時間：2023-03-01 16:31:49
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇實體店營銷策劃方案范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
第一次形成性考核任務
案例分析
學習完教材1-5章之后完成本次任務。
案例分析題：請認真閱讀以下案例材料，完成后面的問題。
案例背景：
美國體育迷常常在電視轉播中看到這樣的畫面：兩個或多個身材魁梧的橄欖球運動員用大瓶的嘉得樂(Gatorade)飲料痛擊毫無戒備的教練或者主力隊員，飲料四濺、泡沫亂飛，人人喜笑顏開。這種痛擊大多出現在一場重要賽事獲得勝利后的一刻。…………
問題：
1．
貴格及其競爭對手運用哪些主要的變量來劃分運動飲品市場？
（25分）
2．
在運動飲品市場產品生命周期的早期階段，嘉得樂運用的是哪種市場覆蓋戰略？而現在嘉得樂和它的競爭對手采用的又是什么市場覆蓋戰略？
（25分）
3．嘉得樂和它的競爭對手是如何對自己的產品進行定位的？
（25分）
4．嘉得樂和它的競爭對手分別具有哪些競爭優勢？
（25分）
答：作為排名第三的西式快餐，德克士盡管相對弱小，但是由于充分考慮到國人的口味和投資者的實情，并以此制定自身的發展策略，終于在2005年跨過了500家店的門檻，并呈現出良好的發展勢頭。
2005年12月16日，隨著山東臨沂第二家店桃源店的開業，中國西式快餐排名第三的德克士的開店數量達到512家，與此同時，另有49家店處于籌備當中。
2005年，中國西式快餐第一巨頭肯德基新開店鋪達300家，總店數超過1500家；緊隨其后的麥當勞新開店鋪約70家，總店數約700家；排名第三的德克士新開店鋪160家，總店數超過500家。就開店速度看，肯德基、德克士與麥當勞呈現約4∶2∶1的比例，快餐老三德克士與位于第二位的麥當勞的差距在逐漸縮小。
開店
展開彈性近身戰
就勢力分布看，目前德克士領先(店數及市場份額均第一)的省市有河南、四川、重慶、貴州、寧夏、新疆以及東南沿海的
福建。
此前，德克士一直致力于中西部地區，而肯德基和
麥當勞則緊緊盯住沿海發達城市。當肯德基和麥當勞在繁華都市的熱鬧地段打得不可開交的時候，德克士卻在許多二、三級城市甚至更小的地方先入為主、趁機發展。所以，西式快餐的三大品牌在發展區域方面分為中西部和東部沿海兩大區塊。
現在，由于三大品牌爭奪市場的步伐加快，兩大巨頭(尤其是肯德基)，開始將目光投向二、三級城市乃至人口規模只有十萬左右的小城；而德克士，在企業發展到一定規模并積累了大量經驗之后，也開始向東部沿海地區進軍。這樣一來，在一個街口可以看到K(肯德基)、M(麥當勞)、D(德克士)三大招牌的現象就越來越多。
“當我們在其他地區發展得不錯了，有了穩定的贏利，這時企業可以為了拓展市場而忍受局部地區的虧損。在北京、上海和廣州，我們雖然進入的并不晚，但是一直沒有刻意去發展。”德克士產品開發部協理鄧仁榮說。
2005年，德克士在京、滬、穗的拓展力度加大，預計2006年北京的開店數量將達到7家，而目前已在上海開了9家店、在北京開了3家店。
在連鎖業界，最為流行的一句話就是：第一是選址，第二是選址，第三還是選址。其實，三個“選址”并非是簡單的重復和強調，而是分別指地域、商圈和店址。現在，三大品牌在地域和商圈兩方面已然發生重疊，在具體店址的選擇上開打近身戰就在所難免。
長春市的重慶路是該市最熱鬧、最繁華的地段，德克士與肯德基毗鄰，斜對面是麥當勞，麥當勞的對面還有一家肯德基，也就是說，在直徑100米范圍內，就聚集了兩家肯德基、一家德克士和一家麥當勞。
“大家都看中最繁華的位置，即使旁邊已經有肯德基、麥當勞，我們也會毫不猶豫地切進去，只要租金合理”，對于這種扎堆兒現象，鄧仁榮如此解釋。
從最近兩年的經驗看，在同一商圈內，德克士的新店不僅沒有被擠垮，反而離肯德基、麥當勞越近越好。“2005年，我們在四川的綿陽和瀘州以及廣東的陽江先后開設直營店，都很成功。在綿陽，德克士和肯德基、麥當勞在一條馬路上，相距不到100米；在瀘州，與麥當勞緊鄰，麥當勞開在一樓，德克士開在二樓；在陽江，彼此距離也很近。以上這些店的業績都很好。”鄧仁榮說。
在上海青浦區的中心地帶，德克士開了一個加盟店，它旁邊有一家麥當勞，彼此的營業額不分伯仲；江蘇揚州，德克士加盟店開在世紀聯華超市的左邊，在該超市的入口右側已經有麥當勞，與麥當勞一巷之隔有一家肯德基，德克士雖然開店最晚，但生意毫不遜色于對手。
肯德基在東北有三家新開店，都是貼著德克士，本想擠垮德克士，結果雙方打成了平手。
通過這些成功的案例，給德克士進軍長期被肯德基、麥當勞占據的東部沿海城市積累了經驗，也增強了信心。2005年，江蘇、浙江、山東、廣東都成為德克士的重點開發區域，在這些地區，德克士和肯德基、麥當勞會發生更多的正面競爭。
為了在肯德基、麥當勞密集的東部沿海城市落地生根，德克士再次表現出充分的彈性，講求落地生根。據悉，基于租金與效益的平衡，2006年德克士將考慮在大城市開小店，不追求大店面，而追求好績效。德克士作為頂新集團旗下的餐飲連鎖平臺，還包括一個有樂和食拉面品牌，對于位置好、面積大的位置，可以一分為二，把德克士和有樂和食同時“裝進去”。
德克士的彈性表現不僅僅在繁華商業地段開店，還表現在率先把店開進準成熟社區。肯德基、麥當勞必須選擇在完全成熟的商圈開店。而德克士由于損益平衡點較低，可以在社區不太成熟的時候進入，當社區發展起來的時候，贏利就可以顯現了。這樣做的好處有：先期進入者可以取得較低的房租成本；可以培養消費者；占據最佳位置。
社區店雖然營業額不會太高，但是它阻斷了客流，提高了德克士的市場占有率。
特許
專攻二三線城市
德克士是一個美國的快餐品牌，1994年在成都開了國內第一家餐廳。1996年被臺灣頂新集團收購，從而走上快速擴張的道路。在短短幾年中，德克士先后在北京、上海
等13個城市建立了54家直營店。但很不幸，在肯德基和麥當勞的擠壓下，這些店的經營日漸慘淡。于是靈活的臺灣人迅速做了一個決定：退出北京、廣州等大城市，轉攻麥當勞、肯德基暫時覆蓋不到的中小城市。
談到當初德克士遭遇的失敗，德克士食品開發有限公司副總經理鄧仁榮表示，當時(1996年)，市場正處于高峰期，麥當勞和肯德基剛好處于100家店的規模。頂新集團決定采取正面進攻的戰略，快速占領市場。但那時開店的租金很高，德克士又普遍都是面積在500至1000平方米的大店，
裝修甚至比麥當勞的餐廳還要豪華，這導致整體投入過高。
另外，在快速發展門店的過程中，德克士又面臨人才吃緊的問題。作為一個后發品牌，先天存在這些方面的問題，在發展上就顯得很吃力。最終，德克士不得不退出部分城市市場。
隨后，德克士開始調整方向和步伐，吸取了盲目擴張直營店的教訓，德克士開始轉向特許經營。經過5年多的特許經營，德克士450家連鎖店中，特許加盟店達到了380家。可以說，進軍二三線城市讓德克士找到了新的市場空間，而發展特許加盟讓德克士走上快速擴張的道路。
競爭
低成本經營
二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得不俗的利潤，消費者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產品他們更愿意接受價格便宜的。
德克士強調的是較低的門檻，選擇加盟對象也沒有那么嚴格，目的就是盡量降低成本，提高投資回報率。在鄧仁榮看來，肯德基、麥當勞的加盟程序并不適合東方人，“脫產學習12個月對于國內的很多投資人而言并不現實。”
對于德克士承諾的在1至2年就可以收回投資的說法，鄧仁榮認為主要是較低的加盟門檻和低成本經營的結果。德克士的一個特許加盟店的投資額相當于肯德基直營店的1/2，相當于麥當勞直營店的1/4。
體>
另外，德克士的店面普遍規模不是很大，這樣對于設備的產能要求就低一些，再加上部分設備本土化，設備上的投入就少了很多；德克士選擇的加盟商往往在當地具有一定的人脈關系，可以獲得較低的店面租金。更為重要的是，相對于肯德基800萬元的加盟費，德克士的加盟費低很多。
此外，在經營過程中，德克士也是盡量做到降低成本，在供應商原料供應成本、稅收、人員成本方面更具有成本優勢，尤其是原料供應，德克士供應給店方的原料加價非常低；德克士收取的權利金和廣告基金的比例都比較低，分別只有3%至5%和3%，比競爭對手6%和5%的比例低很多。由于在開店前期和經營過程中降低了成本，在二三線城市德克士始終具有一定的價格優勢，這讓德克士贏得了一批消費者。
貼近本地化
德克士來到福州時，麥當勞和肯德基已經各開了7家店，消費者已經相當認知這兩個品牌。作為后發品牌，德克士并沒有避開它們，而是挨著它們又開了四家店。為了把營業額做上去，他們采用頻繁的促銷活動和發優惠券的方式。這種看似簡單的營銷手段卻很奏效，短短幾個月德克士的銷售收入已經與競爭對手不相上下。
德克士進入二三線城市后發現，當地的消費者對促銷活動非常青睞，而廣告對他們的影響相對有限，于是德克士就加大了促銷活動的力度，將節省下來的廣告費用轉作各種促銷、優惠活動。
在鄧仁榮看來，洋快餐的價格相對于當地的消費水平還是偏高，而采用優惠券的方法對于刺激消費非常有用。在促銷體系上，德克士顯示出了更為靈活的策略，與麥當勞自上而下的全國或區域性的促銷體系不同，德克士的每個加盟店在上報總部后，都可以根據自己的
實際情況開展促銷。正是這種靈活而快捷的促銷體系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多的回頭客。
在很多城市隨著商業格局的變化，傳統的商業圈逐漸沒落，而社區商業卻開始崛起。德克士看到這種趨勢，于是加大在重點城市的學校、社區的布點。例如在福州，德克士的很多門店都是開在小區附近，規模相對比較小，但對于居民而言非常方便，而且投資成本低廉，可以形成對競爭對手的合圍態勢。
食品
強調速度與個性
眾所周知，就食品而言，肯德基以炸雞聞名，麥當勞以漢堡見長。而德克士則以脆皮炸雞和米漢堡為代表，形成自己的特色，并且不斷拉大這種差異。
2005年10月，德克士新的米漢堡上市，據鄧仁榮介紹：將來米漢堡將成為德克士的一個主要產品系列；而炸雞類產品也將不斷得到豐富——2005年7月，雞排大亨上市，這種食品遍布臺灣的大街小巷，德克士將其移植到大陸；12月又推出黃金串燒及妙心翅餃。
鄧仁榮說：“我們的計劃是平均每個月都有新產品上市，與肯德基的新產品上市速度接近。產品發展的大方向是口味越來越中國化、多樣化，更主張新鮮和健康。2006年，消費者就會看到全新的產品結構。”
網絡營銷是隨著互聯網的發展而出現的一種新的營銷方式，隨著互聯網的發展，網絡營銷成了一項低成本、高覆蓋率的推廣方式，而受到越來越多的客戶的青睞，被稱為“企業的低成本擴張之道”！和傳統媒體相比網絡媒體具有以下優勢：
1、最適合做精準營銷，可能精準地篩選出目標客戶并根據更細微的個人差別和上網頻率以及搜索習慣對受眾進行精確營銷；
2、搜索引擎等于實時廣告，可以實現網上24小時不間斷推廣，不論何時何地，只要在可以上網的地方，就能通過電腦找到你想要的產品信息。
3、網絡媒體的互動性強，其傳播速度是任何其它媒體都不能比擬的；而且還可以對廣告投放效果進行分析；
4、網絡媒體非常適合跨媒體營銷，最適合做全國的市場，而且網絡推廣的費用極低。
一度網絡營銷策劃工作室成立于2001年，14年的實戰經驗讓我們在宣傳與策劃方面積累了豐富的經驗！整個營運團隊的能力和水平也正開始日趨成熟和完善。設計專家、網絡技術人員、專職、著名策劃人等一大批專業人員的協同配合，讓一度在業內戰績顯赫。多年來，他們成功參與過雙溝集團、美國竹柳、水晶坊等一大批知名品牌的策劃營銷，與當代學校、紅房子麗人醫院、迪信通等多家企業有過深度合作經驗。
他們有豐富的媒體資源，與全球4000家重點網站，1200家平面媒體及新聞、論壇、知道、博客、搜索等網絡媒體建立戰略合作伙伴關系，可以實現信息的有效覆蓋，形成強大的產品市場，推動銷量呈幾何倍數快速膨脹。
近日在上海剛剛結束的由商務部和中華工商聯合會舉辦的2013電商會議上通報：阿里巴巴2012年全年銷售額突破萬億，僅2012年11月11日一天就達到191個億。萬億是什么概念呢？相當于中國十七個省市的全年GDP。
眾所周知李寧實體店關掉一千八百多家，電商的銷售額已經超過實體店的銷售額；蘇寧的老總公開表示：電商已經把傳統的實體店逼到無路可走的死角。未來三至五年全中國有近百分之八十的書店將關門，服裝店、鞋店等傳統行業將有30%要關閉。那么未來五年的經營模式是什么樣的呢？那就是O2O模式：即線下（實體店）體驗，線上（網絡銷售平臺）購買。
這個世界唯一不變的就是變，別人不明白的時候你明白了，別人明白的時候你行動了，別人行動的時候你成功了，別人成功的時候你富有了。正所謂觀念比能力重要，方向比速度重要，策劃比實施重要，智慧比吃苦重要。
新一輪萬億財富浪潮機遇已經來臨，如果你錯過了10年前的淘寶，那么今天一定不要再錯過網絡營銷！所以如果您現在還沒有自已的網絡營銷平臺！如果您正在為高昂的廣告費不堪重負？如果您正在為接不到產品定單焦慮擔憂？如果您正在為不知道如何超越競爭同行而絞盡腦汁？那么您聯系我們，我們會根據您不同的產品為你量身定做最適合您的策劃方案，就是一個電話，必將給您帶來意想不到的財富！
首先我們具有十四年營銷策劃經驗，積累了大量領先于同行的網絡營銷技巧與方法，從而可以幫助您避免重復同行和別人的失敗經歷，減少不必要的投入；其次我們由一批知名策劃人、作家、簽約組成的創作團隊，擅長各類產品新聞、企業軟文的撰寫，能準確挖掘產品賣點、針對不同受眾策劃出不同的產品附加值，幾年來我們曾經成功培育出了大量的知名品牌；在人們對各種各樣的廣告一致排斥的今天，新聞營銷正好可以運用潤物細無聲的方式讓您的產品快速深入人心；最后我們有多名營銷策劃精英群策群力，新觀念、新策略、新營銷，幫助企業成功突圍，讓客戶一再回頭；獨創的微信營銷新模式和自主研發多種營銷軟件每月給你帶來50萬人次的銷售機會、一年至少積累100萬準客戶，一個月幫你建立獨立的網絡銷售平臺和全國的營銷渠道！選擇一度網絡營銷，讓你的產品在互聯網迅速走紅！短時間內讓你成為行業知名品牌。
一度網絡營銷策劃工作室
24小時咨詢熱線：400-060-1018
“趨勢就像一匹馬，如果在馬后面追，你永遠都追不上，你只有騎在馬上面，才能和馬一樣的快，這就叫馬上成功！”顯然，未來絕對是移動互聯網的時代。人人都想乘著這個“東風”火一把。可現實中，很多企業卻把一個單純的互聯網功能，當成企業提升業績的工具；有的企業是急功近利地盲目跟風，而并沒搞懂互聯網的本質；還有的企業沒有把互聯網做成系統，只是做成項目……
今年年初，軍隊營銷咨詢南京分公司首次在全國市場開始用微營銷系統市場策劃，效果顯著。例如，今年4月份，我們為東北樺甸大眾眼鏡現場策劃，當時是贊助樺甸第一中學拔河比賽獎品策略進入校園策劃，在頒獎中我們利用十分鐘時間，用微系統中的快推寶和二維碼成功引爆3126位學生粉絲，第二天正好是星期日，就有148位學生粉絲憑電子會員卡到店配鏡，平均客單價是320元，僅僅一個學校只一個星期天就增長了近50000元的營業額。這樣的例子還有很多。
其實于三年前，我們和騰訊公司首次聯手眼鏡行業微營銷合作，他們主要負責微營銷系統技術模塊設計。我們則負責微營銷系統模塊的營銷策劃方案和市場實踐驗證。通過三年的技術及營銷模塊合作和實戰系統的檢驗，總結出屬于眼鏡行業一套量身定做的微營銷系統。沒有系統，所有的投入都是打水漂的，因為互聯網沒有做成系統就沒有營銷力量。比如我們重點服務的眼鏡行業，我們采用了微系統六大模塊戰略，即微官網、微商城、二維碼、APP、快推寶、微營銷。
一、組織架構及崗位設置
(一)組織架構連鎖單店由店長(店長助理)、銷售顧問、技術服務、營銷策劃、庫存管理和結算統計等人員組成。組織架構的設置是單店運營的基礎，合理、有效的架構設置能夠在很大程度上提高工作效率，有利于分清各崗位權責，使組織運行更加簡潔、高效。
(二)崗位職責連鎖店實行店長負責制，根據單店規模確定是否設置店長助理一職，店長人選由連鎖總部任免。1.店長：全面負責店面的日常運營管理：1)店內員工的管理、工作安排和業務培訓，努力提升員工的團隊意識和工作激情；2)督促各崗位員工嚴格執行連鎖總部的管理制度和流程；3)采取措施開拓業務，努力完成本店業績指標；4)做好與終端消費者的溝通，及時收集、反饋市場信息，同時負責客戶投訴的處理；5)保持與總部的良性溝通，使總部各項制度或政策能夠得到及時、準確的宣貫，同時積極反饋店內員工的合理訴求。2.銷售顧問：負責客戶的待，產品導購和服務項目的推薦，同時做好與技術服務人員關于服務項目的客戶銜接，負責客戶信息資料采集和客戶的定期回訪工作。3.技術服務：負責嚴格按工作流程和標準進行具體項目的施工，并配合銷售顧問做好產品或服務項目的技術講解等輔工作。4.營銷策劃：根據總部政策，結合本店的實際情況提出策劃方案并負責最終組織實施。5.庫存管理：負責店內貨品出、入庫管理，以及貨品補充、調配和按要求對庫存貨品進行定期盤點等。6、結算統計：負責貨款收取和發票的開具；同時負責根據總部要求填報各類統計報表和相關分析。
二、服務流程和標準的規范化
汽車連鎖服務店的核心競爭力就是規范化管理、集約化采購、專業化服務和品牌化經營。因此打造服務流程和服務標準的規范化是建立連鎖品牌的前提和保證，也是專業的連鎖店與個體路邊店最大的區別。
(一)服務流程的規范化1.客戶到店：銷售顧問禮貌接待客戶，仔細傾聽客戶的需求。2.客戶引導：銷售顧問在與客戶進行初步溝通后，可將客戶引導至用品展示區，進一步體驗、演示或進行功能介紹等，引導客戶在其他用品方面的需求。3.派單施工：銷售顧問根據客戶需求填寫服務單，并將服務單轉給技術服務人員，技術服務人員據此完成產品出庫或安裝、施工等。4.竣工驗收：施工完成后，先由技術人員自我檢驗并在服務單上簽字確認，再由銷售顧問陪同客戶進行二次檢驗并驗收。5.結算：客戶驗收后由銷售顧問陪同客戶辦理結算手續，并了解客戶對服務結果的滿意度，最后禮貌送客，服務結束。
(二)服務標準的規范化為保證服務質量和效果，汽車連鎖店的各項服務應該標準化和規范化。首先，各店統一使用各種施工工具和耗材；其次，連鎖總部負責制定各種服務項目的操作手冊，對操作流程和標準進行固化，同時對所有技術服務人員進行崗前培訓；再次，在施工過程中和結束后對施工效果進行監督和檢查，確保各項服務嚴格按照既定標準進行。
三、營銷管理
汽車服務行業客戶的消費模式決定了我們所有的營銷方案或政策均應以客戶為中心，以滿足客戶需求為目標，才能取得事半功倍的效果。1.體驗式營銷：主要是通過銷售道具和銷售話術，讓消費者運用自己的感性和理性思維，去感知產品的性能，通過親身體驗讓消費者明確產品的性能，確定產品是否適合自己，從而激發其夠買欲望。與傳統的營銷方式相比，體驗式營銷能夠讓消費者通過感知發現產品的價值，更加具有信服力。2.會員卡制度：將會員卡與服務項目、累計消費金額等結合起來，根據客戶的消費頻率和累計消費額將客戶劃分不同等級，分別對應不同的優惠條件或特權，以達到留住老客戶、吸引新客戶的目的。3.系列促銷活動：針對客戶的需求，定期、有針對性地推出節假日、季度、年度產品或服務項目的促銷活動或優惠套餐，通過產品或服務方式的不斷創新吸引客戶的關注度，增加客戶消費頻率，提高客戶滿意度。
四、考核和激勵
(一)考核為保證各項制度和標準能夠被嚴格執行，督促各單店完成既定業績指標，連鎖總部需針對各單店的制度和標準執行效果及業績指標的完成情況進行合理考核：1.日常工作考核：日常工作考核每月進行一次，由店長針對店內各崗位員工當月的工作表現進行考核，主要是針對量化指標以外的方面，例如：工作紀律遵守情況、工作完成效果、同事間工作配合情況等，考核結果與員工當月薪酬發放掛鉤。2.制度和標準執行考核：由連鎖總部營運督導對單店的制度和各類施工標準的執行情況進行定期或不定期現場檢查和監督，通過現場檢查、客戶回訪等多種方式確定各崗位員工是否認真執行總部的制度和標準，考核結果與員工季度薪酬發放掛鉤。3.季度業績考核：根據各店季度業績指標的完成情況，按照連鎖總部制定的考核辦法計算各店季度績效金額。同時也通過季度考核及時查找各店運營管理過程中存在的不足并及時加以改進，爭取在下一季度的工作中能夠有所進步，該項考核結果與員工季度薪酬發放掛鉤。4.年度經營考核：每個會計年度結束后，連鎖總部將根據各單店當年業績指標完成情況及全年的綜合表現對其進行年度考核，同時以此為參考結合總部的戰略目標和市場實際情況制定該店下一年度的業績考核指標。年度考核結果與員工年度薪酬發放掛鉤。
但是，隨著春節過后，來自沿海地區的企業經營困難，失業人數漸增，大學生就業日益艱難……，在一系列這樣一些反映中國宏觀經濟環境的消息陸續后，人們愈發相信，對2009年一，二季度才是真正的消費淡季，由于市場普遍下調預期，2009年國內珠寶市場的增速放緩基本已成定局，但從長遠看。中國的珠寶業仍然會繼續繁榮發展，2009年只不過是市場高速發展進程中的一個階段性調整。因此，從另一方面看。這種暫時的“冬眠”也正好是習慣了快速擴張的珠寶企業進行自我完善的一個契機，無論形勢最終如何，企業家都應該很坦然地接受這個現實，練好內功，準備下一輪的飛躍。
“只有淡季的頭腦，沒有淡季的市場；只有垮掉的企業，沒有垮掉的行業”。這句話道出了大多數業者的心聲。
卡蒂尼珠寶 降低成本 品質優先
“從去年底到今年的春節，卡蒂尼的銷售額與去年同期相比有小幅增長，尤其是春節期間，該公司各門店銷售連創佳績，部分黃金首飾甚至出現脫銷的情況，可以看出，人們對未來的預期沒有大幅下調，這商家受到很大鼓舞，雖然這不能說明金融危機對珠寶市場最大的沖擊已經過去了，但卡蒂尼公司負責人表示，將繼續保持謹慎樂觀的態度，對于金融危機對黃金珠寶市場的影響，該負責人表示：“大家普遍認識到這是個洗牌的過程，在這個過程中，公司會嚴控財務，保持現金流，并規范企業管理，降低成本，強化培訓。”
現在市場上鉆飾品銷售依然是打折聲一片，有的甚至打到3折，卡蒂尼經過調研發現，這些低折扣的鉆飾品有一個共同的特點，就是低價的同時也降低了鉆石品質，經過慎重思考。該公司決定不跟隨同業打低折，也不降低鉆石的品質，而是將工作的重點放在產品設計、營銷策劃以及售后服務上。保證高品質的貨品和實惠的價格。
2009年將是機遇與挑戰并存的一年，卡蒂尼品牌要將現有的店面做新的調整，即部分店面重新進行裝修，同時加強產品更新調整的頻率，并加強宣傳、策劃和市場拓展工作。
德勝福珠寶 打造隊伍要雷厲風行
從批零兼營，連鎖加盟到自營品牌，得盛福公司通過多年發展，在2008年金融危機到來時，得出了一個結論：隊伍建設是企業發展的核心，是無法繞過去的一道關口，而且隊伍建設工作一定要雷厲風行，2009年。公司在打造人才隊伍上達成了諸多共識。
打造隊伍，首先，領導風格要從批評型轉變為表揚型，管理方式由管制型轉變為放權型，更重要的是要獎罰分明，這是得盛福公司在過去幾年的發展中達成的最大共識，為了最大限度地調動人的積極性，得盛福公司在2009年繼續發揮以表揚為主，以批評為輔的管理作風，建設溫暖和諧的大家庭，2009年，他們將在每個店鋪投放1到2萬元的風險資金，這些資金主要用于調動店長工作積極性，如果出現顧客投訴，丟失，折損等情況，用這些資金賠付，如果店鋪在經營過程中沒有出現任何問題，這些錢就獎勵給店長，在過去的一年中，這種激勵法還用在了企劃人員的身上，目前，得盛福公司有5位專職企劃人員，除了日常工作，每個人分管獨立的店鋪，該獨立店鋪的業績與該企劃人員對接，每到公司要針對特殊節日進行策劃活動時，都要從這5個人的策劃方案中評選出最優策劃，并從每個人的獎金中抽出部分獎金，對最優策劃進行獎勵。
2009年，得盛福公司另一個重要的戰略部署是涉足網絡營銷。因此，在2008年年底時，他們從現有的人員中挑選出6名職員，送到杭州參加網絡人才的培訓學習，公司總經理麻文靜表示：“我們知道，電子商務不是你愿意不原意的事情，這是大勢所趨，所以我們必須下大力氣做好這方面人才培養和儲備工作，那些設備的投入是固定數，將來的這個項目經營的好壞完全取決于人才隊伍。2008年年底時，得盛福公司放棄了一年一度的經銷商大會，取而代之的是進行了第二屆“尚韻杯”珠寶首飾營業員營銷技能大賽，無疑，這次大賽的舉辦，反映的是得盛福打造一線員工團隊的迫切要求是增強一線員工自信并提升他們的能力。
“2008年元旦期間，珠寶首飾的消費即被大量地釋放出來了，潮宏基珠寶銷售同比增幅達到了20％，這個增長實際并沒有達到我們的預期水平，這可能源于11月中旬到年底期間，大量有關金融危機的報道對大眾消費心理的沖擊。但是，珠寶首飾業總體受金融危機的沖擊是不大的，中國的珠寶市場需求還是很旺盛的，“潮宏基珠寶總裁廖創賓在接受本刊記者采訪時坦言，”只要業界引導得當，采取靈活的策略，積極的促銷手段，還是能把不利因素抵消掉的。現在看來，黃金和鉑金的消費基本上未受到任何影響，鉆石相對趨冷，這個趨冷并不是說，鉆石市場不好了，而是指鉆石市場不會再像過去那樣出現爆發式增長，而是進入了一個增長緩慢的相對成熟期，這個時期正好是業界談論很多年的突破同質化的最好時期。
2009年，價格策略的敏感度會很高，珠寶商家將會紛紛采取價格優惠手段博得消費者芳心，如第一個在中國市場喊出一口價的周大福珠寶也采取了一定的價格優惠措施。廖創賓表示：“潮宏基珠寶在2009年將實行跟隨的價格策略，如果周大福珠寶動用優惠手段，我們就跟隨，他們不動，我們也不動，”針對人們消費心理趨向更加實惠的產品，2009年，潮宏基珠寶將在產品開發思路上進行兩個方面的調整變化：一是鉆石鑲嵌類珠寶產品將增加一些性價比高的產品投放市場，特別是增加總價比較低的產品進入門店；二是嘗試在一些店鋪里投放黃金飾品，這些黃金飾品會不同于市場同類產品，從品牌包裝到款式和工藝都是比較獨特的，而且這些黃金產品的附加值都比較高。
批發和零售兼顧的老鳳祥，僅到2008年9月份，就已超額完成當2008年全年計劃的26％，與2007年同期相比增長40％，因此，從2008年整體的銷售額看，金融危機對老鳳祥的影響很小，但是，很小不等于沒有影響。本來，如果沒有這場危機，根據市場測算，老鳳祥的增長速度可能達到60％～70％。進入2008年10月份，這個影響看起來稍微明顯了些，主要表現為消費者約5％～10％的購買力下降。
在銷售和渠道建設方面，2008年是老鳳祥歷年來發展速度最快的一年，他們認為，2009年才是市場真正接受危機考驗
的一年。順境時擴大實力，逆境時增長能力，老鳳祥深刻理解這個道理，并加以深化，實際上，實力和能力同時增長，是老鳳祥抓住改革開放大好時機發展壯大的原動力。
今年，老鳳祥主要的戰略發展方向是不再從量上進行突破，而要從質上突破，針對黃金料價的波動，通過供貨，組貨和配貨幾個環節頻率的增加來提高服務水平，同時采取融資，黃金期貨對沖，價格鎖定，分批采購，上門補貨等手段抵御黃金價波動給下游經銷商帶來的風險，從某種程度上講，金融危機帶來的沖擊還遠遠沒有黃金料價的波動造成的風險大，所以，老鳳祥會更多地采取應對價格波動的措施，因為他們在此方面有專門的金融人才儲備，抗風險能力相應地要強一些。
作為一家在國內影響力較大的翡翠零售企業，在國際金融危機日益加深的背景下，七彩云南目前的經營受到了一定影響，所造成的影響比較集中反應在一些企業的禮品采購上，但對于七彩云南總體業績的影響并不明顯，2008年七彩云南仍然以正常的增長速度實現了公司既定的經營目標。
從去年10月份開始，正如行業普遍感受到的情況，零售業有些趨淡的跡象，也正是從這個時候開始，七彩云南的客流量有一定的下降。該公司估計，2009年上半年的情況會更加嚴峻，為此，他們主要通過內練基本功，外樹翡翠文化，加強企業內部建設和培育行業信心等幾個方面來度過難關，具體步驟如下：首先，擴大需求，著力于翡翠珠寶文化的傳播和建設，讓更多消費者認識翡翠，了解翡翠，喜愛翡翠，其次，加大對會員的維系力度，精耕細作；第三，開源節流，減少企業不必要的開支：第四，著力于新產品的研發及推廣力度：第五，著力于員工的再培訓，內練基本功。
在金融危機的影響下，整個經濟增速趨于放緩，珠寶行業同樣如此。但相關的分析也表明，相對而言，金融危機對社會高端人群影響更為明顯。具體表現在，用于收藏、裝飾，自我獎勵等這部分消費訴求的人群會減少投入和購買次數。但是針對結婚人群來說，他們不會因為經濟危機不結婚，只可能會因為經濟危機減少在戒指等婚慶飾品上的投入，有可能暫時不買，但最終一定會購買的。
瑞恩珠寶有關負責人認為，市場風雨飄搖之際，也正是企業練好內功，夯實基礎的最佳時期，她表示，瑞恩2009年最重要的工作重點仍是在產品，陳列，銷售人員素質整體提升，品牌形象塑造這幾項工作上，這也是目前國內的珠寶零售企業應該最關注的重點。
周大生 未雨綢繆應對危機 沉著冷靜不慌不忙
目前危機對我們的銷售并沒有多大影響，因為珠寶首飾有別于金融，證券產品，并且珠寶市場正處于消費群體不斷壯大的階段。通過這幾年的培育，目前我們正處于收獲階段。另一方面，婚慶人群是珠寶主要的消費群體金融危機不可能阻止人們結婚，相對來說，這場金融危機確實對消費信心產生了影響，大家更趨向于保值的產品 所以將來購買珠寶消費會更趨理性。
可以說，應對危機，周大生早有準備，做到了未雨綢繆。首先從心態角度，公司提出了不慌不忙，用平和的心態對待危機的到來，把危機的到來看作如四季的更迭一樣正常，其次，從戰略角度上，公司倡導行業競爭者要用競合的意識，聯手共渡難關，加強消費信心。
周大生能在危機中穩步前行。 主要得益于他們成功的經營策略；加強營銷推廣力度和企業管理，加強員工培訓工作，正是因為長期注重員工培訓和營銷推廣，使得周大生公司逐漸聞名于行業，2007年該公司推出的JMBA培訓課程是珠寶行業首創的，該課程令周大生的員工受益匪淺，他們在加大培訓0力度的同時，不斷對管理系統、店面形象進行升級，做到與時俱進。
冬天來了，怎么過冬，是去冬泳還是被凍死，是周大生人該思考的問題，周大生總裁周宗文常說，只有淡季的頭腦，沒有淡季的市場，在市場進入冬天的時候，從產品款式，品牌策略，品牌文化、管理，培訓，形象，精神面貌等角度不斷去提升，春天還遠嗎?
長沙克徠蒂珠寶 拓展網銷渠道 繼續堅持評價與優良的售后服務 李 蔓
湖南省長沙市黃興路步行街是長沙市最繁華的商業中心之一，它在當地的地位就像北京的王府井商業區一樣，黃興路步行街不長，只有2公里左右，可就在這短短不到20分鐘路程的步行街上，竟然集中了5家克徠蒂克羅帝專營店，透過這種高密度的經營方式，克拉蒂克徠蒂不經意地展示了其品牌在長沙高端的市場的占有率和不俗的資本實力，隨后，記者了解到，在北京、湖南、福建、廣西等地，克徠蒂一共擁有20來家門店。
在克徠蒂，70％左右的貨品由鉆飾組咸，剩下的份額20％為翡翠，10％則為素金，金融危機期間，鉆飾銷售受到的影響要大干素金首飾，這種現象在全國各地市場都有出現，那么，主銷鉆石的克萊蒂是如何應對風暴的?
接受采訪的劉兆經理沒有回避金融風暴這個敏感的問題。“2009年，克徠蒂應對金融危機的重要辦法之一是，拓展網銷渠道，從2008年10月開始，公司的網絡銷售平臺已經開始正式運行。”
首飾網銷是行業非常關注的熱點，因為具有完善的評價體系，鉆石也是首飾網銷中的主要產品。2008年8月，克徠蒂確定將網絡平臺確定為主要應對措施，并加大了投入。
對企業而言，網銷是一種投入少，不受地域限制的經營模式，省去了房租，水電成本，也不需要占用大量貨品資金，同時，網銷給顧客帶來了更多的優惠，在網上購買，鉆石首飾的價格能比克徠蒂傳統店面便宜15％左右。
為了避免兩個平臺的經營沖突，克徠蒂在貨品選擇上，對兩個平臺進行錯位，區分，劉兆認為，網銷平臺不僅是一種節約成本的擴張方式，更促進了傳統店面的發展，“很多消費者在網上看到克徠蒂后，可能會再過來看實體店，因為顧客購買首飾時會很謹慎，這加速了品牌的傳播。”
現在，克徠蒂網銷的覆蓋范圍最遠到的較遠至遼寧，新疆等地，通過網絡購買首飾的顧客可以在克徠蒂就近的實體店享受售后服務。
優良的售后服務及平價銷售一直是克徠帝吸引眾多消費者的兩大特色。
目前，克徠蒂的貨品主要由中，高檔鉆石組成，與商場專柜中同類型的產品相比，它們的價格要便宜20～30％，珠寶零售是一千資金密集的行業，而克徠蒂采取的平價策略可以較大幅度地提高公司的資金周轉速度，并且提高了，貨品的周轉速率。
在服務上，克徠蒂公司一直在堅持“3個3”的服務流程，即顧客購買克徠蒂首飾3天后，會接到公司的電話回訪，客服人員會詢問，購買的感覺如何，如果何顧客不滿意，可以拿回公司調換，購買3周后，客服在電話中告訴顧客一些佩戴，保養的常識，購買3個月后，客服電話聯系客戶時，重點會放在售后服務和新品手冊贈送上。
克徠蒂策劃部經理告訴記者，金融危機并沒有影響到公司發展的腳步，在危機深入的2008年12月，公司又在重慶和南寧開了兩家新店。在未來、克徠蒂也會繼續主營鉆石，走專業路線。
招金盧金匠 重在產品設計、銷售及企業管理 王立娟
在保值避險的概念推動下，金融危機中的黃金市場一枝獨秀，成為最抗跌的投資商品，黃金理財產品也成為最熱門的投資品種。
作為以黃金飾品設計，生產，加工批發，零售等業務為主的大型綜合類珠寶企業，山東招金盧金匠有限公司對當前國內外的形勢和黃金行業的發展趨勢進行了詳細的分析和總結，并制定出詳盡的發展規劃，以應對2009年持續不斷的金融危機，以期能在逆境中發現和培育市場，變壓力為動力，化危機為生機，搶占先機，決勝市場。
2009年，招金盧金匠在更加注重設計水平提升的同時，將以“萬足金”和“夢幻硬千足金”為主導，帶動電鑄擺件和干足金銷售，并加大與深圳各知名珠寶生產批發商之間的合作，與此同時，公司制定了一系列內部機制建設方案，以及更加完善的銷售服務體系，不斷提高公司的整體管理水平。2009年，公司在品牌包裝，形象推廣，文化宣傳等方面將加大力度，策劃一些大型的活動加大對產品的宣傳和銷售，搶占更大的市場份額。
鏈接：再現流行飾品行業的生命力 金 牛
“在危機中樹立信心，捕捉商機，轉型升級，逆勢拓展”，這是浙江新光集團董事長周曉光在近日舉行的浙江飾品行業企業轉型升級研討會上說的一番話，日益加深的全球性金融危機讓浙江的加工出口行業承受著越來越大的壓力，尤其對于義烏這個全球最大的流行飾品加工出口基地，由于其70％的產品出口海外市場，此次的金融危機頓時把這里的企業卷入了風暴的中心，在最為關鍵的2009年，流行飾品行業的生存與發展更令人關注，然而，面對這場來勢兇猛的金融危機，周曉光的一席話卻讓人看到了當地飾品企業更為深遠的思考。在危機中實現產業的轉型升級，成為參與此次研討會的企業人士一致的看法。
浙江新光集團 擴大內地銷售 優化營銷方式
“在危機中樹立信心，捕捉商機，轉型升級，逆勢拓展”，這是浙江新光集團董事長周曉光充滿自信的卓識，她在浙江飾品行業企業轉型升級研討會上說：金融危機的影響已經在義烏市場上凸顯，近兩個月來銷售額的快速下降，各地交易會上，歐美客戶大幅減少，面對嚴峻的現實，對于沒有做好‘過冬’準備的企業非常殘酷，企業家要有敏感性，要有憂患意識，實際上金融危機從去年下半年就有征兆，新光企業早就作了戰略調整，擴大內地銷售，優化營銷方式，在今年金融海嘯來時，依然能夠做到逆勢增長，企業家要隨時觀察和分析全球經濟的宏觀，微觀變化，做到“沉著應對，浴火重生”。
其實，從2005年2月起。新光飾品在香港成立了分公司；2006年1月，迪拜分公司成立；2006年12月，莫斯科分公司成立……短短3年的時間，新光飾品在海外成立了7個分公司，10余個自營門市部，新光的海外市場已由最早的歐美市場，增擴了中東市場 俄羅斯、阿聯酋等，截止到2008年年底，新光集團的海外市場中，新光飾品自營比例已經占到50％，其中30％來自中東市場。
任何事物都有它的兩面性，在當前金融危機中，對于有準備的企業來說是百年一遇，千載難逢的機會，正如富信集團老總所言：也許人生只有這么一次，積極的人總是向好的方向想，消極的人只能向壞的方向想，危機中也隱含著商機，民營企業要轉型升級，就要先練好內功，捕捉商機，適時出手，企業要立足于先做強，后做大，再做長，企業要有抗風險的能力。
浙江美聯 加強內銷創新產品 引進人才 開拓網絡銷售
談及危機對企業的不利影響，從浙江美聯工貿有限公司董事長張約愛的臉上，看不到堆積的愁云。他那爽朗的笑聲，輕松的談吐，透出的是樂觀，自信和“亂云飛渡仍從容”的氣慨。
他說，適者生存，優勝劣汰，這就是市場競爭的規律，市場是多元的，渠道是廣闊的，關鍵是提高企業的核心競爭力，只要自己的產品品質好，飾品能吸引人，在危機中就沖不倒，雖然市場需求減少了，我們采取很多措施，開拓網絡銷售，其流量很大；產品不斷推陳出新，又研究開發了時尚新品，能吸引年輕人；還重視維護信譽，及時交貨，客源很穩，在很多地方尋找等，我們公司業務與往常一樣興旺。
美聯2009年將加強內銷，并繼續引進人才，加強人員培訓，繼續研發環保材料，使之成本更低廉，更易生產；更高目標是實現終端銷售，目前已在上海設立兩家店面。
興美飾品 擴大銷售隊伍加強研發、管理、拓展市場
