時間：2023-03-23 15:19:13
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1.作人的姿態(tài)
作人似乎跟商務談判不太有關系，很多技術人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個項目，而不是會搞好關系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國的悄悄興起，越來越多的
的PM開始在老總的授意下參與商務談判，和銷售們一起打單子，這就比較實在的需要PM們去揣摩客戶的心理。揣摩客戶心理需要有多方面的知識，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對從技術人員轉型的PM們來說，是至關重要的。
降低作人的姿態(tài)需要從多個方面去實施，最主要應該記住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點，看起來象個白領的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實業(yè)家文化層次都不高，往往是當大學生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財富時，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗并對金錢，人生和社會的本質有了充分的認識，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時候經(jīng)常會帶上三字經(jīng)，鉆進上海的人堆里，搞不好你會把他當成民工。因為到他們所處的社會地位，已經(jīng)不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對PM來說，這是個非常危險的挑戰(zhàn)。雖然說項目在初期有意向時會對對方的人事和關鍵人物有一定的了解，然而大項目里能說的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項目的時候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時候就失去了項目，也就是失去了市場和金錢。PM必須作到能與每一個層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹慎，不擺架子，尊重別人，才會得到別人的尊重，才有機會贏得項目。鼻子比眼睛高的人只會把自己的鼻子撞扁。
2.豐富的知識面
光尊重別人還不足以贏得項目，準確的說是贏得對方關鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時候就是機會，如何投其所好，是一大關鍵。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會去做。老板的關系也只是一個方面，如今的大老板，哪個沒有關系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？
我一個朋友（PM）打一個單子時，發(fā)現(xiàn)對方對什么都不太感興趣，費了很大力氣也找不到突破口。對方這個人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對方交談，以自己的博學逐漸取得了對方的信任。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對方對數(shù)學和天文學的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個通宵的時間在網(wǎng)絡上搜索相關資料。第二天他根本不談項目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對方點頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來個一百八十度轉彎，隔天他就拿到了單子。這是個經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼會來幫助IT的人賺錢？這個PM靠的就是博學和由博學引申出的敏銳的感覺抓住了機會，讓客戶產(chǎn)生共鳴。客戶感覺他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強，把項目交給他放心。如今這種例子在商務談判中已經(jīng)屢見不鮮了。對PM來說，并不要求在各個方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識有個大概的了解，在需要的時候能盡快的掌握，才有機會創(chuàng)造機遇和把握機遇。
3.強大的溝通能力
胸中有萬千墨水卻不知如何表達其實是比較少見的，但并非絕對沒有。每個人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個班級里的一些未來的MSE們，一定有比較內向或者不太愛表達自己觀點的人，這些人比較被動，往往很難承擔起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學習如何說話，如何大聲的爭論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達自己觀點的同時發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會經(jīng)驗息息相關，與PM的見識聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當別人想到某個層次的時候要爭取比別人考慮的更深。當然，也有一些不夠踏實的朋友把溝通和吹牛當成了完全的一回事情，在和客戶交流的時候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認真或者好奇心強的客戶是有一定市場的；而有水平，負責任的客戶往往會覺得這種人不可靠，一般不會把單子交給他。PM需要把握好這個度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時候一定要有基礎的去吹，對從來沒涉及過的領域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進行發(fā)揮，適當?shù)牧羯弦粌墒郑o對方高深莫測的感覺，效果最好。
4.優(yōu)秀的售前團隊
這個團隊一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對團隊的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團隊合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個單子進行到一定程度的時候，PM往往會尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是"沒問題"或者"NOPROBLEM"，但是當我聽到客戶的要求和銷售的回答時我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個單子會犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進行協(xié)調自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動的跟銷售交流，提供粗略的總體設計框架和技術難關以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在老板面前互相推委責任。在組建團隊的時候，PM要根據(jù)團隊里每個人的素質和任務進行因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團隊合作是接單的重要保障。
在商務談判的實際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關系等各方面的不同情況，PM的不同成長經(jīng)歷，每個PM最終都會建立自己對商務談判的看法和經(jīng)驗。但是有一點的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關系等各方面的不同情況，PM的不同成長經(jīng)歷，每個PM最終都會建立自己對商務談判的看法和經(jīng)驗。但是有一點可以肯定，這是PM成為PM的第一道關，也是最重要的一關。接不到單子，PM將失去去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務除了接單，還要盡可能的搜集客戶關鍵人物的資料并與對方各個階層的負責人建立良好的客戶關系，以便在項目實施時充分調動資源。
二.啟動階段
1.項目的一些基本概念
項目三要素有多種版本，各不相同。實際操作中多分為范圍，成本與進度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項目最終生成并提交給用戶的產(chǎn)品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的時候一定要確立遞交件的標準和要求，也就是范圍。盡管商戰(zhàn)的時候不可避免的客戶會不斷提高標準和要求，而承諾的款項卻不會有一分錢的增加。但是這個標準對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關系，否則范圍超過底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在大大小小的項目中用血淚換來的一些體會。在這個時候，很能體現(xiàn)PM與技術人員的區(qū)別。成本就是客戶答應付的款項，與我們的投入成本并不是一回事情。進度就不用多描述了。
項目如何成功？也有一些關鍵的因素。個人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個方面：界定工作目標及工作任務；老板或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開發(fā)團隊；充足的資源；良好的溝通；對客戶的積極反應以及適當?shù)谋O(jiān)控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個上規(guī)模的公司總是同時會有很多項目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個項目都能組建最合適的開發(fā)隊伍或擁有最好的環(huán)境。這時候各個團隊或者部門之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時候對PM的作人再次提出挑戰(zhàn)。除了高層對PM項目的重視程度，如果PM平時在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會作人的PM由于人緣差，即使高層強壓別的部門或團隊配合，別人也會能拖就拖，延緩項目的進度和質量。有時候，這種內耗對項目和PM來說是毀滅性的。對客戶的積極反應也比較關鍵。一般來說PM已經(jīng)被項目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個時候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動。客戶往往也不是特別的積極，主動與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早發(fā)現(xiàn)問題。從風險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風險越小，損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動客戶的積極性，在項目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎。因為在和別的新客戶談判的時候，新客戶自然會找你的老客戶了解情況，這時老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏愫苜M心的十句。
項目具有商業(yè)行為的幾個重要特征，有消費源，有參與者，有成功關鍵因素，有財務目標，有風險。
2.啟動階段的主要任務
根據(jù)PMI的解釋，接單之后項目自然轉入啟動階段。啟動階段PM的主要任務是率領總體架構設計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。
在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。
需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務流程的客戶。PM統(tǒng)領的團隊這時候還不是真正的開發(fā)團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結束的時候正式的團隊將建立。對一個已經(jīng)啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團隊要根據(jù)自己的經(jīng)驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關系，確保關系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。
對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實現(xiàn)往往是同步進行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產(chǎn)品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開發(fā)，測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設計的時間越長，需求設計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設計沒有做好就急忙上馬進行開發(fā)的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設計上。基礎夯實了，金字塔就容易造了。
在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設計的規(guī)范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動。所以在日本和歐美經(jīng)常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內程序員也照搬，對國內的程序員來說是很不公平的。在國內，只會照抄別人代碼，一點都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現(xiàn)明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術人員。如果去這樣的公司應聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規(guī)范和質量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。
需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復討論和磋商，反復提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內目前的項目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。
詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領域將是一個決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術難關，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統(tǒng)。上世紀八十年代初美國搞星球大戰(zhàn)計劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯(lián)人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報機構無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當時技術上無法達到的高度，隨后項目被放棄。
3.項目啟動
項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產(chǎn)品和服務向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。
這時候，作為公司高層，應該向全公司發(fā)表申明，正式給PM項目經(jīng)理任命書和項目授權書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。
三.計劃階段
1.定義結構分工結構圖（WBS）
啟動階段結束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結構；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情。可以說，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術細節(jié)或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據(jù)是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據(jù)個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態(tài)的進行選擇。
WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協(xié)調關系，調節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。
2.風險管理
既然是商業(yè)行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。
首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，成本（時間）預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經(jīng)驗教訓。
識別之后要進行分析。我們可以進行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風險進行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進行組合，碰到可能性也高，成本也高的風險就定位為不能接受。碰到這種風險只好讓客戶修改需求或者增加風險預留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。
針對出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風險。到目前為止也沒有一個定論說有絕對好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風險納入項目管理計劃并指定負責人，由外部人員定期檢查項目風險，一旦風險發(fā)生，執(zhí)行風險管理計劃；第二種是保險，這種屬于風險轉嫁；第三種方式有點，不過最保險，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風險管理，呵呵，到時候就好說話了：）
風險管理作為項目計劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計劃和更新風險管理計劃。
2.啟動階段的主要任務
根據(jù)PMI的解釋，接單之后項目自然轉入啟動階段。啟動階段PM的主要任務是率領總體架構設計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。
在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。
需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務流程的客戶。PM統(tǒng)領的團隊這時候還不是真正的開發(fā)團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結束的時候正式的團隊將建立。對一個已經(jīng)啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團隊要根據(jù)自己的經(jīng)驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關系，確保關系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。
對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實現(xiàn)往往是同步進行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產(chǎn)品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開發(fā)，測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設計的時間越長，需求設計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設計沒有做好就急忙上馬進行開發(fā)的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設計上。基礎夯實了，金字塔就容易造了。
在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設計的規(guī)范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動。所以在日本和歐美經(jīng)常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內程序員也照搬，對國內的程序員來說是很不公平的。在國內，只會照抄別人代碼，一點都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現(xiàn)明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術人員。如果去這樣的公司應聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規(guī)范和質量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。
需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復討論和磋商，反復提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內目前的項目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。
詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領域將是一個決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術難關，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統(tǒng)。上世紀八十年代初美國搞星球大戰(zhàn)計劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯(lián)人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報機構無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當時技術上無法達到的高度，隨后項目被放棄。
3.項目啟動
項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產(chǎn)品和服務向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。
這時候，作為公司高層，應該向全公司發(fā)表申明，正式給PM項目經(jīng)理任命書和項目授權書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。
三.計劃階段
1.定義結構分工結構圖（WBS）
啟動階段結束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結構；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情。可以說，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術細節(jié)或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據(jù)是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據(jù)個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態(tài)的進行選擇。
WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協(xié)調關系，調節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。
2.風險管理
既然是商業(yè)行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。
首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，成本（時間）預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經(jīng)驗教訓。
識別之后要進行分析。我們可以進行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風險進行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進行組合，碰到可能性也高，成本也高的風險就定位為不能接受。碰到這種風險只好讓客戶修改需求或者增加風險預留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。
新加坡進行了一系列大規(guī)模工程建設活動，審批文件通常由業(yè)主聘請的咨詢公司從政府相關部門處獲得，主要包括：市區(qū)重建局（URA）的規(guī)劃許可證。建設局（BCA）的施工許可證。國家公園局（NParks）的關于移除／種植植物的許可。環(huán)境及水源部（ENV）、環(huán)境部（NEA）中央建筑計劃組（CBPU）、公用事業(yè)局（PUB）關于臨時給排水的許可。申請臨時土地使用執(zhí)照（TOL）。當現(xiàn)場臨時辦公平面布置確定后，向政府相關部門（HDB／BCA／TownCouncil）申請臨時土地使用執(zhí)照。只有獲取該執(zhí)照后，才可以申請水、電、通信設備等接入到現(xiàn)場臨時辦公室。對場地周邊、現(xiàn)場實際情況進行影像記錄。施工前，必須請專業(yè)測量公司進行周邊情況的測量、記錄，包括工地周邊情況和周邊建筑物的情況；此外，對現(xiàn)場進行影像記錄，并在月報中提交給業(yè)主、咨詢公司等相關方，作為現(xiàn)場原始情況的記錄。補充地質勘測（如需要）。當咨詢公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場土質情況異常時，通常會要求承包商進行地質補充勘探以確定現(xiàn)場土質情況。建臨時圍檔。承包商必須在施工場地周邊搭設臨時圍擋，臨時圍擋方案需報建設局正式批準。
道路使用申請涉及道路開通、進出入口設置、洗車池及影響現(xiàn)有交通狀況的情況，需提交陸路交通管理局（LTA）批準。安裝項目信息牌。人力部（MOM）要求安裝項目信息牌，包括工程名稱、業(yè)主名稱、承包商名稱、咨詢公司名稱、工期等內容，人力部有時也會要求設置項目安全信息牌、現(xiàn)場平面圖。提交防土壤侵蝕控制措施（ECM）專項方案，以防止施工土質流失，污水排放不達標，嚴防對環(huán)境造成影響。開工前，應提交關于環(huán)境控制措施、植被保護措施、土方勘測以及土質流失的專項報告，環(huán)境部下屬的公用事業(yè)局審批。開工后也應定期提交有關文件，以便于公用事業(yè)局監(jiān)控。現(xiàn)有樹木情況清點。新加坡非常重視樹木保護，嚴禁未經(jīng)批準的砍伐作業(yè)。工程開工前，要將現(xiàn)場的樹木情況信息和計劃施工情況提交給咨詢公司，由咨詢公司報國家公園局批準。只有獲得批準后，才能按國家公園局的要求，進行樹木砍伐或移植。設置施工噪聲監(jiān)控系統(tǒng)。施工現(xiàn)場周邊必須設置施工噪聲監(jiān)控系統(tǒng)，確保施工現(xiàn)場噪聲在規(guī)定的控制標準之下，防止造成噪聲污染。探測地下隱蔽管線。開挖前必須取得該區(qū)域的原始存檔地下管線圖，并由專業(yè)探測人員對施工場地地下電纜光線、機電設施等進行探測；新加坡對因施工破壞現(xiàn)場管線的處罰十分嚴厲，處罰金額達50萬～100萬新加坡元。臨時擋土結構（TERS）報審。開挖前承包商需委托政府注冊專業(yè)工程師（PE）進行開挖方案設計，并由其提交給建設局批準，現(xiàn)場方才可以動工。
新加坡人力部是工程項目安全的主要監(jiān)管部門，職能包括辦理公司海外勞工申請、員工權益保障、工作場所安全保障、工傷處理和調查等。人力部管理嚴格，懲罰嚴厲，在新加坡的政府管理中具有絕對的權威性。其頒行的《新加坡工作場所安全與衛(wèi)生法令》是新加坡安全管理的基本法律，主要原則包括：明確工地全體相關人員安全職責，體現(xiàn)了全員管理理念。強調通過有效措施使安全、衛(wèi)生管理的實際效果得以實現(xiàn)。強調了違規(guī)處罰的力度。工場注冊。大型工地實施注冊制度，工程開工前必須建立安全生產(chǎn)委員會并設置安全生產(chǎn)委員會主席、安全官等。扣分系統(tǒng)。新加坡扣分系統(tǒng)規(guī)定建筑公司的基本分數(shù)為18分，人力部根據(jù)承包商、分包商建筑安全規(guī)定等違反情況扣除相應分數(shù)。人力部針對扣分嚴重的單位采取限制勞工準證申請、強化現(xiàn)場監(jiān)控、限制企業(yè)投標等懲罰措施。監(jiān)控系統(tǒng)（BUS）。監(jiān)控系統(tǒng)通過評估確定重點監(jiān)控對象，深化檢查，督促企業(yè)完善安全系統(tǒng)，減少安全、職業(yè)危害，提升安全、健康管理水平。安全審計。新加坡規(guī)定，新開工項目及大型工程項目必須由第三方安全審計公司進行安全、健康、環(huán)境工作審計，重點在于施工項目安全管理系統(tǒng)的創(chuàng)建，審計將出具書面審計報告，并作為正式依據(jù)報送相關咨詢公司等。事故處理。新加坡對事件報告有明確規(guī)定，如造成雇員受傷、超過3天病假或住院至少24小時的事件，在意外發(fā)生10天內必須呈報人力部。專業(yè)人員管理。對部分危險作業(yè)工種或需要專業(yè)技能的管理崗位，如腳手架、密閉空間、吊舉、消防等從業(yè)人員實施執(zhí)業(yè)資格制度，提高人員素質，控制人為因素等。強制安全培訓制度。對從事危險作業(yè)，包括建筑施工、船運的工人，在取得新加坡勞工準證后，必須經(jīng)過政府的安全培訓。未經(jīng)培訓，任何工地不得允許其工作。
新加坡以花園城市著稱，環(huán)境管理控制十分嚴格，對工程建設的環(huán)境控制也不例外。新加坡規(guī)定各大型項目均應設有政府認可的環(huán)境衛(wèi)生官（ECO）。環(huán)境衛(wèi)生官需具有一定的學歷及專業(yè)基礎和實踐經(jīng)驗，經(jīng)過政府指定機構的培訓，考試合格注冊后方可上崗。環(huán)境官負責建立整個項目的環(huán)境運行體系，協(xié)助項目管理層進行決策，對環(huán)境體系進行監(jiān)督，對環(huán)境危害因素進行宣傳；專職負責、組織現(xiàn)場環(huán)境檢查，督促整改。新加坡地處赤道，潮濕多雨，屬于登革熱發(fā)病區(qū)，每年均出現(xiàn)由伊蚊引發(fā)登革熱致死事件。新加坡環(huán)境部要求各承包商聘請有資質的專業(yè)公司負責滅蚊工作，專業(yè)滅蚊人員將根據(jù)制訂的滅蚊方案，采取現(xiàn)場噴煙、噴灑藥物或投放藥物于水中等措施來滅蚊。新加坡環(huán)境部對現(xiàn)場垃圾等也有較為詳盡的規(guī)定。新加坡環(huán)境部除要求各承包商上交環(huán)境控制方案和環(huán)境控制報告，還會不定時對施工場地進行環(huán)境抽查，對危害到環(huán)境、健康的建筑工地，環(huán)境部將采取罰款、停工甚至取消企業(yè)資質等措施，造成重大危害后果的單位、個人，將承擔民事、刑事責任。
新加坡建設主管部門是國家發(fā)展部（MND），具體由下設機構建設局負責建筑工程質量標準制定、工程質量評定及工程質量監(jiān)督管理。BCA制定有關建筑質量控制的法案和方案，如CONQUAS21、質量標志（QualityMark），ISO資格認證等。新加坡最早的工程質量標準以英國標準為基礎，部分采用美國、澳大利亞標準，并結合了新加坡本地情況。2004年5月BCA、建筑師學會、工程師學會及咨詢工程師協(xié)會等發(fā)起組織編制了國家生產(chǎn)力和質量規(guī)范（NationalProductivityandQualitySpecification，NPQS）。NPQS由基礎規(guī)范和項目特殊數(shù)據(jù)表構成，是關于建筑工程項目技術標準的系統(tǒng)規(guī)范。業(yè)主、設計咨詢工程師、承包企業(yè)、造價咨詢工程師以及供應商等均應參照NPQS的規(guī)范要求進行工程建設活動。為對工程施工質量評估統(tǒng)一標準，BCA制定了建筑工程質量評價體系（ConstructionQualityAssessmentSystem，CONQUAS）。最新版本為2008年公布的CONQUAS第7版。該體系最初僅要求公共工程強制執(zhí)行，但在新加坡已有越來越多的私人項目自愿采納了該體系。CONQUAS體系包括結構工程、裝飾裝修工程、機械電氣工程三部分。對結構工程、機電工程的質量評價貫穿于整個施工過程，裝飾裝修工程的質量評價是在工程完成后進行。CONQUAS體系具體評價過程分三階段：根據(jù)施工圖確定抽樣數(shù)量、實際評價位置，進行抽樣檢查；現(xiàn)場檢查，抽取部分材料、設備進行試驗；評分，按各部分權重匯算工程的CONQUAS分數(shù)。CONQUAS評分以第一次檢查結果為準，以此促進工程質量一次性合格。#p#分頁標題#e#
在對工程項目檢查驗收的過程中，業(yè)主委托專業(yè)咨詢公司組織有資質人員對工程項目質量核查。該人員負責將總包、分包、供應商等的設計、質量資料和驗收資料提交至政府指定的部門，由政府質量監(jiān)督管理部門依據(jù)有關法規(guī)檢查執(zhí)行情況，BCA只需對審查的結果進行核實即可。新加坡政府對工程項目的檢查主要由以下四個部門負責：新加坡水務局／新加坡公共事務局。現(xiàn)隸屬于環(huán)保部，負責水、電和煤氣的供應和管理，主要負責對施工項目的上給水施工進行檢查驗收。國家環(huán)境局。主要負責施工項目的污水處理、排水系統(tǒng)的檢查驗收和對施工項目噪聲控制的檢查。新加坡消防安全與防空署（FSSD）。主要負責對現(xiàn)場防火措施和設計的檢查和驗收。該檢查是通過授權給私人公司完成的，F(xiàn)SSD注冊人員（RI）首先進行施工項目防火安全檢查，并對檢查結果負責。RI檢查通過后，F(xiàn)SSD會進行現(xiàn)場驗收。新加坡BCA。當以上3個部門驗收通過后，BCA對施工項目進行最終檢查，BCA側重于無障礙設施、建筑安全措施的統(tǒng)一檢查，檢查合格后核發(fā)臨時使用許可證書（TOP）或者是法定完工證書（CSC）。
建筑咨詢公司、機電咨詢公司負責向FSSD提交工程防火設計的規(guī)劃，F(xiàn)SSD根據(jù)防火法令檢查其是否符合標準，通過則頒發(fā)核準通知（NOA）。建筑咨詢公司、機電咨詢公司負責向RI申請現(xiàn)場檢查和驗收，檢查分為機電和建筑兩部門進行。機電部分防火檢查通過后由RI核發(fā)檢查合格證明文件Form2。機電咨詢公司將Form2提交給建筑咨詢公司，建筑咨詢公司將其與建筑部門RI檢查結果一并上交BCA，BCA要求FSSD到現(xiàn)場檢查通過后，F(xiàn)SSD核發(fā)臨時防火許可（TFP）。專業(yè)分包的新加坡政府注冊的給排水方面的檢驗員（LP）／政府注冊的專業(yè)資質人員（QP）負責檢查驗收現(xiàn)場給水后，負責向PUB提交給水完工證。專業(yè)分包的LP／QP負責向NEA申請現(xiàn)場排水、污染控制檢查，驗收合格由NEA根據(jù)專業(yè)分包的LP／QP核發(fā)的合格證明文件FormC1頒發(fā)排水完工證。建筑咨詢公司負責向BCA申請現(xiàn)場總體檢查，如果現(xiàn)場施工各環(huán)節(jié)工作全部結束并達到最終竣工的要求，則可以申請CSC。如果還有部分不影響使用和安全的收尾工作未完成，則申請TOP證書，待全部工作完成后再申請CSC。
由于政府針對項目的檢查分為現(xiàn)場檢查和資料核實兩方面，所以現(xiàn)場條件和資料收集匯總兩方面對于檢查來說都是至關重要的。新加坡水務局／新加坡公共事務局檢查（PUBInspection）。現(xiàn)場條件。①整個給水系統(tǒng)安裝完畢且可以使用；包括管道、閥門（閘閥和雙止回閥）、水龍頭及衛(wèi)生間的所有衛(wèi)生潔具；供應其他系統(tǒng)的給水管道及閥門閘閥和雙止回閥，如噴泉、飲水器、廚房、空調系統(tǒng)的補水管道等；現(xiàn)場要注意一些PUB的特殊要求，如：噴泉附近飲用水入水口高度要高于噴泉溢流水面最少150mm，在主要的管道上安裝雙止回閥，注意水龍頭的水流量，感應器及延時自閉閥的延時時間等；②排水系統(tǒng)已經(jīng)完成并且可以使用。文件資料。①給水竣工圖；②給水分包LP對給水施工出具的完工證書；③機電咨詢公司QP對完工證書符合性的證明。國家環(huán)境局檢查。現(xiàn)場條件。整個排水系統(tǒng)安裝完畢且可以使用；包括所有的管道、檢查井、地漏、水溝、排水泵等。文件資料。①排水施工竣工圖；②分包出具的排水配件聲明；③排水分包LP對排水施工出具的完工證書；④分包LP出具的衛(wèi)生污水管道液壓測試；⑤邊界噪聲報告。機電的RI檢查。現(xiàn)場條件。包括消火栓系統(tǒng)，消防卷盤系統(tǒng)及其水泵，消防自動噴淋系統(tǒng)，專用消火栓系統(tǒng)及其水泵，干式消防系統(tǒng)，火災自動報警系統(tǒng)，手動火警報警系統(tǒng)，滅火器，廣播系統(tǒng)，中庭防排煙控制系統(tǒng)，機械排煙系統(tǒng)，停車場排煙系統(tǒng)，空調系統(tǒng)，備用發(fā)電機組，增壓系統(tǒng)，電梯，送風立管的防火封堵，必要的風機，應急燈，安全出口指示燈。上述所有系統(tǒng)必須安裝完成，管道充水、相關設備通電，各系統(tǒng)聯(lián)動的信號線等均連接完畢，各系統(tǒng)具備使用功能且系統(tǒng)之間具備聯(lián)動功能。
重點檢查的是：消防水系統(tǒng)、火災報警系統(tǒng)、電梯系統(tǒng)、必要的風機、應急燈及各個系統(tǒng)之間的聯(lián)動測試檢查，檢查時模仿火災發(fā)生的狀況進行各個系統(tǒng)的單獨測試及聯(lián)動測試。所需材料。M＆ERI檢查主要提供ACMV（AirConditioning＆MechanicalVentilation）安裝的竣工圖，消防設施的竣工圖和M＆E系統(tǒng)的測試防火檢查清單。同時還需要提供所有原材料的新加坡生產(chǎn)力和標準局（PSB）證書。建筑的RI檢查。包括防火門；安全出口門；安全出口標志；安全逃生通道；樓梯和通道；外部消防通道；被動消防系統(tǒng)（鋼結構／清水墻／防火涂料）；消防系統(tǒng)及消防設施的標志，如：滅火器、消防卷盤等。上述所有系統(tǒng)必須安裝或建設完成，且具備使用功能。重點檢查現(xiàn)場所有的防火門、安全出口門、安全出口標志／指示燈、安全逃生通道、樓梯和通道、外部消防通道、滅火器及消防卷盤等消防設施的標志等。現(xiàn)場要注意防火門、安全出口門的開啟方向是否正確，安全出口標志／指示燈的安裝高度和指示方向是否正確，安全逃生通道、樓梯和通道及外部消防通道的寬度是否滿足寬度最小要求等。新加坡消防安全與防空署檢查（FSSDInspection）。
1.1主要含義
全過程跟綜造價控制是從立項開始一直到項目竣工決算為止，都需要由專業(yè)造價工程師負責。這個實施過程需要其他專業(yè)不間斷的加以配合。主要范圍涵蓋：立項的必要性與可行性、報告編寫、方案的經(jīng)濟比較和概算編制、施工圖的審核與預算編制、招投標階段的合同管理、施工中的造價與控制、索賠處理、竣工結算、投資經(jīng)濟評價等方面。實施的基本原理要確定目標、實施狀態(tài)的檢查、糾正偏差，并根據(jù)實際情況進行全過程與全方位的動態(tài)控制。
1.2不同階段造價控制的區(qū)別
1）決策階段。該階段主要考慮的是建設條件與費用。這時，要將多種可行性方案加以篩選和對比，最終確定最佳優(yōu)化的方案，以該方案為依據(jù)估算出總投資額。
2）設計階段。由于當前主要通過招投標或者競選的辦法確定設計方案，因此，設計過程中要做好優(yōu)化與限額設計規(guī)定，真正確定出概算與施工圖的預算。實施招投標過程時，要編制具體工程量清單與招標文件，并通過市場機制確定最終價格。
3）施工階段。實際施工過程中必須嚴格依照圖紙與規(guī)范進行操作。施工過程中必須做好項目的變更以及審核期內的付款簽證，還需及時處理承包商的各種索賠。
4）竣工驗收階段。按照承包商提供的工程量與決算做好審核工作，嚴格審核設計變更以及簽證，要防止高估冒算情況的出現(xiàn)。
2設計與招標階段的控制。
目前，我國很多設計單位在工程技術和經(jīng)濟分析方面聯(lián)系溝通較少，設計人員只遵循設計思路以及相關設計法律法規(guī)，并不從經(jīng)濟角度考慮設計，和造價人員在經(jīng)濟指標控制方面聯(lián)系較少，所以無法相應約束指標，造成對工程設計圖質量和深度研究不透徹。這些因素無法保證施工圖預算和招投標的質量，進而造成清單中錯算、漏項以及項目特征描述不準確的情況。初步設計階段對工程造價的影響達到35%～75%之間，所以我們必須做好項目設計階段的工程造價控制。
2.1設計階段的改進建議：
1）做好多方案的比選。不同建筑結構設計方案和建筑材料選擇上的差異會直接影響工程造價。主要影響因素有：基礎類型、結構形式、確定層高和層數(shù)。在立項及可研約束下，給設計人員更多的時間進行多方案比選，同等情況下經(jīng)過科學優(yōu)化后可以降低10%～20%的造價。
2）推行限額設計。主要通過對施工設備、材料與能源進行合理的配置來降低設計周期，還能很好的提高項目進度。通過使用新型節(jié)能環(huán)保建筑材料、現(xiàn)代化施工工藝水平等技術手段推行限額設計是通過優(yōu)化設計實現(xiàn)技術與經(jīng)濟有機結合起來，而非簡單的降低工程造價。
3）設計階段引入競爭機制。招投標制度市場經(jīng)濟條件下重要的競爭機制，競爭機制的引入可以提升設計人員的經(jīng)濟核算質量和水平。不光從設計技術上，并要從節(jié)約控制成本控制經(jīng)濟技術指標方面著手，明確其在招標中的地位并在招標文件中明示，占有一定的地位。
2.2招投標階段的改進建議
1）近年來，工程建設招投標市場仍存在一些問題，例如：明招暗定、規(guī)避招標、串標圍標等等。這些違背市場競爭機制的現(xiàn)象也造成投標報價和市場價偏差較大。所以要重視招標控制價的編制工作，以科學、公正、公平的態(tài)度，對招標控制價做好審核工作，對出現(xiàn)的問題及時解決，不至于拖至最后影響招投標以及工程結算。
2）做好招標過程的成本控制。主要包括：材料與設備采購、施工招投標兩方面的控制。首先，招標必須依照公開、公平、公正和誠信的基本原則。做好招標前的資質審核工作，如有必要需進行實際考察；其次，做好招標文件的編制，要積極收集、篩選和分析相關的資料與數(shù)據(jù)，通過預測、鑒別、分析和評價最終確定招標文件。最后，中標者應為經(jīng)評審的合理低價者，為了避免惡意的低價競爭，要杜絕絕對低價者中標。
3）必須做好合同的簽定。合同中中所涉及的費用，例如：違約、工期、結算等方面，必須明確規(guī)定。所有簽訂的合同，我們需要造價師進行審核，預測到施工中可能出現(xiàn)的索賠因素，盡量避免索賠事情的出現(xiàn)。
3控制好投資階段的造價
據(jù)統(tǒng)計，投資階段的影響占到總工程的80%～90%左右。長期以來，由于建設前期缺乏造價的有效依據(jù)，經(jīng)常出現(xiàn)投資嚴重超標的現(xiàn)象。因此，該階段的各項經(jīng)濟和技術決策直接左右著工程造價數(shù)額。這當中，最重要的因素是建設標準、地點選擇、工藝與設備的確定。實施該階段過程中，需注意如下幾方面：首先，投入高、風險大、回報率高的行業(yè)宜采用規(guī)模小的方案。投入小、風險低、回報率低的可采取規(guī)模大的方案。投資不大、風險系數(shù)較低且回報率相對高的宜采用折中方案。其次，投資編制應考慮全面，忌出現(xiàn)較大漏項。通常漏項容易出現(xiàn)在：構筑物、設備投資、配套設施、安全防范、交通設施外部協(xié)作費用、資金利息等方面。此外，合理論證方案不應少于三種。這樣才能比較出各個方案的優(yōu)缺點，從而確定投資總額與效果。最后，提高土地利用率。由于土地屬不可再生資源，因此，必須合理節(jié)約土地資源減少其支出成本。
4施工階段的造價控制
由于該階段已經(jīng)做到了工程的量化，并通過招標確定了承包合同，所以該階段對工程造價的影響較低，一般在5%～10%之間。由于該階段是工程項目投資的主體部分，造價差別的最可能出現(xiàn)在投資浪費上。因此，該階段必須做好必要的現(xiàn)場管理。該階段的控制重點有：
1）切實控制好工程量的變更與現(xiàn)場簽證。任何工程項目都不可能避免工程變更與現(xiàn)場簽證。現(xiàn)場簽證要保證隨做隨簽，簽證要注意以下方面：必須符合量化的要求、內容必要與實際相符、內容要控制在應簽證范圍之內。
2）做好設備與材料的控制管理工作。進行相關設備和材料的采購時，必須嚴格按照規(guī)范操作，沒有得到審批的禁止簽訂相應合同。此外，還要隨時了解當前市場上主要材料的價格，通過限制訂貨量可以有效的節(jié)省費用。
3）控制好施工階段工程造價程序。合理安排撥付相應的進度款項與設計變更和其他增補單價工作。
4）做好施工過程階段的索賠工作。所有的索賠（費用或者工期）都必須以真實度現(xiàn)場資料為依據(jù)，還需符合所簽訂的合同條款。因此，我們有必要做好施工階段相關資料的收集、整理、分析和保管，便于處理相應的索賠，有效避免產(chǎn)生額外費用。
5竣工結算階段的造價管理和控制
隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建設與完善不斷深化，項目建設實施的法人責任制，一定程度上加大了項目法人對建設項目管理的責任和風險，客觀上要求要有懂管理的專業(yè)知識人才來協(xié)作項目業(yè)主，從項目可研、設計、招投標、施工、竣工驗收、竣工決算、試運行的全過程項目管理人員。需要工程項目管理企業(yè)具有雄厚的技術實力，較高的管理水平；全過程工程項目管理企業(yè)需要具備綜合管理能力，能夠為委托方提供專業(yè)化、科學化的管理服務。全過程工程項目管理既能提高投資效益，也能保證工程質量、安全、進度，維護合同各方合法權益。
2根據(jù)工程項目建設各階段不同特點加強項目全過程管理
2.1編制項目建議書階段工程項目管理
建設單位提出工程項目建設計劃，工程項目管理單位協(xié)助建設單位編制項目建議書，項目建議書經(jīng)主管部門審核后，提交決策部門審批，項目建議書是確定工程項目是否可行的首要步驟。
2.2項目可行性研究與投資估算階段工程項目管理
根據(jù)已通過審批的項目建議書，工程項目管理單位根據(jù)建設單位委托協(xié)助編制工程項目可行性研究報告，報告內容主要包括市場可行性分析、技術可行性分析和財務可行性分析。可行性研究報告是對擬建項目有關的社會、經(jīng)濟、技術等各方面進行深入細致的調查研究，對擬采用的方案進行認真的分析和比較，對項目建成后的經(jīng)濟效益進行科學的預測和評價，對其技術性、經(jīng)濟性、適用性、有效性等進行全面的分析和比較，經(jīng)綜合評價得出項目建設是否可行的結論性意見。投資估算是在可行性研究階段依據(jù)現(xiàn)有的資料，對建設項目的投資數(shù)額進行估計，是可行性研究報告的重要組成部分，是項目主管部門審批可行性研究報告的依據(jù)之一，是項目確定投、融資方式，進行經(jīng)濟評價和方案比選的依據(jù)之一，是設計階段編制設計概算、確定限額設計目標的依據(jù)之一。投資估算的準確性不僅影響到可行性研究報告的質量，也直接關系到初步設計概算和施工圖預算編制的準確性，可行性研究報告和投資估算的工作質量是一個工程項目是否可行的決定性因素。
2.3勘查階段工程項目管理
工程項目管理單位協(xié)助業(yè)主編寫勘察任務書（勘察大綱）或勘察招標文件，確定技術要求和質量標準，協(xié)助建設單位組織委托競選、招標或直接委托，進行商務談判，簽訂委托勘察合同，審核滿足相應設計階段要求的相應勘察階段的勘察實施方案，提出審核意見，定期檢查勘察工作的實施，控制其按勘察實施方案的程序和深度進行，控制其按合同約定的期限完成。按規(guī)范有關文件要求檢查勘察報告內容和成果，進行驗收，提出書面驗收報告。組織勘察成果技術交底。編制勘察階段項目管理工作總結報告并提交業(yè)主。
2.4加強工程項目設計階段與設計概算質量管理
設計階段是全過程工程項目管理控制的重點。設計費用只占工程建設全部費用的約1%，但對于工程造價的影響卻能達到75%以上，設計概算設是計文件的重要組成部分，工程項目管理單位在設計階段為業(yè)主提供咨詢服務主要是控制建設投資的主要手段之一，工程項目管理單位能充分發(fā)揮專業(yè)技術優(yōu)勢。在設計階段開展工程項目管理，可以進行技術經(jīng)濟分析，分析設計方案是否合理性，造價資金分配是否合理，這樣能夠提高投資效率，也會使以后的投資控制工作更加主動，造價結構也相對合理。在方案設計階段進行投資分解，就需要專業(yè)的技術人員深入設計階段，與設計人員密切配合，進行限額的設計，運用價值工程進行多個方案對比，以此來優(yōu)化設計方案。設計階段工程項目管理可優(yōu)選設計方案，節(jié)約工程投資。
2.5施工招標、投標階段與簽訂合同階段工程項目管理
實行建設項目招標投標是我國政府加強建筑市場的管理，與國際慣例接軌的重要舉措，實行建設工程招標投標可擇優(yōu)選擇承包單位，規(guī)范工程計價節(jié)約投資，使建設工程投資適應市場趨于合理。在招標投標階段，工程項目管理單位在接受業(yè)主的委托協(xié)助業(yè)主：①編制招標公告書，招標文件，資格預審文件，評標、定標原則及辦法，對投標報價進行對比分析，為業(yè)主選擇承包單位提供依據(jù)，協(xié)助業(yè)主簽訂工程承包合同。②編制招標控制價、工程量清單，審核招標控制價、工程量清單，為施工承發(fā)包合同價款的確定提供依據(jù)。③協(xié)助業(yè)主確定工程合同價款，協(xié)助業(yè)主確定施工承包合同中的專用條款。通過合同文件管理可以協(xié)助業(yè)主避免合同糾紛、節(jié)約投資、縮短工程建設周期、保障工程質量安全。
2.6施工階段工程項目管理
一般工程建設的周期都比較長，涉及的經(jīng)濟關系和法律關系也都較為復雜，因為受自然條件和客觀因素的影響，導致項目的實際情況和招標時的情況有所不同，而施工階段主要是控制工程進度和保證工程質量、安全、投資，防止合同糾紛和減少工程變更增加，施工階段工程項目管理督促施工單位要嚴格按照設計規(guī)范進行施工，按照合同的規(guī)定要求準確進行工程計量、嚴格控制工程變更、及時處理工程索賠、按合同相關條款及時支付工程進度款。工程項目管理單位在施工階段依靠現(xiàn)場簽證、過程驗收、影像資料等手段來進行現(xiàn)場管理，嚴格設計變更，準確進行工程計量，及時處理工程索賠，避免合同糾紛，達到節(jié)約投資、保證工程質量、安全、縮短工期的目的。
2.7竣工驗收（試運行）階段工程項目管理
竣工驗收指建設工程項目達到竣工驗收條件后建設單位會同勘查、設計、施工、監(jiān)理等各方，對建設工程項目是否符合設計、規(guī)范及合同要求進行全面檢驗，取得竣工驗收證書。竣工驗收和試運行階段是全面考核建設工作，檢查是否符合設計及規(guī)范要求的工程質量的重要環(huán)節(jié)，對保證工程質量，發(fā)揮投資效益，總結建設經(jīng)驗有重要作用。工程項目管理單位在竣工驗收階段要審核施工單位完成的工程是否按照合同規(guī)定的工程質量完成的，是否符合單位工程或單項工程質量竣工驗收標準，單項工程是否達到使用條件或滿足生產(chǎn)要求，建設項目是否能滿足建成投入使用或生產(chǎn)的各項要求。承包人確認工程具備竣工驗收各項要求，并經(jīng)監(jiān)理單位簽署認可，向發(fā)包人提交竣工驗收申請。工程項目管理單位在發(fā)包人收到竣工驗收申請后，協(xié)助發(fā)包人在約定的時間和地點，組織有關單位進行竣工驗收和試運行檢驗。協(xié)助發(fā)包人組織勘察、設計、施工、設備安裝、監(jiān)理等單位按照竣工驗收程序和試運行檢驗標準，對工程進行核查后，應做出驗收結論，并形成驗收報告。
2.8竣工決算階段工程項目管理
竣工決算是建設工程投資的全面反映，是項目法人核定各類新增資產(chǎn)價值，辦理其交付使用的依據(jù)。通過竣工決算，一方面能夠正確反映建設工程的實際造價和投資結果，另一方面可以通過竣工決算與概算、預算的對比分析，考核投資控制的工作成效，總結經(jīng)驗教訓，積累技術經(jīng)濟方面的基礎資料，提高未來建設工程的投資效益。工程竣工決算是指在工程竣工驗收交付使用階段，由建設單位編制的建設項目從籌建到竣工驗收、交付使用全過程中實際支付的全部建設費用。竣工決算是整個建設工程的最終價格。工程項目管理單位應做好以下幾個環(huán)節(jié)的工作來控制工程的投資：一要核對竣工工程內容是否符合設計、規(guī)范及合同條件要求，工程是否竣工驗收合格，合同中約定的結算方法、計價依據(jù)、取費標準、主材價格和優(yōu)惠與承諾條件等。二要檢查核對隱蔽工程驗收記錄，所有隱蔽工程均需進行驗收，實行監(jiān)理的工程要經(jīng)監(jiān)理工程師簽字確認，隱蔽工程量要與竣工圖相一致。三要落實設計變更簽證，設計變更要有原設計單位負責人確認，并經(jīng)建設單位和總監(jiān)理工程師簽認，重大設計變更要經(jīng)原設計審批部門審批，否則不應列入竣工結算。四要深入工程現(xiàn)場按竣工圖、設計變更、現(xiàn)場簽證進行工程量的核實。
2.9工程項目后評價
關鍵詞：工程項目管理；研究背景；可行性研究
隨著我國經(jīng)濟建設的快速發(fā)展，全社會每年的建設投資高達數(shù)萬億元，新建工程項目也越來越多、其規(guī)模越來越龐大、結構功能日趨復雜，導致項目投資迅猛增加、建設周期不斷延長、工程風險不斷加大，項目實施失控的危害日趨嚴重。增強項目管理觀念、建立完善的法律法規(guī)體系、加強項目的可行性研究工作、擴展工程項目管理工作的范圍、提高工程項目管理水平等完善我國工程項目管理的具體對策，以達到提高工程項目管理水平，增強我國建筑企業(yè)的市場競爭能力。
一、研究背景
所謂管理，是指人們?yōu)檫_到一定的目的，對管理的對象所進行的決策、計劃、組織、協(xié)調、控制等一系列的工作。工程項目管理是指在一定約束條件下，以實現(xiàn)工程項目目標為目的， 而進行投資建設并含有一定建筑或建筑安裝工程項目的管理，它的對象是具體的建設工程項目，是一種一次性、全過程、約束性強的管理活動。
我國的工程項目管理開始于20世紀80年代。1984年，大型水利工程魯布革水電站首先采用了項目管理的模式，并取得了巨大的極大的成效。 自此之后，項目管理廣泛應用于京九鐵路、大亞灣核電站、滬寧高速公路、三峽水利樞紐工程等大型工程項目， 以及大量的中小型工程項目當中。 我國的項目管理理論和方法得到了極大的發(fā)展，但是，同世界先進項目管理水平相比，還有很大的差距。 尤其在現(xiàn)階段工程質量事故、工期拖延、費用超支等問題仍然不少， 特別是近年來出現(xiàn)的多起重大工程質量事故，不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響， 這些事故都是由于不規(guī)范的項目管理所造成的。
隨著建筑市場的不斷發(fā)展和日趨完善， 對建筑工程項目管理的要求也越來越高， 建筑企業(yè)需要應用項目管理的理念、方法和手段進一步提高績效。建設工程項目管理的作用越來越重要， 因此對建設工程項目管理的研究是十分重要和必需的。
二、我國工程項目管理工作存在的主要問題
我國于1988年開始推行工程監(jiān)理制度，工程項目管理經(jīng)過二十余年的發(fā)展，市場不斷壯大，服務水平不斷提升，為我國的建設事業(yè)做出了較大貢獻。 但是我國的工程項目管理仍處于發(fā)展階段，存在很多問題，其現(xiàn)狀不容樂觀。
（一）工程項目管理的觀念淡薄，法律制度不健全
目前工程項目管理在工程建設中的積極作用和顯著效益還沒有完全被社會所認識， 許多業(yè)主認為只要能夠解決建設工程技術方面的問題， 就沒有必要聘請專門的項目管理公司來進行管理。 他們只重視創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程，而忽視了真正的項目管理，創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證建筑工程的功能、特性和質量，卻不能保證項目整體的效率和效益。
我國現(xiàn)行的《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規(guī)都只是對勘察、設計、施工、監(jiān)理和招標等有具體的法律規(guī)定， 但對項目管理卻沒有行業(yè)范圍內的指導性實施準則， 沒有完備的實施標準和合同文本，無法滿足工程項目管理的科學化、規(guī)范化、標準化、國際化運作的具體要求。 另外，在工程項目管理的招投標、合同文件、收費標準方面的政策法規(guī)也不完善。
因此， 對項目管理的觀念淡薄以及法律制度的不健全，嚴重的阻礙了我國工程項目管理事業(yè)的發(fā)展。
（二）不重視工程項目的可行性研究
項目可行性研究是指對某工程項目在做出是否投資的決策之前，先對與該項目相關的技術、經(jīng)濟、社會、環(huán)境等所有方面進行調查研究， 對項目各種擬建方案進行技術經(jīng)濟分析論證，對項目建成后的經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益等進行科學的預測和評價， 為項目投資決策提供依據(jù)。其目的就是保證擬建項目在技術上先進可行、經(jīng)濟上合理有利， 同時為募集資金和銀行申請貸款等提供依據(jù)和基礎資料。然而，目前我國的許多投資項目對可行性研究工作沒有足夠的重視， 投資決策工作沒有建立在科學、可靠的基礎上，項目匆匆上馬，盲目投資，極大地損害了項目的經(jīng)濟效益和社會效益。
（三）工程項目管理的工作范圍有待擴展
工程項目管理是對項目生命周期的全過程進行管理，包括可行性研究、勘察設計、招標投標、施工等各階段全過程的管理。在每個階段中又包含有進度、質量、成本、安全的管理。目前階段，我國沒有一個自始至終貫穿于建設項目全過程的企業(yè)經(jīng)濟管理組織。 為了推行專業(yè)化的工程項目管理，1988年我國建立了工程監(jiān)理制度，工程監(jiān)理企業(yè)以其專業(yè)化的知識和工程實踐技能， 接受建設單位的委托，為建設單位提供咨詢服務。 但是，根據(jù)建設部的調查統(tǒng)計，86%的工程監(jiān)理單位從事的是施工階段的監(jiān)理工作。其它階段則主要依靠業(yè)主的自行管理，由于業(yè)主自身的項目管理水平的局限性， 往往造成項目管理的前期決策與項目的實施、設計與施工的脫節(jié)，不能有效控制建設工程項目的投資、進度和質量。而工程監(jiān)理企業(yè)僅從事施工階段的監(jiān)理并著重于工程質量的監(jiān)理， 造成工程的進度和成本失控。 因此工程項目管理僅局限在施工階段，必然會導致建設工程項目整體效益的低下。
（四）企業(yè)缺乏高素質人才，項目管理水平比較落后
在我國的項目管理企業(yè)中， 普遍缺乏具有組織大型工程項目管理能力和經(jīng)驗， 能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法和標準進行管理，熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、成本、材料、風險全過程控制管理的復合型高級項目管理人才。 目前的項目管理人員大多是憑多年的施工經(jīng)驗積累，專業(yè)素質相對較低，這就導致了項目運作的無序性，遠遠不能滿足我國項目管理發(fā)展的需要。
用工作分解結構對項目范圍進行管理、 用贏得值原理對項目成本進行控制、 用項目管理軟件對項目整個過程進行實施控制等， 這些先進的項目管理技術在我國現(xiàn)階段工程項目管理工作中應用還不是十分廣泛， 大多數(shù)還是以經(jīng)驗法作為管理的手段。項目管理水平的落后，使我國項目管理工作同國際之間存在較大的差距。
三、完善我國工程項目管理的具體對策
1．增強項目管理觀念，建立完善的法律法規(guī)體系增強項目管理的觀念， 使項目管理在工程建設中的作用和價值得到社會的認可， 做好相應的宣傳和教育工作，同時要加強項目管理方面的教育與培訓。只有社會和企業(yè)充分認識到了項目管理在工程建設中的重要作用后，企業(yè)才能自主地進行高質量的項目管理工作。 但是，項目管理觀念的增強并不能使所有的企業(yè)和業(yè)主都積極采用和推廣項目管理， 所以相關的部門要建立完善的法律法規(guī)體系，強制推行專業(yè)的項目管理規(guī)范，規(guī)定項目管理的范圍，并確保執(zhí)法必嚴、違法必究。 逐步規(guī)范工程項目管理的市場，使工程建設過程的前期策劃、勘察設計、招投標、施工等項目能夠順利開展進行。逐步縮小和世界先進項目管理水平的差距， 提高我國相關企業(yè)的項目管理水平和競爭能力。
2．加強項目的可行性研究工作。項目可行性研究是項目重要的前期工作之一。 我國目前對工程項目的可行性研究工作普遍不夠重視， 必須加強工程建設項目的前期工作， 做好項目的經(jīng)濟評價和社會評價。相關部門應學習國外先進經(jīng)驗，制定有關可行性研究的具體內容和深度，使可行性研究有法可依。企業(yè)在建設項目投資決策之前， 由專業(yè)的人員運用科學的方法和手段，從技術、經(jīng)濟、社會、環(huán)境等方面進行調查研究與分析， 真正把項目的可行性研究與建設期的三大控制一同納入項目管理的核心內容， 確保項目建成后獲得最佳經(jīng)濟效益和社會效益。
3．擴展工程項目管理工作的范圍。我國目前的項目管理主要是以工程監(jiān)理為主， 工程咨詢服務的內容很單一， 為了適應項目管理國際化的潮流，項目管理內容應豐富化、擴大化，服務的方式也應多樣化。項目管理的范圍不應僅局限于項目的實施階段，還包括項目的前期策劃以及后期的物業(yè)管理階段。因此，為了增強項目管理公司的競爭能力，結合企業(yè)的實際，應逐步將項目管理工作范圍擴大到項目的全壽命周期。 目前全壽命周期工程項目管理處于領先研究水平， 它主要包括項目管理策劃、項目前期準備、設計準備管理、設計管理、施工準備管理、施工管理、竣工、運行階段和運營維護階段的咨詢和管理。只有順應市場的發(fā)展，擴展工程項目管理工作的范圍， 才能增強企業(yè)的競爭力和抵抗風險的能力。
4．提高工程項目管理水平。建設工程項目需要一批掌握管理模式、管理程序、管理方法和管理技術的專門企業(yè)去實現(xiàn)， 他們可以為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務。 我國應大力培育發(fā)展專門的項目管理公司，以其專業(yè)技術、工程經(jīng)驗和項目管理能力，為業(yè)主組織和管理整個建設項目。
工程項目管理涉及到技術經(jīng)濟學、投資學、法律學、控制技術、價值工程等學科，項目管理企業(yè)應積極加強人才的引進和培養(yǎng)， 同時應開展系統(tǒng)的項目管理知識的培訓，促進先進項目管理方法的交流與推廣，提高從業(yè)人員的知識面，使其適應項目管理工作的需求。我國建設工程行業(yè)實行企業(yè)資質和從業(yè)人員資格雙重準入制度， 項目管理公司應配備專業(yè)化的管理人才， 構筑合理的人才結構，達到人員資格和企業(yè)資質協(xié)調發(fā)展的目的。
工程項目管理企業(yè)應積極實現(xiàn)信息化管理， 通過網(wǎng)絡提高工作效率和管理質量，同國際接軌。只有提高建設工程項目管理的水平，使企業(yè)具有較強的項目管理能力，才能適應市場的需求，才能在市場競爭中生存。
四、結語
綜上所述，工程項目管理貫穿于投資決策、項目設計、招投標和施工的各個階段，是一項技術性、專業(yè)性很強的工作。所以，我們要正確認識我國工程項目管理中存在的問題并積極主動解決這些問題，才能縮短與國外項目管理的差距，提高我國的工程項目管理水平。
參考文獻：
[1]陸惠民．工程項目管理[M]．南京：東南大學出版社，2006．
1.全程介入審計模式，是指對工程項目從立項開始至竣工交付使用的全過程進行審計，以促進控制工程造價和規(guī)范工程管理為重點，將技術經(jīng)濟審查、審計控制和審計評價相結合，將事前審計、事中審計和事后審計相結合。2.分階段介入審計模式，是指對工程項目的部分階段或環(huán)節(jié)進行全過程審計。實踐中主要實施了招投標階段、施工階段、竣工結算階段、竣工決算階段的全過程審計。理論上講，跟蹤審計介入到工程項目建設前期，有助于從源頭上控制投資預算，防止或減少因決策和設計失誤而造成投資損失。但在目前的全過程審計實踐中，一方面由于項目前期決策權大多在領導層面；另一方面審計人員在評價前期決策和設計是否科學合理方面缺乏專業(yè)勝任能力和獨立性。所以，審計實踐中決策、設計審計很難操作。不過審計人員可以向領導宣傳決策和設計階段可能存在的主要風險，幫助領導樹立風險管理的意識。總之，我們應綜合考慮工程項目的建設規(guī)模、建設周期、建設要求、審計資源等多方面因素，遵循重要性和成本效益原則研究確定全過程審計模式。由于目前多數(shù)高校的大中型建設項目采取的是內外審相結合的分階段介入審計模式，所以下面的內容均在該模式下進行分析。
二、高校建設項目審計程序
由于建設項目各階段的審計程序不完全一致，分別從以下四個階段闡述：
（一）招投標階段審計程序
由建設單位編制招標文件并報內審機構審計；內審機構接受招標文件后轉發(fā)給社會中介機構，社會中介機構審核招標文件并出具審核意見或報告送內審機構進行確認；內審機構對社會中介機構的意見和報告進行確認并出具審計意見或報告交建設單位；建設單位根據(jù)內審機構審查意見完善招標文件。基建處負責具體的招標事宜，審計組（由內審人員和外審人員組成，組長由內審人員擔任）派員參加投標預備會，參加開標、評標和定標。合同審核程序同招標文件。
（二）施工階段審計程序
主要指隱蔽工程記錄、工程變更、工程索賠、工程進度款支付等審計的程序。由施工單位向建設單位報送隱蔽工程記錄、工程變更等跟蹤審計資料；建設單位將上述資料交監(jiān)理單位審核；監(jiān)理單位對建設單位負責，審核后送建設單位；建設單位項目負責人對監(jiān)理審核意見審查后送內審機構；內審機構接受建設單位送來的跟蹤審計資料后轉交給社會中介機構，社會中介機構審核送審資料并出具審核意見或報告送內審機構進行確認；內審機構對社會中介機構的審核意見或報告進行確認并出具審計意見或報告交建設單位；建設單位根據(jù)內審機構的審計意見或報告通知施工單位及相關部門執(zhí)行。
（三）竣工結算階段審計程序
竣工結算階段的審計程序同施工階段。
（四）竣工決算階段審計程序
與施工階段相比，報送資料主體變更為基建財務部門及建設項目負責人，另外無需監(jiān)理審核，當然，不排除向監(jiān)理人員咨詢相關情況。其他程序同施工階段。
三、建設項目各階段內控評審、風險分析及審計控制點
（一）招投標階段內控評審、風險分析及審計控制點
招投標階段審計主要包括招投標審計及合同管理審計。1.招投標審計招投標審計是指對建設項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理、物資供應等招標公告的、擬投標人的資格預審、接受投標資料、開標定標過程、招標結果公示等招投標的全過程進行的審查和評價。（1）招投標內控制度的審查和評價筆者認為招投標階段內控制度包括：招標公告制度、專家評審制度、評標保密制度、招標過程監(jiān)督制度等。高校內部審計人員應按照采管分離、不相容職務分離等原則對該階段內控制度的建立與執(zhí)行情況進行審查和評價。（2）招投標風險分析根據(jù)多年積累的審計經(jīng)驗，筆者認為招投標階段主要存在如下風險：第一，未嚴格執(zhí)行招投標制度。如建設單位在發(fā)售招標文件時，故意縮短投標時間，縮小公告范圍，不按照規(guī)定的程序開標、評標、定標等。第二，串標導致投資增加。第三，低價中標，導致施工過程中變更增加或埋下質量隱患。（3）招投標審計控制點建設項目招標投標程序合法、合規(guī)性審計；對投標單位資質的真實性、合法性審計；招標文件制定的評標原則是否為合理低價中標原則；對開標、評標和中標的審查；中標后的跟蹤審計，中標后要對施工、監(jiān)理、設計等方案的實施及采購物資設備的型號與質量等進行跟蹤審計，看是否按合同執(zhí)行，并達到招標文件的要求及投標文件的承諾。2.合同管理審計合同管理審計是指對項目建設過程中各專項合同內容及各項管理工作質量及績效進行的審查和評價。這里所指的各專項合同包括設計合同、監(jiān)理合同、施工合同、物資采購合同等。（1）合同管理內控制度審查和評價第一，審查合同管理內控制度的建立與執(zhí)行情況合同管理內控制度包括：項目招標制度、設備訂貨招標制度、合同管理制度、合同會簽制度、合同變更制度等。審計人員應按照規(guī)范的審計程序對合同管理內控制度的建立與執(zhí)行情況進行評審并編制審計工作底稿。第二，合同風險管理審核主要審查建設單位有無建立健全完整的風險管理體系，審計人員應根據(jù)審計程序對合同風險管理體系的建立與執(zhí)行情況進行評審并編制審計工作底稿。（2）合同管理審計控制點首先，審查合同內容的完整性。合同的內容應包括：工程質量、工程造價、資料交付時間、付款方式、質量保修范圍、違約責任等條款。其次，審查合同條款意思表達是否清楚，合同條款中應詳細列出合同價款的調整內容和方式、風險范圍、工期獎罰和質量獎罰措施、水電費的支付、甲供材的結算、審計費用的承擔等。同時，一定要注意合同條款與招標文件、投標文件及其他技術資料之間的敘述是否統(tǒng)一。
（二）施工階段內控評審、風險分析及審計控制點
施工階段的審計是指對項目建設過程中施工環(huán)節(jié)各項管理工作質量及績效進行的審查和評價。1.施工階段內控制度的審查和評價施工階段內控制度包括：工程監(jiān)理制度、質量管理制度、組織計劃管理制度、工程造價管理制度、文明安全施工管理制度、檔案資料管理制度等。審計人員應按照規(guī)范的審計程序對施工階段內控制度的建立與執(zhí)行情況進行評審并編制審計工作底稿。2.施工階段風險管理審核主要審查建設單位有無建立健全完整的風險管理體系，如設計變更帶來投資風險、材料價格上漲導致投資增加、設計缺陷導致工期拖延、業(yè)主方履約不及時導致承包商索賠、工程量清單不準確導致投資失控等等。審計人員應按照規(guī)范的審計程序對施工階段風險管理體系的建立與執(zhí)行情況進行評審并編制審計工作底稿。⒊施工階段審計控制點(1)隱蔽工程記錄的審計建設項目在施工過程中的每一個環(huán)節(jié)都存在著隱蔽工程，審計人員一定要深入施工現(xiàn)場，將實際情況記錄下來，為科學、準確、客觀地計算工程造價提供第一手資料，同時也為解決工程結算審計過程中出現(xiàn)的爭議提供更有說服力的證據(jù)。另外，所有的隱蔽工程都要經(jīng)基建、監(jiān)理、審計和施工四方會簽后才能隱蔽。(2)工程變更的審計工程變更審計主要審查其必要性、合理性、時效性及變更價款的合理性。(3)設備和材料采購審計審計人員應廣泛了解市場行情，對特殊材料價格進行市場詢價，通過電子網(wǎng)絡等多渠道了解市場行情，特別是對新設備、新材料的采購要進行實地考察。(4)工程索賠的審計工程索賠是指施工單位對非自身原因造成的工期延誤、費用增加而要求建設單位給予補償損失的一種權利要求。工程索賠審計主要審查索賠理由是否正當，索賠程序是否符合有關法規(guī)和制度的規(guī)定，索賠計算是否準確等。(5)工程進度款支付的審計工程進度款是工程項目竣工結算前業(yè)主工程投資支付的最主要方式。工程進度款支付審計的內容包括以下兩個方面：首先，審查相關費用計算是否正確。其次，對已撥付工程款的使用加強監(jiān)督，防止施工方挪為他用。(6)對監(jiān)理單位的審查審計人員應檢查工程監(jiān)理執(zhí)行情況是否受項目法人委托對施工承包合同的執(zhí)行、工程質量、進度費用等方面進行監(jiān)督與管理，是否按照有關法律、法規(guī)、規(guī)章、技術規(guī)范、設計文件的要求進行工程監(jiān)理。
（三）竣工結算階段內控評審、風險分析及審計控制點
竣工結算審計是指施工單位按照工程施工合同，以及在工程實施過程中發(fā)生的超出合同范圍的設計變更、技術商洽、工程變更等資料為依據(jù)編制工程價款結算，建設單位對施工單位編制的工程竣工結算的真實性、合法性及有效性進行的全面審計。1.竣工結算階段內控制度的審查和評價竣工結算階段內控制度包括：施工單位提供竣工結算資料，監(jiān)理單位初審，建設單位項目負責人對監(jiān)理審核結果簽字確認后報審計部門審計；審計部門建立三級審查制度，即主審負責、復審把關、領導最終簽字確認。審計報告必須由主審人員、復審人員分別簽字，經(jīng)內審機構領導原則同意后，送施工單位、建設單位簽字并加蓋公章，內審機構領導簽字并加蓋公章后，審計報告才正式生效；財務部門以內審機構出具的審計報告作為結算依據(jù)。審計人員應根據(jù)規(guī)范的審計程序對該階段內控制度的建立與執(zhí)行情況進行評審。⒉竣工結算階段的風險分析竣工結算階段的風險主要有：違反工程量計算規(guī)則重算、多算或少算工程量；任意提高材料價格，不按照合同約定的材料價格結算；違反取費規(guī)定和標準，亂計取費用，同一項工程不同專業(yè)按較高的取費標準取費等。上述這些問題將會造成工程造價增加的風險。⒊竣工結算階段審計控制點(1)審查工程量清單計算是否準確。工程量包括合同承包范圍內的工程量和設計、施工變更的工程量。合同承包的工程量不論是固定單價還是固定總價，其工程量是原施工圖紙范圍內的，原則上不作變動。變更部分無論增加或減少多少，其工程量均按實際計算。(2)審查材料價格是否按合同作為計價、結算的依據(jù)，通常情況下合同約定以同期造價管理部門的信息資料為依據(jù)；對沒有指導價格的乙供材應以建設單位和施工單位共同調研的市場價格作為結算依據(jù)。(3)審查包括索賠費用、點工費、包干費、施工配合費等在內的獨立費用的計算是否合規(guī)。(4)審查定額套用和費用計取是否遵守定額管理部門的相關文件規(guī)定及合同約定。通常各種取費標準是由省級定額管理部門制定并頒布實施的，另外地方定額管理部門也會出臺一些針對本地區(qū)的費用標準。
（四）竣工決算階段內控評審、風險分析及審計控制點
基本建設項目竣工決算審計是指審計機構對其竣工決算的真實性、合法性和效益性進行的審計監(jiān)督。目前高校普遍存在著項目建成后不及時編制竣工財務決算的現(xiàn)象，更談不上竣工決算審計。絕大部分高校的固定資產(chǎn)都是暫估入賬。為了保證固定資產(chǎn)的真實、完整，竣工決算審計已成為實施監(jiān)督的重要手段。⒈竣工決算階段內控制度的審查和評價竣工決算階段內控制度包括：財務決算報表的計算和復核人員分離；竣工財務決算編制制度、竣工財務決算審計制度；預算調整制度、資產(chǎn)交付使用制度等。審計人員應根據(jù)規(guī)范的審計程序對該階段內控制度的建立與執(zhí)行情況進行評審。⒉竣工決算階段風險分析竣工決算階段風險主要有：項目建設未按批準的預算執(zhí)行，有超預算的風險；工程結算專項審計有誤差；支出分攤得不準確，導致交付使用資產(chǎn)不準確；隱瞞、轉移庫存物資，虛列往來款項，隱匿結余資金的風險等。⒊竣工決算階段審計控制點(1)竣工決算報表編制審計首先，根據(jù)上級批文、各類合同、財務資料及設計資料等，逐項對“竣工工程概況表”、“竣工財務決算表”、“交付使用資產(chǎn)總表”、“交付使用資產(chǎn)明細表”中填列的內容和數(shù)據(jù)進行審核。其次，審查竣工決算說明書。主要審查編制依據(jù)及引用數(shù)據(jù)的準確情況。(2)項目建設及預算執(zhí)行情況審計主要審查建設項目資金的來源、到位與使用情況（審查建設資金來源是否合法、是否按計劃及時到位、資金的使用是否合規(guī)，有無轉移、侵占、挪用及損失浪費現(xiàn)象。）；審查項目是否超預算并分析原因。筆者在竣工財務決算審計實踐中就發(fā)現(xiàn)有資金被侵占的現(xiàn)象，如建設單位將未安排預算的一些維修項目發(fā)生的費用列入基建成本。(3)建設成本審計通常情況下，建筑安裝工程竣工后都要實施結算審計，財務決算審計時只需抽查，重點抽查超概算金額較大的單位工程、重大設計變更及高額索賠費用等。(4)交付使用資產(chǎn)審計主要審查建筑安裝工程投資、設備投資、待攤投資和其他投資支出明細賬，審查交付使用資產(chǎn)的正確性；審查固定資產(chǎn)是否按規(guī)定計入交付使用資產(chǎn)等。(5)結余資金審計核實銀行存款、現(xiàn)金等貨幣資金；審查往來款項，債權債務；審查類似保證金性質的債權，如政府機構收取的墻改基金、散裝水泥基金等有無收回；審查履約保證金、質量保證金、工期保證金等性質的債務是否償還；審查代繳的規(guī)費、勞保統(tǒng)籌費用等是否收回。在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)上述債權的處理很隨便，直接結轉進成本；經(jīng)過審計后我們要求建設管理部門履行相關手續(xù)收回此類債權，核減相應成本。(6)評價投資效果評價項目的投資效果一般從工期、質量、造價等各項經(jīng)濟技術指標等方面來評價。工期評價主要把實際工期與計劃工期進行對比，分析工期提前或延期的原因，分析工期提前或延期對投資效益產(chǎn)生的影響；質量評價主要根據(jù)竣工驗收小組或質量監(jiān)督部門的評定等級來對比是否達到預期的質量標準；造價評價主要對照概算，說明節(jié)約還是超支，用金額絕對值和百分率相對值進行分析說明。
四、全過程跟蹤審計取得的成效
科學的審計模式，規(guī)范的審計程序，再加上在內控制度評審、風險管理的基礎上準確把握審計重點，建設項目的全過程審計，必定能取得很大的成效。審計實踐中取得的成效主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）經(jīng)濟效益
一是直接經(jīng)濟效益，即在全過程跟蹤審計中，審計人員通過工程標底審核、合同價款談判、變更及簽證的控制、材料的招投標、索賠費用的審核等方式取得的直接審計效益。二是間接經(jīng)濟效益，即在全過程跟蹤審計中，通過審計監(jiān)督措施、審計合理化建議等獲得的間接經(jīng)濟效益，主要表現(xiàn)在招標文件、工程量清單、投標報價、評標辦法選用和招標控制價制定、合同進度款、設備、材料詢價、索賠化解等技術經(jīng)濟活動的控制、管理建議取得的而且要通過一定方法分析、比較和計算來體現(xiàn)的經(jīng)濟效益。另外，隱蔽工程、設計變更、工程簽證、索賠等在實施過程中的控制，原來竣工結算中的虛增工程量、高估冒算、審計糾紛等現(xiàn)象將會得到有效遏制，這種效益也只有通過跟蹤審計才能體現(xiàn)。
（二）社會效益
通過對建設項目全過程跟蹤審計，促使有關單位自覺地執(zhí)行國家政策、法規(guī)，使整個工程實施處于受控狀態(tài)，改變了過去建設、監(jiān)理、審計和施工相互脫節(jié)，管理比較混亂的現(xiàn)象。
（三）化解的風險
1.1嚴格采購計劃的編制
由于國際工程項目物資管理涉及環(huán)節(jié)多、周期長,受各種環(huán)境因素的制約大,因此施工企業(yè)要制定一個科學的、合理的、規(guī)范的物資采購計劃,采購計劃的重點放在主要和專用的材料和設備上,來保障采購合適物資的按時到位。施工企業(yè)在制定采購計劃時,要充分研究投標項目的合同條款和現(xiàn)場具體環(huán)境,根據(jù)工程項目實際需要和國際物流處理能力來綜合制定。這里需要考慮的不僅僅是全程物流時間,還有物資采購時間和進出口手續(xù)辦理時間等。一般而言,施工企業(yè)對于一般材料的采購計劃應該提高3～5個月就開始制定。對于貴重的大宗設備、物資等通常要提前半年制定采購計劃。另外,一旦國外工程項目施工方案出現(xiàn)變化,需要重新確定采購物資的型號和數(shù)量時,施工方應及時變更采購計劃。
1.2供貨商的選擇
合理的選擇供應商可以大大提高物資采購和管理的效率。國際工程項目投資大、周期長,需要設備材料較多,設備材料使用環(huán)境復雜。施工企業(yè)在選擇供貨商時要重點調查該企業(yè)的信譽狀況、國外物資供應經(jīng)驗、企業(yè)內部管理以及是否通過國家權威認證。特別是對國外工程特殊物資或者昂貴設備有關的產(chǎn)品,要重點審核供應商有沒有生產(chǎn)同類產(chǎn)品的經(jīng)驗以及用戶的實際反饋情況。通過對供應商的資格審查,可以甄選出實力強、經(jīng)驗豐富的供應商。
1.3合理、及時選擇保險,控制運輸風險
跨國運輸路程長,面臨自然環(huán)境以及各種政治風險,給施工企業(yè)物資管理帶來了極大的困難。為了最大程度的規(guī)避風險、減少損失。施工企業(yè)與運輸單位要嚴格區(qū)分貨物運輸責任范圍、時間界限。施工企業(yè)按照國際陸路運輸和水運保險有關條款購買合理、足額的保險。對于不穩(wěn)定地區(qū)施工的項目,必要時需要購買戰(zhàn)爭險別,以避免由于貨物損壞或丟失給項目造成巨大的經(jīng)濟損失。
1.4做好應急計劃
盡管采取了購買保險等規(guī)模風險的方法和措施。但不可否認,要規(guī)避所有風險是不現(xiàn)實的,在國際物流過程中,總會出現(xiàn)一些意外的風險,這就需要我們在對外工程實施過程中,及時靈活制訂出一項新的計劃來對原本的措施補充。當發(fā)生意外風險時第一時間會有工作人員到現(xiàn)場處理問題,盡量將損失降到最少。
1.5專業(yè)物資管理信息共享
專業(yè)物資管理信息共享可以實現(xiàn)施工企業(yè)內部信息和數(shù)據(jù)的遠程交換,不僅會讓企業(yè)對每一單貨物都進行準確有效的全程跟蹤,還為企業(yè)的下步施工安排提供信息。再如,在財務監(jiān)控方面,財務人員利用電子化手段了解研究每天的業(yè)務交接清單,做到對每一單貨物在財務結算方面知曉詳細情況,如:送貨費、運費、中轉費等費用的及時了解,通過這種動態(tài)的監(jiān)控能夠做到及時準備好資金,優(yōu)化企業(yè)的資金周轉。
2結語
一、建立高素質項目管理班子，是與國際慣例接軌的關鍵
從我國眾多參與國際工程承包企業(yè)的經(jīng)驗教訓看，要在國際建筑市場上奪得一席之地，并站穩(wěn)腳跟，首要的問題就是建立高素質的項目管理班子，主要應作好以下方面的工作：
1.必須組建強有力的項目管理班子。其成員都要懂技術、會管理、富有國外施工經(jīng)驗、法律知識。這是搞好工程項目管理與國際慣例接軌的關鍵。尤其要選好項目經(jīng)理，項目經(jīng)理是項目管理班子的靈魂，其素質高低決定著承包工程項目的成敗。項目經(jīng)理一定要頭腦清晰，思維敏捷，能審時度勢地作出決策。項目經(jīng)理能對整個工程項目的計劃安排、成本預測、管理核算、資金運轉周期、材料供應、設備能力以及索賠、保險、當?shù)囟悇盏葮I(yè)務心中有數(shù)，能按照國際慣例采取相應對策，防止可能出現(xiàn)的失誤和損失。項目經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術和領導水平，還要有較高的政治素質，強烈的責任感和敬業(yè)精神。要善于學習和借鑒別人的經(jīng)驗，擴大視野，取長補短。另外項目經(jīng)理要有較好的外語基礎，能夠與業(yè)主、當?shù)貙I(yè)人員會話，閱讀外文資料。具備這些條件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促進與國際慣例接軌。
2.必須熟悉和掌握國際建筑市場狀況和動態(tài)。當前參與國際工程承包的貫用作法是實行工程總承包和工程分包，這就要求我們必須了解和熟悉工程所在國對工程總包和分包的政策規(guī)定，指導我們采取相應的政策和策略。我國進入國際建筑承包市場的企業(yè)盡管越來越多，但是國際建筑承包市場的占有率與發(fā)達國家企業(yè)相比，尚有較大差距。以1996年美國的統(tǒng)計資料顯示：美國占22.3%，英國占11.5%，法國占15%，德國占8.6%，日本占11.7%，韓國占4.5%，而我們僅占3.7%.在工程項目管理上，與國際承包工程的大公司如英國的克瓦納集團、美國的福陸丹尼爾公司和法國的布衣格公司相比，我們的總體管理水平還相差很遠，管理人員素質相對較低。加上我們國際承包經(jīng)驗不足，有的業(yè)主和監(jiān)理還有故意刁難等情況。面對這種種困難，要想在國際工程承包中求生存、求發(fā)展，必須按照國際慣例采取相應政策。
3.必須處理好與業(yè)主、監(jiān)理與當?shù)毓蛦T的關系。在對外交往中，既要堅持原則，要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。對監(jiān)理，既是對立關系，又有一致的一面，即都是業(yè)主的雇員，要善于利用這種一致抑制監(jiān)理的作用。雇用當?shù)毓蛦T必須熟悉當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)，在不違規(guī)的情況下調動雇員的積極性，能為我所用。
二、必須了解和掌握FIDIC合同條款，搞好索賠，維護自身合法權益
首先要精通FIDIC有關合同條款。FIDIC合同條款涉及索賠的內容大致有兩個方面。其一是關于工期的索賠，主要是業(yè)主不能按規(guī)定時限提供有關圖紙、設計變更及其它非正常因素等原因導致的工期延誤；其二是動用款項索賠，主要有工程變更、單價改動、規(guī)范改變及不可預見事件等，如水文地質條件變化、人為干擾等情況都有可能發(fā)生。總之，在FIDIC合同條款中很多規(guī)定為承包商索賠提供了法律依據(jù)，我們要充分利用這些規(guī)定，在施工過程中要專門注意與索賠相關事件的發(fā)生，及時抓住索賠時機，尋找索賠動因，要做到這一步，不精通索賠條款是很難辦到的。做為項目管理班子，特別是項目經(jīng)理、財務負責人必須精通FIDIC合同索賠條款，才能不失時機地提出索賠，減少流失，提高效益。
其次是及時收集索賠資料，提出索賠方案，F(xiàn)ICIC的索賠條款是進行索賠的法律依據(jù)。在施工過程中，按照索賠條款收集整理的索賠資料是索賠的事實依據(jù)。沒有后者，或者后者不充分、不祥實是達不到索賠目的的。這要求施工工程主要的管理者要組織專人負責此項工作，要明確崗位責任。因為索賠是一項非常嚴肅的法律工作、技術工作和經(jīng)濟工作，是一項綜合性的系統(tǒng)工程。負責索賠的責任人必須熟悉和掌握索賠條款，有較強的事業(yè)心和責任感。只有這樣的責任人才能收集到準確的索賠資料，達到索賠的目的。
當然，真正實現(xiàn)索賠，并非易事，其關鍵是工程項目的管理者有沒有索賠的觀念、索賠意識和索賠能力。合同違規(guī)索賠是法律賦予承包商的正當權利，不能怕傷和氣、傷感情，而忍受應該挽回的損失。國際國內承包工程都可能遇到索賠。因此，要求承包商在樹立法制觀念的同時，要堅持索賠的信心，更要特別強調索賠資料的合法性、準確性和時效性，否則將功虧一簣。
三、必須學會工程項目風險管理，把風險損失降到最低限度
無論是在國際工程承包中，還是在國內工程承包中，施工過程的事故是難免的，往往由此造成的損失也是慘重的，除了事故風險以外，按照國際貫例還有政治風險、社會風險、經(jīng)濟風險、自然風險、人為風險和治安風險等。特別是在國際工程承包中，因風險造成損失的頻率和概率較國內要高的多。因此，按照國際慣例學會工程項目的風險管理，把可能遭受的損失降到最低限度是提高效益的重要措施。
1、項目風險管理的作用，一是提高施工管理的風險意識，增強對工程項目的監(jiān)管和風險管理的力度，突出施工技術措施和質量安全操作規(guī)程的到位，特別是項目管理人員、施工技術人員及其他相關人員要認識到風險的危害性，提高遵規(guī)守章的自覺性。二是加強在施工過程中對風險因素進行評估、預測、防范和控制，減少風險的發(fā)生和發(fā)生風險時能采取有效地彌補措施，從而達到防險、避險、減少損失、降低成本、提高效益的目的。
2.風險管理的途徑：依照國際慣例就是實行施工全過程的投保，建立施工保險機制。在實施施工保險時，要盡其可能對施工全過程包括相關項目環(huán)節(jié)都要進行分析和研究，進行科學的風險評估，對所有可能發(fā)生風險的環(huán)節(jié)，按照國際慣例能投保的全部投保。對不能投保的風險環(huán)節(jié)要制訂相應的、切實可行的防范措施。
3.合同擔保的風險管理：合同擔保是維護發(fā)包人利益的法律行為，在這方面稍有閃失，就會給承包商帶來不可估量的損失，所以合同擔保的風險也是相當大的，決不可等閑視之。合同擔保是獨立于合同具有法律效率的文件。它主要包括：投標擔保、履約擔保、預付款擔保、保證金擔保等項目。一般地說，承包商和承保人是關系比較密切的，否則承保人不會給承包商擔保。合同擔保的關鍵要認真分析研究發(fā)包人的擔保文件，要做到合情、合理、合法，損害國格和承包商利益的苛刻條件是不能接受的。另一方面，作為國際工程項目的承包者，要認真研究合同條款，要特別注意和防止業(yè)主終止合同的風險條款。同時對擔保金額進行技術處理，不能因擔保泄漏標價。要選擇好履約方式，充分研究保單條款及加強對保函的管理等。
4、施工保險管理，進行施工投保的目的是轉移施工風險，以彌補因風險造成的經(jīng)濟損失。施工保險應包括施工全過程，即所有施工人員的人身事故保險，材料、設備運輸保險等，施工過程的保險要明確各方面的風險責任，明確投保險別和申辦方式等，要研究保險合同和保險單的條款是否能保護自身利益。所以在進行施工投保時要充分利用FIDIC條款中關于保險條款的規(guī)定，最大限度的減少失誤和經(jīng)濟損失。
四、必須掌握國外項目管理軟件的應用
1、成立項目管理軟件應用機制。項目管理軟件是高新技術，是新興現(xiàn)代項目管理手段。盡管在國外應用較為廣泛，貫穿于項目管理的全過程，但是在國內還遠沒有達到普及的程度。因此必須與國際慣例接軌，盡快的踏上信息快車道。首先應成立項目管理軟件開發(fā)應用小組，對項目計算機技術進行全面地研究、學習、開發(fā)、應用，并且爭取盡快國內上網(wǎng)，進而進入國際互聯(lián)網(wǎng)。
2.將項目管理軟件納入工程項目科學管理軌道。現(xiàn)在一般國外工程項目管理軟件，不同種類、不同層次的工程項目，使用不同種類、不同層次的項目管理軟件。在復雜的項目管理中使用P3，在一般項目中使用Microsoftproject（微軟項目）。另外還使用一些專項項目管理軟件，以名冠全球的P3系列軟件為例，就有工程進度計劃、資源、成本動態(tài)管理與控制軟件。還有工程合同文書、變更事宜、合同費用演變等管理軟件，該軟件使用能更好地執(zhí)行FIDIC合同條款。當前主要代表產(chǎn)品有美國的P3和英國的ARTMIS.3、培養(yǎng)高素質的軟件開發(fā)、應用、管理人才。要真正推廣國外廣泛使用的項目管理軟件，其項目管理人員起碼應具備計算機基礎知識，先進的技術是需要高素質的人才來駕馭的。所以，與國際慣例接軌，在建立了軟件開發(fā)應用機制后，就應著手培養(yǎng)微軟復合型人才，要求這些人即要懂計算機技術，又要懂管理，才能適應項目管理的需要。根據(jù)當前的實際情況，人才培養(yǎng)可分層次進行，先培養(yǎng)急用的計算機操作員和程序員，先能操作運行，獨立開發(fā)編制、調試程序，再逐步推開，進行普及培訓，讓更多的管理人員掌握應用這項技術。
五、必須學會按國際慣例解決項目承包中的爭議問題
不管是進行國際工程承包，還是進行國內工程承包，業(yè)主和承建商發(fā)生糾紛是不能完全避免的，一旦發(fā)生就耗費相當多的時間和精力、財力。因此，必須要面對現(xiàn)實，依照國際慣例，明智的做法，一是簽訂好承包合同，二是嚴格履行合同條款。
1、易于引起爭議的問題。
①索賠。一是業(yè)主向承建商索賠，二是承建商向業(yè)主索賠。不管誰向誰索賠，都存在索賠成立不成立的問題，索賠金額能不能達到一致的問題。
②違約處罰，一是不承認自己違約，二是指責對方違約，三是不僅要罰違約金，還要追加索賠。
③終止合同，一是業(yè)主責任引起終止合同，如事實證明業(yè)主拖欠付款，破產(chǎn)或無力償還債務，導致不能繼續(xù)承包；二是承建商責任引起終止合同，如事實證明工程拖期，無力扭轉局面，破產(chǎn)或無力償還債務，導致不能繼續(xù)承包。
2、減少和解決爭議的對策。
關鍵詞：電站鍋爐；安裝工程；項目管理
鍋爐是一種設備，能夠有效轉換能量，即可以有效轉換高溫煙氣的熱能、燃料中的化學能及電能等，使其變?yōu)榫哂幸欢崮艿母邷剌d體、蒸汽等。火電廠在進行實際生產(chǎn)過程中，常常會要運用鍋爐，因為在運用鍋爐時常常會存在較大的危險，所以當前亟待解決的問題就是要有效提高鍋爐項目安裝管理的質量，能夠對鍋爐的作用進行充分發(fā)揮，同時能夠有效提高火電廠的生產(chǎn)安全性。因為火力發(fā)電具有多種優(yōu)點，包括技術較為成熟、產(chǎn)出快、投資周期短等，能夠對電力缺口問題進行有效解決，所以我國很多電力企業(yè)、地方政府對其進行了廣泛運用。在最近幾年中，我國越來越重視環(huán)保，因此對煤耗進行有效降低和控制，這是未來火電建設項目技術的發(fā)展趨勢和市場發(fā)展趨勢。因此，本文對電站鍋爐安裝工程項目管理進行深入研究，具有重要意義。
1火電站設備與鍋爐安裝的相關簡介
（1）火電站設備的簡介。在火電站中配有多種設備及建筑，包括風機、鍋爐、冷卻塔、煙囪、煤場、煤倉間、主廠房等。（2）鍋爐安裝的簡介。在安裝電站鍋爐時，必須要具有較高的技術要求。因為鍋爐屬于一種特種設備，所以我國大多數(shù)電站鍋爐安裝項目均是由專業(yè)電力安裝公司進行施工的。不過在最近幾年中，電建企業(yè)已經(jīng)過渡到管理型工程企業(yè)，主要選用外包方式來進行鍋爐的安裝。針對鍋爐安裝的周期和順序，主要取決于鍋爐自身的特點，同時，在安裝電站鍋爐時，存在多種影響因素，如安裝場地影響因素、安裝習慣影響因素等。例如，全懸吊式的鍋爐，第一，應按照地腳螺栓、下部鋼架、中部、上部、頂板的順序進行安裝鋼架；第二，先進行吊掛，然后進行受熱面，由外至內、由上至下、先主后輔，與此同時，應對回料器、煙風道、燃燒器等設備預存進行高度注意，同時要對相關開闊進行有效預留等。
2電站鍋爐安裝的周期
電站鍋爐安裝的周期，深受多種因素的影響，包括質量缺陷、人員機具配備、設備到貨、爐型、容量等。到目前為止，我國機組安裝的周期時間大致為18~24個月，而國外發(fā)達國家因選用不同的建設模式，因此，國外機組安裝周期時間是比較長的。例如，對于相同容量等級的鍋爐，和w火焰爐比較cfb的安裝周期更長，而和沖爐相比，w火焰鍋爐的安裝周期時間更長。對于相同類型的爐型，當容量大小不同是，盡管選用相同的安裝模式，不過由于容量較大的鍋爐中需要安裝更多的零部件，所以相應的安裝周期會變長。此外，鍋爐安裝周期還深受其他因素的影響，包括資金、天氣狀況、安裝單位人員機具配備情況等。
3電站鍋爐安裝工程項目施工的前期準備工作
3.1電站鍋爐設備的進場與存放
將鍋爐的安裝順序作為主要依據(jù)，合理安排有關零部件的進場和堆放。在建設安裝鍋爐之前，應將鋼隔柵、平臺扶梯、鋼架等堆放在施工現(xiàn)場中，其中對于大多數(shù)鋼架設備，主要是將其置于組合場地中，進行有關組裝工作，如果鋼隔柵、平臺扶梯暫時不會運用，則應將其堆放在擴建的端山墻西側。在施工中后期階段中，主要對鍋爐附屬設備、受熱面等進行堆放。
3.2準備施工圖紙
在鍋爐安裝項目開始之前，應將施工進度要求作為主要依據(jù)，有關人員將施工圖紙?zhí)崆白龊茫瑫r根據(jù)施工計劃進行施工。值得注意的是，為保證施工方在施工之前能夠對施工圖進行全面熟悉，設計方應在施工前期階段設計完成施工圖設計，且應和施工方做好施工圖交底工作。同時根據(jù)施工的實際進度，對施工圖紙進行相應更新和調整，以確保施工的進度和質量。
3.3準備施工人員和施工機械設備
在安裝鍋爐前期階段，有關工作人員應充分考慮施工現(xiàn)場情況、設計要求等因素，在鍋爐設備、施工機械進入施工現(xiàn)場以后，有關人員應嚴格檢查施工機具，待檢測結果為合格以后，才能夠開展鍋爐工程的安裝工作。為確保鍋爐的安裝質量，還應對相關特殊工種的工作人員的工作技能進行檢驗，檢驗達標后，方可上崗工作。
3.4鍋爐安裝施工計劃的編制
在鍋爐安裝施工之前，應根據(jù)有關工程資料，如施工合同、招投標文件等，對鍋爐安裝施工計劃進行合理編制。在對施工計劃進行編制過程中，項目負責人員應根據(jù)有關施工要求，對施工人員的工作進行嚴格監(jiān)管。根據(jù)不同部件的安裝工藝、安裝順序，對鍋爐施工實施計劃進行詳細編制，同時將不同部件的安裝進度、安裝順序作為主要依據(jù)，對不同部件的進場時間表進行合理制定。在安裝下1個部件之前，必須要保證上一個部件的安裝符合安裝要求，同時將不同部件安裝工程進度作為主要依據(jù)，對鍋爐部件安裝工程進度表進行詳細編制。另外，還應對現(xiàn)場管理計劃進行詳細編制。
4電站鍋爐安裝施工的進度管理
為確保鍋爐安裝的計劃進度和實際進度保持一致，鍋爐項目管理人員應對網(wǎng)絡計劃和進度計劃進行合理編制。在正式開始安裝鍋爐以后，項目管理人員應對所有分項目的工程進度進行嚴格監(jiān)控，保證所有分項目能夠根據(jù)計劃順利進行，以預防因追趕施工進度而出現(xiàn)質量問題。例如，在鍋爐工程施工過程中，針對鍋爐工程計劃進度和完工時間之間產(chǎn)生的偏差，媒體完成的進度百分比，應對相關影響因素和原因進行如實記錄，同時對于每月月末中鍋爐工程的完工程度、施工情況，施工管理人員應對其進行詳細統(tǒng)計，并進行上報。將鍋爐工程的實際需求和進展情況作為主要依據(jù)，隨時有效調整網(wǎng)絡計劃，對工程進度的動態(tài)管理進行嚴格控制，同時還應對鍋爐工程進行質量檢測、數(shù)據(jù)監(jiān)測等，以保證工程質量。
5電站鍋爐安裝施工過程的質量管理
第一，在對高強螺栓進行安裝之前，必須要進行摩擦面抗滑移摩擦試驗、抗拉強度試驗，只有試驗結果合格后，才能夠安裝高強螺栓；第二，垂直支撐、、連接板、地腳螺栓安裝架、柱、梁等均為鋼架；第三，由于平臺扶梯中具有多種構建，如圍護結構、扶梯、平臺梁等，因此一定要有效防護平臺扶梯；第四，在吊裝鋼架之前，針對鍋爐房的基礎，土建專業(yè)會向鍋爐安裝專業(yè)進行相關任務的交接，在鍋爐房基礎合格以后，才能夠吊裝鋼架，在安裝第1層鋼架結構以后，土建專業(yè)和安裝專業(yè)進行任務的交接，為確保腳螺栓的灌漿質量，應不斷進行相關任務的交接，確保鋼架吊裝所有環(huán)節(jié)質量符合要求。
6結語
由于鍋爐是非常復雜的，同時在鍋爐運行期間，存在很多危險因素。在安裝鍋爐過程中，必須要合理設計安裝施工方案，進行詳細的施工圖交底，同時應進行進度管理和現(xiàn)場施工管理。在對鍋爐進行安裝時，安裝施工人員必須要嚴格按照安裝順序進行相關施工，同時安裝施工人員必須要增強危險意識，對自身的職業(yè)素質、專業(yè)技能進行不斷提高，確保鍋爐安裝施工的順利進行，保證鍋爐安裝的質量，提高電力資源生產(chǎn)運行的安全性、穩(wěn)定性。
參考文獻
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