營戰略的內在要求。但是如前所述，人是有思想的，人的行為受思想的支配，思想是人的內在約束，因而對于人在企業運行過程中的規范，應該要有一種內在的約束才行，這種內在約束就是指，當一個人在思想上覺得自己應該如何去干的時候，他才能形成內在約束。也就是說，當人在價值理念上對企業制度安排和企業經營戰略的選擇認可的時候，那么企業制度安排和企業戰略選擇就作為一種價值理念而存在，從而人才能內在地約束自己的行為，也就是自己約束自己，使得約束有自我性，稱之為自我約束。只有在這種內在約束起作用的條件下，企業才能最終保證企業制度和企業經營戰略的有效實行。總之，企業文化為企業制度和企業經營戰略在人的價值理念上的反映，必然會從內在性上約束企業員工的行為，從而成為規范企業行為的內在約束力。
四、企業文化創新策略
（一）推進文化體制改革，促進文化產業發展
1、政府職能的轉變。推動政企分開、政資分開、政事分開、管辦分離，促進文化行政管理部門由辦文化為主向管文化為主轉變。改進文化管理模式，創新文化管理手段。鼓勵文化企業進行經營方式的轉變，公有經濟向私有、股份制方向發展，完善企業管理制度，投資集資引資，發展多種渠道，鼓勵有競爭力的文化企業走出去、引進來，參加各種活動，擴大影響力。
2、加快文化事業單位體制改革。進一步改革文化體制，對文化企業的運行方式、機制進行創新。不斷修改完善文化產業的相關政策，加快文化市場發展步伐，堅持文化企業發展為主、政府引導為輔的模式。通過政企改制建立規范的公司制文化企業，確立市場主體地位；加快產權制度改革，實現投資主體多元化；建立健全文化市場的監督管理，努力打造一批具有較強創新能力和市場競爭能力的文化企業。
（二）拓寬渠道，開拓市場。文化產業投入不足，投資渠道單一，是阻礙我國文化產業發展的障礙。如公益文化事業它不僅是政府行為也是整個社會的事業，卻存在“等、靠、要”，國家不撥款，我就不建設現象。應廣開渠道，多方籌集經費，努力做到社會事業社會辦。在經營方面，過去多數企業都有“守株待兔”、“酒好不怕巷子深”的觀念，這種觀念已經過時。現在要充分利用各種渠道，提高文化企業的影響力，積極參加各種活動，向消費者或其他企業推銷自己，運用各種媒體手段，在保持原有內涵和底蘊的同時增添新鮮感，做好市場調研，及時調整產品方向，以滿足不同人的喜好與需求。
（三）創造個性鮮明的產品，打造文化品牌。在進行產品的前期設計時，必須根據消費者的喜好進行選擇定位、設計，要將自身的文化特色、最能吸引人的地方展現出來。中華民族具有悠久的歷史、燦爛的文化，要充分利用這些資源，在充分理解它們真諦的基礎上，做好產品的定位，創造出新的具有吸引力的文化產品。文化企業想要擁有市場，在激烈的競爭中能有所收獲，就需要打造自己的品牌產品，讓大家去熟悉它、認可它。發展既具有我國特色又具有競爭力的文化產品，站在文化企業的頂峰，與知名的文化企業多交流，學習國外的先進經驗，積極主動地將新想法、新觀念引進來。通過品牌開拓市場、占領市場，進而發展壯大文化產業，增強文化產品的國際競爭力。打破行業、部門等所屬界限，整合文化資源，培育有競爭力的品牌企業和企業集團。同時，創新是文化資源開發的生命力所在，也是推動文化產業快速發展的重要途徑。以創意化、特色化制勝，才能擴大文化產品的市場占有率。
（一）企業文化對企業興衰、企業發展所起的作用將越來越顯著、越來越大
哈佛商學院的著名教授約翰·科特推出了一本很有名的《企業文化與經營業績》的著作，提出了一個重要論斷，就是：企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用，在下一個十年內企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。企業興衰、企業發展當然是由多種因素形成的。但企業文化肯定對企業興衰是一個十分重要的因素。
我們常說企業文化是一種力，那么這個"力"有多大？這個"力"表現在哪些方面？從國內外一些企業文化搞得好的企業來看，企業文化力，首先是凝聚力，第二是激勵力，第三是約束力，第四是導向力，第五是紐帶力，第六是輻射力。這六種"力"，也可以叫六種功能。企業文化的這六種力量、六大功能，在未來企業的發展中將越來越明顯、越來越強烈地表現出來。
( 二) 企業文化教育的發展同企業的經營活動和管理創新將更加緊密地結合起來。企業文化將更為突出表現為它是一種市場經濟中的微觀文化、企業經營管理文化
過去人們常常把企業文化等同于企業文體活動，這是需要糾正的一個種片面的觀點。它只是企業文化的一個內容，企業文化的核心內容不在這里。企業文化是一個企業在長期經營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍、企業價值觀、企業精神、經營境界和廣大員工所認同的道德規范和行為方式。明確企業文化的這些主要內涵，這是十多年來大家所取得的一個共識。今后，企業文化將主要向著這個方面進行深化和拓展。我贊成科龍集團黨委副書記李棣強提出的"科龍"的文化管理是"將企業經營理念和價值觀體現在企業管理制度中，體現在經營實踐中，體現在員工的行為方式中，由此構成一個良好的組織氣氛，影響員工的工作積極性和凝聚力，以文化的力量推動企業的進一步發展。"這樣就抓住了企業文化建設的實質和根本內涵。
(三) 企業結盟取勝，實施雙贏戰略將必然要追求"文化溝通"和"雙贏思維"的發展
協作競爭、結盟取勝、雙贏模式，這是美國著名的麥肯齊咨詢公司提出的21世紀企業新戰略，他們專門推出了《協作型競爭》一書。
據國外資料估計，過去三年中，世界上大致有3.2萬家公司進行聯盟。這其中，有3/4是跨國聯盟。
特別引人注目的是今年美國在線與時代華納及5月份倫敦證券交易所與法蘭克福交易所結盟，還有世界上大汽車公司同因特網雙雙結盟，出現了"福特--雅虎"、"通用--在線"。
在國內，最近，"東方通信"與諾基亞以優勢資源進行協作。中國家電行業的兩巨頭"科龍"與"小天鵝"在電子商務方面達成合作協議。"科龍"領導告別講到了新經濟中融合與共享、競爭與合作的問題。合作結盟的目的有的是為了優勢互補，資源共享；有的是為了彌補缺陷，分擔風險；有的是為了降低交易成本；有的是為了聯手角逐市場。結盟合作，實現雙贏的形式，也是多種多樣的。作為制造企業，既可以與供應商、與經銷商結盟取勝，也可以與競爭對手協作結盟，實現雙贏。這種雙贏模式，不僅可以用在產品制造方面，也可以用市場營銷方面。"科龍"與"小天鵝"在電子商務上的合作也是個范例。但不管何種形式協作、結盟，雙贏模式都必須有文化溝通，有雙贏文化和雙贏智慧、雙贏思維方式。這種發展趨勢可能比人們今天預料的還要快，它將越來越受到重視。
(四) 企業精神的概括和提煉更加富有個性特色和獨具的文化底蘊
以往，許多企業的企業精神常常用求實、創新、開拓、進取或加上拼搏這些詞語加以概括。應當說這些詞語都是好字眼，都很重要，但大家都用這些詞語表達，就失去了企業精神的鮮明個性和特色，變成了所謂工業企業中標準件的組合。這也就使某個企業的企業精神變成了所有企業共有的"企業界精神"。北京同仁堂的"濟世養生"、"炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力"，一聽就知道是同仁堂所獨有的。杭州胡慶余堂"戒欺"，大家都知道這是胡慶余堂的企業精神。還有，寧波雅戈爾集團的"裝點人生，服務社會"，既有行業特點，又有獨具的文化底蘊。大連燃料總公司的"燃燒自己，溫暖他人"，也提煉得好，好就好在有行業特點，又體現了員工的奉獻精神。企業精神的概括和提煉，在表達上，將會越來越體現共性與個性的統一，突出個性，不求其全，但求其特，求其有獨具的文化魅力。
(五) 在企業文化建設中，將更加注重企業精神、企業價值觀的人格化和"人企合一"的境界
價值觀是企業文化的核心，而"英雄人物"則是企業價值觀、企業精神的人格化。在"英雄人物"中有"共生英雄"的提法，值得重視。何為"共生英雄"？"他的心在企業，企業在他心中"。這就是企業"共生英雄"的概括。這樣的人，與企業同呼吸、同成長、同發展、共命運。從優秀的企業文化建設來看，還不就是培養越來越多的"共生英雄"，實現"人企合一"的境界嗎？創造、構建這樣的文化氛圍，對于發揮員工的主動性、積極性、創造性極為重要。這個問題也會越來越引起重視。
(六) "學習型組織"的企業文化將更加受到關注
未來最成功的企業將是個"學習團體"，學習越來越成為企業生命的源泉。"比你的競爭者學得快的能力也許是惟一能保持的企業競爭優勢"，這正在成為共識。所以要克服"學習智障"，企業每個人要學習，而且要變個人學習為企業團隊學習，使企業成為學習型組織。
學習不僅要掌握知識，而且要善于開發智力、開發智慧。因為智力、智慧以知識為基礎。有知識并不等于有智力。有了知識還需開發智力。那么，什么是智力呢？
據《智力全書》介紹，美國《教育心理學》雜志曾邀請了17位知名的心理學家，請他們每人為智力作出一個定義，以期集思廣益，一錘定音。然而事與愿違，他們各抒已見，結果在對智力的看法上有很大分歧。至今，國內外心理學界對智力的本質仍是眾說紛紜。概括起來有以下幾類意見。
第一，認為智力是學習的潛能。
第二，認為智力是對新環境的適應能力。
第三，認為智力是抽象思維能力。
第四，認為智力是一種集合或綜合的能力。
第五，認為智力是一般能力。
第六，認為智力是智力測驗所要測量的特質。
在我看來，智力是學習與掌握知識、運用知識進行創造的能力，是善于適應環境變化并能動地影響和改造環境的能力，是抽象思維能力和分析、綜合能力。
(七) 企業文化的獨特性將越來越表現為企業差別化戰略和企業的核心競爭力
企業文化、企業形象都是企業的差別化戰略。企業文化作為企業的核心競爭力的組成部分具有不可模仿性。
一個人離開一個企業，可以帶走他所掌握的技術、規章制度、辦法措施，但企業文化不可能輕易照搬過去。有一個比喻是說，用照相機可以給機器設備拍照，但企業文化就像空氣一樣永遠拍照不下來。在未來，企業文化的這個特質將會表現得更為明顯。
(八) 作為企業文化的第一設計者--企業家的素質、決策力將越來越重要
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中國營銷傳播網， 2002-02-26， 作者: 牛正乾、李慶， 訪問人數: 9237
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(八) 作為企業文化的第一設計者--企業家的素質、決策力將越來越重要
從某種意義上講，企業家應是企業文化的第一設計者，第一身體力行者，第一宣傳者。
企業家是個素質概念，廠長經理是職務、崗位，而企業家必須有一定素質才成。據《企業家的雄才大略》一書介紹，美國企業管理協會曾花了五年時間，對4000名經理進行了分析，并從中找出了1812名最成功的經理做研究，歸納出了企業家的19種素質或能力，其中就包括關于捕捉發展機遇，準確進行決策的能力。機遇具有易逝性和不可儲存性，抓不住它，則機不可再來；同時機遇具有可捕捉性，因為它是事物發展規律的反映。
抓住機遇還要準確進行決策。國外有個決策力概念，這是從經驗教訓中提出來的。有兩個數字值得重視：
第一個數字：1955年財富雜志評出的500強，今天只剩下了1/3了，也就是有300多家破產倒閉或被別的企業所兼并。這說明企業即使進入了500強，也有破產的可能，這就是"成功也會成為失敗之母"。
第二個數字"蘭德公司估計，世界上破產倒閉的大企業，85%是因企業家決策失誤所造成的。
在未來的競爭中，企業文化的第一設計者企業家的素質和決策力將越來越重要。
(九) 企業文化建設與企業形象設計將更好地結合在一起
常常有人提這樣的問題：企業文化與企業形象誰大誰小，是什么關系？其實二者具有兼容性和交叉性，要看從什么意義上講。
未來的趨勢是二者更緊密地結合，二者都必須追求個性，不斷創新。特別是CI設計的中國化、中國特色、民族風格問題還遠遠沒有解決。解決CI設計中國化問題要反對繁瑣化，反對脫離實際，反對羅列堆積，反對照搬照套，反對故弄玄虛。解決CI設計中輪問題要堅持五個原則，這就是：堅持好識好記好用的原則，支持國情化的原則 ，堅持民族化的原則，堅持個性化的原則，堅持多樣化的原則。
在市場經濟逐步確立、天保工程的實施后，灣溝林業局局卻由于計劃經濟體制下的過量采伐，木材產量急劇下降，逐漸失去了產品的競爭優勢，企業的生存發展陷入了困境，面對積困積貧的局面、嚴峻的形勢和瞬息萬變的市場商機，我們轉變思維，抓住機遇，實現了早轉快上，于上世紀90年代起，全力發展了水泥產業，通過強化管理，提前實現了“三年脫困、五年振興”的奮斗目標。
進入二十一世紀，全局上下深化改革、嚴細管理，把有限的資金用在刀刃上，職工收入在第一個十年里，翻了兩番，實現了灣林人想脫困、謀發展、盼振興的良好愿望。———“十二五”開局之年，局黨政與時俱進，緊緊圍繞集團“三六九八”發展戰略，科學謀劃、嚴密實施了我局“二三五五”發展戰略，實現了“十二五”的良好開局。可以說，從建局以來的每一個重要階段，無不凝聚著解放思想、與時俱進，不斷深化改革、強化管理的集體智慧和力量。
在現場教學參觀了中國特色社會主義典型———天下第一村華西村及海瀾集團后，我個人也切身體會到了企業文化在企業發展中的巨大作用。企業文化在企業發展過程中，無不體現了信念的力量、道德的力量、心理的力量。這三種力量在“以人為本”基礎上，相互融通、促進，形成了企業文化優勢，這是企業戰勝困難，取得戰略決策勝利的無形力量。———以人為本，凝心聚力。中國古代的儒家，倡導以人為本，以德為先，以和為貴，中庸之道，以實現修己安人之目的，這也不可不理解為古代經營中以人為本的企業文化之理念。在現代學者眼中，非常突出地體現了企業“以人為本”的企業哲學和價值導向，這是企業和員工獲取共同發展、培育核心競爭力的重要實踐活動。
在灣溝林業局局所經歷的改善積弱積貧局面和艱苦創業的艱辛及每一次決策發展過程中，無不凝聚著灣林人頑強拼搏、無私奉獻的力量，也正是這種力量的凝聚，練就了一支團結向上、勵精圖治、艱苦創業、率先垂范的領導班子；練就了灣林人同舟共濟、同呼吸、共命運的企業主人翁意識；練就了一支吃苦耐勞、甘于奉獻、勇于開拓的干部員工隊伍，這是灣林實現未來不斷、可持續、更好更快發展的寶貴財富。———以人為本，堅定信念。企業文化溶于企業管理之中，具有目標的一致性。對于企業管理和企業文化認識的深化，既是一個歷史發展過程，又是以經濟力量的競爭、抗衡、較量的變化為背景。
早在上世紀50年代，我國的一些大型國有企業就有了自己獨具特色的經營理念，如“鞍鋼憲法”，大慶“鐵人精神”等，而灣溝林業局局在50多年的發展歷程中，也提煉出了“青松”精神、“拼搏、創新、務實、奉獻”的企業精神，在企業的發展過程中無不發揮著企業文化的價值功能和整合功能。目前，在集團“為國效力、為民造福”的核心價值觀感召下，在灣溝林業局局“二三五五”發展戰略號召下，全局上下將秉承吉林森工集團柏廣新董事長“得道義利自來、得人心企自興”之箴言，發揚踏實工作、求真務實、愛崗敬業的工作作風，結合經濟工作，進一步提升全員主人翁意識和責任感，將企業文化內化為全局上下每名干部員工做好本職工作、總結經驗、愛崗敬業、獻計獻策的具體行動上來，真正把企業當作自己的家，最終實現了經濟穩定、可持續增長。
談了感想，還要有所作為：———要有恒心。什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真的做好它，就是不容易。我們所從事的崗位年復一年、日復一日，或多或少是有些重復的，關鍵是要在重復中能不能探查到一貫性和需要改進的地方，端正工作的態度，借鑒好的工作方法，為我所用，為局所用，積少成多，以實現學有所獲，做有所得。———要聰明、勤奮、忠誠。
1．1供電企業文化的性質
作為大型國有企業，供電企業文化的基本性質是建設為人民服務的企業，體現了國有企業的社會效益。當前電力企業的發展不再是單一的生產模式，而是把生產和服務結合在一起，既要實現企業的盈利目標，又要大力發展公益事業，夯實電力行業的基礎產業地位。傳統的電力市場是供電企業的銷售市場，供電企業處于主動地位。在社會主義市場經濟的深入發展下，電力市場的競爭形勢愈加激烈，供電企業開始轉變為提供電力服務的發展模式，新的企業文化建設與市場的變化密切相關［1］。除了文化性質的改變，供電企業文化建設還強調企業形象的奉獻性。在企業內部，企業文化宣傳的主要內容是為企業的發展與國家經濟建設做貢獻，突出供電企業經濟建設的重要地位，形成有利于供電企業發展的價值觀念。在企業外部，供電企業要樹立誠信、公益的社會形象，體現企業的發展理念和公益價值。
1．2供電企業文化的理念
根據供電企業文化的性質，供電企業文化是多種理念的結合。第一，供電企業文化以安全理念為中心。電力生產的過程較為復雜，一旦出現電力生產安全事故，將帶來嚴重的經濟損失，甚至威脅到人身安全。供電企業文化建設強調安全生產，是重視安全管理工作的表現。第二，供電企業文化包含質量理念。供電質量與電力安全生產息息相關，保證供電質量不僅要做到安全生產，還要不斷改進電力生產技術，為社會提供高質量的電能。第三，供電企業文化的服務理念。供電企業是社會公共服務行業，企業文化建設必須以服務理念來穩定和開拓市場，以企業整體的服務理念來提高企業的競爭力。第四，民主理念。供電企業的發展需要特別重視基層的反饋意見，為企業的發展提供更多參考。供電企業文化建設倡導民主理念，能夠實現企業內部的良好溝通。第五，團隊理念。供電企業的規模都很大，各部門間的協作能力是企業運作的關鍵，企業文化弘揚團隊理念能夠增強企業的凝聚力，提高企業的運作效率［2］。
2．供電企業文化建設存在的問題
2．1精神文化方面
企業精神文化是企業文化建設的重點，體現了企業的發展觀念，供電企業的精神文化建設還存在不足之處。首先，供電企業精神文化與企業的實際情況不符，企業精神文化的內容比較空泛。供電企業的精神文化與其它企業有許多共性，例如團結、奮斗、創新、務實之類的口號，企業文化缺少特色［3］。其次，供電企業精神文化建設往往流于形式，并未真正開展。最后，供電企業精神文化缺少道德建設，企業過于強調生產，精神文化的主要作用成了調動生產的積極性，從而忽視了員工道德素質的重要性。
2．2制度文化方面
供電企業的規模龐大，其內部的組織結構也非常復雜，統一的企業管理制度限制了企業內部的發展。不合理的制度文化降低了企業員工的積極性，企業的運作流程變得繁瑣，企業內部對人際關系的重視超過了制度的約束，企業分配制度也并未進行合理地調整，供電企業文化的建設需要在制度上進行改革，實施嚴格的企業制度管理［4］。
2．3行為文化方面
供電企業行為文化方面的問題主要有三點。其一，供電企業缺少現代化的行為規范，企業員工的行為沒有正確的導向。其二，員工素質與企業發展水平不符，大部分基層工作人員的知識水平都不高，供電企業也不重視對員工的培訓。其三，供電企業文化建設沒有培養員工的企業意識，員工未能感受自身利益與企業發展的關系，也就不會自覺控制自身行為。
2．4物質文化方面
物質文化是供電企業文化建設中最為實際的部分，包括企業的生產環境、員工的食宿問題、企業獎勵機制以及企業的文化活動等等。物質文化建設能夠讓企業員工直接獲益，當前供電在物質文化方面的投入不夠，員工對企業文化缺乏興趣，企業文化建設的工作便難以有效開展。
3．供電企業文化建設的策略
3．1建設以人為本的精神文化
企業文化的根本目標是樹立企業的價值觀，改變企業全體工作人員的價值取向，以企業的發展目標來調動員工的積極性，讓員工形成堅定的信念［5］。因此，企業精神文化的建設要以人為本，重視員工個人的主觀能動性，在整套精神文化體系的基礎上，推行文化建設的具體措施。另外，以人為本還要求關注不同員工的個人情況，根據員工的特點采用不同的文化建設方式，使供電企業精神文化建設達到最佳效果。
3．2制定富有特色的價值標準
價值標準決定了企業文化的基本形態，我國供電企業的企業文化的特點鮮明，價值標準的制定要綜合考慮行業屬性、員工特點、市場變化等諸多因素，形成富有供電企業特色的價值標準。合理的企業價值標準是優秀企業精神風貌的基礎，能夠給員工留下深刻的印象，提高員工的工作效率。獨具特色的價值標準也是當代電力行業發展的需求，對企業的可持續發展大有裨益。
3．3強化員工企業意識
員工的企業意識是供電企業凝聚力的關鍵，強化員工的企業意識可以從企業領導文化的建設展開。企業領導的個人精神文化和道德素質對員工有重要的影響，領導以身作則的行為是感染員工的有效方式，能夠讓員工產生榮譽感和歸屬感，把自己融入到企業當中。
3．4精心設計文化活動
供電企業的工作比較勞累，特別是基層員工，既要保證生產安全，又要提高工作效率。企業文化活動是調節員工工作狀態的主要形式，企業文化活動要把握好活動的目標，不能一味強調精神文化，而要寓教于樂，通過豐富的文藝或體育活動來體現企業文化的內涵。因此，供電企業要精心設計文化活動，以熱烈的活動氣氛來傳播企業的文化價值。
4．結語
首先要明確企業文化的全面深刻含義。企業文化是企業發展過程中為了維護企業正常運轉的內在精神要求，她是企業精神內核，是推動企業運轉的源動力。具體來說，企業文化是以一定的社會經濟為基礎的，由企業員工通過共同的組織來聚合集體意志，形成集體思維，而要求大家共同遵守的價值觀、職業道德、行為規范等的總稱。其次企業文化意義重大。企業文化對企業發展具有指導意義，企業文化是一個企業要求全體人員共同遵守的核心思想內容，因此企業文化對企業發展的指導性是非常明確的。企業愿景明確了企業未來的發展方向，這就是一個指揮棒，指揮棒的作用就是引導企業向著既定的目標前進，并取得階段性的成果。企業核心價值觀是企業團隊堅持奮斗的精神凝聚力，有了這種核心的價值觀，那么企業團隊就有了發展的動力。企業精神就是企業發展過程中精煉出來的全員向心力和影響力，運用這種精神就能夠達到企業發展的目的。因此企業文化對企業發展影響深遠。
二、深入分析當中建企業文化對企業發展的影響
中建路橋前身為河北路橋集團有限公司，河北路橋成立于1950年,自2000年與交通廳脫離隸屬關系成為國有獨資企業,實現了從計劃經濟事業單位到市場經濟經營主體的轉變,集團內外環境發生了重大變化。河北路橋將“員工至上、業主至上；追求績效、做強品牌；忠誠敬業、創新求變”作為企業核心理念，這與中建“品質保障，價值創造”的核心價值觀一脈相承，更具體地詮釋了“拓展幸福空間”的中建使命。此外，中建企業標識、企旗以及CI標準化建設等都是提高企業凝聚力，推動企業發展的源動力。
一是健全的規章制度是企業發展的必備基礎。
中建路橋集團重組河北路橋集團后，將中國建筑總公司文化理念植入，并指定了一系列規章制度，重新規范了企業行為。執行好制度是一個公司健康長遠發展的基礎，健全規范的全面制度是必不可少的。中建路橋在發展壯大的同時建立了一套科學、合理、適合本企業特色的規章制度，時刻規范、約束員工的行為，久而久之，也就形成了本集團的企業文化品牌，無論是從人員招聘、質量保證、收費管理，還是內部管理、績效考核等都形成了一整套完備的工作制度，有著一套完備的管理體系，也為企業長久發展奠定了良好基礎。
二是優秀高效的團隊是企業壯大的關鍵環節。
優秀的團隊、高素質的管理人員和員工是成就企業的關鍵環節。重組后的中建路橋加強了人員招聘、選拔、培訓等工作，取得了顯著成效。一是引進優秀人才。集團實施了以校園招聘、內部提拔、外部選聘等三種方式為主要手段的人才培養規劃，通過這種方式為企業發展吸引了大量優秀人才，滿足了企業戰略轉型需要。二是加強業務培訓。結合內部培訓和聘請專家培訓，全力提升員工素質，提升企業整體文化水平。三是健全人才選拔機制。采取公正、公開、透明的選拔晉升機制，讓真正有能力的人去參加儲備選拔，讓有能力的年輕人能夠快速晉升，建立能上能下的人才任用機制，持續優化管理人員隊伍結構。
三是濃厚的企業文化是企業高速運轉的重要因素。
中建路橋建立起了適合企業特點的企業文化，大力倡導人才發展培養理念，樹立全新面貌，不僅為人才發展提供了廣闊發展空間，同時還注重物質、精神獎勵與支持，充分體現了“以人為本”的企業文化特色。集團還根據員工的層級成長，分別制定了相應福利待遇，制定職業生涯規劃，開展拜師收徒活動，加大培訓力度，讓員工充分感受到公司人文關懷，提供人才成長、展示才能的平臺。
三、新形勢下要發揮好企業文化的助力作用
企業是從事生產經營活動的經濟組織，企業文化也要受到企業經營管理的影響，所以企業文化離不開企業的各種經營活動，更離不開企業內部管理制度。在十以后，新形勢下，企業要豐富企業文化內涵，將企業文化打造成企業的文化鎧甲或品牌，在新的經濟發展形勢下為企業能夠迎接新的更大挑戰，并產生吸引力，更好地促進中建路橋全面、健康、持續發展。
一是要把握好企業文化與企業發展的關系。
企業發展要依賴企業文化，通過企業文化給企業發展提供精神動力和智力支持，同時在企業進行新的實踐和嘗試中，企業文化要發揮學習性和包容性的特點，不斷豐富和擴大企業文化內涵，促使企業在發展過程中兼收并蓄，實現經濟效益的提高，員工收入水平的提高，為社會創造更大財富。企業發展必須要有企業文化做指導，讓企業的發展思維更加清晰，經營方向更明確，使管理者提出更好的戰略部署，提升企業的管理效益，健全完善各項規章制度。
二是積極培育企業精神文化。
大力培育企業團結精神，通過集團領導率先垂范，凝聚起團結協作的精神、感染激勵員工，調動起員工的主動性與積極性，創造性的開展工作，讓大家積極圍繞集團中心，協同合作，團結配合，不斷提升服務意識。同時，還要積極主動創建學習型機關，營造爭先創優的文化氛圍。通過典型人物、事跡的宣傳，營造良好的文化氛圍，形成“比、學、趕、幫、超”的良好氛圍。
三是大力開展企業人文氛圍培育活動。
關鍵詞:企業;競爭;企業文化;生產力
一、引言
21世紀,企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭,企業文化不僅反映在企業的價值觀、士氣和溝通的方式中,也反映在全體員工的行為習慣中,這說明企業文化與企業的生存與發展息息相關,成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵因素,成為建立現代企業管理體制必不可少的重要因素。
二、企業文化的定義
企業文化就是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的,具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識,形成心理契約,企業文化是組織成員思想、行為的依據。
三、企業文化的內涵和表現形式
企業文化不僅具有文化現象的內容,還具有作為管理手段的內涵。具體表現在:
首先,企業文化是以企業管理主體意識為主導和實現一定企業目的的文化形態,并不是企業內部所有人員的思想、觀念等文化形態的大雜燴。從一定意義上說,企業文化就是企業管理的文化。
其次,企業文化是一種組織文化,有自己的共同目標、群體意識及與之相適應的組織機構和制度,與無組織的個體文化、超組織的民族文化、社會文化是不同的。
再次,企業文化是一種"經濟文化"。企業文化是企業和企業職工在經營生產和管理活動中逐漸形成的,離開企業的經濟活動,就不可能有企業文化的形成。
四、企業文化在企業中的重要作用
現代企業競爭模式從過去的惡性競爭逐步轉向既競爭又合作的新型“競合”關系,要求企業必須不斷融合多元文化、合作文化和共享文化,使企業能夠突破看似有限的市場空間和社會結構,實現優勢互補的資源重組,做到“雙贏”乃至“多贏”,企業文化對增強企業競爭力的作用具體體現為:
1.企業文化能凝聚員工隊伍
企業文化可以把員工緊緊地粘合、團結在一起,企業員工凝聚力的基礎是企業的根本目標。企業的根本目標選擇正確,就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來,在此基礎上形成強大的凝聚力。以濟鋼的企業文化為例,濟鋼人提出了和順文化,提出了發展企業富裕職工的先進理念,在這種文化的感染下,濟鋼員工在有限的條件下,齊心協力將濟鋼一步一步發展成為千萬噸的大鋼廠,同時職工也在濟鋼的強勢發展中獲得了更多的好處。
2.企業文化是企業發展的風向標
企業文化具有導向性,導向包括價值導向與行為導向。企業價值觀與企業精神,能夠為企業在市場競爭中基本競爭戰略和政策的制定提供依據。在各鋼廠競爭白熱化的今天,濟鋼提出“以客為本,以信立市”的營銷理念,濟鋼不僅實現了自己千萬噸大鋼廠的目標,也讓自己的產品在市場上標新立異。
3.企業文化能調動員工的積極性,具有激勵作用
企業文化所形成的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用,將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來,把人們的潛在智慧誘發出來,使員工的能力得到充分發揮,使員工從潛意識里感受到企業的利益就是職工的利益,企業的利益高于一切,實現企業和職工事業的相互發展。
4.企業文化有助于職工形成共同理念,實現自我約束
企業要規范約束職工的行為趨向合理化,僅靠規章制度和行政手段是不行的。人的價值觀、道德觀同是規范約束職工行為且能長久地起作用。由于企業文化是員工共同認可的一套價值體系,并且在建設過程中員工都曾參與,使企業文化具有一種非行政、非經濟的控制功能,引導企業和職工進行自我控制。當這種約束由少數人的自覺性變為多數人的自覺性之后,就會成為一種穩定的無形的精神力量,自然而然地促成企業中的良好風氣。
5.企業文化有助于塑造企業的形象
優秀的企業文化向社會大眾展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌,是企業巨大的無形資產。成功的企業文化不僅會影響本企業的發展,也會使一個行業朝著一種良好的發展態勢。一個企業從建立到成長,成為一個行業乃至市場經濟中的品牌和象征良好企業文化必不可少。
6.企業文化能促使企業可持續成長和發展
企業文化是生生不息的,它會成為支撐企業可持續成長的支柱,世界上著名的長壽公司都有一個共同特征,就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀,有其獨特的企業文化。近年來,眾多企業所提倡的第二次創業,其目標實際上就是可持續成長。企業文化就好像企業的靈魂,因此一個企業要長遠發展,就必須建設優秀的企業文化。
7.良好的企業文化是企業網羅人才留住人才的制勝法寶
在當今社會,人才是能夠推動企業實現升值的人力資本,如果單純以金錢報酬為標準,只會造成員工沒有歸屬感,頻繁跳槽,企業不敢投資對員工進行培訓,長此以往,形成惡性循環,對人才成長和企業發展都會造成消極影響,而一個良好的企業文化可以使職工有一個更好的發揮舞臺來實現自己的價值,使他們產生強烈的歸屬感,而企業文化正是職工產生這種歸屬感的所在。
