時間：2023-03-07 15:20:37
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1、績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解。
2、持續改進——就是最大的績效。
3、采取PDCA的循環方式，不斷完善績效管理體系運作。
4、績效管理需要管理者和員工的共同參與。
5、績效考核是公司發展和個人進步的標桿和動力。
6、定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。
7、管理者的要務就是培訓并幫助下屬成長。
8、用數據說話，用業績比賽，用結果證明，讓道德與效績共同提升。
9、績效管理“三重一輕”原則：重積累，重成果，重時效，輕便快捷。
10、績效考核是績效管理模型發揮效用的關鍵。
11、賽馬不相馬，人人都是人才，績效考核為伯樂。
12、實行績效管理，促進組織和個人績效的提升。
13、績效管理四個環節：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
14、推行績效管理，提升企業的整體績效。
15、完成崗位職責，時刻用“績效第一”的理念激勵自已。
16、實行績效管理，促進管理流程和業務流程優化。
17、透過《績效溝通》的手段，解決員工執行力的障礙，并加以排除。
18、從《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢。
19、因為知識和積累的不同，多做可能多錯，但是少做一定會多失。
20、公平，公正，公開，開展公司績效考核。
21、績效考核是各部門共同的工作。
華為公司績效管理分析
一、公司背景
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。
華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。成為繼聯想之后，闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，同時是全球第二大綜合通信設備提供商。
華為在企業經營領域取得的巨大發展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業的發展呢？原華為HR
副總吳建國如是說：“華為，在向世界級企業邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另兩個是任職資格和股權激勵），更為企業的發展注入了強大的動力。”華為將卓越的績效管理轉化為生產力，正是中國民營企業最有益的學習和借鑒。
二、華為公司績效管理現狀分析
華為文化本質上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調業績導向與執行、強調“上甘嶺上出干部”、強調“誰最有業績，誰最有資源分配權、發言權”。實際上是把外部競爭的壓力轉化為企業內部的競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下必有勇夫。華為將績效目標定為“正常、持平、挑戰”三種，激勵員工“跳起來去夠目標”。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業完全通過績效來進行人才的選拔與任用。總的來說，華為的績效管理還是很成功的，華為之所以能夠在短短的二三十年發展成為全球領先企業，不僅僅在于其對科技、對人才的重視，同時也與其對績效管理的持續性探索和實踐是分不開的。華為績效管理方面的優勢主要體現在以下幾個方面：
1、績效管理得到了公司高層的大力支持，形成了以人力資源部為主導、公司高層倡導、各部門相互配合的績效管理小組，明確了績效管理小組及各職能部門在績效管理中的工作職責。
2、績效目標明確,華為采用的是KPI績效考核，從組織目標、部門目標、職位目標三個方面對績效目標進行了定義，將組織目標向下層層分解，得到部門和職位層面的績效指標使各級主管明確各部門的主要責任，并以此為基礎，明確各部門人員的業績衡量指標，在突出員工個人績效目標的同時強調其與組織和部門目標的統一。
3、績效考核內容采用量化指標與非量化指標相結合的目標管理考核形式，將指標具體量化或具體行為化，使其能夠成為考核員工和部門績效的一種標準。
4、績效考核評分以績效考核分數與滿意度調查結果相加的綜合考核辦法進行初步評分，績效管理小組最終確定考核分數，充分體現了績效考核的公平、公正原則。
5、對員工采用強制分布的評分方法，避免了分數集中、考核結果過于平均的問題。
6、績效考核分數同年終獎勵掛勾，并做為員工晉級、晉升、評優的重要依據，激勵員工增長自身績效。
三、華為公司績效管理環節分析
（一）績效目標
步驟一：確定企業戰略目標
企業在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業中的領先地位、總體規模、競爭能力、分解能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回報率以及企業形象等。沒有穩固的戰略，關鍵績效領域和關鍵績效指標也就成了無源之水。因此，明確的戰略目標是企業戰略有效實施的前提。
步驟二：確定公司重點業務
產品開發、管理改進、利潤增長、市場領先、客戶滿意
步驟三：設計KPI
針對績效考核，華為根據公司戰略，采取綜合平衡計分卡的辦法。綜合平衡計分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長四個方面相互驅動的因果關系來實現華為的戰略目標。綜合平衡計分卡關鍵在于平衡：關于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標和非財務目標的平衡；產出目標和績效驅動因素的平衡，以及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。
華為從戰略指標體系到每一個人的PBC（個人事業承諾）指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。而且全球技術服務部為了保證績效管理有效實施，開發了績效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評電子流中進行個人績效承諾，主管則通過考評電子流進行量化考核和業務改進溝通。另外機關職能部門各級主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標每季度上網公布。
（二）績效監控
1、監控工作
華為公司人力資源部每季度對各部門績效考核執行情況進行檢查，重點檢查績效輔導、績效評估過程，采取自檢和抽檢相結合的形式。
華為專門聘請黨政機關、事業單位離退休老干部組成第三方團隊，專門對績效考評的公正性和客觀性進行訪談，并負責對公司員工部分投訴和突發事件進行處理。
2、績效監控的有效性
取決于以下三個關鍵點：一是管理者領導風格選擇和績效輔導水平；二是管理者與下屬之間績效溝通的有效性；三是績效評價信息的有效性。
（三）績效評價
1、評價周期
普通員工：每半年評比一次
二級部門主管：采取按年度評估方式
2、評價方式
二級部門主管以上主要采取平衡計分卡考評方式，其他員工主要采取關鍵事件法。
每一種考評方式不是孤立利用的，往往結合著其他辦法使用。
評估表采取電子化和紙質結合形式，普通員工一般采取標準電子流模板，二級部門主管以上采取紙質考評方式。
3、評價內容
重視績效管理過程中各項績效數據的收集整理。根據員工PBC和KPI計劃完成情況進行評估，以客觀績效指標為依據。
對各級主管，格外重視其在人員管理方面的情況，含課程開發，講課學時，員工流失率，后備干部培養等，將人員管理各項內容采取計分形式，一般管理人員要求每年必須達到32個積分，未完成的年度績效只能評定為“C”及以下等級。
4、評價流程
員工自評
直接主管分流
人力資源部審核
一級部門經理團隊評議
5、評價體系的缺陷
在華為的績效評價中，有兩個關鍵因素：一是上級對員工的評價，二是員工的自我評價。這并非真正意義上的360度全方位評估，而是帶有上級主管和員工自身的主觀色彩的評價體制，這樣容易讓績效評價失去公平性，并使績效評價流于形式，影響績效管理的效果。
（四）績效反饋
1、反饋工作
半年度績效考核結果出來后，各級主管需第一時間與員工進行溝通，對績效結果評定的原因進行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年PBC計劃。
1.績效管理和績效考核的聯系。所謂績效考核，是對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程，它是績效管理的一個不可缺少的組成部分，通過績效考核能為組織的績效管理改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平。績效管理以績效考核的結果作為參照，通過與標準的比較，尋找之間的差距，提出改進的方案，并推動方案的實施。這里，需要提出的是，標準是一個動態的標準，由組織的發展戰略目標所決定，同時也受組織績效的反饋影響。2.績效管理與績效考核的區別。（1）績效管理包括制定績效計劃，動態持續的績效溝通，績效考核、診斷與提高，是一個完整的績效管理過程，而績效考核，只是這個管理過程中的局部環節和手段。（2）績效管理是一個過程,貫穿于日常工作，循環往復進行，而績效考核是一個階段性的總結，只出現在特定時期。（3）績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看待問題，有效規劃組織和員工的發展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。（4）績效管理以動態持續的績效溝通為核心，注重雙向的交流、溝通、監督、評價、而考核只注重事后的評價。（5）績效管理根據預期目標，評價績效結果，提出改善方案，側重日常績效的提高，而績效考核則只比較預期的目標，注重進行績效的評價。（6）績效管理充分考慮員工的個人發展，為員工能力開發及教育培訓提供各種指導，注重個人素質能力的全面提升，而績效考核只注重員工的考核成績。
二、績效管理的基本流程
“從績效出發，再回歸績效”，在很多卓越的單位，績效管理早已從輔、事務性的戰術層面，提升到了獲取競爭優勢的戰略層面，一切的管理都圍繞著績效管理而開展。績效管理的過程通常被看作是一個循環，這個循環為五步：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用（包括績效改進和導入、以及其它人力資源管理環節的應用）。1.績效計劃。它是績效管理過程的起點，部門的戰略要落地，必須先將戰略分解為具體的任務成目標管理，落實到各個崗位，然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析，然后領導者根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及員工權利大小和決策權限等。2.績效實施。制定了績效計劃后，被評估者就開始按照計劃開展工作，在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展，會不斷調整，在整個績效計劃期間內，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋，即進行持續的績效溝通，這種溝通是一個雙方追蹤進展情況。3.績效考核。工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月、季、半年和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的目標及其衡量標準、考察員工實際完成績效情況的過程，在績效實施過程中，所收集的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實，可以作為被估者是否達到關鍵，績效指標要求的證據。4.績效反饋與面談。績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導幫助。5.績效改進與導入。績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。傳統績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬，獎懲、晉升或降級的標準，而現代績效管理的目的不限開此，員工能力的不斷提高以及績效的持續性改進和發展才是其根本目的，所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理是否發揮效用的關鍵。績效導入就是根據績效考核的結果分析來對員工進行量身定制的培訓，發現員工缺乏的技能和知識后，單位應該有針對性地安排一些培訓項目，及時彌補員工能力的短缺，這樣帶來的結果是既滿足了完成工作任務的需要，又使員工享受免費的學習機會，對單位員工都有利。6.績效結果應用。當績效考核完成之后，評估結果不應被束之高閣，置之不理，要與相應的其他管理環節相銜接。如招聘和選擇，薪酬及獎金的分配、職務調整、通過溝通改進工作，培訓與再教育、人力資源規劃、人力資源開發等。
三、績效管理中的績效考核
當我們走進企業問及企業管理的方式和內容，很多時候我們會聽到“我們公司實行績效管理”、“我們公司通過績效考核實現管理，提升整體管理水平”等等。績效考核和績效管理兩個管理名詞經常被提及和使用，而且是常常被相互替換使用，但是績效考核和績效管理是一個概念嗎，績效考核等于績效管理嗎，什么才是在企業管理中真正需要？要回答好這些問題，就需要我們真正搞清楚什么是績效考核，什么是績效管理，它們兩者的關系又是如何？
一、什么是績效考核
績效考核起源于西方國家文官制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。文官制度的成功實施，使得有些企業開始借鑒這種做法，在企業內部實行績效考核。
目前，企業管理界認為績效考核就是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的員工和部門完成指定任務的工作實際和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核的目的是通過評價過程和結果，實現對利益的分配，包括薪酬、晉升等。績效考核實際上是一種過去導向管理方式，它更側重于已發生的工作狀態，對部門和員工考核期內的績效表現做出評價。被廣為使用的績效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原則、360度反饋評價、任務分解法等等。
績效考核管理模型圖示
二、什么是績效管理
20世紀70年代美國管理學家奧布里?丹尼爾斯（Aubrey Daniels）提出“績效管理”這一概念后，人們展開了系統而全面的研究。當前企業管理界認為的績效管理是企業為了達到生產經營目的，開展的由管理者和員工共同參與的從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋的完整的管理過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理從計劃開始，以績效反饋結束，管理者和員工制訂的績效改善計劃著眼于未來，為員工提供了未來一個周期內努力方向和目標，是一種未來導向管理方式。目標管理MBO（Management by Objective）、關鍵績效指標KPI（Key Performance Indicator）、平衡計分卡BSC（Balanced Score Card）被人們認為是三大績效管理工具。
績效管理管理模型圖示
三、績效考核與績效管理
第一，績效考核與績效管理的關系。
績效管理是績效考核的發展。績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分。有效的績效考核有賴于整個績效管理工作的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。通過績效考核可以為企業的績效改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高能力、改善績效，幫助企業獲得理想的績效。
第二，績效考核與績效管理的區別。
雖然績效管理與績效考核是一脈相承、密切相關的，但是作為管理方式和理念，績效考核與績效管理并不等價，不能隨意相互替換。它們的區別主要體現在：績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分；績效管理是一個過程，注重過程管理，而績效考核是一個階段性的總結；績效管理具有前瞻性，能幫助企業和管理者前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性；績效管理有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一種手段；績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大小。
通過上述的分析我們可以看到在管理的理念和執行中績效考核與績效管理是不同的概念，績效考核是績效管理中的一個重要環節。如果只是簡簡單單的將績效管理理解成為績效考核，那管理依然就是只重結果沒有過程的考核評價，不過就是傳統的獎優罰劣換了一個好聽現代化的名字而已。在當前市場激烈競爭的大環境下，這樣的管理不能真正幫助企業實現績效提升和戰略落地，反而會使企業的管理工作陷入進退維谷的兩難境地。
搞清了績效管理與績效考核的概念，那我們的企業需要的是什么呢？當然是績效管理，我們要做的就是建立符合企業自身現狀和未來發展方向的績效管理體系，用科學的管理理念和手段推動企業的持續健康發展，實現企業的戰略。在建立的績效管理體系的時候，我們還應該應用PDCA（既PLAN計劃、DO執行、CHECK檢查、ACTION改善）的管理思想，將績效管理體系中的管理工作和內容形成閉環，逐步將企業的績效管理向著卓越績效管理的目標發展，將績效管理在企業中的作用最大化。
當然在這樣的企業管理發展進程中，我們還有許多相關的工作要研究、要落實，例如建立企業的發展戰略，為績效管理確定起點和方向；完善企業組織結構和業務流程，為績效管理給予有力的組織依托；構建具有自身特色員工認同的企業文化氛圍，為績效管理提供思想依據和行為導向等等。
績效管理是什么？
績效管理是一個持續的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協議保證完成，并在協議中對下面有關的提出明確的要求和規定：
期望員工完成的實質性的工作職責；
員工的工作對公司目標實現的；
以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；
員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；
工作績效如何衡量；
指明影響績效的障礙并排除之。
該書指出，績效管理可以達到以下目標：
使你不必介入到所有正在進行的各種事務中（過細管理）；
通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省你的時間；
減少員工之間因職責不明而產生的誤解；
減少出現當你需要信息時沒有信息的局面；
通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯（包括重復犯錯誤的問題）。
概括起來，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節省你的時間。
績效管理可以解決這些問題：它要求定期舉行提高工作質量的座談會，從而使員工得到有關他們工作業績和工作現狀的反饋。有了定期的交流，到年底時他們就不會再吃驚。由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——進行日常決策的能力。
總之，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責范圍，他們將會在其中盡情地發揮。
然而，為什么如此多的人回避績效管理工作呢？
為什么回避績效管理？
沒有時間嗎？
對上一問題的回答之一是沒有時間。確實，績效管理需要時間。但是當經理以沒有時間為托詞時，他們對績效管理能回報什么沒有搞清楚。對績效管理的一個普遍的誤解是認為它是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
這就意味著績效管理可以節省時間。因為當員工們不知道他們應該做什么、何時做和如何更好地做時，他們就可能將經理拖進本來他們自己可以處理的事務當中。或者當員工們自認為清楚應該做某事而實際并不清楚時，他們可能就會犯錯誤。一旦當員工們決策失誤，就等于放了一把需要經理人員介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉經理人員大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務當中進行救火。
績效管理就是一種防止問題發生的時間投資，它將保證你有時間去做你自己應該做的事。
害怕沖突
經理們之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發生這種情況，但并不常見，也不應該常見。原因是：
當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；
有關績效的討論不應僅僅局限于經理評判員工，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；
如果經理認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突；
績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方面時，沖突將減少，因為這時員工和經理是站在同一邊的；
發生沖突和尷尬的情況常常是因為經理在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發現得越早，越有利于問題的解決。
反饋和觀察問題
一些經理抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監視員工或每天盯著他們干活。
在某些特殊的情況下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數情況下，你的角色不是去評判他們，而是去幫助他們評價自己的工作。你不必總是監視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。
績效計劃
績效計劃常常是員工和經理開始績效管理過程的起點。經理和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及其他的具體，如員工權力大小和決策級別等。通常績效計劃都是做一年期的，但在年中也可以修訂。
績效計劃過程結束后，經理和員工應該能以同樣的答案回答下列問題：
員工本年度的主要職責是什么？
我們如何判別員工是否取得了成功？
如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目而言）？
員工完成任務時有哪些權利？
哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？
員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？
員工為什么要從事他做的那份工作？
經理如何才能幫助員工完成他的工作？
經理和員工應如何克服障礙？
員工是否需要新技能以確保完成任務？
持續的績效溝通
持續的績效溝通就是一個雙方追蹤進展情況、找到績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。
持續的績效溝通能保證經理和員工共同努力以避免出現，或及時處理出現的問題，修訂工作職責，因為這些問題在許多工作單位都會發生。
常用的：
每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；
定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況；
每位員工定期進行簡短的書面報告；
非正式的溝通（例如，經理到處走動并同每位員工聊天）；
當出現問題時，根據員工的要求進行專門的溝通。
績效評價
如果你做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃、沒有持續的溝通、沒有收集數據和問題，那么你就是在浪費時間。
績效評價不僅僅是評估工作，它也是一個解決問題的機會。
績效的診斷和輔導
如果發現了某種問題，不管是某一位員工沒有達到議定的目標，還是一個部門沒有完成任務，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么能阻止它再次發生呢？
例如，某員工的幾個指標沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關系。會不會是組織內部有人不提供必需的資源？會不會是缺少原材料？會不會經理本人都不清楚應該做什么？因此，問題分析非常重要，而且它應該滲透到績效管理整個過程中的每個環節中。我覺得極具價值的觀點是： 績效管理是大系統中的一個小系統，要想得到最大的受益，需要完成績效管理的全部環節，而不是其中的一部分。
績效評估與
績效評估的意義
傳統績效評估的意義，只是被動的去評估員工過去的表現，因此常常會導致成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現任崗位上發揮專長，并對其職業生涯發展有正面的期望，是設計績效考核制度的最高指導原則，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發展空間，同時涵蓋目標管理、職業生涯規劃等。
因此績效考核的目的為（1）確保各項目標的達成（2）隨時改進管理方法及程序（3）作為人才未來潛力發展的基礎。
績效評估與發展的規劃
一、 目標制定
如何制定個人目標才能使考核有意義？首先確定組織的目標，將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的目標，即能確定組織目標的達成。
由于每位員工有不同的工作任務，應依據年度目標列明每個崗位與本身職務切合的工作目標。在工作目標訂出后，主管應與員工對制定的工作目標做雙向的溝通，以確定未來一年的目標標準。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達到工作再簡化的目的。并且在年度當中，為了確保目標的達成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。
二、成果評估
在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后，以確定員工在年度期間內，實際完成的工作事項。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能，作為員工職業生涯規劃的依據。
三、發展階段
經由目標設定，依據為達成目標所需的專長能力，及員工職涯發展的目標，來評估員工所欠缺的技能，主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發展趨勢等，訂定出一套最適當、對員工最有助益的職涯發展，及訓練計劃。惟有使員工能在組織內獲得充分的與發展，組織才能有永續發展的遠景。
績效標準
績效標準在整個考核過程中是重要一環，卻常常被人忽略。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚。
設定績效標準的目的有二，第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協會會長杰姆士·L.·海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受。”
第二，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業所用的方式與表格設計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。
有效的績效標準乃是根據工作而來，因此崗位說明書的就是績效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。
部屬應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協調一致，主管應做最后之決定。
一件工作的績效考核標準該有幾個，并無最少或最低之定數。多項標準有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應該加以輔導的地方。主管及部屬在決定標準的數目時應把握恰當與實際兩個原則。
結語
績效的結果是一種資產，一種診斷組織的資產；這種資產必須長年累月系統化的累積，才顯的出整體評估方式的價值。系統化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不至落為每年例行的無謂的功課。
績效管理；刺激；作用；限制
[中圖分類號]F272[文獻標識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）08-0012-02
在企業發展的過程中，有時停滯不前，一股刺激力量會抽企業一鞭子；有時會陷入低迷，一股刺激力量會給企業打一針興奮劑。這股刺激力量就是績效管理。在保持企業生命力方面起了巨大作用。
一、績效管理思想的演變
20世紀70年代后期，研究者拓展了績效的內涵，并在總績效評價不足的基礎上，提出了績效管理的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。
員工的工作績效是指那些經過考核的行為、表現及其果，而績效管理則是依據主管與員工之間達成的協議來試試的一個動態的溝通過程。它通常被定義為系統地對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進系統自身價值的實現。對績效管理的認識主要表現為三種觀點：
績效管理是管理組織績效的系統：這種觀點將20世紀80年代和90年代出現的許多管理思想、觀念和實踐合在一起。它的核心在于決定組織戰略以及通過組織構、技術事業系統和程序等來加以實施，它看起來更像戰略或事業計劃。
績效管理是管理員工績效的系統：這種觀點將績效管理看作組織對一個人關于其工作成績以及他的發展潛力的評估和獎懲，通常將績效管理視為一個周期。
績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統：這種觀點將績效管理看作管理組織和雇員績效的綜合體系，但此種觀點內部卻因強調的重點不同而并不統一。
二、績效管理刺激作用的表現
在上面介紹的三種觀點中，無論我們把績效管理看作針對組織績效、員工績效還是綜合系統，都不可否認績效管理對組織的刺激作用。績效管理的作用是全方位的，它帶來的刺激也是全方位的。
1.績效管理刺激了戰略目標意識。企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。
2.績效管理刺激了質量管理。組織績效可以表現為數量、質量兩個方面。績效管理可以給管理者提供“管理”TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分。一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求質量的過程。
3.績效管理刺激了組織構調整。以績效為導向，則組織構會相應調整，如減少管理層次、授權、建立學習型組織、團隊型組織等。組織構的調整又會導致管理思想和管理風格相應改變，這樣，績效就刺激到了更深的層次。
4.績效管理刺激了員工發展。我們可以認為績效管理是一種為促進員工發展而進行的人力資本投資。績效管理使得員工對自己的工作目標有了明確了衡量尺度，他會努力提高自己，主動進行學習，提高自己勝任工作的能力。這種刺激對各級管理者、員工都有作用。
5.績效管理刺激了企業文化。績效管理有利于讓企業文化更具有活力，從而體現績效管理有內而外起作用的方面。績效管理有助于營造績效為導向的企業文化氛圍，改變了我國長久以來重資歷、輕能力的文化，提升高績效員工尤其是年輕員工的積極性；績效管理有助于營造無縫溝通的企業文化氛圍，有效溝通是績效管理的一個重要特點，利用溝通進行績效管理，同時利用績效管理過程營造無縫溝通的企業文化。
三、限制績效管理刺激作用發揮的因素
1.認為績效管理就是績效評價。Levinson曾指出，多數正在運用的績效評價系統都有許多不足之處。績效評價的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因好的績效沒有的到及時的認可而產生挫折感。
如果管理者沒有全面深入地重新認識績效管理的內涵，而延續對績效評價的認識，那績效管理就會被扭曲，其刺激作用無法發揮。
2.各級管理者對績效管理的抵觸情緒。由于許多企業不能系統地看待績效管理，不能將績效溶于管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。由于可能會成為利益沖突的焦點，管理者本身就比較厭煩績效工作，再讓他們填一些莫名其妙的表格，往往更增加了他們厭煩的情緒。因此，要宣傳、滲透績效管理的理念、推進績效管理實踐，消除抵觸情緒至關重要。
3.對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒。績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業基礎管理水平有很大關系，而企業基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業推行績效管理不可能解決所有問題，不能對績效管理給與過高期望。績效管理的刺激作用表現在多方面，但是這些作用都要自然發揮，對于不同行業、不同企業、不同時期，其作用發揮的速度和程度都是不同的。
推行績效管理是企業發展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業實際情況出發扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。
[1]付亞和，許玉林.績效管理[M].上海：復旦大學出版社,2004年.
[2]李暉.績效管理對企業的作用[J].現代商業,2008年12期.
關鍵詞：績效管理;問題;原因;改進
翻開新華詞典，管理的釋義是“指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人與自己一起實現既定目標的活動過程。”由此可推斷企業管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的根本是績效管理，績效管理是一種非常重要的企業管理方式。在企業發展戰略正確前提下，績效管理具有突出的管理作用，促進企業內部組織機構履行職責、達成目標，促進員工努力工作、快速成長，促進企業提升效率效益、持續健康發展……績效管理的作用如此突出，卻不能得到員工的廣泛認可，考核者和被考核者都會有或多或少的抵觸情緒，問題癥結究竟在哪里呢？
2012年，“三集五大”體系建設全面推進后，國家電網公司下發了“全員績效管理制度”，統一規范全員績效管理工作，健全激勵約束機制。按照寧夏電力公司《全員績效管理實施細則》要求，銀川公司在深化機關本部目標任務制考核和推進一線員工積分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度執行、指標設定、機制建設、氛圍營造和管理效果等方面仍然存在一些問題，突出表現在以下幾個方面：
績效管理不深入，管理僅停留在考核環節。一是管理者有“老好人”思想，顧慮重重，放不開手腳、抹不開面子，被動應戰、心里抵觸。二是管理者有“特權”意識，在團隊管理中憑借經驗和權威開展管理工作，管理者獨自完成團隊績效考核流程，一人“說了算”，績效考核失去了應有的公平公正及合理性。三是績效管理的過程不是為員工打出一個績效考評分數就結束了，管理人員要與員工進行績效面談，完成反饋與溝通，促進績效的持續改進和發展，實現員工能力的不斷提高。績效考核指標設置不科學，考核未落到實處。一是績效考核指標分解不徹底。二是指標考核可量化性差。三是績效指標和同業對標指標重復率高。體制機制不健全、制度執行不到位。一是跟蹤分析機制不完善。二是班組積分不實用。三是基礎性工作不扎實。考核效果不明顯、激勵作用不突出。一是全員績效考核落實不到位。二是不能打破班組界限在工區界面開展績效考核，考核兌現局限在班組內平衡，影響關鍵性生產班組工作積極性。三是獎金分配注重平衡，員工薪酬沒有拉開差距，未充分體現多勞多得的分配原則。
認真分析上述問題的產生原因，根源在于績效管理未形成閉環管理機制，“以考核代管理”，績效管理未充分發揮激勵約束作用，員工沒有深刻體會到績效管理的優勢和重要作用，績效管理理念未深入人心，各級人員對績效管理意義和作用認識不夠，仍停留在扣罰獎金層面。針對存在問題和不足，建議從以下方面進行改進。一是整合優化指標體系。借助“五位一體”體系建設，建立健全崗位職責，逐級完善績效考核指標體系。改變傳統崗位價值評估思路，創新評估方法和評估手段，探索基于崗位承擔工作多少和重要程度對崗位價值進行科學評價，優化崗位職責指標。認真探索流程績效監控方法，通過衡量端到端流程在時間、質量、成本等方面的“產出”情況，實現對流程執行過程的監控和對問題的追溯解決，通過流程績效考核促進崗位責任落實，將流程績效監控結果納入全員績效評價體系，科學評價部門、崗位績效，管理責任更清晰，目標支撐更具體，量化考核更精準。二是開展績效考核診斷分析。三是提高績效管理培訓針對性。定期開展績效管理業務知識培訓，重點宣貫績效管理理念，著力提升績效經理人的履職能力和協調溝通水平。四是完善績效看板制度。利用考核看板，動態展示各單位、部門月度績效考核得分、排名等情況。單位內部通過部門、班組看板，按月展示管理機關員工目標任務完成情況，實時展示一線班組員工工作積分，實現考核公開化。
績效管理的過程是一個循環往復的閉環過程，包括績效目標設定、績效過程監控、績效評估、結果反饋、制定績效計劃等。為使績效管理發揮最大效用，必須做好每個環節的工作，保證各級績效經理、被考核者理念認同，執行規范，考核結果與薪酬分配緊密掛鉤，同時兼顧靈活性。總之，績效管理是一項“用心”工程，用心做了，就一定會有收獲，有回報。
大師就是大師，史考伯先生的成功之處，就在于給工人們確立了一個奮斗的目標，激發了其內在的動力以及自我表現的機會。其實成功并不遙遠，只要心存那份信念，邁步朝前走，成功就會向你招手。
國外一家著名企業的訓詞為“UPOROUT”，意即不能進步就離開，在這個飛速發展的變革社會里，一個企業不進步便會被市場無情淘汰，同樣，在這個人才輩出的財智時代，一個人如果安于現狀，不思進取，同樣也會被經濟大潮淹沒，被時代浪潮拋棄。
然而，我們卻不無遺憾地看到，盡管競爭浪潮來勢洶洶，殘酷無比，可我們許多企業仍優哉游哉，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，不是一心一意爭朝夕，而是渾渾噩噩過日子，碌碌無為度光陰；企業中的一些人不理解工作與職業的關系，整天沉湎于找一個好工作，養家糊口，聊度余生，對于明天的早餐，今后靠何種技藝謀生則根本無暇顧及，更多的朋友則喪失了前進的動力，或者不明前進的方向，銳氣盡失，雄風不再，滿足于眼前的一畝三分地，樂不思蜀，再也沒有經歷風雨的沖天斗志了。
行文至此，筆者想起一位先哲講過的故事：在非洲的火草原上，每天曙光剛剛劃破夜空，羚羊就睜開眼睛，告誡自己趕快跑，否則就可能被獅子吃掉，于是撒腿向著太陽狂奔而去，而醒過來的獅子也在同一時刻提醒自己，趕快跑，慢了，就可能會餓死，于是，起身就跑，一齊向著太陽奔去。
誰快誰就贏，誰快誰生存，大自然如此，企業亦如此，那些還沒睡醒的“準獅子”們，有沒有想過，你們明天的“羚羊”將會在哪里呢？
績效管理是人力資源體系中重要的環節。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，在整個過程中，企業管理者與員工一起參與實施，最終達到持續提升個人、部門和組織的績效的目標。它的核心思想包括四個方面: ( 1) 績效管理是實現部門目標及公司發展戰略的基礎管理保障; 不是簡單的打分評級; ( 2) 它是促進業務目標達成的必要手段; 不是工作負擔; ( 3) 它是所有管理者的基本職責之一，不僅僅是人力資源部的工作; ( 4) 管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心。
基于以上對績效管理的內涵和核心思想的認識和把握，下面我們將具體分析績效管理在人力資源中的應用以及存在的問題，并進而針對性的提出解決問題的對策和措施。
二、績效管理在人力資源中的作用
人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，包括: 人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系管理等六大模塊。其中績效管理在人力資源管理中處于核心地位。具體來講，績效管理在人力資源管理中的作用主要體現在三個方面:
1. 選拔人才的依據
績效管理和招聘選拔工作有密切聯系，個人的能力、水平和素質對績效管理影響很大，人員招聘選拔要根據崗位對任職者能力素質的要求來進行。2. 激勵人才的有效手段對企業員工的獎懲是企業績效管理的主要內容，通過薪酬激勵激發組織和個人的主動積極性，通過培訓開發提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業發展目標的實現。
3. 調配人員的依據
績效管理除了以上兩種作用外，還具有可評判企業員工對于其所處崗位的勝任能力的作用，從而，以此發掘各個員工的優勢，實現人力資源的最優化配置。由此可見，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業經營管理者的一項重要常規工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰略性任務。
三、績效管理存在的問題
當前，雖然企業績效管理在人力資源管理中發揮著重要的作用，對于促進組織和個人績效的提升、管理流程和業務流程的優化以及組織戰略目標的實現都產生了積極的影響，但是在績效管理中仍然存在著一些不容忽視的問題。主要表現為:
( 一) 績效管理流于形式
績效管理是包含制定計劃、執行計劃、實施考核、結果應用的持續循環過程，但是很多的企業在處理績效管理方面流于形式，把績效管理歸結為僅僅是在月末、季末、年終的時候把一些文字性的材料或者是表格發給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現進行總結、評價并給出簡短的評語。這種情況下，績效管理就形同虛設，只能說企業有這么一個管理體系，但并沒有切實落實，這也就背離了企業進行績效管理的初衷。
( 二) 過分強調 “業績”
與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。但是很多企業的績效考核存在著過于重視 “業績”，而輕員工付出和態度的現象。他們只重視員工為企業帶來的直接經濟效益。而忽略了員工所在部門的市場行情和員工的工作態度。因為對于很多企業的員工來說，由于其所在部門的影響，其等量工作所帶來的效益是不一致的，具有優勢的部門，能給員工帶來便利，促進其效益的產出，而一些處在不具有優勢的部門的員工，雖然很敬業，但往往帶來的 “效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。
( 三) 主觀隨意性大
績效管理主要是部門領導對于員工的一個考核與評價，但領導進行考核的依據往往是員工的某一行為舉止或某個方面的表現，具有片面性。而且這樣做出的考核多是主觀的、隨意的，不具備較高的信度。四、改進績效管理的措施針對以上提及績效管理中存在的問題，筆者認為應該從以下幾個方面進行改進:( 一) 建立良好的績效管理考核制度高水平的績效管理必須有完善的績效管理制度與之相匹配。而有效施行企業績效管理制度的前提是建立完善的、與績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發、薪酬管理及人動等相互關聯、相互促進。
( 二) 加強培訓，提高企業員工對績效管理的認識
如果沒有意識到績效管理的最終目的，重視程度不夠，那績效管理就很難推行。所以在實施績效管理之前，企業要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優勢，要重點對各單位管理者進行集中培訓，讓他們意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作，而不是加在身上的額外負擔。同時，做好員工對于績效管理觀念的轉變，積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業員工的積極性和主動性。
( 三) 建立目標明確的績效管理計劃，完善績效管理體系
績效管理體系的目的是客觀地發現及評價各個員工工作的優缺點，從而揚長避短、提高組織和個人的績效，最終實現員工與企業的共同和諧發展。所以必須建立目標明確的績效管理計劃，完善績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環節，分清組織負責績效管理的部門，各部門、各層次管理人員在績效管理中的角色; 夯實工作基礎。其次，根據不同的部門與角色設置不同的績效方案、績效周期、績效考核類別，這樣就把整個績效管理定義得非常清楚。最后，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取廣大員工的意見及建議，對現有的管理體系進行調整和完善。
( 四) 實行全方位績效評估，合理科學地運用績效考核結果
