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第1篇

公司治理是激發企業創造力的基本制度保障，富于競爭力的公司治理機制，可以理順內部生產要素的積極性、協調性和決策的科學性。誰率先真正意識到這一點，并在實踐中不斷推動公司治理上臺階，誰就能在應對多重挑戰中更加積極主動，有助于擁有可持續的新型核心競爭力。

第九屆中國上市公司“金圓桌論壇”無疑提供了一個融智啟慧的交流平臺和契機，多位行業領先的上市公司領導者此間接受了《董事會》記者的采訪，他們談挑戰、謀變革、話機遇、分享自己在公司治理變革實踐中的思考和智慧。

劉積仁：別在正確的方向上倒下

“對任何企業的經營者而言，不確定性都是一個永恒的話。如果說對某一件事有把握，只有一種可能，就是趨勢。”東軟集團董事長兼首席執行官劉積仁博士，在接受《董事會》記者獨家采訪時表示。

對于中國軟件產業在全球競爭中的比較優勢及未來發展方向，劉積仁很有信心地認為，中國本土的市場大，對軟件的需求很大；而中國制造業的轉型升級，正醞釀著無限可能。他解釋說：“重視制造業就是重視中國經濟，重視制造業的升級就是重視中國經濟的升級。從這個角度看，中國制造業下一步的發展，一定是和信息化、數字化有著極大的關系。中國規模巨大的制造業，應該能夠拉動其世界第一的軟件服務市場，所以中國軟件行業還有相當大的潛力。”

劉積仁并不否認，盡管過去十年產生了一批規模較大的企業，但目前中國自主軟件產業平均規模仍然偏小。并且，軟件企業平均壽命比較短，“活得不夠長，還沒等來得及重組呢，它就消失了”。但他指出，生存的壓力往往從另一個側面揭示著發展的機遇。過去十年間，并購重組現象越來越多，這是軟件企業做強的一條重要路徑；隨著中國軟件產業越來越走向規模化，越來越成熟，產業并購重組一定會越來越多。“在國內，東軟已經并購了一些企業；在國外，東軟也開始了并購。國外的并購還很劃算，相對很便宜。”

壓力也是推動前進的動力。在他看來，如今成本高企的環境固然是一種壓力，但這會推動企業自身的轉變；成本越高，企業就越想推動高附加值產業的發展。“從這個意義上看，中國制造業要想在轉型升級的大趨勢中，繼續維持其競爭力，抵消成本升高的不利因素，本質上一定是取決于其新的驅動力。從和諧社會的構建來看，低成本是因為我們不能創造更多的利潤和價值；如果我們可以的話，高成本條件下，這種壓力不是壞事。”

壓力往往能夠倒逼出經營的智慧。他對《董事會》記者強調，領導者要順勢而為，“你應該走向哪個方向？這是一個選擇。第二，要根據自己的資源和能力，看自己能做到什么程度，因為很多企業都犧牲在正確的方向上。”現在企業對戰略方向還看不明白的，已經非常少見了，所謂戰略方向的選擇不是難事，明白道理也不難，最難的是自己在正確的方向上能不能活到那一天？憑什么活到那一天？擁有什么樣的資源、有沒有能力實現這樣的目標？這是最需要企業管理者智慧和能力的地方。因此，需要認清自我，組織資源，構造資源。

作為創新驅動的典型企業，他對創新有著怎樣的理解？劉積仁說：“今天，創新的模式發生了很大變化：產品的生命周期越來越短，變化越來越快，研發的費用越來越高。而企業擁有的技術其實很多，只是過去沒有開放、共享的文化。隨著新時代的開始，免費的軟件等不斷涌現，這樣一種開放、共享的新文化，將使得創新的成本降低，更加富有效率，創新速度也更快。開放式創新將帶來創新的新局面。”

高國富：結構適合的董事會至關重要

“企業還是要努力按照行業發展的規律辦事，這樣才可持續。能快速發展固然是好事，但要可持續關鍵還在于遵循行業內在的發展規律。”中國太平洋保險（集團）股份有限公司董事長高國富對《董事會》記者說。

對中國太保這幾年的發展，他用了“追求價值”一詞概括。“保險公司是進行風險管理的。2007年上市以后，公司董事會就提出推動和實現可持續價值增長的經營理念，并一直堅持。”

盡管已經是全球500強企業和中國保險業的領頭羊之一，但高國富對中國太保的認識異常清醒，居安思危。“現在很難說我們在這個行業中已經具有核心競爭力，我們仍然在追求的過程中。”

他對《董事會》記者解釋說：“總體上我們這個行業還沒有擺脫粗放式發展的狀態，在經濟困難的環境下，顯示出很多隱憂。保險是個服務行業，最終還是看客戶的選擇。可能今天在某幾個方面你走在了行業的前面，但不等于能夠永遠保持。行業沒有什么秘密可言，也沒有什么專利，虛心學習，借鑒成功經驗，才能不斷改善自己的短板。”

他說：“我們關注世界上先進的保險集團的動態變化，看看這些新動態會不會成為趨勢，想想如何運用到我們的方向定位、流程再造及管理方面上來。當前我們高度關注移動互聯網新技術的應用，努力打造智慧保險。所以，我們的核心競爭力的鍛造是一個持續和長期的過程。”

成功運作太保這樣一個龐大的保險集團，對董事會的考驗和要求不言而喻。

“董事會的專業化能力是非常重要的。有的是股東董事，但他對這個行業未必十分了解；有的是獨立董事，他可能是某一方面的技術專家。我們這幾年對董事會的專業化建設是花了力氣的。太保的董事都是各個方面的專家，比如戰略、管理、風險、法律、財務等，董事們都能圍繞公司的發展和治理提出一些至關重要的思路和舉措，我個人也受益頗多。”

高國富進一步說，“我們努力讓董事們更深切地了解行業發展的規律。除了安排董事培訓之外，我們還安排董事的工作研討會，還有董監事視察工作的制度，讓他們更多更詳實地了解公司的運營狀況，以便在董事會層面更好地發揮重要的決策作用。”

身為大型保險企業的領導者，董事長的領導力顯然舉足輕重。然而對于中國太保董事長角色的理解，高國富的回應淡然且讓人印象深刻。“我覺得關鍵是建立機制，一個發展到一定階段的企業，個人的作用再大，也是渺小的。能夠有一個結構好的董事會，有一個健全的公司治理機制才是至關重要的。”

劉慶峰：制度+人文溝通=故障最小化

“在戰略方向上，董事會很清楚。未來一定是以語音為主，觸摸和鍵盤為輔的時代，未來的終端一定是最輕便的穿戴式終端，比如手表、眼鏡等。語音未來會更深入地融入人們的終端變革和日常生活中。所以，我們要做全球最出色的多語種語音技術提供商。”科大訊飛董事長兼總裁劉慶峰對《董事會》記者表示，對董事會來講，要實現這樣的戰略目標，組成董事會的成員就要對國家的宏觀政策，對整個行業有感覺，以便給公司作出專業的決策。面對外部挑戰，董事會要有對行業的把握能力。如果不能作出專業的決策、董事會就應該有這樣的胸懷：管理團隊提出來的方法能夠盡全力來支持，信任團隊。

在劉慶峰看來，公司董事會的內部挑戰，主要是董事會成員之間溝通的時間成本。“作為一家公眾公司，董事會要在決策前作出充分溝通，尤其是對獨立董事的尊重，決策過程中的提前溝通和交流。這是一個非常大的挑戰，盡管這要耗費CEO相當多的時間，但在創業的關鍵時候不能忘記這件事情。對CEO來說，一個好的董秘、溝通團隊和良好的信任基礎，非常重要。”

他坦言，董事會的內部挑戰還有一個，就是股東派來的董事，由于人員變動相對頻繁，要想辦法對董事的職業化素質和政策要求有所把控。“股東董事的職業素質不會有問題，但是對證監會的很多要求，你必須把握到位，因為董事會掌握了公司最核心的機密。如果口風不嚴，導致股價波動和證監會的關注，就會給公司造成不必要的影響。所以，除了內部關于生產和經營的溝通，對董事會成員善意、恰當和不斷的提醒也很重要。科大訊飛連續4年被上交所考核優秀，全上交所只有5家，所以在這方面我們還是有心得體會的。”

劉慶峰對《董事會》記者強調，為了確保公司未來發展過程中的“故障”最小化，在董事會治理上，一是要遵從董事會本身的議事規則，二是在規則建立前提下進行有效溝通。“不光是做事的能力，還要信任你的人品。經營層和董事會之間肝膽相照的溝通，這非常重要。在中國做事，一定是制度加人文溝通，兩個結合起來，我覺得這樣才能把事情做好。”

何福龍：反思是為董事會更積極作為

“上市公司未來面對的整體形勢，我們判斷，好不到哪去，也壞不到哪去。”廈門國貿集團董事長、黨委書記何福龍對《董事會》記者分析，“國際上，窮人向富人出口，再借錢給富人，富人不還，折騰來折騰去，這個游戲看來難以為繼了；發達國家也看到了他們前所未有的問題。但在中國，人們對新一屆政府充滿期待、充滿希望。所以我們判斷，未來是好不到哪去，也壞不到哪去。”

但他坦言，公司董事會面臨的挑戰，應該說是前所未有。

第一個挑戰是戰略規劃能力。“原來我們比較習慣隨波逐浪。這十多年來取得的業績，更多是跟著時代的列車前進。國貿有個特點，大家好的時候，我們發揮20、30年的功底，也好；大家不好的時候，我們雖然不是最不好的，但也很艱難。所以如何科學進行戰略規劃在考驗著我們，今后我們在研判上還要加大力度，多聽多思考。”

第二個挑戰是人才。何福龍表示，廈門國貿的“兩門干部”（校門到公司門）偏多， 而且多是廈門大學畢業。“好的戰略還得要匹配好的人才。未來公司的人才可能需要更加多元，引進更多會念經的和尚。同時，哪里有會念經的和尚，我們就將廟開到那里，我們投資的美國輪胎公司就是這種情況。我們需要閱歷更加豐富、會念經的和尚，門對門的大學生當然也需要，但要組合。”

第三個方面是文化的挑戰。他告訴《董事會》記者，這方面突出表現在行穩、安逸、缺乏狼性。受到文化的禁錮，優勝劣汰、高管持股等還屬于。

“這一兩年，戰略制定是最大挑戰，就是這條船往哪里開？戰略要管3年，特別是今年作為制定戰略之年，就我本人而言是很重要的，也許這3年正好是我要下船的，戰略的制定將影響后繼者能否把國貿帶到新的高度。”他說，“長遠來講，文化一直在折磨我們。我們要成為國際視野的公司，就要克服文化上不匹配，比如山寨文化、官僚文化。總之，眼前的挑戰是戰略，長遠的是文化，最后是人才。”

開誠布公的何福龍，顯然是位勇于反思的上市公司領導者。對于未來，他告訴《董事會》記者，反思的力量是我們這個民族缺乏的，我思故我在，反思更能夠給企業帶來內生的力量。要成功應對挑戰，董事會就要成為積極的董事會，有作為的董事會。公司現在對以往的四輪戰略進行總結，短期內會通過聽證會、發揮獨董作用進行總結。“這個基礎工作做好了，下半年才可能制定出好的第五輪戰略。”

黃錚：順勢而為，不為變革而變革

“不能為了變革而變革，公司在不同的發展時期面臨的問題不盡相同，要做到順勢而為。”贛粵高速董事長黃錚告訴《董事會》記者，企業作為經濟社會的一分子，生存成長發展都要受環境的影響。任何一個公司的董事會都要面臨國際國內政治經濟形勢的變化，這是常態。“公司以以一種開放、積極的心態時刻準備著，只要我們做好充分準備，感知并識別環境的變化，化不利因素為有利因素。才能使公司沿著穩健、可持續的發展軌跡前行。這是董事會永恒的命題，也是董事會所有成員的使命。”

他表示：“客觀地說，我們是高速公路運營專家，但不一定是其他行業的專家，這就要求全司各類管理人員和全體員工始終要有一種勤學、善學的精神，實現觀念上的提升和綜合能力的改變。尤其是管理團隊，要想作為、有作為、善作為。”

2012年9月，贛粵高速董事會完成換屆，基于戰略考量，董事會成員由13人增加到15人，其中獨董由5名增加到6名。“擴容主要是為了加強董事會的力量。”黃錚表示，“若干年后贛粵高速業務中交通板塊的烙印會少一點。獨立董事成員增加，進一步發揮獨立董事的專業能力和更好地維護中小投資者的權益，使董事會的決策能力大幅度提高，對公司的長遠發展有很大好處。這也是公司治理的具體體現。所謂轉型，我認為只是一種表現形式，贛粵人理應作出自己應盡的努力，要有自己的擔當，要提供更好的服務。能夠使贛粵高速不僅在交通這一領域有所貢獻，而且在支撐江西區域經濟建設方面能夠有更大的能力，有更多的擔當。”

組織能力不僅體現在決策層面，還需要強大的執行力。在他看來，任何一個企業，誰都不敢說給自己的執行力打滿分，企業在運營過程中肯定有自己的短板，這就要盯著自身短板持續提升。同時，當管理業務或管理架構發生變化時，還需要梳理流程，持續完善。黃錚對《董事會》記者指出，“對整個戰略意圖的貫徹執行、風險的有效控制等都有顯著影響，兩者是辨證的，也是相輔相成的。而執行力運行平臺本身就是一個系統工程，影響因素很多，包括流程的科學性、有效性等。流程涉及各職能部門和各業務單元，是循序漸進、持續提高的過程。贛粵高速在成立前就有流程，在執行過程中，有的效率低下，就要求持續地加以優化和改進。這樣一個過程中，我們的認識和感悟也在不斷提升，在公司治理和管理及外部環境等諸多方面，哪些是可作為的，而哪些是不可為的，就要認真甄別對待，順勢而為。”

王鋒：快速響應，綠色發展

“輪胎是一個競爭程度異常激烈的行業。我們要做的，就是怎樣構建企業在競爭中的核心競爭力。”風神股份董事長王鋒在接受《董事會》記者采訪時表示，戰略一般確定以后，不可能半年一次調整或一年一次調整，但在戰略制定的角度和未來的發展方向上可能會有一些創新。“把握好市場需求的方向，建立以市場為導向的快速響應機制和組織體系，采取正確的應對方式，提高市場快速響應的能力，要快于競爭對手。這是我們的理念。”

王鋒打了一個形象的比喻，“這就像是一個，出手要快，而且瞄得要準。用矩陣的概念來說，橫坐標是企業的硬實力提升，包括市場的掌控能力、品牌的建設能力、客戶服務能力、技術創新的能力等。從價值鏈條來說，企業首先要保證制造的產品品質的可靠性和精益，同時還要有完善的成本管控系統優勢，就是必須始終要有比對手更高的制造效率、更優的成本，這就是投入產出比放大的所謂的硬實力；同時我們也注重企業文化和人力資源的配置等流程和制度等軟實力的打造。再說縱坐標，風神股份無論是從戰略層面還是戰術層面，都圍繞著建立一個怎樣的市場導向，形成一個市場快速響應的機制去做工作。這幾年我們提出‘客戶滿意、員工滿意、股東滿意’這三個滿意為引領，同步提升了企業的軟實力和硬實力。”

說到成本管控，王鋒如數家珍。作為制造業企業，風神這幾年在成本控制上有一定的基礎，在不斷的探索中，形成了風神特色的精益化管理模式：APW（A是風神的英文名字Aeolus的首個字母，PW就是生產方式）。具體地說，主要就是6+3模式。“6”指的是6門功課：質量、成本、效益（必修課），還有安全、環保、員工素養；后三項更多突顯了社會責任。“3”指的是三大工具：一是清潔生產，一是精益生產，三是與成本有關聯的，即全過程的物耗管控模式。他說：“從原料的投入，到產品的產出，每一個工序、工段都有一些損耗，我們追求的是制造的精益化，并力爭把它做到極致，使物耗降到最低。投入產出時，我們要做物料的平衡，投入多少原料，產出來的合格品是多少。在同行里，我們的全過程物耗管控做成了特色，形成了優勢，對照現在兩型企業（資源節約型、環境友好型）的要求，我們做到了資源的最大化利用。”

管理的精髓不在于“知”，而在于“行”。王鋒很認同德魯克這個觀點。談及轉型升級，他告訴《董事會》記者，風神股份雖然地處中原，但產品的國際化在行業中很有影響，風神品牌是卡客車輪胎中在歐洲市場認可度最高的中國品牌。歐盟市場比較成熟，從汽車到與輪胎相關的環保標準在不斷升級，中國這些標準和國際接軌方面相對滯后。但在2011年5月，風神輪胎實現全球第一家無差別、無歧視地使用同一個投放標準的企業――子午線輪胎符合歐洲的綠色法規，做到了無毒無害。同時，在中國沒有出臺相應環保法規的情況下，風神一方面承擔著高額的成本，一方面向成熟市場和落后市場無差別、無歧視地投放綠色輪胎產品，主動做到了全部綠色制造。

“我們有一句話：不是所有輪胎都是無毒無害的，風神輪胎在中國、在全球踐行著綠色制造。我們有一個‘綠色風神，全球共享’的理念，有別于包括世界級企業在內的其他企業。這也是風神輪胎理解的真正的社會責任。”王鋒指出，要做到綠色發展，一是要看企業愿不愿意去做，二是看企業有沒有能力去做。風神有能力也愿意踐行綠色制造的理念。“我們的定位和未來的愿景，要做同行業的中國第一、國際知名。風神股份是一個有理想有追求的企業。”

崔德文：應該讓外部董事影響力更大些

關于如何發揮獨立董事作用，讓獨立董事影響更大些，這是比較復雜的問題。

“作 為獨立董事，我可能特別一點，可以說有資歷、懂專業、能投入。資歷上，我原來是國家黃金的領導，又是教授級高工；山東黃金公司有引進外部管理者的愿望和素質。我擔任獨立董事后，每年都深入到山東黃金所屬礦山坑口，生產車間，了解企業，了解公司的具體情況；我只在山東黃金一個上市公司擔任獨立董事，能集中精力研究山東黃金的具體問題，就是大家講的有發言權。幾年來，我提出的意見，山東黃金公司董事會能認認真真地聽，仔仔細細地議，所以我在山東黃金做獨立董事，能有一定的影響作用。這次獲得獨董獎項，得感謝組委會給予我的榮譽。”隨和的崔德文對《董事會》記者說著說著笑了。

在上市公司的獨立董事群體中，崔德文確實比較特別。他曾任國家黃金局副局長、國務院黃金領導小組成員、武警黃金指揮部副主任，少將軍銜。這些經歷非一般人所擁有。但多年的獨董經歷，仍讓他對獨立董事群體存在“不獨”的現象深有感觸。“獨立董事是大股東請來的，他首先要聽大股東的意見，怎么可能獨立呢？獨立董事能做到在公司重大問題上監督公司遵守國家法令、 政策；維護全公司的整體利益，不損害股東利益，這就是盡到職責的獨立董事了。他還認為，獨立董事報酬機制也是獨立董事不獨立的重要原因。“企業的獨立董事都是企業聘請的，可社會要求他對社會負責，顯然權責不一致。目前，大多數企業給予獨立董事的薪酬一年幾萬元，這樣低的報酬，他能負多少責任呢？”

對獨立董事履職的條件，崔德文有自己的看法：“獨立董事首先要具備社會責任感，要具備相當的專業水平，工作專心專注，任職量力而行。”

上市公司獨董制度已經本土化運行了12年，崔德文覺得，“獨立董事群體總體上還是不錯的，是有責任心的，有素質、有能力的群體，盡到了職責，起到了作用。”當然，獨董制度還需要完善，起碼得做好四個方面的工作。

他告訴《董事會》記者，首先，獨立董事的形成（選聘）機制，應該更規范或者更統一。目前條件下，讓小股東聘請獨立董事是不可能的事情，證監會對大股東聘請獨立董事應該有更多的要求，不能過于放任。其次，證監會應該和獨立董事建立適當的聯系，比如約束性的文件或者要求，或者定期召開一些座談會，聽聽獨立董事意見。再者，健全獨董激勵機制。人總是需要物質的或者精神上的鼓勵，在這些層面上要多給獨立董事物質的或者精神的激勵。“小孩兒需要表揚，老頭們也需要表揚嘛。你們表揚了我，我也很高興啊！”此外，訓誡必不可少。獨立董事現在不可能堅決反對董事會的決定，而且很多決策也不是非黑即白的。以前習慣于采取這種辦法，比如這個公司出了事，對獨立董事處理一下，罰款什么的，需要有相應的總結機制。

“國資委董事會試點中的外部董事制度，可以作為獨立董事制度完善的一個參考，我認為外部董事管理辦法要比獨立董事制度要完整。”他強調說：“誠然國企治理仍存在著不少問題，但是隨著外部董事制度的施行，外部董事占了多數。“實際上就是由外部董事說了算的。”

包德元：國企股權激勵路子是對的

“通過建立股權激勵機制，把公司高管人員、關鍵崗位員工的薪酬收入和公司業績表現相結合，讓被激勵人員的行為和公司的戰略目標保持一致，就能促進公司長遠戰略目標的實現、股東價值的最大化。”深圳燃氣董事長包德元告訴《董事會》記者。

作為深圳市國資委持股51%的上市公司，深圳燃氣在股權激勵方面走在了國有控股公用上市公司前列，突破了長效激勵機制的瓶頸。作為公用事業企業，公司業務已高度市場化，在18個異地城市（區域）開展業務。

深圳燃氣的股權激勵，主要向68名公司經營層和主要業務骨干授予1849.05萬股股票期權，占總股本的0.93%。股票期權有效期5年，等待期2年，行權期3年，按總量40%（2014年）、30%（2015年）、30%（2016年）的比例行權。行權條件包括：2013年扣非凈利潤較2011年增加50%、2014年增加75%、2015年增加100%；扣非后，2013、2014及2015年加權平均凈資產收益率不低于12%；2013、2014及2015年主營業務利潤不低于90%；等待期內，各年度扣非凈利潤均不得低于授予日前最近三個會計年度的平均水平且不得為負。授予的股票期權，應當有不低于授予總量的20%留到任期考核合格后行權。

“這次股權激勵很不容易。第一，國企不容易；第二，我們這個公用事業行業搞這個不容易。所以說我們的指標定的高，凈利潤四年翻一翻。”包德元感慨道：“設立較為嚴格的行權條件，就是要求大家抓住公司面臨天然氣行業快速增長的歷史機遇，在最大程度上發揮股票期權計劃的激勵作用，為實現公司的可持續發展和更好回報股東建立制度保證。”值得一提的是，包德元自己放棄了行權的機會。

“用股權激勵這個金手銬來推動國企建立長效激勵機制，是國企改革很重要的一方面，路子是對的。股權激勵在H股是很普遍的。很多中小投資者跟我們講，我憑什么要信任你，你自己沒有股權，我們怎么能把資產放心地交給你運營？”包德元說。股權激勵已初見成效：2012年深圳燃氣營業收入89.68億元，同比增長10.54%；凈利潤5.28億元，同比增長30.37%；凈資產收益率為13.29%。

“限于首次授予不能超過總股本1%的規定，我們這次激勵對象限于公司中層以上的骨干，許多業務骨干不在激勵范圍，希望在下期股權激勵計劃中能進一步擴大激勵范圍。”包德元說，“當然，這是第一次做股權激勵，為下一次開了一個好頭，對整個公用事業企業的改革也是有一定借鑒意義的。”

王東升：辦好企業是企業家的社會責任

促進社會和諧、文明和進步是辦企業根本目的，也是企業家的社會責任。”京東方科技集團股份有限公司董事長王東升對《董事會》表示：企業社會責任可以從三個層面來理解。一是對客戶、合作伙伴、員工、投資者的責任。企業最基本的責任就是為客戶和消費者提供優質的產品和服務，并在此過程中實現企業自身的價值創造，以較好的投資收益回饋投資者，以充滿活力的文化環境和事業平臺為員工職業發展和個人價值的實現提供機會，實現客戶、合作伙伴、員工、投資者和企業的共贏。二是對環境和人類社會可持續發展的責任。做任何事業首先要考慮環境和資源的承受能力，要自覺為建設環境友好型和資源節約型社會做貢獻。三是建設和諧文明社會的責任。

王東升稱，京東方二十年的發展也是履行社會責任的歷程。作為老國企市場化改造基礎上成立起來的企業，創立初期，面對產品、技術、體制落后、多年虧損和資不抵債等情況，主要要解決的是如何生存下去，既要實現市場化轉型，發展新事業；又要確保一萬多名職工和離退休人員有飯吃，能看病。因此，京東方在市場化改造中始終強調：處理好改革發展與穩定關系，確保職工再就業，確保離退休人員生活有保障。企業發展起來后，為退休人員建立數億元統籌外社保基金。

上市后，盡管盈利不錯，業務較為分散，主營不突出，競爭力不強，這時候要解決的是創新進取，不斷發展的問題。為此京東方提出“創辦一家充滿活力和價值創造力，受人尊敬的偉大企業，為中國現代化和人類文明進步做貢獻”的愿景。要實現這一愿景，必須專心專注專業，先在某一個領域堅持自主創新，做強做大，成為全球領先，在此基礎上逐步有限多元。當時京東方選擇了TFT-LCD業務作為主營業務，這一領域是世界前沿的產業領域，具有技術、資本、知識都密集的特點，技術變化快，產業周期性強。“在我國是空白，基礎薄弱，人才缺乏，我們明知這是一條艱難的路，但中國要有，而且必須要有全球競爭力！就是這樣的信念讓我們堅持下來了，十年磨一劍，成為全球顯示領域舉足輕重的優秀企業。這也是一種企業社會責任。”王東升感慨道，“即使長期備受質疑的煎熬，我們也從未懷疑過自己的路。因為我們是在做對的事！是對國家、社會、員工和投資者負責任的事！走正確的路，做正確的事，把事做正確。我們會堅定不移，不斷前行！

作為完善社會責任的重要舉措，京東方今年將設立CRS管理委員會，作為集團企業社會責任方面的一個獨立機構，董事長任委員長，總裁任執行委員長，所有相關負責副總裁為委員。