時間：2023-08-28 16:36:27
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設計項目管理中存在的問題，并綜合上述情況給出了解決問題的對策建議。
關鍵詞 合作建筑設計 項目管理 問題 對策
0 引言
近來年，越來越多的國外建筑事務所在中國承接建筑設計項目。而作為隸屬于國資委的中央直屬大型設計院，中國建筑設計院有限公司（以下簡稱“中國院”）有諸多的項目與境外事務所合作，筆者有幸參與了多個中外合作設計項目的項目管理，在此進行總結。由于合作設計項目與獨立完成設計的項目有許多特別之處，對于這類項目的項目管理工作也有特殊的要求和側重點。
1 合作建筑設計項目的特點
需要進行合作設計的項目通常是具有重要政治、經濟影響力的大型公共建筑。大多處于重要的地理位置，兼有地標價值，且技術要求復雜，通常需要進行國際綠色建筑認證；業主對項目期望值高，工程建造標準高，通常會聘請具有國際水準、不同國家的多個設計和咨詢機構共同完成一個項目的設計工作，物業類型主要集中在大型文化體育建筑、星級賓館、高級寫字樓、購物中心、商業綜合體、超高層建筑等。
2 合作設計項目管理中經常遇到的問題
2.1 項目范圍管理難度高
工作范圍難以界定清楚，中外方工作界面劃分容易出現真空地帶。國內外對于建筑設計的階段劃分和各階段工作深度及范圍不同，導致中外方對于工作內容的理解本身就會有差異。此外，由于建筑設計本身的綜合性、復雜性，并需要符合項目所在地的規范等特點，合作設計項目也很難采用按專業或按階段一刀切的方式來劃分境內外設計單位的工作界面。
目前常見的幾種合作模式有以下幾種。
（1）方案階段由境外設計單位全專業完成為主，初步設計、施工圖設計由國內設計院完成。如中國院與ZAHA Hadid建筑師事務所及英國標赫（Buro Happold）工程顧問公司合作完成的南京青奧中心項目，就是由ZAHA完成建筑方案設計，標赫完成結構和機電方案設計。
（2）方案及初步設計階段由境外設計單位完成為主，施工圖設計由國內院完成，比如中國院和SOM合作的北京綠地中心項目。
（3）方案階段或初步設計階段的建筑專業主要由境外設計單位完成，其他工作由國內院完成，比如中國院與Gensler合作的王府井大飯店改造項目。以第一種模式為例，此種合作模式下，方案階段雖然是以境外設計單位為主完成，但在具體項目實施過程中，由于技術標準、規范、制圖習慣不同，境外設計單位完成設計成果后，需要中方設計單位按國內標準調整、復核。此外，有些工作也需要中方設計單位完成，如人防設計、面積計算及核定、日照計算等。
除此之外，有部分合作的大型設計項目技術復雜，設計過程中有諸多的設計及咨詢單位，如酒店管理公司、結構顧問、機電顧問、幕墻顧問、智能化專項設計團隊、綠色建筑咨詢等，相互交叉作業頻繁，配合工作非常多。如中國院與Woods Bagot合作設計的位于北京CBD核心區的陽光保險國際金融大廈項目，設計咨詢團隊加起來共有十幾個，施工圖階段的項目協調會參會人有30～40人。一旦工作界面沒有劃定清楚，在配合過程中就會出現諸多問題，影響設計進度及質量。
2.2 溝通管理復雜
項目關系到的人多，溝通渠道多，溝通時間成本高。合作設計項目組織間的溝通方式主要采取以下幾種方式：書面郵件、電視電話會議、重要節點的集中性會議。為了達到良好的溝通效果，信息需要準確地傳達到相關各關系方，這就要求項目管理人員花費相當的精力組織書面文件、識別信息的傳遞渠道與接收對象，但還是難免會發生遺漏與錯誤。另外，還存在因時差問題需互相遷就開會時間，及會議翻譯與溝通時間加倍等。如果項目業主沒有明確的項目溝通管理機制，未能組織好日常聯絡，不同設計咨詢單位之間的信息傳遞就會出現信息丟失、工作范圍變化、大量設計修改等情況。
語言與文化的差異導致溝通存在障礙。設計團隊來自不同國家，而工程設計行業的詞匯專業性較強，會出現翻譯過程中語意丟失而造成誤解。此外，更重要的是文化差異，每個民族大多習慣于按照自己的文化眼光去觀察、理解和對待其他民族的文化，這種思想也會影響到工作配合和推進。
2.3 時間進度難以把控
建筑設計是由多專業、多方面協調共同完成的工作。而合作設計的項目則由于多方交叉作業，國內外設計單位相互為前提條件，且沒有設計進度控制的唯一主體，導致進度控制難度更大，拖延現象也較為普遍。
此外，由于國外項目建設周期普遍較長，國外建筑師和工程師的工作習慣、方式與國內不同，當項目總周期固定時，經常在方案及初步設計階段發生進度拖延，但為了保證整體進度，往往會壓縮國內設計院的施工圖設計時間。
2.4 成本較高
建筑設計項目的直接成本主要包括人工成本和差旅費用。
（1）人工成本
有的項目業主會簡單地將合作設計項目按階段和專業的劃分來核定國內院的設計費用，而事實上工作量的變化并非如其所想。以方案和初步設計階段以境外建筑事務所為主完成建筑專業設計，國內設計院完成結構、機電專業設計為例，中方在方案階段還需安排有相關項目經驗的成熟建筑師負責項目，一方面為業主及境外建筑師提供咨詢，另一方面作為境外建筑師與國內結構、機電工程師的溝通紐帶。因而國內設計院需要參與所有的項目會議，審閱境外設計單位的各版本圖紙，做大量的溝通協調和管理工作。其次，由于境外合作設計項目溝通的復雜性，通常對于項目管理人員的要求也更高，項目中的協調會議、日常往來函件和電話要比普通項目多3～5倍，項目管理人員花在管理協調上的工作大大增加，而目前大多數設計院未能對管理者的人工投入進行成本核算。
（2）差旅費用
差旅費用考慮國內和境外兩部分。在定期組織的匯報會中，重要的節點會議需要所有的設計團隊集中到項目所在地或業主所在地，匯報成果，明確下階段工作，進行技術溝通與討論。通常情況下，方案階段2～3次，初步設計階段3～4次，施工圖設計階段視外方參與工作情況而定，一次會議時間持續2～3天。同時必須全專業主要設計人員參加，國內設計院通常每次出差都會是10人以上的規模。這樣核算下來，此類合作設計項目僅在設計階段的出差至少高達100人次?天，導致差旅成本較大。
2.5 合作設計項目的風險因素
與國內設計單位不同，境外事務所對于設計工作的開展與設計收費進度控制非常嚴格，而國內的開發商付款通常會有所延遲。如方案設計工作已經完成了，但由于甲方未向境外設計單位付款，境外設計單位此時只提供PDF版本的設計成果，而不會提供可以編輯的CAD版本，而后續工作又需要繼續推進，進而增加了設計院的低端工作且導致圖紙準確性不足，并為后續工作帶來了不確定性。
此外，合作設計項目進度通常推進緩慢，不能滿足業主的需要，地上地下分開出圖的現象較普遍，工作流程又進一步復雜化，工作發生顛覆的可能性更高。
3 合作設計項目管理對策
3.1 制定合作設計項目的WBS，把分工表做成菜單可選式的責任分工矩陣
目前分工界面表的版本多種多樣，多是以不同境外設計事務所制定的版本為主，工作內容不充分，沒有考慮對其他咨詢單位的配合工作。國內設計院應該綜合不同版本的分工界面，結合國內項目各階段的深度要求以及合作設計項目以往發生界面不清的內容，制定合作設計項目的WBS，將各階段各專業可能會有分工界面的工作詳細拆分，在此基礎上制定一個細化的涉及業主、境外設計單位、國內設計單位、咨詢單位的責任分工矩陣，可以根據每個項目業主的不同需要，明確每個工作包的主要責任方、配合方、審閱方等。這樣工作內容清晰明了，業主對于各方的工作量會有清晰的認識，避免了合作過程中由于工作界面不清而帶來的諸多問題。
此外，責任分工矩陣表也有利于業主方認識到國內院在合作設計過程中的作用與價值，一個優秀的國內設計單位可以為項目質量提供重要保障，為業主排憂解難，為境外設計單位提供技術支撐，從而為設計院的設計費談判提供有力的依據。
3.2 總結合作設計基本工程流程，并按項目類型制定有針對性的可操作流程
國內設計院應該按照國內項目相關審批流程，結合與國外事務所配合的模式，以設計進程為線索分階段歸納和整理合作設計的基本工作流程，對業主方及境外設計單位提供充分的技術服務支撐，也通過流程的梳理來解決進度控制權分散的問題，明確每個流程的主體責任，包括設計時間、合作方的確認反饋時間、業主確認時間、政府審批時間，把可以由業主、合作設計單位控制的時間管理好，使整體進度在一定程度上可控。
3.3 簽訂三方設計合同與雙方設計合同，明確工作范圍及服務內容
國內設計院應該制定針對中外合作建筑設計項目的合同模板，包括設計院與業主簽訂的設計合同及三方設計協議。
為使業主、境外設計單位、國內設計院的法律責任清楚，業主應與境外設計單位和國內設計院分別簽訂設計合同，將設計費用及需要保密的信息在雙方合同中進行約定。需要注意的是在合同中要對差旅費用進行明確的規定，約定合同中包括差旅次數，通常境外的差旅費用都不包含在設計費中。
此外，三方協議中還應該明確日常溝通和設計成果的語言版本和采用的技術規范，當業主是國內業主、項目也在中國本土的話，全部要以中文和中國技術規范為主。當業主是境外設計單位或項目在國外時，則要與業主確定語言和規范要求，但要考慮到相應的翻譯費用。
3.4 做好合同交底工作，提高服務水平，做好風險管控，保障自身權益
為了讓設計團隊明確合作設計項目的特點與工作范圍，在召開項目啟動會時，一定要對工作內容、分工界面做充分交底，明確國內院設計工作范圍，避免由于國內院把控不足而給業主帶來損失。同時，對非工作范圍內的工作清晰明了，也可以有效地進行范圍管控，當業主給出超出設計范圍指令的時候，由項目經理統一與業主交涉，有效控制范圍的變更。
3.5 采用合理有效的辦法提高溝通效率
（1）盡量降低由于文化沖突而引起的溝通誤解。項目經理應該在開始合作前對團隊所有成員做好動員工作，以謙虛務實、團結合作的精神和雙贏的思路來開展項目管理。
（2）降低語言溝通障礙，視境外合作設計單位的情況安排團隊成員。為了便于合作溝通中的技術交流，建議各個專業都選派熟練掌握英文的設計人員，可以提高溝通效率。
（3）建立良好的項目溝通管理體系。設計院應制定針對中外合作設計項目的溝通管理模式，明確項目各關系人的信息溝通需求，構建項目組的溝通網絡，確定各方的唯一接口人和各關系人的職責、權限，并建立溝通反饋機制，即信息發送并接收后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。
（4）注意正式溝通留有書面記錄。項目過程中，與業主及合作設計單位的交流文件全部要以書面為主，通過電子郵件的形式發送，并抄送給內外部相關單位及個人，以便相關方清晰知曉具體內容。尤其是涉及到重大事件，電話或當面溝通后，也需要有書面文件。對于重要節點會議要形成會議紀要并抄送與會各方，對于外方和業主方形成的會議紀要內容要及時審閱并回饋，以保證沒有信息遺漏。
關鍵詞：地勘單位 橫向項目 管理 問題 完善建議
隨著我國科研項目經費投入渠道的不斷完善，橫向項目在現代科研體系中占有重要的位置。近年來，地勘單位面向社會實際需求，橫向科研項目增多，在促進本單位科研實力提升的同時，也出現了部分問題，影響了橫向項目經費的正規化與制度化管理。鑒于此，分析地勘單位橫向項目經費管理存在的問題，并提出完善建議具有重要的意義。
一、地勘單位橫向項目管理存在的主要問題
從現實來看，地勘單位橫向項目管理存在的主要問題包括：經費管理照搬縱向項目管理模式、項目管理“過緊”或“過松”、項目風險管理不到位、忽視項目成果收益分配等。
（一）照搬縱向項目管理模式
長期以來，以各級財政投入為主的縱向項目是我國科研的主要資金來源。該類資金投入模式在一定時期內適應了當時的國家實際，有利于集中力量在短時期內攻克難關、重點，事實上體現了計劃經濟的烙印。隨著我國社會經濟的發展，橫向項目在科研中的地位不斷提升。近年來，地勘單位積極適應社會主義市場經濟發展要求，橫向項目增多。但是在橫向項目經費具體管理中，卻盲目照搬縱向項目管理模式，缺乏靈活性，不能很好的適應地勘單位橫向項目發展需要。甚至在個別單位，依然秉持縱向項目的科研考核評價標準，不重視橫向項目的爭取。
（二）橫向項目經費管理“過緊”或“過松”
在地勘單位橫向項目經費管理中，“過緊”或“過松”的情況較為突出。不重視橫向項目的單位，在科研人員按規定繳納管理費等費用后，經費往往由科研人員自由支配，項目經費支出混亂，甚至科研人員將項目經費用于個人日常生活開支，出現了橫向項目經費管理“過松”的情況。在另外一些地勘單位，則存在管理“過緊”現象。與縱向項目可以在實驗室完成不同，橫向項目需要科研人員大量的走訪、實地調研，在很多環節難以提供正規發票。但是管理過緊的地勘單位，則要求必須提供正規發票，并不符合橫向項目的實際。
（三）項目風險管理不到位
任何科研項目都有一定的風險。風險管理是現代科研的重要內容。但是在部分地勘單位以及科研人員，將橫向項目看成“搖錢樹”，只看到了橫向項目帶來的科研投入，并沒有認真分析該項目的可行性以及風險性。在實際研發中，可能會出現項目結果難以達到投資人（出資人）要求的情況，容易引起地勘單位與合作方的糾紛，并損害地勘單位的社會聲譽。
（四）忽視項目成果收益分配管理
項目成果收益分配也是項目管理的重要內容。在橫向項目實施中，項目人員貢獻了智力資源，地勘單位則貢獻了相應的物質設備（比如實驗設備、實驗場地等）。因此，地勘單位有權利要求參與項目成果收益分配。但是，在具體實施中，地勘單位對項目成果收益分配的重視程度不夠，沒有明確橫向項目收益分配方案，在形成成果后不能有效的參與收益分配，在某種程度上造成了國有資產的流失。
二、地勘單位橫向項目管理的完善建議
針對地勘單位橫向項目管理中的不足，為了更好的推動地勘單位橫向項目管理，需要從如下幾個方面加以完善。
（一）探索符合橫向項目特點的管理模式
橫向項目與縱向項目有不一樣的特點。因此，地勘單位在橫向項目管理中，不能盲目的照搬縱向項目管理模式，而是應該結合橫向項目的特點，確定符合橫向項目的管理模式。就地勘單位而言，橫向項目管理應考慮如下內容：一是要反映科研人員的智力投入，適當增加科研人員的人頭經費支出，調動科研人員的積極性；二是要考慮橫向項目實地走訪、調查的情況較多，在各類票據的要求方面，要適當靈活，滿足科研人員走訪、調研的需要。
（二）堅持橫向項目管理的“松緊結合”
橫向項目管理“過緊”或“過松”都不符合現代科研經費管理正規化和制度化的要求。在橫向項目管理中，必須要堅持“松緊結合”。一方面，要充分考慮到橫向科研項目的實際特點，賦予科研人員更多的自，以滿足科研需要；另一方面，則要堅持從嚴管理、制度管理，制定的各項制度必須執行，各類賬目指出必須要有臺賬、有發票，無發票的支出則要有證明人等佐證材料。
（三）強化橫向項目的風險管理
項目風險管理要始終貫穿于橫向項目管理的全過程之中。在承接橫向項目時，要組織有關科室、人員做好風險評估和可行性報告，并與合作方就風險承擔達成一致協議，防止以后出現糾紛。在項目實施中，則、地勘單位則要充分發揮本企業乃至本行業的技術優勢和智力優勢，通過搭建跨學科科研平臺，滿足橫向項目研發需要，并降低研發風險。
（四）合理分配各方收益
合理分配各方收益是橫向項目管理的題中之義。在橫向項目落實前，地勘單位要與合作方就成果收益達成相關協議，維護本單位的合法權益。在項目落實好后，單位、科研人員（團隊）則要進一步明確內部的收益分配關系，既要保障單位的集體利益，同時也要考慮科研人員（團隊）的智力勞動。同時合理分配各方利益，調動整個單位橫向項目參與積極性，并提升橫向項目研發實力。
總之，隨著地勘單位橫向項目的增多，必須要結合新時期的新情況，不斷創新橫向項目管理模式和體制，以更好的適應橫向項目管理需要。
參考文獻：
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[2]金俊華.課題制下科研項目核算相關問題探討及對策[J].會計之友，2014，25：70-73
一、審計中發現的主要問題
去年以來，新昌縣審計局在對建設項目審計中，發現存在一些不容忽視的問題，主要表現在：
（一）未按要求辦理相關手續。主要表現為：超計劃投資部分未重新進行報批；部分工程未辦理規劃用地許可證、建設用地許可證、建筑施工許可證和質量監督、消防設施驗收等手續。
（二）招投標活動不規范。一是該招標的未招標。如某單位建設的路網工程，對第一段工程是通過公開招標確定施工單位的，而對占總路網面積59%、造價為1240萬元的延伸段工程卻未進行重新招標，直接指定給了原中標施工單位施工。二是將招標范圍僅限于建筑安裝主體工程，而對符合招標要求的設計、監理、材料采購和一些配套附屬工程直接發包。三是部分標底編制比較粗糙。項目內容不完整，存在漏算、多算現象，有的對一些關鍵數據不敲死，暫定價項目較多，留有活口。四是招標活動組織不嚴密。投標人數量不符合規定，《招投標法》規定有效投標人不得少于三個，如果少于三個，招標人應當依法重新招標，而有的單位在招標時存在投標單位只有兩家，甚至只有一家的現象，起不到充分競爭、降低造價的作用。五是背離招標文件簽訂合同。有的單位在組織招標中，不是與中標單位簽訂合同，而是與另一家投標單位簽訂了合同。有的招標文件中明文規定變更費用要按合同價與標底價同比例下浮，但在簽訂合同條款時卻不再下浮，改為按定額規定結算或綜合費用按百分之幾結算。有的在組織材料招標中，按合同規定招的應該是主材價，但在實際操作時變成了含人工、利潤、輔助材料等在內的綜合價，致使材料價格成倍增加，嚴重背離了招標文件的實質性內容，混淆了工程造價結算依據，使工程結算產生糾紛，給審計帶來很大風險。
（三）超概算投資較為突出。有的因項目本身設計深度不夠，概算粗略，中途變更較多。有的建設單位批少建多，擅自提高裝修標準，擴大建設規模。有的承包商采用所謂不平衡報價法，先低價中標，然后設法通過中途變更來實現其利潤，增加工程造價，導致預算超概算，決算超預算，工程造價失控。如某工程批準概算是944.9萬元，而實際投資達到1588萬元，超概算達到68%。
（四）現場施工管理不到位。有的未請社會監理；有的實行同體監理，即監理單位與施工單位是隸屬關系，出現“兒子”監理“老子”的怪現象；有的監理或建設單位不負責任，默認施工單位隨意變更工程；有的施工單位未經設計部門或建設單位同意，擅自取消部分工程項目。有的工程變更聯系單簽證不規范。在未實行社會監理的情況下，只有一人簽證；簽證內容不全，只對工程量進行簽證，未對價格進行確認；簽證不及時，沒有現場簽證，而是事后補簽，這些在很大程度上影響了變更聯系單的真實性和有效性。
（五）高估冒算工程造價。主要表現為重復計算、變更減少部分未扣除、未按招標規定比例下浮、甲供材料未剔除、高套定額或建設單位高價簽證等。去年，新昌縣審計局共完成16個建設項目審計，審計總投資額1.8億元，未經招標和變更的工程造價為6014萬元，核減工程造價1130萬元，平均核減率達18.8%；核減率40%以上的有8個項目，占總送審項目的50%；最高的核減率達56%。如某校建設的教學綜合樓工程，送審投資額76萬元，經審計核減43萬元。
（六）基建財務收支管理混亂。一是核算不規范。有的對工程項目在單位財務賬中核算，未單獨設賬；有的列支與工程無關的支出；有的舊房拆遷收入直接抵沖工程款，致使不能清晰反映工程項目的資金籌集、投資情況。二是違反現金管理條例，直接以現金支付工程款。三是用收款收據作為支付工程款的憑據，或以建筑材料發票抵沖工程款，導致對方漏繳稅費等等。
二、成因分析
審計認為，造成工程建設管理中出現這樣或那樣的問題，其主要原因：
一是建筑市場不規范。近年來，我國雖然已相繼出臺了《建筑法》、《招投標法》、《合同法》、《建筑工程質量管理條例》等一系列法規制度，但缺乏統一規范，建筑市場要素體系仍不健全，導致項目設計、招投標、簽訂合同、工程建設等方面還比較混亂，給工程建設管理帶來了難度。
二是建設資金緊張。建設資金大多來之不易，有的建設單位為了省錢，該辦的手續未辦，該請監理的未請，該繳的稅費未繳。特別是在請監理的問題上，費用比較大，而且在有的建設單位領導眼里，特殊的工程監理不了，簡單的工程又無需監理，請不請監理意義不大，花這個錢覺得冤枉，忽略了質量管理的必要程序。
三是工期要求緊。由于政府性投資項目工期一般都比較緊，上面又催得急，建設單位領導為了趕工程進度，在操作上圖方便，往往不注重建設程序，致使工程建設管理上出現諸多問題。
四是少數工程相關人員素質不高。有的施工單位，在私利的驅動下，違規制假，以謀取多計工程款。有的監理人員睜只眼、閉只眼，未盡到應有的責任。有的預算員不按有關規定進行核算，有意增大工程造價，以作為其勞務費的提取基數。特別值得一提的是，建設單位的工程管理人員往往是臨時抽調，且非專業性，缺乏工程建設相關的專業知識，而施工單位卻又十分內行，兩者信息極不對稱，在施工過程中，很容易被施工單位牽著鼻子走。甚至有極個別的工程管理人員與施工單位串通一氣，袒護造假行為，慷之慨，謀取個人私利。
三、對加強建設項目管理的幾點建議
建設項目管理既是一項非常繁雜的工作，又是一門專業性很強的“學問”。從審計中反映的一些問題來看，應著重把握以下幾點：
（一）要切實提高對建設工程規范化管理重要性的認識。沒有規范就沒有質量，不規范就很難保證不出問題。作為建設單位的領導和工程管理人員，應認真學習有關工程建設管理和招投標方面的法規，了解和掌握一些必要的工程建設知識和基本程序。
（二）要按工程建設程序操作。工程建設應遵循其本身所特有的建設程序進行，概括地說，應先計劃后建設、先勘察后設計、先設計后施工、先驗收后使用。具體地說，在前期準備階段，主要是做好編報和審批項目建議書、可行性研究報告及項目年度投資計劃；辦理建設用地規劃、建設工程規劃、建設用地和建筑施工等方面的許可證；確定設計、施工和監理單位。在工程實施階段，應著重抓好施工現場管理，嚴格控制工程進度、質量和投資。在竣工階段，首先要進行竣工驗收，然后施工單位要編制好工程結算，建設單位要做好竣工決算，并用書面形式告知審計機關安排審計。
（三）要做好基礎資料的整理歸檔工作。基礎資料主要包括工程資料和財務資料。從方便審計而言，資料應從四個方面來分類整理：一是與建設程序有關的資料；二是與工程質量相關的資料；三是與工程造價相關的資料；四是有關財務收支方面的資料。為了保證資料的真實、有效，資料整理應按施工中落成實體同步進行，并做到圖物相符，不得在工程竣工后補充。
【關鍵詞】房地產開發；項目管理；管理措施
房地產開發項目管理是以高效率地實現項目目標為最終目的，以項目經理負責制為基礎，運用系統工程的觀點、理論和方法，開發項目建設的全過程按其內在運行規律進行有效的計劃、組織、協調、監督和控制的管理系統。對房地產開發項目進行計劃管理，能使項目的開發建設有計劃、按順序有條不紊地展開。這就是說，通過使用一個動態計劃管理，將工程項目全過程和全部開發活動納入計劃軌道，項目有序地達到預期總目標。房地產開發項目的控制管理的意義是有利于對項目的質量、工期和成本進行控制，并獲得最大的綜合效益。
一、房地產開發工程項目管理所存在的問題
（一）項目決策階段開發商的項目市場定位及決策機制不完善
首先，前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規劃設計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規劃概念設計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。有些開發商高層領導以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究。
其次，決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來，可以說由此造成的項目管理難度是“胎”里帶的。例如在建設過程中經常出現原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當工程不得不匆忙上馬或工程待定內容久拖不決時，因市場定位的前期基礎資料不豐富、產品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領導的“拍腦袋”，決策成了經常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。
（二）施工圖設計文件干擾大，變更多
因市場研究階段進行得不細致、不規范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬設計師的工作受到了開發商的過多干預和限制，在工程項目管理方面的表現就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。如某小區的變配電房是后加上去的；小區原先規劃的地下停車位不足，新增建地下車庫；因產品定位修改，導致在建項目的外飾及雨蓬修改；景觀設計不系統、無主題。大量的工程變更嚴重影響了工程建設的開展，設計師成了“改圖師”，設計變更多，工程簽證多，故工程的質量、進度、投資控制目標也就無法如期實現。
（三）重視工程收尾階段的工作沒有從根本上采取措施因
高層項目或大型小區的參建施工單位眾多、交叉作業多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進行的土建施工工作，工作過于單一，項目管理工作簡單，容易進行；施工單位的內部作業分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或專業分包，監理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又沒有工程配合、接口內容等要求的工程配合問題。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。
二、房地產開發工程項目管理優化措施
（一）加強房地產開發項目風險管理
風險防范是指利用一定的技術管理方法來規避相關風險，用來減少房地產開發相關的隱蔽損失，維護投資方的利益。風險防范的方式一般有以下兩種：風險回避，所謂風險回避指的是在風險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關措施，這樣能有效地規避相關風險。但是風險回避必定是一種消極的方法，在逼不得已的情況下，才能采用，因為采用風險回避的手段，可能會使房地產開發不能獲得利潤；風險轉移，所謂風險轉移就是運用一定的防范，將一種特定的風險以其他形式轉移到無形。在當前的房地產開發工程管理中，這種形式運用最為廣泛。通常風險轉移是以下兩種方式來完成：第一簽訂合同，簽合同的方式，來轉移相關風險，在簽訂合同后，無論發生相關風險，都有乙方來承擔[3]。第二保險，通過買保險的方式，將不能預知的相關風險來轉移給保險公司，雖然這樣會增加部分成本，但是通過這種方式，最為有利。比如當房地產項目開發過程中，遇到重大自然災害，或在房地產施工中因意外而產生相關的賠償等。
（二）全面完善項目成本管理項目
成本管理工作，需要公司總部各部門的通力協作與具體指導，并貫穿于從項目投標開始到項目竣工為止的全過程，每個環節都是相互配合密切聯系缺一不可，如果處理不當，會直接引起項目費用的升降，影響項目的經營效益。作為房地產工程，應加強全過程的成本管理。要從決策出發，再控制設計中的造價，在施工中全面實行決策階段以及設計階段中的造價管理方式，按全壽命周期成本最低為原則，進行工程項目成本的控制。
在房地產開發項目投資決策階段，必須把握成本的關鍵因素，從定性和定量方面來控制造價成本。所謂定性分析，即從宏觀的角度出發，大體研究項目成本相關影響因子。所謂定量分析，是全面把握效益成本，注重資金投資與效益比例，研究工程價值走向，從可行性報告中合理做出相關預算，對各個施工量進行確定的核算。
（三）項目質量管理
房地產公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設實施的質量。建筑產品不同于其他工業產品，工業產品在流水線上生產，影響產品質量的因素相對較少，同批次產品質量較為穩定，而建筑產品質量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環境等均會對建筑產品質量產生影響。此外，項目建設管理涉及了多種學科，如建筑、結構、暖通、電氣、給排水、造價、管理學等等，需要與監理等合作單位及供電、供水等社會關系的協調處理能力，需要對新型建材、新型施工工藝的學習、接受、應用的能力。房地產企業正逐步從資金密集型走向資金密集型加人才密集型。可見，房地產企業的項目管理，范疇比施工、監理等企業所涉及的內容要廣泛，考慮問題要更深入，因此對開發企業應注意項目管理團隊的建設，素質必須得到保證，這是項目管理成敗的基礎。
三、小結
房地產開發項目管理的過程還存在著很多問題，我們要正確地對待、評價和處理存在的這些問題，必須站在項目管理的戰略高度，從項目啟動組織到實施過程管理全過程、全方位地加以控制，加強對開發項目的管理是保證項目目的、項目目標實現的關鍵，也是實現我國房地產健康發展的必然道路。
參考文獻
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關鍵詞：建筑；施工管理
Abstract: each construction enterprises in construction engineering construction and management, have their own management methods. Enterprise only pay attention to construction management and the quality, can produce more of the economic benefits. Can't because of the pursuit of construction progress or save money and neglected the engineering quality, unnecessary financial losses. This paper mainly talking about building construction management and existing problems, and puts forward some Suggestions of the individual, for reference for the same.
Keywords: architecture; Construction management
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
前言
隨著我國經濟的高速發展，建筑企業隨之壯大，建筑業已成為我國國民經濟的支柱產業之一，建筑行業從業人員眾多，環境容易發生事故，所以建筑施工安全尤為重要。國家對安全生產工作非常重視，雖然建筑施工安全工作的監管力度上大大加強了，整體來說出現了好轉，但是，在施工當中事故仍然發生，目前在安全管理中仍然存在不少問題需要解決。
1、當前建筑工程施工管理存在的問題
近幾年來，建筑行業安全事故頻發，并呈逐年上升趨勢，每年建筑施工的死亡人數僅次于礦山和交通，給國家及成千上萬的家庭帶來巨大的生命和財產損失，這給新時期的建筑安全生產管理工作帶來了極大的挑戰 另外，建筑產品普遍質量不高，工程質量投訴以下 究其原因，很重要的一點在于建筑工程施工管理存在諸多問題，主要表現在：
(1)施工管理意識薄弱
通過近年來建筑工程質量安全事故分析發現，從業人員質量意識薄弱，職業技能低下，是建筑事故發生的主要原因 建筑工程施工環節是確保建筑工程質量的重要環節，但在這個重要的環節中，不少從業人員質量意識薄弱，違反操作程序與規程的現象時有發生，甚至一些施工企業為趕工程進度，不按圖施工 不按順序施工的現象屢見不鮮，導致質量事故不斷發生。
(2)施工人員技能不高
建筑市場的建筑工人主要來自農村，甚至九成以上的農民工未參加過技能崗位培訓或未取得有關崗位證書和技術等級證書，大部分只是小學或初中畢業，文化程度較低。建筑工人素質不高，將影響建筑工程施工環節新技術新產品的應用，同時也將影響建筑工程施工的質量。
(3)合同管理不規范
由于中國建筑市場不成熟，競爭異常激烈，競爭手段也花樣百出 有些企業為了能攬到工程，即使合同存在霸王條款，施工企業也會接受 但在施工過程中，為保證盈利，往往臨時隨意修改合同條款，合同違約現象嚴重，嚴重影響工程建設的市場秩序。
(4)施工監理素質過低
施工監理是在施工階段對施工項目所進行的監理，其主要目的在于確保施工安全 質量投資和工期等滿足業主的要求，是確保建筑工程施工質量的重要一環但目前工程監理市場不規范，施工單位隨意壓價，工程監理為了能夠得到項目而勉強接受，抑制了工程監理的積極性，難以起到工程施工監理應有的作用。
(5)建筑材料質量不過關
施工企業管理者對國家有關建筑的法律法規規范標準和省級下發的建筑施工安全生產文件，不能及時傳達貫徹和落實到每一個施工現場，致使一些從業人員質量意識淡薄，對材料檢測工作 ，鋼材 水泥等主要建筑材料沒能嚴格實行質量雙控，有的材料甚至沒有出廠合格證和檢測合格報告單，更有甚者低價購買一些不合格的材料，嚴重影響了建筑工程的質量。
2、建筑工程施工管理的對策與建議
當前建筑工程施工管理存在上述幾個方面的問題，必須從前期準備施工過程質量目標及安全控制等幾個方面找到解決問題的對策。
（1）要認真對待前期準備工作
認真對待前期準備工作包括人員管理、技術管理和材料管理三個方面。由于建筑工程項目的管理者主要是項目經理、安全員、技術員等，因此上述人員必須在工程開工之前就配備齊全，各項目部還要對其進行入職培訓和安全教育，必要時對其進行專業培訓。技術管理方面，任何一個工程項目，施工工藝復雜，施工工種班組多，這就要求作為現場施工管理人員務必做好技術準備，熟悉施工圖紙，鉆研具體施工工藝。
(2) 嚴格把好材料關
現代建筑工程有材料新、技術含量高、品種多的特點，并且經常有許多最新興材料出現和應用的問題。所以，建筑材料的有效管理是建筑工程施工中的物質條件和技術條件的綜合保障之本。建筑材料質量和技術條件是建筑工程質量保障的基礎，建筑材料質量不符合要求，工程質量也就不可能符合標準要求。所以加強建筑材料的質量控制，是提高工程質量的重要 保證。影響建筑材料質量的因素主要由材料的成分、物理性能、化學性能、技術標準等。保障建筑工程總體質量的關鍵在于建筑材料的控制，更取決于各個管理環節。①用現代知識優 選建筑材料采購人員，提高他們的道德素質和建筑材料質量鑒定水平，使進入建筑施工現場的建筑材料符合標準；(用現代網絡技術掌握建筑材料最新信息，從而優選建筑材料的供貨廠家；③合理地統籌建筑材料供應節奏，確保正常施工；④加強建筑材料的質量檢查驗收，嚴把質量關：⑤抓好材料的現場施工管理，做到建筑材料的合理使用；⑥搞好材料的試驗、檢驗、記錄工作。
（3）要控制好工程施工過程
做好進度計劃，施工進度必須和現實相結合，在必要的時候，要準確的調整施工進度計劃，確保施工質量。搞好項目的進度管理，重點要解決項目管理模式與組織結構問題，一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序和業務制度。
（4）做好質量目標控制
工程質量是工程的根本，是工程管理的頭等大事。質量控制的目標管理應抓住目標制定，目標展開和目標實現三個環節。施工質量目標的制定，應根據企業的質量目標及控制中沒有解決的問題、沒有經驗的新施工產品以及用戶的意見和特殊要求等，其中同類工程質量通病是最主要的質量控制目標；目標展開就是目標的分解與落實；各專業、各工序都應以質量控制為中心進行全方位管理，從各個側面發揮對工程質量的保證作用，從而使工程質量控制目標得以實現。
（5）做好安全控制
安全生產責任制是搞好安全工作的重要組織措施。全面落實安全生產責任制，必須對各級部門在安全生產工作中的責、權、利進行明確界定，通過與各級各類人員、各單位層層落實簽訂《安全生產責任書》，逐級落實安全生產責任，建立安全生產責任制考核和獎懲制度，定期對生產經營單位主要負責人安全生產責任制落實情況進行考核，嚴格現場安全管理，嚴格責任追究制度，加強重大事故應急救援體系建設，控制和降低事故危害后果。
3、結束語
關鍵詞：基本建設；竣工財務決算；管理
竣工財務決算是確認投資支出、資產價值、結余資金、辦理資產移交和投資核銷的最終依據。為加強水利基本建設項目竣工財務決算管理，水利部印發了《水利部基本建設項目竣工財務決算管理暫行辦法》（水財務z2014{73號）（以下簡稱：管理辦法），地方水行政管理部門也參照制定了相應管理辦法。《水利基本建設項目竣工財務決算編制規程》（SL19―2014）（以下簡稱：編制規程）、《水利基本建設項目竣工決算審計規程》（SL557―2012）（以下簡稱：審計規程）、《經濟建設項目資金預算績效管理規則》（財建z2013{165）號）等，在竣工財務決算編制、審查、審計和考評等方面也做了相應規定。但是，通過檢查和專題調研發現，基層實施水利基本建設項目竣工財務決算管理存在不少問題，需要改進和完善。
一、主要問題
（一）竣工財務決算編制主體不明確
《編制規程》規定，竣工財務決算由項目法人或項目責任單位組織編制，設計、監理、施工、征地和移民安置實施等單位應給予配合。實際工作中一些項目竣工財務決算是由本級財政部門編制的。主要原因是，雖然財政部已經下文要求各級財政部門不再代行預算單位會計核算職能，而是由預算單位自主進行會計核算，但是在實行縣級報賬制的過程中，工程款項仍然由財政部門設置賬簿進行核算，結算支付的原始資料也留在財政部門，管理費、青苗補償、占地補償等費用由項目法人設置賬簿核算。由于編制竣工財務決算所需的資料不統一、不完整，項目法人無法自行編制，財政部門只得主動或者被動編制。
（二）項目竣工財務決算編制不規范
有的不能按照規范要求進行編制，項目竣工財務決算編制不完整、不詳實；有的只有簡短的項目投資完成概況，缺少決算表格、決算說明書、或者表格不完整；有的超標準預留未完工程和費用，待攤投資分攤方法和標準不符合要求。主要原因，一是項目法人的負責人對竣工財務決算不夠重視，項目法人各部門之間缺少相互的協調配合；二是以往基層水利部門負責實施的水利基本建設項目較少，專業財務人員缺乏，編制竣工決算的人員業務能力不足。
（三）項目竣工財務決算編制不及時
財政部《基本建設財務管理規定》（財建z2002{394號）規定，項目法人應在項目竣工后3個月內完成竣工財務決算編制工作。但是，在實際執行中，很多項目建設完成后，遲遲不辦理項目財務決算編制。原因也有多方面，一是項目法人不夠重視，認為只要工程按照時間和質量要求完成就行；二是項目主體工程完工后，一些掃尾工作遲遲不能完成；三是地方配套資金不能足額到位，工程價款無法結算支付。
（四）沒有執行竣工財務決算審查環節
審查是竣工財務決算管理工作中的重要環節。水利部在《管理辦法》中明確了竣工財務決算審查制度，要求在竣工決算編制完成后，項目法人要將決算提交竣工驗收主持單位對竣工財務決算進行審查，竣工驗收主持單位要以文件形式就竣工財務決算的合規性和完整性出具審查意見。但是，這項規定在基層很難實施。主要原因是基層項目法人的財務、技術等人員基本都是同級水行政主管部門人員兼職，如果項目法人將竣工財務決算上報同級水行政主管部門，決算的編制人又成了決算審查的組織者或者參與者，這與《管理辦法》規定的回避制度相沖突。
（五）竣工財務決算審計不規范
水利基建項目竣工決算審計是指項目竣工驗收前，水利審計部門對其竣工決算的真實性、合法性和效益型進行的審計監督和評價，屬于內部審計范疇。審計主體是建設項目竣工驗收主持單位的水利審計部門。但是，縣級實施的項目竣工財務決算多數是由本級審計部門進行審計或者由財政部門的評審代替竣工決算審計，并且是按照預算單位審計或者專項資金審計的模式出具審計報告，報告的格式、內容、側重點和評價結論，無法滿足項目驗收主持單位的需要。
二、加強水利基本建設項目竣工財務決算管理的建議
（一）明確項目竣工決算編制主體
項目法人是項目會計核算主體，也是竣工決算編制主體，并對竣工財務決算的真實性、完整性負責。項目法人應積極協調同級財政部門，按照《會計法》和有關規章制度，全面歸集會計資料，核算建設成本，準確計量資產形成價值，完成竣工決算編制工作。即使通過合同方式委托代建單位或者社會其他組織編制竣工財務決算，項目法人的責任主體也不能改變。基層財政部門也要按照財政部《關于進一步完善制度規定切實加強財政資金管理的通知》（財辦z2011{19號）規定，恢復預算單位的會計核算主體地位。
關鍵詞：建筑工程；項目管理；注意的問題
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：
一、 引言
首先是技術質量方面因素,每一個專業都有自己的特定位置空間、技術要求,但在綜合性的施工工作中,又必須同時滿足其他專業施工的時間順序和空間位置的合理需求。工程質量的優劣牽涉到社會的各個方面,也是一個地區一個企業管理水平的綜合體現。如果在技術上未能充分全面考慮,特別是一些交叉部位的細節考慮不周,則極易產生問題。再者,由于現代建筑的個性化,每一棟建筑都是一件特有的產品;每一條管線、設備都有特定的要求,少有雷同,這也增加了技術工作難度,提高了各專業之間出現矛盾和問題的可能性。新技術、新產品的不斷出現和應用,施工人員未能及時掌握,也會帶來問題。
其次是管理方面的因素,隨著市場化程度的提高,利用勞務分包的形式進行項目施工已形成一種格局,施工單位的分包現象普遍存在,分包單位在工作范圍的界定上很難做到十分明確。各施工單位在利益的驅使下,總希望相關單位承擔更多的工作。往往造成工序上的遺漏,人為也帶來一些問題,增加了協調管理的復雜性。
二、 從建筑施工企業角度來看項目技術管理的重要性
從施工企業角度來看，工程項目管理的目標是在節約成本的前提下按照合同約定的工期、質量等要求將工程項目交付業主使用。在實施過程當中，項目部必須通過對內部生產要素和外部要素的綜合管理來確保目標的實現。這些要素的綜合管理包括項目資金管理、項目合同管理、項目技術管理、項目信息管理、項目人力管理、項目材料管理等。所有的管理成效都通過工程項目的進度、質量、成本控制結果即工程項目管理目標來體現。項目技術管理貫穿工程項目實施的全過程（施工準備階段、施工階段、竣工后階段）。從內容來看，技術管理內容與項目其他方面管理內容相互銜接、相輔相成，為工程項目管理的順利實施而服務，是實現項目管理目標的重要手段之一。
項目技術管理是從技術保證角度實現對工期、成本的有效控制：從前期施工準備階段的原始資料調查分析、編制合理可行施工組織設計、全面的圖紙會審等環節，到項目施工過程中的編制及實施合理的施工方案、為減少返工和返修損失對施工過程及過程產品進行動態控制、提出合理的工程變更等環節，都是以降低成本、加快進度為中心來進行技術組織管理。沒有技術依托的施工組織過程不可想象。特別在施工條件困難、環境差、結構復雜、技術難度大、工期緊的工程施工中，所選擇的施工技術方案是否經過經濟技術分析、是否進行優化等對其施工進度、工程成本控制更是起關鍵作用。
三 、項目各施工階段的技術管理工作
技術管理是企業進行一系列技術組織管理工作的總稱。建筑施工企業的技術管理，是指以系統論的觀點，對構成施工技術的各項要素和施工企業的各項技術活動，運用科學方法，進行計劃與決策、組織與指揮、控制與調節。眾所周知，建筑工程的施工是一種復雜的多工種協同操作、多項技術的交叉綜合應用過程。由此決定著施工企業的技術活動也是多種多樣的。這里所指的“技術活動”，包括了由熟悉與會審圖紙、從編制施工組織設計開始，到施工過程中的商洽管理、質量檢驗，直至建筑工程竣工驗收全過程中的各項技術工作。項目技術管理在時間上可按照項目實施階段劃分為施工準備階段、施工階段、竣工（驗收）后階段等。每個階段的內容如下：
3．1 施工準備階段
建立技術管理體系，制定技術、質量管理制度，明確各級、各崗位技術責任制；制定項目質量計劃；項目應用計劃；組織各類管理人員進行各類原始資料（自然條件、技術經濟條件）的調查分析，據調查分析資料選擇經濟合理的施工技術方案、勞動力組織方案、設備布置方案、材料組織方案、工期優化方案等，并據此編制出合理可行的《施工組織設計》文件；組織各專業人員熟悉、審查圖紙，參加圖紙會審，并從方便施工、加快進度、保證質量、降低成本等方面綜合考慮，提出合理化建議；根據施工現場情況組織人員編制《施工安全組織設計》、《施工現場臨時用電組織設計》等安全技術方案；以上技術準備工作是施工準備工作的核心，對工程施工起著重要指導作用，必須充分收集各生產要素信息做好技術準備工作。
3．2施工階段
在各工序、分項、分部工程施工前編制、審核施工技術措施、施工技術方案，并確保方案經濟合理性；對分承包方的技術、質量保證能力進行考察；做好技術交底工作；檢查各技術方案的執行實施情況，對執行偏差進行糾正；對各檢驗批、分項、分部的施工過程及過程產品進行監督、檢查、驗收，特別是加強關鍵工序、隱蔽工序、應用產品的檢查、驗收管理，杜絕不合格產品進入下道工序；對質量事故進行原因分析，提出處理方案并實施和復查結果，建立質量事故檔案，追溯并提出預防措施；針對工程的實際情況提出工程變更并與其他參建各方洽商，形成正式的工程變更資料；參與重要施工方案、工程變更的經濟技術分析；收集、整理工程技術資料，建立工程技術資料臺賬；對項目的各種檢測、試驗、計量、測量工作進行管理；對涉及本項目的技術標準、規范、上級技術質量管理文件進行管理，及時識別、確認其時效，確保項目施工符合當前規范和技術標準的要求。
四、 項目技術管理過程中須注意的問題
4．1 項目技術管理措施落實不到位
主要表現在：未能認真執行施工技術方案、安全技術方案，導致相關部位工程質量下降或留下安全隱患；工程技術資料、項目內部技術管理資料不按規定進行記錄、收集和整理，導致工程技術資料不能與工程實體進度同步甚至存在嚴重錯誤，影響了工程項目的驗收工作和工程進度；項目內部技術管理資料的缺乏、錯漏給以后項目技術管理經驗的總結提高帶來困難，也難以給項目其他方面的管理傳遞正確有效的信息。問題存在的原因是對項目技術管理重視不夠，沒有建立或落實項目技術質量管理制度，項目技術管理人員的權力過低。應當在公司一級的管理制度中明確對項目技術管理的要求、各技術管理崗位人員的職責和權利，從程序上明確項目技術管理人員在項目管理中的地位，提高他們的權威。
4．2項目技術管理人員工作經驗和技術水準不足
當前由于企業新開工項目迅速增加，不斷增多的新成立的建筑公司需要引進有經驗的工程技術管理人員，并且其他相關行業（如房地產、監理行業）的發展吸收了不少施工企業的工程技術管理人員等，導致項目技術管理人員的缺乏和部分在崗的技術管理人員素質達不到要求，有些技術管理人員同時兼任了幾個項目的技術管理職位。解決這個問題需要施工企業通過加強對技術管理人員的培訓，提高他們的綜合素質和業務能力，增加企業的人才資源。
4．3項目技術管理經驗的積累和提升
許多企業和項目部不重視竣工后階段的項目技術管理工作，技術管理總結程序沒有得到實施。一個工程項目施工完畢后，項目部所獲得的成功管理經驗或教訓沒有通過相應的程序保存下來，重要的技術經濟數據、技術管理資料和提出的建議沒有系統地進行存檔和整理。總之，對項目的技術管理給予必要的重視才能使其發揮出良好的管理效用，使技術管理為項目施工過程提供技術、質量方面的保證。
【關鍵詞】施工成本；成本控制；項目管理
一、建筑工程項目成本管理中存在的主要問題
⑴ 沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。
管理活動，都建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對企業負責。其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如遼寧鞍山瑞城御園工程項目，因施工工藝問題導致返工，造成直接經濟損失10萬元，卻因職責分工不明確，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失。又如施工現場管理混亂，土方開挖缺少一個切實可行的施工方案及現場簽證不明確，最終存在重復挖土，幸好在成本部的仔細核對中，剔除重復的土方量，未造成損失。此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷成本核算人員的積極性，就不利于工程項目的成本管理與控制。
⑵ 忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。
“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足。例如，施工現場發生變更或是簽證，項目經理部及工程師往往看重的技術施工方案，而忽視成本的考慮。
⑶ 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。
“工期成本”是指為實現工期目標而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。又由于施工中工序銜接緊密，沒有過多的考慮時間，存在口頭協議，過后又缺少及時的書面手續，造成結算時雙方的矛盾沖突，致使工期滯后，進而使工程成本增加。
二、建筑工程項目成本管理中解決問題基本方法
⑴建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制。責權利相結合的成本管理模式和體制。施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定經濟獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，一切有章可循，有據可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
⑵從質量成本管理上要效益。對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。
質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。
正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
⑶從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。
關鍵詞：建筑項目管理；招投標；問題
Abstract: in order to ensure the construction project biding market open, fair and just the competitive environment, based on the current situation of various problems appear biding market, in this paper, the construction project management of bidding problems should be paid attention to are analyzed.
Keywords: building project management; Bidding; question
中圖分類號：TU723.2文獻標識碼：A 文章編號：
自2000年《中華人名共和國招標投標法》實施以來，我國建筑企業不斷加強管理水平，提高技術創新能力，以適應激烈的招投標市場的競爭[1]。但是，在經濟利益的驅動下，現階段我國招標市場仍然存在很多問題，如圍標、騙標、串標等現象還偶爾發生。因此，本文對建筑項目管理中招投標應注意的問題進行探討，以期拋磚引玉。
一、建筑項目管理中招標與投標
招投標是國際上普遍應用的、有組織的市場采購行為，是建筑工程項目中廣泛采用的項目承接方式。建筑項目的招標是指建設單位（業主）對自愿參加的投標人進行審查、評比、優選的過程。建筑項目的投標是指投標人（承標人）按照建設單位的要求參與競標活動、承接工程任務的過程。建筑項目的招投標通常是建設單位事先提出項目的要求及條件，邀請眾多的投標人參與競爭并按照規定的程序從中選擇出中標者。建筑項目的招投標是工程建筑項目采購中最普遍、最重要的方式。招投標活動的規范化對于招標人及投標人都是至關重要的。對于招標人來說，招投標市場的規范化關系到能否對建筑項目的投資、質量及進度進行有效的控制，從而獲得滿意的服務或建筑產品，達到預期的效果及目標。對于投標人來說，招投標市場的規范化則是關系到能否在公平、合理的市場競爭環境下，以自身的綜合優勢獲得提供服務或工程項目的承接活動，取得合理的利潤，使企業得以生存和發展。
二、建筑項目管理中招標應注意的問題
1.加強招投標人員的培訓
加強招投標人員的培訓，提高招投標人員的職業素質以及法律意識，對依法做好招投標工作具有重要意義。由于招標過程中競爭的存在，有一部分投標單位為了中標，威逼利誘投標工作人員，打探標底或其他相關信息。若招投標人員的法律意識差或者立場不堅定，就極易被收買，導致招投標市場的不公平競爭。因此，建設企業應加強對招投標工作人員的監督與管理，及時發現、勸誡、制止其違規行為及傾向。此外，建筑企業應實施建設項目質量的終身責任制。如果工程項目出現質量問題，應追究相關招標工作人員的責任。這樣可以有效預防腐敗現象，避免招投標過程中圍標現象的出現。
建設單位應對招標的前期工作準備充分，提供給投標單位的技術資料及相關圖紙應準確、完整，并且提出明確的項目功能要求，避免對招投標的進程及后續施工建設造成影響。招標過程要盡量規范操作，如需外聘招標人，則應選擇口碑好的公司。要求公司參與招投標的工作人員不僅具有較高的業務水平，更應具有較高的道德水平與法律意識，保證不會出現泄漏標底及編制工程量清單時出現漏項的問題。若是工程清單計價，則建筑企業須在公司編制完工程量清單后委托專業公司對此進行審查，盡量避免出現差錯[2]。此外，建設單位應對所有招標單位一視同仁，不能區別對待。
2.規范招標公告
建設單位在招標公告時要做到規范、科學。招標公告應公開在電視、行業雜志、相關招投標網站及當地的建筑項目交易中心等。此外，招標公告的時間要合理，切勿第一天招標公告，第二天就停止，這樣會使許多潛在的投標單位來不及反應，對招投標工作極為不利，甚至會導致重新招標的情況出現。招標單位還應合理安排招標流程中各項工作的時間間隔。比如某些單位將招標文件的時間與召開答疑會的時間安排地比較接近，導致許多投標人還沒有看清楚招標文件的內容細節，就匆匆地參加答疑會，可能造成后續工作的一系列棘手問題。此外，還存在一些建設單位給投標人用以編制投標文件的時間過短，致使投標人編制投標文件過于匆忙甚至來不及編制而導致投標的失敗。
3.認真編制招標文件
認真編制招標文件，可以減少招標階段承包商索賠情況的出現。首先招標文件的語言描述要全面，避免出現歧義，處罰條款要齊全。建設單位應通過合同條款，對一些不確定因素合理進行防范，以規避風險。其次應確定合理的評標方法。評標規則應全面、科學、嚴謹，盡量多使用量化指標，少使用定性指標。若評標規則不科學，只重視標價，則會導致投標單位盲目報價。此外，招標文件還應在一定程度上具有控制風險的能力。招標文件應全面、詳細，清單項目的特征描述要清晰。必要時可以要求中標人提交評標標底與中標價差額兩倍的履約保證金，以減少建設單位的風險[3]。
三、建筑項目管理中投標應注意的問題
建筑項目的投標人應具備承接招標項目的能力和招標文件規定的條件[4]。建設單位應對投標人的資質進行嚴格審查。對有相近項目經驗的施工單位要優先考慮。資質審查中若發現掛靠公司以及出現串標、圍標等不正當行為的公司，應積極上報行業協會，并將其列入黑名單，拒絕其今后再招標。一些施工單位本身不具備該建筑項目的資質，而在招標過程掛靠某個公司，中標后，則原招標文件承諾的技術人員、項目負責人、施工人員、質量監督人員和安全員都會被更換，給建筑項目的管理工作造成很多麻煩，也為建筑項目的工程質量埋下嚴重的安全隱患。這種現象在資質審查中要特別注意，并及時杜絕。此外，招標負責人員在資質審查時不能只關注投標人提供的資料，還應進行現場考察，不能給投標人可乘之機。某些投標人提供的材料過分吹噓自己企業的實力和資質，令投標人誤解，造成建設單位判斷失誤，使沒有資質的投標單位參加招投標，嚴重時可導致招標工作失敗或建筑項目無法按計劃實施。資質審查應重點審查投標人的信譽度、履行合同的能力以及各個投標人之間是否有關系等，以避免串標等行為。堅決避免高資質投標，低資質進場、無資質施工的現象。例如對總包企業的資格審查，一般按以下三個層次進行：一是考察總包企業的管理層，了解該公司的資質能力、管理結構、所獲得的獎項、年施工營業額等。二是考察項目經理和相關管理人員的能力，考察項目包括項目管理結構，人員構成，項目經理及管理人員的職責，項目經理對現場工作人員的考核方式等。三是項目考察，考察項目現場的施工情況、工程質量、原業主的意見等[5]。此外，投標單位的資金審查也是審查工作的重點。若是公開招標，則應根據招標規則初選出三個以上的招標單位，報給招標辦，再由招標辦組織的委員會進行評標，通話層層篩選和規范的評標工作，選出綜合實力強且招標價格合理的招標單位。投標單位應按照《中華人民共和國招投標法》規定的投標規程進行投標，保證招投標市場的公平性。
四、結束語
隨著我國市場經濟的發展和招投標相關法律法規的完善，國家加大了對建筑項目招投標工作的管理力度。但是，建筑項目的招投標市場存在的問題并非一朝一夕所能解決，因此，必須對上文提到是建筑項目管理中招投標應該注意的問題予以重視，消除不正當的招投標行為，從而保證建筑項目招投標的公平、公正、公開。
參考文獻：
[1] 張志軍. 淺談工程建設項目招投標存在的問題及對策分析[J]. 中國鐵路工程建設，2009(3).
[2] 賈立術. 我國建設工程招投標現狀及問題分析[J]. 項目管理者聯盟，2008(4).
[3] 葉寧，殷艷燕. 淺析工程建設項目在招投標過程中應注意的問題及對策[J]. 建筑工程, 2009(10).
[4] 國秀環. 建設工程施工招投標環節中應注意的問題[J]. 建筑工程，2010(13).
