時間：2023-03-17 18:10:59
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隨著全球化的出現、全球化態勢的形成，消費購買行為的日趨個性化等諸多因素的，企業的營銷渠道出現了許多變化，基于這些變化，企業要想很好的生存和發展，必須不斷的適應新形勢，進行渠道管理的創新與完善。
營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連結生產者與最終用戶之間的紐帶，是企業營銷戰略建設中的重點。菲利普·科特勒在《營銷管理》（新千年版·第十版）中指出：“營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。”由此可見，營銷渠道就是要通過在恰當的地點，用恰當的價格提供恰當數量和質量的產品來滿足消費者需求，而且還能通過營銷中介的促銷活動來刺激需求。營銷渠道作為企業的一項關鍵的外部資源，在市場運作中具有產品分銷、服務傳遞、信息溝通、資金流動的作用。
1企業營銷渠道的發展變化趨勢
企業傳統市場營銷渠道的經典模式是制造商總經銷商二級批發商三級批發商零售商消費者。在這種渠道系統中，產品渠道結構是金字塔形。這種渠道模式存在嚴重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經銷商實現了所謂超常規發展，而生產者卻難以分享應有的利潤空間。傳統模式已逐漸不能適應企業發展需要，面對新的經濟環境和競爭環境，企業的市場營銷渠道呈現出以下幾種發展變化趨勢。
1.1營銷渠道中零售商的優勢日趨突出
隨著市場格局的變化、零售商業的發展、技術的進步，廠商的營銷渠道環境發生了極大的變化，營銷渠道系統內權利由生產商轉向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。
第一，市場供求發展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最能夠接近和直接影響目標客戶市場的顧客成為產品流向市場的“守門人”。第二，零售商通過擴張、兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇可擴張規模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復營銷等形式在經濟發達的國家和地區普遍存在，許多巨型零售機構把自己的銷售網絡擴大到世界各地。零售商業的國際化發展，反過來進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。
1.2營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉變
由于傳統金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。企業通過減少環節、縮短渠道、繞過批發直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發與零售分工的淡化，零售商能承擔一定的批發功能，能同生產者直接打交道，從而使生產者縮短渠道的愿望成為可能。相應地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發商地位下降。
渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。
1.3營銷渠道終端呈個性化發展
針對消費者的不同需求進行產品定制不僅可減少中間環節，減少產品積壓，而且個性化的產品價格具有彈性，可以為企業帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費者的偏好換門板，可以根據客戶的個性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產品能夠在同類家電市場占據領先地位。相反，看不見消費者差異的企業在經濟全球化，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。
1.4營銷渠道內成員關系由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系變化
傳統營銷渠道系統中，渠道成員都是為各自利益，獨立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動性較差。成員之間的關系是純粹的買賣關系，很少或根本不重視相互間的合作。 在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發生利益摩擦，此時渠道中往往會發生矛盾與沖突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運轉，渠道成員必須協調一致地工作，生產者、批發商和零售商聯合成為一個統一體，即生產者與中間商由“你”和“我”的關系轉變為“我們”的關系，從交易型向伙伴型轉變，由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系發展。在這種渠道中，渠道成員在統一協調下，以整個渠道系統的效益最大化為目標，進行一體化或聯合經營。
1.5營銷渠道化的出現和發展
隨著網絡廣泛普及，電子商務的興起，開創了營銷渠道的全新方式的電子商務。與傳統渠道方式比較，電子商務具有營銷效率高，營銷費用低，營銷市場無限性，營銷環境開放性，及營銷方式多樣性、交互性等諸多優勢。企業利用電子商務開展營銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現代企業在信息開發新產品、發展新市場和擴大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務方式的變革，縮短了生產與消費之間的距離，節省了商品流通中經歷的諸多環節，從而降低了產品的價格。另外，它還覆蓋了傳統中間商難以覆蓋的角落，突破傳統中間商的發展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對國外同行業企業的競爭。
2當前營銷渠道管理的思考
營銷渠道的變化要求我們的眾多企業對渠道要進行重新認識和思考，并根據具體情況對原有的渠道組織和結構進行了重新設置，將原來單一、僵化的渠道形式轉變為多樣化的、靈活性與適應性強的形式。
2.1從渠道管理理念層次上的思考
營銷渠道成為建立和企業核心競爭力的重要源泉，而非僅作為一項管理的職能與日常運作。其核心競爭優勢是使企業在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發展的能力。
從營銷渠道功能方面的認識變化看：渠道由原來的“物流”形式向增值服務轉化，強調服務功能。傳統營銷管理中，營銷渠道的職能主要包括：分類、整理、匹配、倉儲、運輸等。隨著信息技術的進步、營銷觀念的發展，營銷渠道充當生產商和最終消費者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用，這部分功能包括：調研、促銷、聯系、談判、財務、承擔風險；而隨著我國買方市場形式出現，顧客在交易市場中的地位逐漸上升，渠道另一項獨立出來的功能，即服務在營銷中越來越重要。著名的IBM公司在廣告中強調“IBM就是服務”，正反映了該公司有關渠道的戰略思想。
從渠道構建需求導向看：渠道管理構建的主要思路是以顧客需求為起點來指導整個營銷流程。整合型的營銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動型的渠道模式，以消費者為起點，通過對生產者、經銷商各自活動的整合，達到以最低的成本、最快的速度、最好的服務滿足顧客需求的目的，更具吸引力和競爭價值。例如：在家電行業中形成國美、蘇寧“挾渠道以令諸侯”的局面，說明零售商以其與消費者直接接觸的獨特地位，在渠道管理中越來越重要，最終消費者的購買決策。
2．2從渠道具體操作層面上的思考
當前企業對營銷渠道進行了許多變革和創新。主要從渠道的長度與寬度、渠道類型、渠道成員的合作方式、渠道的運作方式和渠道的地理影響力等方面入手。
2.2.1從渠道長度與寬度來看：渠道系統由“金字塔”式轉向扁平化。企業要打破傳統的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統的層次分明的模式，開展直接面向終端經銷商和最終消費者銷售的營銷策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生產者——級批發商——多層次級批發商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生產商——批發商或零售店（廠商零售店）——消費者模式。這樣，生產企業對市場更了解、產品價格更具有競爭能力，服務更及時。
2.2.2從渠道類型選擇來看：由單一渠道轉向多元化組合，直接銷售與間接銷售結合，大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運用。渠道類型選擇要根據不同地區情況和產品情況選擇。對于某一產品的某一區域市場而言，傳統上多數制造商只通過一個渠道進入，而如今，隨著細分市場和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場營銷渠道系統。增加渠道方式及發展多元化渠道組合，可以彌補單一渠道形式的不足，提高市場覆蓋率，使渠道成本降低，從而更好地滿足顧客的需求。
2.2.3從渠道成員的合作方式看：傳統的形式是交易型，現代的企業要轉向“伙伴型”、“關系型渠道”，并采取垂直型營銷系統。渠道內各成員之間應發展和保持密切的、固定的合作關系，從交易型向伙伴型轉變，最終實現雙贏乃至多贏。
2.2.4從渠道運作方式來看：以總經銷商為中心的推進模式逐漸衰落，以終端建設為中心的拉動模式漸漸發展，從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統的渠道構建中，一般以正向模式選擇各級經銷商，以廠家為出發點選擇一級經銷商、次級經銷商，逐級控制管理；但企業對終端幾乎沒有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據消費需求、消費行為和產品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經銷商，加強二級經銷商，決勝終端零售商，通過加強各環節的協作來達到企業的戰略意圖。
2.2.5從渠道的地理影響力來看：虛擬市場將越來越重要，商務條件下的渠道設計方案成為有待解決的重要領域。傳統的營銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍，但受到時間、和空間的限制。我們必須要跳出渠道所處的地理位置的狹小空間，建立以為載體的分銷渠道，使商圈范圍不受時空的約束，向更大的范圍擴展。
3結束語
通過企業營銷渠道的選擇和變化趨勢，對企業營銷渠道的構建與管理做出一些思考。營銷渠道是建立和發展企業核心能力的重要源泉，而生產商通過營銷渠道向消費者提供服務正是企業建立并保持長久競爭優勢的根本。營銷渠道中多種形式應該并存，各種觀點為互補而非替代；任何一種渠道都無法解決所有，要根據具體環境，針對營銷渠道出現的各種變化，正確選擇基本的渠道模式。現代渠道的改革和發展的重心在于服務，其根本目的就是通過提供優質的渠道服務來贏取顧客；我國企業渠道管理的最重要任務是，運用現代信息技術構建客戶、市場信息處理系統，建立健全以經銷商為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上逐步建立真正意義上的客戶關系管理體系。
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1菲利普·科特勒. 市場營銷管理（亞洲版），北京：人民大學出版社，2000.
2吳健安. 市場營銷學，北京：高等出版社，2000
3于俊秋. 企業營銷渠道的新變革. 與管理，2001（6）
關鍵詞關系營銷渠道管理伙伴關系戰略聯盟
1關系營銷理論的產生與發展
關系營銷理論的出現起源于消費品主導環境中對服務和產業營銷特例的研究，并于20世紀80年代末成為一門科學，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務產品的特點和工業品技術上的復雜性使人們突破了產品交易的局限，引起了對營銷交換過程，特別是企業與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強與顧客之間的關系成為開展市場導向營銷活動的前提。關系營銷學者以服務市場營銷為背景，并從中借用大量的概念和術語，經過一定的概括和精煉，創建了一套全新的營銷理論體系。關系營銷理論的提出受到了學術界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢，而且關系營銷理論是對現代營銷學從理論到方法的有益補充。
目前，關系營銷理論呈現出角度各異、門派眾多的叢林狀態。在眾多的關系營銷理論中，有兩個重要的學派，即IMP小組的產業營銷關系理論學派和Nordic服務營銷關系理論學派，他們代表著當前兩種重要的研究傾向。IMP關系營銷理論從對產業市場供應商與客戶之間長期、復雜的供應關系出發，把買賣雙方單一的關系擴展到企業網絡關系的研究，分析多種關系間的聯系和影響，并把企業看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網絡之中，其買賣關系要受到其他關系的影響。以芬蘭學者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務營銷關系學派則以顧客與企業的關系為研究核心，從服務和實體產品的重大差異入手，認為建立與顧客的持久關系十分重要，提出了許多分析方法和概念。
2渠道關系的親密化
近年來，理論界有相當一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題。根據他們的觀點，只有通過建立親密無間的關系，即“伙伴關系”或戰略性同盟關系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業務迅速、高效地開展。事實上，絕大多數渠道管理觀點的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關系為基礎。與此同時，相反的觀點幾乎不存在。
在這場一邊倒的爭論中，有關制造商與其渠道成員間發展何種程度的關系，完全是一個戰略性的問題。如果渠道管理者認為，保持親密關系可以幫助他更好地進行渠道管理，并達到分銷目標，這種關系就應予以重視與發展。相反，如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。有時，它甚至可能會造成時間、精力和金錢上的浪費。每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。
伯特·羅森布羅姆認為，在解決關系親密這個戰略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經設計了一個強調深度分銷的渠道，他或許應該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關系，而不是僅與幾個或一個成員保持親密關系。當然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關系親密程度的惟一因素，諸如目標市場、產品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認為是用來解決與渠道成員建立親密關系的一個重要因素。
3關系營銷，渠道成員關系管理的利劍
3．1關系營銷的利益
盡管制造商往往容易忽視供應商或渠道的多種活動對其企業活動的成本效益的影響，即使認識到這些聯系，由于涉及各個獨立的企業，協商和利用這些縱向聯系以及如何分配由此產生的利益也可能相當困難，但是，不應否認與供應商保持良好的關系可能使企業產生某種綜合優勢和無形的利益。
（1）供應商關系提供的利益
供銷關系中，當價值鏈中的活動互相聯系時，改變其中一項活動的實施方式便可以影響企業的綜合效益。有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項活動的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協調，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質量較高的鋼材以提高鍛造作業的質量并簡化加工，從而降低總成本的。所以，有時企業可以增加外購投入的開銷而降低總成本，把外購投入的單位成本壓縮到最低限度，并非總是適宜的。當然，在選定了投入的適當類型和質量以后，為外購投入謀求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。
企業也必須系統地追蹤目前尚無購買關系的潛在供應商，這就會保證能定期考慮可供選擇的供應商和觀察現有供應商的業績。企業應選擇那些效率最高或者那些提供最低價格的供應商。企業除了要提高自己同供應商討價還價的能力之外，還應該設法協調與供應商的關系，在必要時支持供應商的技術開發，并鼓勵供應商通過加強聯系以降低企業成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應商采用最先進的技術，從而在英國零售業取得了低成本的優勢。
（2）分銷商關系提供的利益
正如供應商關系一樣，與銷售渠道保持良好的聯系可能使企業及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費用以報答后者接受精工表修理并把表運送到精工廠，這就使精工把需要的服務點減少到最低數目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。
一個關鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關系中獲得更多有形的利益。通過對美國和歐洲的1500對制造商和分銷商關系的調查研究發現：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關系，制造商可能獲得更多的競爭優勢。
3．2合作伙伴關系及戰略聯盟
在最近幾年，諸如分銷伙伴關系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經銷商伙伴及戰略聯盟這樣的術語在營銷渠道文獻中出現的頻率越來越高。這些術語所指的是一種新型的渠道關系，它與制造商與其渠道成員傳統合作關系別設立的即時交流部門有所不同。這種伙伴關系或戰略聯盟強調的是制造商與渠道成員間持續的和相互的支持關系，其目的是建立更加主動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯盟。在這種渠道伙伴關系或戰略聯盟中，傳統的“我們―他們”的觀念已經被“我們”所取代。
營銷渠道合作伙伴（或戰略聯盟）的觀念并非最近才出現。在二十多年前，Webster對一系列制造商及其分銷商的關系進行了一項創造性研究，其中就提到了建立這種伙伴關系的方法。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關系”要經歷3個階段。第一、制造商必須在可能提供的產品、技術支持、定價及其他相關的領域公布明確的政策條款；第二個階段是對現有供銷商完成任務的能力進行評估；第三個階段，制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進一步的發展。
營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因為這些利益是相互競爭的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標完全相反，由此產生的渠道沖突往往導致渠道效率下降。分銷中的聯盟就是為了解決這一問題而出現的。在一個戰略聯盟中，兩個或更多的組織發生聯系從而使得他們按照各方的共同利益進行運作。當組織之間的聯系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業務的許多方面時這種聯盟就是戰略性的。
斯特恩（LouisStern）與艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）認為一個合適的聯盟必須同時擁有3個條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關系的壁壘。前兩個條件是創造特別的價值增值的基礎，這是戰略聯盟的根本。最后一個條件，即退出壁壘是保護一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴格規則的或者雙方具有相互依賴性的關系聯盟，解脫關系會非常困難，于是各方寧愿投資以維持關系。
聯盟的基礎是信任，是一方對另一方誠實度的信心。而經濟性滿足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯盟的動因也是聯盟的結果。這是因為作為一個成員，從關系中得到的財務報酬越多，其信任度就會越高。這會加強聯盟，從而會更高效地共同工作。一般認為在能夠提供資源、成長和機會的環境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關系，從而成為好的伙伴。
另外，有兩個基本因素對所有建立信任和創建聯盟的努力是關鍵的。第一是坦率、雙向和經常的溝通。第二是要經歷時間，聯盟的實現需要進行培育———成長、成熟和發展成為有價值的資產。雖然聯盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯盟關系的戰略需要資源和耐心。
4結束語
關系營銷是營銷理論上的一大突破，由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢。制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題受到了理論界的極大重視，大部分學者認為制造商與渠道成員之間應該建立親密關系，事實上如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。關系營銷為處理渠道成員關系提供了一種思路，即每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。建立在坦率、雙向和經常性的溝通基礎上的戰略聯盟對渠道關系的處理十分重要，當然維持聯盟需要時間、耐心和資源。
參考文獻
1CoughlanA.T,AndersonE,SternL.W,EIAnsaryA.I,MarketingChannels.（6thed）［M］N.J:Prentice-HallInc,2001
2RosenbloomB,MarketingChannels:AMan?agementView.（6thed.）［M］．T.X:DrydenPress,1999
3FrederickE.Webster,Jr.,TheRoleoftheIndustrialDistributor［J］．IndustrialMarket?ingManagement1978（8）
【關鍵詞】醫藥渠道 營銷管理 物流體系
一、藥營銷渠道概述
相對于其他商品而言，藥品較為特殊，其銷售渠道具有以下特點：（1）不存在零階渠道。我國醫藥管理法有明確規定，藥廠不能將藥品直接銷售給患者，必須通過醫藥商業企業才能進行銷售。這種銷售形式從一定程度上增加了藥品銷售成本，抬高了藥價。（2）藥品銷售渠道行業門檻較高。任何藥品銷售企業都要經過嚴格的審批程序，獲取GSP認證后才能進行藥品銷售。（3）藥品銷售限制較多。處方藥需經過醫師處方才可獲取，特別是麻醉類、精神類藥物。這從一定程度上限制了醫藥銷售渠道范圍。
二、當前醫藥營銷渠道存在的問題
近年來，國家對醫藥行業發展給予了密切關注，通過各種政策扶持，為醫藥市場發展提供了有力的支持。但在醫藥營銷渠道管理過程中依然暴露了一定問題，具體如下：（1）營銷渠道結構存在缺陷。從醫藥營銷渠道構成來看，主要包括了藥品生產企業、藥品批發企業、藥品商，三者密切相關，環環相扣，是我國醫藥營銷渠道的主要構成。在醫藥營銷過程中，商機制發揮了重要的作用，該制度從一定程度上彌補了藥品生產企業銷售能力的不足，讓銷售渠道得到了有效擴充，增加了藥品生產企業所獲得利潤。但商制度也帶來了一定的問題。商之間存在明顯的過渡競爭，造成整體效益受到壓縮，導致銷售渠道過長。很多大型商下面還有次級。換句話說，藥品到達患者手中時，需經過層層。這不僅讓渠道成本有所增加，也加大了渠道管理難度。部分渠道成本費用變相為藥價升高，使消費者的權益受到了一定程度影響。（2）醫藥渠道范圍相對較小。目前，我國醫藥渠道整體規模較小，覆蓋能力有所不足，導致營銷深度不夠。上述情況給醫藥渠道建設帶來一定的阻礙作用，降低了醫藥營銷渠道的運行效率。（3）商品名混亂。部分醫藥企業過度強化產品商品名，導致藥品通用名弱化，造成了“一藥多名”現象日趨嚴重。這給醫藥市場規范化管理帶來了極大的影響。（4）醫藥招標采購風氣不正。實際招標過程中，部分醫藥營銷企業會相互壓價，造成低價投標，給市場規范運作帶來了極大影響。甚至部分招標采取“暗箱操作”，收取高額投標費，增加了醫藥企業的經濟負擔。
三、完善醫藥營銷渠道管理相關策略分析
（一）實施渠道戰略設計
隨著我國新醫療制度的出臺，讓醫藥市場發生了較大變化，也給醫藥企業帶來了新的發展機遇。渠道建設是醫藥企業戰略中的重要構成部分，關系到企業未來成長。有效的渠道戰略設計可讓醫藥企業營銷渠道保持長期穩定性，為企業帶來穩定盈利。渠道設計過程中，要保證企業能夠應對市場未來變化，盡可能發揮醫藥企業自身優勢，使得企業本身始終保持競爭力。同時，渠道戰略設計可賦予醫藥企業營銷渠道特征性，使其不易被模仿，避免藥品同質化問題。有效的渠道戰略設計將能夠創造出一個高效率、高管理水平的營銷渠道，讓醫藥企業的核心力得以增強。
（二）加強渠道人員管理
首先，要對營銷渠道成員進行合理篩選，通過綜合考查，包括財務及償付能力、公司管理能力、銷售能力、產品情況及企業文化等要素，來篩選出理想的合作對象，以降低渠道運營成本，提升渠道利潤。其次，要對渠道成員管理進行強化。建立專門的渠道成員檔案，結合渠道成員所在地的經濟環境及銷售情況，對其進行合理分級，以促進醫藥企業相關資源合理配置。對經銷商進行動態化管理，通過進銷存管理，保持合理的供貨頻率；通過定期銷售分析，對產品流向、價格定位等進行全面把握；通過回款管理，促進回款速度，以降低貸款風險。此外，要加強渠道成員評估。通過定期評估，可有效反映出渠道成員的銷售能力，將實績與定額進行對比，并實施獎懲制度，若實績與定額差距較大，則要考慮是否更換渠道成員。
（三）完善物流體系
對醫藥物流體系進行完善，可促進渠道建設，對于降低渠道成本及提升利潤具有重要的作用。醫藥企業可聯合構建物流配送中心，并建立合作伙伴，以實現資源共享，達成共贏。渠道成員對流通環節進行整合，以降低渠道內耗，共同來降低物流成本，并促進渠道運行效率提升。同時，可加強與第三方物流之間的合作。借助有實力的第三方物流，構建出一個良性的物流平臺，以促進物流資源合理配置，從而實現規模化經營。將傳統物流也與醫藥營銷渠道進行整合，得到新的商業途徑，以提升合作成員的綜合效益。
（四）提升管理技術
醫藥企業需提升管理技術，善于應用現代經營理念。通過信息資源共享，促進渠道運作效率提升。同時，醫藥企業應該建立專屬內部網絡、零售網路，對門店計算機網絡進行完善，充分利用網絡信息系統，擴充渠道覆蓋范圍，將醫藥渠道打造成一個信息化平臺。
四、結語
加強醫藥營銷渠道管理是促進醫藥企業發展的必然途徑。從大環境來看，我國醫藥行業正處于發展瓶頸期，很多醫藥企業都面臨著市場及同行競爭對手的考驗。隨著醫療改革的不斷深入，為醫藥市場指明了新的發展方向，并給醫藥企業帶來了新的發展機遇及挑戰。通過實施渠道戰略設計、加強渠道人員管理、完善物流體系并提升管理技術，以促進醫藥銷售渠道高效率運行，讓渠道管理更為規范化。基于營銷渠道的升級，讓醫藥企業的綜合競爭實力得以提升，使其在市場競爭中占據一席之地，以實現可持續發展。
參考文獻：
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[2]王健.醫藥營銷渠道的構筑與管理[J].銅陵學院學報，2012，04.
營銷渠道是負責將企業生產的產品轉移到消費者手中的一系列獨立組織或單位的總稱。由于企業營銷渠道中涉及很多組織和單位，這些組織和單位間又會發生交互作用，這種復雜性引起了人們對銷售渠道研究的極大重視。實踐表明，關注市場營銷渠道并對其進行適當的設計和管理的企業可以創造出強大的競爭優勢。市場營銷渠道管理是市場營銷管理的關鍵所在，忽視渠道戰略，企業將失去競爭能力；如果企業的市場營銷渠道無效，那么其他的市場營銷活動便很難發揮作用，因為市場營銷組合的每個部分都是相互關聯的，必須把它們看成是一個整體。
對市場營銷渠道加強管理，不僅可以帶來更好的經營績效，而且可以與十分重視市場營銷渠道的外商進行有效的競爭。雖然市場營銷活動中的其它部分，如定價和廣告策略的科學化可以使企業超越對手，但相對來說這種優勢容易被模仿。然而企業強有力的市場營銷渠道，由于是經過長時間的設計和管理，往往會創造出更為持久的競爭優勢。隨著市場競爭的日趨激烈，市場營銷渠道的成功與否將是企業經營成敗的分水嶺。
為了保證營銷渠道的有效性以達到企業的營銷目標和整體目標，企業必須對其營銷渠道進行管理、控制，這包括在必要時對營銷渠道進行調整，營銷渠道的管理與設計、組建關系很密切。例如，如果設計的渠道很有效、中間商的選擇比較合適，則渠道的管理工作量會大大降低。設計的渠道盡管很優秀，也可能因為渠道管理不當而業績不佳。渠道的設計、組建必須預先考慮渠道管理因素；渠道的管理會因所設計渠道的種類、所采用的中間商不同而有差異；渠道的調整也許又包括了新渠道的設計與組建事宜等等。圖1簡單揭示企業營銷渠道工作循環的過程及各環節的聯系。
二、營銷渠道管理的問題根源
企業在市場上除進行營銷渠道模式的設計外，還要加強對渠道的管理和控制，以謀求企業和中間商之間的相互支持和友好合作。渠道管理的好壞直接關系渠道分銷的效率，甚至關系到開拓某國市場的整體營銷計劃。營銷渠道通常要占一個行業商品和服務價15％－40％。這個數字也反應了企業通過改善營銷渠道提高企業競爭力和利潤率的潛力，科學設計、別出心裁的營銷渠道管理往往可以為企業帶來更高的回報。但盡管有范圍如此廣泛的重要機遇，但卻很少有公司能夠充分利用。為什么在這樣一個有著如此戰略戰術意義的管理領域，企業的表現卻都不理想呢？
渠道機遇很難發現多種原因造成渠道機遇辨別的困難。首先，消費者的購物習慣并非一夜內改變，而是潛移默化在發生變化。其次，中國企業普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部營銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業過度仰仗經銷商對于市場新興渠道的敏感性，即寄希望于經銷商發現和利用新渠道。但是，這種模式必然導致經銷商對新興渠道的排斥，因為新興渠道往往拒絕從經銷商那里采購，傾向于直接與企業打交道。從管理上說，企業往往專注于對營銷渠道的控制和管理（盡管它們并沒有真正做到），忽視與消費者保持合理接觸的重要性。不能及時、全面和準確了解消費者感受和意見，許多企業甚至不能準確地掌握消費者購買習慣。對于一家希望發現和利用渠道機遇的企業，只有一種方法能夠幫助它們達到目的，就是加強與最終用戶的接觸，從他們那里發現購買習慣。企業必須注意，即使企業內部人員是自己的最終用戶，他們的購買經歷和習慣也難以代表普通消費者，因為內部人員往往能夠享受到某種特權，他們無法體會到普通消費者的購買感受。
渠道決策受感情因素左右。由于受與傳統經銷商日益深厚的關系的制約和影響，許多企業不愿意退出獲利性很差的渠道和甩掉業績不好的經銷商。根據我們的經驗，許多企業的業務員，甚至是營銷管理人員，都與自己的經銷商形成了千絲萬縷的關系，為經銷商所左右。更有甚者，由于管理不到位，為貨款（經銷商欠款）或合同（經銷合同）所累被經銷商所控制。優秀的企業往往能對傳統營銷渠道的束縛有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地進行改變；而另外一些企業則會一籌莫展，找不到融通的辦法改變渠道。
三、營銷渠道管理的改進途徑
對于營銷渠道存在的問題，幾乎所有企業都有切膚之痛，并且都付諸行動積極地采取措施，但由于沒有找到根源，沒有能夠進行創新，所以沒有能夠采取卓有成效的行動和措施，這在管理上被稱作積極的惰性。比如目前許多企業采取增加業務員的作法，不但沒有降低渠道費用提高銷售業績，相反，造成渠道費用的進一步上升。對于企業整合營銷渠道可以從以下三個方面進行：
1、渠道策略和渠道管理方面
（1）以顧客滿意度為主要目標，將注意力從服務于經銷商轉移到顧客上來。只有顧客滿意，企業才能取得良好的業績，這是一個被許多企業忽視的簡單道理。顧滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為企業進行渠道創新和渠道整合創造了良好前提。在此前提下，企業就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用上。很可惜的事情是，在許多行業，企業不是如此，而是置顧客（最終用戶）需求于不顧，將經銷商的需求置于顧客需求之上，最終傷害顧客滿意度，直至顧客忠誠度。
（2）重新審視和制定渠道策略和戰略。渠道應該從滿足顧客需求和經濟性兩個方面來確定，應該關注渠道的運作（銷售、分銷、服務和其它）是否有效和迅速，并且還應該從主要目標顧客群角度來評價渠道的業績和表現渠道的構成往往已對渠道有了明確的分工，決定了哪種渠道應服務于小批量高利潤的顧客，哪種渠道應采用薄利多銷的原則，服務于大批量的消費者。對于大多數企業來說，徹底研究現有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市場占有率和銷售業績的首要手段。
（3）使渠道政策與企業目標保持一致。為了改變不求進取的經銷商，企業必須重新考慮獎勵機制和政策。用支持業績目標（如銷售量增長或是顧客滿意度）的激勵機制相對來說最容易考核和管理。根據中國企業目前的實際情況，考核經銷商對下游經銷商的管理以及下游經銷商的滿意度也十分關鍵，目前的普遍現象是下游經銷商對企業毫無忠誠和感情可言。企業必須十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否則，設計的激勵機制很可能會起到事與愿違的效果。
2、客戶關系管理方面。真正意義上的客戶關系管理（CRM），在中國企業推行目前具有較大障礙。因為大多數企業連客戶檔案都難以建立，它們的客戶檔案簡單，粗糙，不準確，資料陳舊，這還不是最大的問題，最大的問題是不知道如何運用客戶資料為管理和營銷服務。中國企業目前最重要的任務是建立健全以經銷商為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上逐步建立真正意義上的CRM系統。
3、業務員方面。歸根到底，在渠道創新方面無論做什么和怎么做，都必須由業務員去推動和操作。即使運用現代信息技術和手段，也不可能取代經銷商和業務員的個人技能，不能取代簡捷而正確的市場洞察力。企業渠道創新的成敗，在很大程度上取決于業務員能否正確認識創新的必要性和緊迫性，能否提升創新所需要的個人技能。
快銷品竄貨區域市場
一、快銷品分銷渠道的含義
美國營銷學著愛德華？肯迪夫和理查德？斯蒂爾的觀點“分銷渠道是指商品所有權從生產者或商人手中轉移至消費者手中所經過的路徑”。
所謂的快速消費品就是只那些日常消耗量大并且顧客購買比較頻繁的日常生活用品。早這樣的快速消費品領域里面，企業除了要注重品牌的建立和傳播以外，還要加強對產品分銷渠道的管理。研究快銷品的分銷渠道管理對于快銷品企業提高自身的核心競爭力、實現可持續發展起著非常重要的作用。如何將產品用最快的速度、最大的效率、最低損耗將產品送到消費者的手中是本文要研究的問題。
二、快銷品的特點
第一，單價低，更新快。一般來說快銷品的生產的技術含量比較低、成本較低，因此單價相對比較低。又是日常消費的必需品，消費周期較短，消費頻率較快。
第二，便利性。由于快銷品是需要重復并且少量購買的產品，所以一般消費者會選擇就近購買，以提高購買效率。
第三，隨機性。消費者在選擇快銷品的時候品牌忠實度不強，一般容易受外界的影響，比如廣告、價格、產品外觀、產品的陳列等等。
第四，可替代性。雖然快銷品用戶廣，范圍大，但是產品的同質化嚴重，可替代性大，所以顧客的流動性比較大。
這些特征決定了用戶在購買消費品的時候有這些特點：消費者購買的便利性要求產品能夠就近購買；消費者購買的隨機性對賣場氣氛影響極大對賣場環境的營造的要求；消費者購買的忠誠度低。
三、快銷品的分銷渠道出現的問題
竄貨問題。由于每個地區的地域差異，生產商給每一個地區的分銷商的分銷政策是不同的，因為快銷品的期限問題或者或者為了得到政策差異的利益或者為了迅速售出商品回籠資金，分銷商開始主動或者被動的竄貨。這樣造成企業營銷政策的失靈，市場混亂，消費者對產品產生懷疑，分銷商對產品失去信心，從而使得企業對市場全面失控。
四、竄貨問題
1、竄貨的原因
（1）中國經濟發展的區域不平衡，各個地區的情況不一樣，每個區域公司給的政策不同。每個區域產品的競爭能力不同，消費者各個區域的購買能力不同，每個區域的經銷商的規模也是不同的，公司關于每個區域有自己的發展策略。公司給這些區域的的經銷商的政策也是不一樣的，受利益的驅使，經銷商開始向利潤更高的區域竄貨。
（2）任務量太大。公司追求銷售量的增長，給業務員和經銷商過高的任務量。公司制定不切實際的任務量，使得業務員向經銷商壓貨，經銷商在任務的壓力下只好向周邊竄貨。
（3）公司政策不同。公司對于各個區域或者各個經銷商會有不同的政策，比如對于實力不同的經銷商會有政策，對于各個區域公司會按照自己的政策在每個區域實行，公司不同時候不定時的推出返利低價等促銷政策。這就造成了不同區域、不同經銷商公司政策返利的不同。公司一般采取用返利作為唯一的促銷手段，實行階梯性的進貨策略，進貨量越大，銷量越大，得到的返利獎勵就越多，使得經銷商開始向周邊侵略，搶奪勢力范圍。有的經銷商拿到的進貨返利高，每遇到公司促銷政策的時候，經銷商就進一大批貨，然后賣不掉就開始低價竄貨；或者經銷商向更高進價銷量更好的地方竄貨。
（4）促銷費用，業務員的默許。經銷商和企業營銷人員是否將公司給的促銷費用是否全部用于推廣，這個公司經常無法考證，有些經銷商和企業營銷人員為了達成銷售目標，采取低價竄貨的方式，利用促銷費用來補償竄貨的損失。不僅僅是經銷商有業績壓力，公司的營銷人員也一樣面對著公司的營銷壓力，營銷人員為了向經銷商壓貨，鼓勵經銷商多進貨，會默許經銷商的竄貨行為，以達到自己業績的完成，而在營銷人員的默許下，公司無法發現問題，看起來欣欣向榮的樣子，繼續給營銷人員制定高業績，使得惡性循環，竄貨情形被掩蓋。
（5）管理漏洞。公司特別是那些實力比較低剛起步的公司，還沒有建立起一個嚴格的管理制度和規范的公司管理體系或者是及時建立起來了，經銷商太強大企業無法轄制經銷商，使得公司渠道缺乏一個有效的運行機制，這樣就造成經銷商鉆公司制度的漏洞。
2、竄貨的表現形式
（1）向銷量好的地方流竄。區域的不平衡性使得有些地方地方銷量好，有些地方銷量差，當遇到當地的銷售不旺，而外地需求旺盛的情況下，經銷商為了得到公司給的獎勵政策，就把貨往銷量好的地方銷，用平價甚至是低價的方式向銷量好的地方倒貨。
（2）分公司的犯案手段。分公司在于商品、價格、渠道等等很多方面有很大的操控權，分公司得到的權利政策優惠和一樣甚至超過從公司得到更大的權利。而分公司的利益增長點在于銷售額的增長，因此，就會有分公司為了完成業績指標，取得銷售成績往非銷售區域竄貨。
（3）利用公司管理層的失誤漏洞。面對強勢的經銷商，管理層又軟弱的時候，公司無力管理自己的渠道；公司制度不健全，沒有一個系統的渠道管理政策，讓公司的工作人員受利益的驅動，做出違反公司區域政策的事，造成區域的平衡失調，渠道管理失控。
（4）竄貨的流向是大戶向小戶流竄。一般來說大的經銷商總是能夠得到更多的優惠，特別是價格上面的優惠，這樣使得大的經銷商就有了向小的經銷商竄貨的條件，而小的經銷商因為實力的原因，也無法反抗，而公司銷售人員因為對象是大經銷商，為了和大經銷商搞好關系，只要不太出格，經常會選擇睜一只眼閉一只眼。
（5）竄貨的經濟距離。竄貨的出發點是為了得到額外利益或者減少損失，所以竄貨就有一個經濟距離，使得竄貨具備成本性、方便性的竄貨條件。為了躲避公司的調查，一般都有固定的竄貨接受者，關系都比較好，一起伙同竄貨。
（6）每次竄貨的產品就那么幾個，竄貨一般都是公司的主導產品。銷量不好賣不出去的產品經銷商是不會去竄貨的。這使得公司面對竄貨問題經常陷入兩難的境地，一方面公司需要主導產品沖擊銷售量，采取很多激勵措施刺激經銷商多進貨；另一方面竄貨問題出現的主導產品上面很容易使得市場混亂、消費者對公司失去信息。
3、對公司的危害
（1）價格混亂。竄貨使得消費者對公司產品失望、沒有信心、忠誠度降低，這直接影響了公司的信譽和產品形象。同樣的商品，消費者在這個店子里面買成10元，在另一個店子里面看到標價7元，這樣消費者心理會產生一種吃虧上當的感覺，而該經銷商受到竄貨則對公司失去信心，別人賣價都平價或者低于自己的進貨價格，這樣經銷商沒有利潤便會放棄該產品投入競爭者的懷抱。因為消費者用7元的價格購買了市價為10元的產品，消費者就可能懷疑產品是否以假充好、以次充好，又或者7元的價格竄貨傾銷使得商品的價格混亂，使得產品非正常競爭的降價，再也恢復不了10元的市場價。
當地經銷商面對外地竄貨，自己的價格空間在竄貨的過程中蒸發，竄貨使得自身的信譽受到消費者懷疑，面對自己銷售勢力范圍被侵占，被傾銷甚至是惡意搶奪地盤的傾銷，當地經銷商往往會報復，從而引起長期的價格戰，這樣使得企業產品的價格混亂。快銷品又是一個忠誠度不高的特點，這樣消費者對于混亂的價格很容易對商品失去信心，轉而消費其他產品。長久的價格戰使得當地經銷商處于無利可圖甚至是虧本的狀況，會使得經銷商最終可能放棄經銷該起企業商品。
（2）銷售疲軟。當價格混亂時候，經銷商對品牌失去信心，零售商在面對利潤大減影響正常利潤和銷售的情況下會減少對該品牌的廣告投入、品牌推廣，并且會開始喪失對于產品品牌的信心，最后拒絕出售該品牌。在竄貨的過程中，竄貨會帶來市場的短期繁榮，但是竄貨會引發的惡性連鎖反映，給企業形象帶來很壞的影響，甚至導致區域市場崩潰。
（3）渠道受阻。竄貨會嚴重擾亂公司的企業戰略制作，企業區域政策執行失效，企業渠道發展受到阻礙。區域是市場的情況無法反映到銷售量上去，導致企業無法根據市場制定適合的渠道政策。市場向著不可控的方向發展，而企業還在虛假繁榮中。而在價格戰和經銷商的拉鋸戰中，大的渠道商開始吃掉小的渠道商，形成一種區域的壟斷，這是對企業很不利的。
（4）市場無序。竄貨可能帶來一段時間的虛假繁榮，但是長期來說，對于企業是非常不利的，經銷商很可能會轉而投入競爭者的壞哦包；而竄貨作為一種市場頑癥，會引起的一系列惡果和連鎖反映也是企業所無法承受的，一個處理不當就可能將企業推入水深火熱之中，最后甚至將整個區域市場帶入崩潰的邊緣。
4、公司對待竄貨的態度要考慮的因素。
（1）公司當前的取舍。公司當前的目標是什么，是注重未來的發展，還是注重銷量的提升。如果是注重未來的發展，就不能姑息經銷商，竄貨一被抓到馬上給予嚴格的處罰，態度要強硬，這樣才能警告經銷商。如果公司更注重的是當前的銷量，就要對經銷商溫柔一點，有步驟的處理竄貨的問題。
（2）公司當前的實力。公司現在的實力如何，假如公司當前的實力強，公司產品比較穩定，產品市場比較成熟了，公司更注重的是一個健康的渠道，一個號的營銷環境，關注企業長遠的發展，那么對待竄貨，企業就應該采取強硬的態度。假如企業當前實力比較小，產品的銷量直接關系到企業的生存問題，那么對待經銷商就不能采用一棍子打死的辦法，不然犧牲銷量來治理竄貨問題，那么企業很可能渠道還沒有整理好，自己先面臨破產的局面。
（3）竄貨的程度。竄貨是否到了擾亂市場價格體系、竄貨是否使得經銷商開始放棄企業的產品、竄貨是否已經到了經銷商明目張膽的竄貨的地步。根據市場竄貨的情況再進行如何整治區域市場竄貨的問題。
5、竄貨的處理方法
（1）一棍子打死的辦法。已經發現經銷商有竄貨行為，馬上采取嚴厲的懲罰，并且不再與之合作。但是這是建立在企業的實力強盛的基礎上，公司已經有初步成型的自己的銷售渠道。
（2）有步驟的治理竄貨：第一步，先給予警告處分，令其自我反省；第二步，如果在警告的情況下，經銷商仍然在竄貨，那么公司就應該采取措施了，給予一些懲罰；第三步，在處罰也無法見效的情況下，就應該解除合約。
（3）把握關鍵客戶的方法。把握幾個關鍵的用戶，在區域市場內管理竄貨問題時候抓一個不大不小的經銷商來震劾其他經銷商。
（4）建立區域價格聯盟。建立一個價格合作聯盟，通過計算機信息系統等手段來監測，鼓勵經銷商匿名舉報。
五、結論
快銷品分銷渠道管理中最重要的是選擇適合自己企業的產品分銷渠道，建立渠道預警，對于渠道風險能快速反應，及時控制與處理渠道可能出現矛盾沖突。建一支優秀的隊伍深深的扎根在一線銷售上面，使得企業對于終端把控加強，即使反饋市場信息，從而提高快銷品企業的核心競爭力。
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關鍵詞關系營銷渠道管理伙伴關系戰略聯盟
1關系營銷理論的產生與發展
關系營銷理論的出現起源于消費品主導環境中對服務和產業營銷特例的研究，并于20世紀80年代末成為一門科學，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務產品的特點和工業品技術上的復雜性使人們突破了產品交易的局限，引起了對營銷交換過程，特別是企業與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強與顧客之間的關系成為開展市場導向營銷活動的前提。關系營銷學者以服務市場營銷為背景，并從中借用大量的概念和術語，經過一定的概括和精煉，創建了一套全新的營銷理論體系。關系營銷理論的提出受到了學術界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢，而且關系營銷理論是對現代營銷學從理論到方法的有益補充。
目前，關系營銷理論呈現出角度各異、門派眾多的叢林狀態。在眾多的關系營銷理論中，有兩個重要的學派，即IMP小組的產業營銷關系理論學派和Nordic服務營銷關系理論學派，他們代表著當前兩種重要的研究傾向。IMP關系營銷理論從對產業市場供應商與客戶之間長期、復雜的供應關系出發，把買賣雙方單一的關系擴展到企業網絡關系的研究，分析多種關系間的聯系和影響，并把企業看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網絡之中，其買賣關系要受到其他關系的影響。以芬蘭學者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務營銷關系學派則以顧客與企業的關系為研究核心，從服務和實體產品的重大差異入手，認為建立與顧客的持久關系十分重要，提出了許多分析方法和概念。
2渠道關系的親密化
近年來，理論界有相當一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題。根據他們的觀點，只有通過建立親密無間的關系，即“伙伴關系”或戰略性同盟關系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業務迅速、高效地開展。事實上，絕大多數渠道管理觀點的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關系為基礎。與此同時，相反的觀點幾乎不存在。
在這場一邊倒的爭論中，有關制造商與其渠道成員間發展何種程度的關系，完全是一個戰略性的問題。如果渠道管理者認為，保持親密關系可以幫助他更好地進行渠道管理，并達到分銷目標，這種關系就應予以重視與發展。相反，如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。有時，它甚至可能會造成時間、精力和金錢上的浪費。每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。
伯特·羅森布羅姆認為，在解決關系親密這個戰略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經設計了一個強調深度分銷的渠道，他或許應該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關系，而不是僅與幾個或一個成員保持親密關系。當然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關系親密程度的惟一因素，諸如目標市場、產品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認為是用來解決與渠道成員建立親密關系的一個重要因素。
3關系營銷，渠道成員關系管理的利劍
3．1關系營銷的利益
盡管制造商往往容易忽視供應商或渠道的多種活動對其企業活動的成本效益的影響，即使認識到這些聯系，由于涉及各個獨立的企業，協商和利用這些縱向聯系以及如何分配由此產生的利益也可能相當困難，但是，不應否認與供應商保持良好的關系可能使企業產生某種綜合優勢和無形的利益。
（1）供應商關系提供的利益
供銷關系中，當價值鏈中的活動互相聯系時，改變其中一項活動的實施方式便可以影響企業的綜合效益。有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項活動的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協調，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質量較高的鋼材以提高鍛造作業的質量并簡化加工，從而降低總成本的。所以，有時企業可以增加外購投入的開銷而降低總成本，把外購投入的單位成本壓縮到最低限度，并非總是適宜的。當然，在選定了投入的適當類型和質量以后，為外購投入謀求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。
企業也必須系統地追蹤目前尚無購買關系的潛在供應商，這就會保證能定期考慮可供選擇的供應商和觀察現有供應商的業績。企業應選擇那些效率最高或者那些提供最低價格的供應商。企業除了要提高自己同供應商討價還價的能力之外，還應該設法協調與供應商的關系，在必要時支持供應商的技術開發，并鼓勵供應商通過加強聯系以降低企業成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應商采用最先進的技術，從而在英國零售業取得了低成本的優勢。
（2）分銷商關系提供的利益
正如供應商關系一樣，與銷售渠道保持良好的聯系可能使企業及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費用以報答后者接受精工表修理并把表運送到精工廠，這就使精工把需要的服務點減少到最低數目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。
一個關鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關系中獲得更多有形的利益。通過對美國和歐洲的1500對制造商和分銷商關系的調查研究發現：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關系，制造商可能獲得更多的競爭優勢。3．2合作伙伴關系及戰略聯盟
在最近幾年，諸如分銷伙伴關系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經銷商伙伴及戰略聯盟這樣的術語在營銷渠道文獻中出現的頻率越來越高。這些術語所指的是一種新型的渠道關系，它與制造商與其渠道成員傳統合作關系別設立的即時交流部門有所不同。這種伙伴關系或戰略聯盟強調的是制造商與渠道成員間持續的和相互的支持關系，其目的是建立更加主動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯盟。在這種渠道伙伴關系或戰略聯盟中，傳統的“我們―他們”的觀念已經被“我們”所取代。
營銷渠道合作伙伴（或戰略聯盟）的觀念并非最近才出現。在二十多年前，Webster對一系列制造商及其分銷商的關系進行了一項創造性研究，其中就提到了建立這種伙伴關系的方法。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關系”要經歷3個階段。第一、制造商必須在可能提供的產品、技術支持、定價及其他相關的領域公布明確的政策條款；第二個階段是對現有供銷商完成任務的能力進行評估；第三個階段，制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進一步的發展。
營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因為這些利益是相互競爭的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標完全相反，由此產生的渠道沖突往往導致渠道效率下降。分銷中的聯盟就是為了解決這一問題而出現的。在一個戰略聯盟中，兩個或更多的組織發生聯系從而使得他們按照各方的共同利益進行運作。當組織之間的聯系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業務的許多方面時這種聯盟就是戰略性的。
斯特恩（LouisStern）與艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）認為一個合適的聯盟必須同時擁有3個條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關系的壁壘。前兩個條件是創造特別的價值增值的基礎，這是戰略聯盟的根本。最后一個條件，即退出壁壘是保護一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴格規則的或者雙方具有相互依賴性的關系聯盟，解脫關系會非常困難，于是各方寧愿投資以維持關系。
聯盟的基礎是信任，是一方對另一方誠實度的信心。而經濟性滿足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯盟的動因也是聯盟的結果。這是因為作為一個成員，從關系中得到的財務報酬越多，其信任度就會越高。這會加強聯盟，從而會更高效地共同工作。一般認為在能夠提供資源、成長和機會的環境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關系，從而成為好的伙伴。
另外，有兩個基本因素對所有建立信任和創建聯盟的努力是關鍵的。第一是坦率、雙向和經常的溝通。第二是要經歷時間，聯盟的實現需要進行培育———成長、成熟和發展成為有價值的資產。雖然聯盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯盟關系的戰略需要資源和耐心。
4結束語
關系營銷是營銷理論上的一大突破，由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢。制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題受到了理論界的極大重視，大部分學者認為制造商與渠道成員之間應該建立親密關系，事實上如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。關系營銷為處理渠道成員關系提供了一種思路，即每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。建立在坦率、雙向和經常性的溝通基礎上的戰略聯盟對渠道關系的處理十分重要，當然維持聯盟需要時間、耐心和資源。
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[關鍵詞] 移動公司；營銷渠道；渠道管理
[中圖分類號]F626 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）25-0030-02
1 前 言
在商品經濟條件下，生產者和消費者之間的需求關系存在時間、地點、數量、品種、信息、產品估價和所有權等多方面的差異和矛盾，只有品牌、只有廣告宣傳而沒有渠道建設，往往會導致頭重腳輕的現象發生，再好的貨，沒有通路也到達不了消費者手中。一個企業的產品，只有經過一定的方式，方法和路線才能在適當的時間和地點以適當的價格和方式提供給消費者和用戶，滿足市場需求，實現我們移動通信企業的目標，提高自身產品的競爭力，著名的整合營銷大師舒爾茨博士曾指出：在同質化的時代，企業在差異化的發展道路上，只有兩個途徑，就是品牌和渠道！
2 移動公司的營銷渠道
移動公司傳統的運營模式中，渠道方面是以“自己賣”為主的，并由此而產生了一系列非常嚴格的規范、標準、流程等方面的規定和制度。而目前我們的營銷模式的自辦渠道和代辦渠道相結合，代辦渠道在我們的分銷渠道中扮演著重要角色；談到分銷渠道，那什么叫分銷渠道呢？分銷渠道簡單說來也叫銷售渠道或者通路，是指促使某種產品和服務順利經由市場交換過程轉移給消費者消費使用的一套相互依存的組織，分銷渠道的成員一般包括產品或服務，從生產者向消費者轉移過程中取得產品或服務所有權，或幫助所有權轉移的所有組織和個人，其中包括中間商和商。 公司現有的商一般可以劃分為以下幾個類型：合作營業廳、手機大賣場、指定專營代收、指定專營店、直銷員。其業務范圍主要是手機SIM卡和充值卡的銷售、公用電話、手機話費的收繳，由于其業務范圍比較單一，商的又是以營利為目的，因此在對客流程和業務知識上難免存在著一定的不足；主要表現在以下幾個方面：合作營業廳和手機大賣場相對來說比較具有規模性，設備也比較完善，但部分廳內的宣傳資料擺放的雜亂無章，營業員的穿著也比較隨便，業務受理流程不規范，對業務知識的了解相對較少，掌握得不夠扎實和熟練，極少有人向客戶推薦我們的新業務，在對客流程中常出現一問三不知、推讓，甚至有的還會誤導客戶的消費，給客戶造成不必要的損失，在一定程度上影響了公司的美譽度。指定專營代收、指定專營店、直銷員分布范圍廣泛，營銷手段相對機動靈活，但業務知識水平相對較差，在對客流程上根本無服務規范可言，有的甚至出現競爭對手的終端產品，新自費政策的宣傳力度也不夠，除公司配備的宣傳海報外，極少能看到他們自制的手寫海報，宣傳資料陳舊不全，這樣就會在一定程度上造成信息傳遞的中斷，使很多信息不能準確按時地傳遞給消費者。
因此，我們的渠道管理需要進一步的完善和細分，首先針對不同檔次的商可以實行差異化管理戰略，渠道與差異化管理戰略的內在機理確實值得我們深思。眾所周知，著名經濟學家邁克爾·波特曾提出過差異化管理戰略，我們可以針對不同層次的商實行不同管理，將管理進一步的差異細分化，針對合作營業廳、手機大賣場類的商我們可以加大管理力度，對其營業員的對客流程進行系統的培訓，帶其營業員到營業廳參觀學習，督促其改善服務規范，業務知識方面要對其不定期的抽查和培訓，使其熟練掌握我們的基本業務知識，理解部分新業務，以便其更好地向客戶進行介紹和推薦，提升我們的新業務的使用率，對推薦新業務成功的商要進行適當的獎勵；要求同一個合作營業廳的營業員的服裝要統一，這樣既可以提高其消費者的可信度，又能較好的維護我們公司的形象；針對SIM銷售業績較好的合作營業廳可實行部分促銷活動，如手機的捆綁銷售，話費的預存贈送等活動，刺激客戶的消費，提高保網率。對于專營店級別的商要進一步規范其店內設置擺放，要求其渠道經理對其進行業務培訓，由市場部專管業務人員不定期進行抽查考核，將抽查結果與渠道經理的工資和商的酬金相掛鉤；派專人不定期對其業務宣傳方面進行宣傳指導和檢查，及時更新宣傳資料，如發現指定專營代收和指定專營店有銷售競爭對手終端產品的，給予金額不等的現金處罰，情節嚴重的降低其商級別；對于嚴格遵守公司制度，銷售業績一直較好的商，可以追加獎勵，甚至可以升級其商級別；組織渠道經理，不定期的為商做營銷策劃方案，進一步提高我們的市場新增率和市場占有率。
進一步提高商的忠誠度，加強對其掌控力度。要做好渠道管理首先要承認商的利益，商是受利益驅動才從事我們移動公司終端的產品的銷售，沒有利益驅使無所謂可言；在激烈競爭的商業化社會里，競爭對手都互相惦記著彼此的渠道，都在籌劃著“收編和策反”，提高渠道的忠誠度已經成為當今企業能否持續發展刻不容緩的大事，特別是對一些起帶頭作用的商的忠誠度的管理必須要加強，一旦“領頭羊”倒戈，將給我們的渠道帶來不可估量的損失，后果將不堪設想。提高商的忠誠度沒有利益的激勵是不行的，但僅用利益驅使是不夠的，還要進行文化理念的灌輸，全面實施長期會互惠戰略；與商進行知識共享，我們可以將我們在生產經營管理中的成功經驗傳授給商，提高他們的經營管理水平；為商開發我們的市場資源；為商提供更廣闊的發展空間；把品牌建設的觸角射入擴大到商內部，和商一起分享“正德厚生，臻于至善”的企業文化理念，使商充分的融入到我們的企業文化氛圍里；不定期地對他們進行服務、業務方面的培訓，同時也向他們傳授先進的市場營銷策略和生產經營管理方法，幫助他們開闊眼界，在一定意義上“同化”他們的思想，對我們的文化理念產生歸屬感。渠道客戶經理在走訪商的同時，也要注意噓寒問暖，最好有所轄范圍內的商的詳細資料，在商過生日的時候送上一份小小的禮物，家有喜事，道一聲祝賀，有困難，幫他一把，把商當做自己的朋友對待，這樣才能進一步拉進彼此間的距離，提高商對我們的忠誠度。對于那些個別表現較差，不合作的商，絕不能對他們姑息遷就，可以根據合同規定嚴加處罰，做到殺雞儆猴，殺一儆百，只有這樣才能進一步加強對他們的掌控力度。
當然，在做好商渠道管理的同時，還要注意我們自辦渠道（營業廳）的渠道建設；如果我們的自辦渠道營業點過少，主要收入來自商，那我們的渠道管理中存在著極大的市場風險。自己的營業網點都搞不好，就談不上開放搞活，更談不上渠道的管理與建設，一旦沒有了主心骨，整個市場體系將會變得搖搖欲墜，讓競爭對手有機可乘，一旦發生變故，很有可能潰不成軍，我們的營業業績也會一落千丈。因此我們在大力發展社會渠道的同時，自己的營業網點也不能忽視。
3 結 論
移動公司營銷渠道的管理，還需要我們在發展渠道和建設渠道中，慢慢地去探索和研究，要經過長期的實踐和檢驗；才能打造出適合移動公司的渠道建設布局和管理方法。
參考文獻：
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生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分布，并且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網絡的絕對控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區域，每――區域都有一名業務經理專門負責，業務經理對于本區域內的分銷商非常熟悉，對每一中間商的資料都詳細掌握。通過與中間商的緊密聯系關注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消費者懷疑產品品質低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經濟效益。
商務通可以說是近年在中國市場通路大獲全勝的奇跡。自從1999年人市以來，采用小區獨家制，終端市場區域密耕細作，嚴格控制銷售區域和終端價格，對促銷員進行嚴格的培訓和管理，不斷淘汰不合格的商，只用半年時間，在全國縣級市場鋪開，銷售點達3000多個。
2.低度控制
如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數企業的控制屬于這種方式。
低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內容：
（1）向中間商派駐代表。
大型企業一般都派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售。生產企業人員也會給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓練銷售人員，組織銷售活動和設計廣告等，通過這些活動來掌握他們的銷售動態。生產企業也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專柜銷售、店中店等形式，多數是由企業派人開設的。
（2）與中間商多方式合作。
[論文摘要]本文提出了旅游產品營銷渠道沖突的內涵和類型，將渠道沖突的原因分為直接原因和根本原因，深入分析了旅游產品營銷渠道沖突的根本原因。并從根本上提出了解決旅游產品營銷渠道沖突的方法。
自從上個世紀六十年代以來，世界旅游業飛速發展，旅游企業之間的競爭日益激烈。營銷渠道已經成為旅游企業之間競爭的重要手段。和一般的有形產品一樣，旅游產品營銷渠道的暢通也需要渠道成員的密切配合。然而，渠道成員之間沖突的存在卻妨礙了成員之間的有效合作，阻礙了旅游產品的正常流通。如何解決旅游產品營銷渠道的沖突，成為了今天很多旅游企業面臨的重要問題。
一、旅游產品營銷渠道沖突的內涵與分類
所謂旅游產品是指旅游經營者在旅游市場上銷售的各種物質產品和活勞動提供的各種服務的總和。它以旅游線路為主，可以綜合的滿足旅游者在旅游過程中食、住、行、游、娛、購等多方面的需求。與一般的物質產品一樣，旅游產品在市場中銷售，也需要有相應的營銷渠道加以配合。旅游產品的營銷渠道是指旅游產品從旅游生產者向旅游消費者轉移過程中經過的一切取得旅游產品的使用權或協助使用權轉移的中介組織和個人。因為旅游產品營銷渠道是由各個獨立的旅游中介組織和機構組成，他們的經營目標不同，追求利益差異，因此，在合作過程中難免出現沖突。旅游產品營銷渠道的沖突即指渠道中的一個企業認為另一個企業的活動防礙或阻止了其目標的實現，因此二者發生矛盾。適度的渠道沖突是一種積極的力量，而過渡的渠道沖突則會影響整個渠道系統的和諧發展。
旅游產品營銷渠道的沖突有以下三種表現形式：
1.水平渠道沖突
指同一渠道模式中，同一層次的旅游中間商之間的沖突。例如，某一地區經營A企業旅游產品的中間商，認為同一地區經營A企業旅游產品的另一家中間商在定價、促銷和售后服務等方面過于進取，搶了他們的生意。
2.垂直渠道沖突
指同一渠道中不同層次企業之間的沖突。這種沖突較之水平渠道沖突更常見。例如，某些旅游批發商可能會抱怨旅游生產企業在產品價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小；或旅游零售商對旅游批發商或生產企業也存在類似不滿。
3.多渠道沖突
又稱交叉沖突，是指旅游生產企業建立多個營銷渠道后，不同渠道形式的成員之間的沖突。例如，某旅游景區既向旅游者直接銷售旅游門票，同時又請旅行社銷售其門票。當二者的銷售對象相同時，就會發生多渠道沖突。
二、旅游產品營銷渠道沖突的原因分析
為了能夠更加清晰的分析出旅游產品營銷渠道沖突的原因，將其分成兩大類，即直接原因和根本原因。直接原因是指引起旅游營銷渠道沖突的直接因素，即導致沖突的“導火索”。根本原因則是指渠道成員之間沖突的內在原因。
1.旅游產品營銷渠道沖突的直接原因
(1)價格沖突。旅游產品是一種典型的季節性產品，在淡、旺季，旅游需求差別很大。對于旅游生產企業來說，為了保持其品牌形象，旅游企業希望旅游產品的價格保持相對的穩定。但是旅游中間商出于自身利益的考慮，會在旅游淡季時，大幅度的降低銷售的旅游產品價格，這樣就引起了價格上的沖突。
(2)爭占同一目標市場的沖突。旅游生產企業在開發同一旅游市場時，會選擇幾家旅游中間商，這樣就形成了幾家中間商搶占同一目標市場的局面。特別是面對旅游大客戶時，旅游生產企業和各個旅游中間商都希望能夠直接為他們服務，形成穩定的聯系，此時，沖突形式更為復雜。
(3)咨詢、服務于促銷的沖突。旅游產品是以服務為主的無形產品。在銷售旅游產品時，要配合很多的旅游服務。旅游生產企業和旅游中間商出于自身利益的考慮，都希望對方能夠投入更多的服務人員，提供更多的旅游服務，這樣形成了咨詢、服務沖突。在開展促銷活動時，也存在有類似的沖突。
(4)交易或付款方式沖突。旅游生產企業在與旅游中間商進行交易時，生產企業希望中間商在預定旅游客房或門票等產品時，能夠支付預付款。而旅游中間商則希望得到從旅游者那里的產品價款之后再向旅游生產企業付款，這樣就產生了交易或付款方式沖突。
(5)分銷競爭對手的產品。旅游生產企業為了樹立旅游品牌形象，加強與旅游市場的聯系，希望旅游分銷商能夠獨家分銷自己的旅游產品。而旅游中間商從自身的利益考慮，則是希望更多的分銷各個企業的旅游產品，以降低分銷風險。這樣就形成了分銷競爭對手產品的沖突。
(6)環境因素變化引發的沖突。在互聯網出現之前，大多數的旅游生產企業都利用各種旅游中間商幫助銷售自己的旅游產品。互聯網出現之后，旅游生產企業可以通過網絡直接和旅游者聯系。而且有一個有趣的現象，對旅游產品經常產生需求的人，是那些對新鮮事物感興趣的人，而這些人大部分恰好也正是互聯網的用戶。這樣，對于旅游企業來說，直接接洽旅游者變得更加的方便。因此，現在很多的旅游生產企業都紛紛在網上建立旅游產品的直接銷售渠道，這樣的行為損害了其固有的分銷商的利益，因此二者產生沖突。
以上提到的六種直接原因是旅游產品營銷渠道沖突原因的主要表現形式。如果進一步分析這些沖突發生的深層次原因，可以歸納為以下四個方面，即旅游產品營銷渠道沖突的根本原因。
2.旅游產品營銷渠道沖突的根本原因
渠道企業之間的利益差異。以上種種沖突形式之所以會產生，其根本原因就是各個類型的旅游渠道企業都有自己的經營利益，都從自身的利益考慮，希望自己能夠獲得最大的收益，而不顧其他渠道成員的利益，而產生了沖突。
(1)渠道企業之間經營目標上的差異。各類型的旅游渠道企業之間經營目標上的差異也是產生渠道沖突的根本原因。比如，旅游生產企業希望樹立自身品牌形象，增強渠道的競爭力，因此，希望分銷商獨家分銷自己的產品。而旅游中間商的經營目標是增加企業的分銷收入，降低分銷風險，因此就要分銷多個企業的產品。這種目標上的差異，引起了企業之間的各種矛盾。
(2)渠道企業之間任務分工的不明確。旅游產品營銷渠道成員之間之所以會產生咨詢、服務的沖突；促銷的沖突；爭占同一目標市場的沖突；大客戶的沖突等，究其根本原因是渠道成員之間的市場區域劃分不明確，各自的分工、責任和權利劃分的不明確。
(3)渠道企業信息不對稱，市場知覺的差異。旅游生產企業主要掌握旅游產品開發生產的信息，而旅游銷售商則更加了解旅游者的需求信息。由于二者掌握信息的差異，導致二者對市場狀況的理解不同。旅游生產企業可能認為某種旅游新產品會具有很大的市場潛力，因此，希望旅游分銷商積極分銷這個產品。但是旅游分銷商從目前市場狀況出發，認為市場沒有發展到那個程度，因此不愿意積極分銷，從而引起沖突三、解決旅游產品營銷渠道沖突的方法
1.建立合理的利益分配機制
上述種種沖突的表現形式都說明了，旅游渠道成員之間的利益不一致是渠道成員之間沖突的最根本原因。因此，為了解決這些沖突，就要在渠道成員之間建立合理的利益分配機制，用機制促成渠道成員的利益共同化，這是解決沖突的根本出路。
2.進行渠道企業之間的目標管理
渠道成員之間的經營目標上的分歧也是導致旅游營銷渠道成員之間沖突的根本原因。因此就要在渠道成員之間進行目標管理。目標管理的主要方法就是建立超級目標。一個良好的超級目標應該具有兩方面的特點：第一，應該是各個渠道企業為之努力的共同目標；第二，應該是各個渠道企業共同努力的長期目標。滿足以上兩方面的目標才能夠真正地將旅游渠道成員團結在一起，解決矛盾沖突。
3.細化各個渠道成員的責任和權利。明確渠道成員之間的責任、權利也是解決渠道沖突的一個有效方法。通過明確權利，可以明確不同分銷商的市場范圍，明確大客戶的歸屬。明確責任則可以明確各個渠道企業在廣告、促銷、服務等方面的責任，從而解決上述沖突。
4.加強渠道企業之間的信息交流，進行人員互換
信息的不對稱導致了渠道企業之間對市場理解的差異，從而引起一些渠道沖突。因此，加強渠道成員之間的信息交流，是解決信息不對稱引起的沖突的主要方法。而渠道成員之間的交流，一個有效方法就是人員互換，特別是企業中層管理人員的互換。人員互換讓不同企業領導者進入到合作企業中，有利于他們更加理解對方的處境，更容易站在對方的角度考慮問題，因此更有益于彼此交流和解決沖突。
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