引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實(shí)踐，為您精心挑選了九篇項(xiàng)目進(jìn)度管理范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時聯(lián)系我們的客服老師。

第1篇

關(guān)鍵詞：測繪項(xiàng)目管理；進(jìn)度管理；項(xiàng)目流程

中圖分類號：P205 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）17-0153-02

1 概述

隨著測繪市場不斷地發(fā)展，測繪單位承擔(dān)的任務(wù)逐漸增多，規(guī)模不斷擴(kuò)大，社會責(zé)任也逐步增大。測繪工程項(xiàng)目能否準(zhǔn)時交付使用，直接影響著該項(xiàng)目的順利完成、合同的正常履行并關(guān)系經(jīng)濟(jì)效益和社會責(zé)任。而測繪項(xiàng)目涉及的工作繁雜，合同擬定、設(shè)計(jì)方案、員工設(shè)備安排、方案執(zhí)行、質(zhì)量檢查、驗(yàn)收總結(jié)，運(yùn)用管理學(xué)的進(jìn)度管理方法統(tǒng)籌安排才能確保項(xiàng)目能準(zhǔn)時高質(zhì)量完成。因此，對測繪工程項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行有效管理，使其達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，是項(xiàng)目管理工作的中心任務(wù)之一。進(jìn)度管理是測繪項(xiàng)目按時完成、資源得到合理供應(yīng)安排、降低測繪成本的重要措施。

2 測繪工作中影響項(xiàng)目進(jìn)度的主要原因

一個測繪成果能否在規(guī)定的時間內(nèi)交付使用是衡量測繪項(xiàng)目質(zhì)量的重要標(biāo)志。由于測繪工作復(fù)雜和條件多變，測繪項(xiàng)目不確定性很大，需要測繪管理人員從多個角度考慮，合理安排測繪流程。一般在測繪項(xiàng)目開展過程中影響測繪進(jìn)度的有以下三點(diǎn)原因：

2.1 前期估算的不確定性

測繪項(xiàng)目要求對各階段進(jìn)行工作難度、工作量、設(shè)備人員投入及耗時詳細(xì)估算進(jìn)度之后才能編制測繪計(jì)劃。而估算本身就不是絕對的準(zhǔn)確，在并不一定可靠的條件下得到的結(jié)果才是估算結(jié)果。

例如，一些測繪工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不能準(zhǔn)確把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的相互關(guān)系，所以進(jìn)度估算也不會合理。加快進(jìn)度就要增加成本，不可避免地就是趕工時要花費(fèi)的費(fèi)用；加快進(jìn)度會直接影響到工程質(zhì)量，尤其是測繪這種對技術(shù)性和準(zhǔn)確性要求極高的行業(yè)，高強(qiáng)度的加班制圖、計(jì)算都可能就會影響到成果質(zhì)量。

再例如，某些測繪工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可能受限于客戶要求的緊迫程度，往往會為了取悅客戶而制定出不合理的進(jìn)度安排來滿足客戶的期望，這樣不科學(xué)、不合理的進(jìn)度估算方式很難有效規(guī)避風(fēng)險。

2.2 執(zhí)行和控制中的不確定性

測繪項(xiàng)目很容易受到外界眾多因素的干擾導(dǎo)致進(jìn)度受到影響。包括設(shè)計(jì)更改、現(xiàn)場條件準(zhǔn)備情況，甲方要求更改，費(fèi)用的問題、技術(shù)人員的能力、設(shè)備老舊或損壞、天氣因素、政治因素的影響等等。

然而在項(xiàng)目開展過程中，由于客觀條件不允許或者主觀缺少能動性，往往控制手段不能時時跟蹤項(xiàng)目的過程或者即使發(fā)現(xiàn)了問題，也沒有及時糾正，同樣會使得測繪單位無法控制測繪項(xiàng)目進(jìn)度上的滯后，從而導(dǎo)致進(jìn)度拖延。

另外，如果對工作人員缺乏有效的監(jiān)督，不設(shè)立考核機(jī)制，沒有明確的激勵措施，任務(wù)分解不夠明確，發(fā)現(xiàn)測繪項(xiàng)目進(jìn)度滯后時沒有直接負(fù)責(zé)人，各部門人員之間相互扯皮，在測繪項(xiàng)目作業(yè)實(shí)施過程中將會首先表現(xiàn)出進(jìn)度目標(biāo)不能按期完成。

2.3 其他因素

其他不可預(yù)見的因素，如惡劣的天氣、、戰(zhàn)爭和天災(zāi)人禍等事件的發(fā)生往往都會對測繪項(xiàng)目進(jìn)度造成極大的影響。

3 進(jìn)度管理在測繪項(xiàng)目中的應(yīng)用

3.1 對測繪項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)度管理的意義

進(jìn)度計(jì)劃在測繪項(xiàng)目管理中是非常重要的一個環(huán)節(jié)，其主要特點(diǎn)之一就是有嚴(yán)格的時間期限要求。進(jìn)度管理是指在項(xiàng)目開展過程中運(yùn)用管理學(xué)的相關(guān)知識、工具和評估方法，使項(xiàng)目能夠更加充分運(yùn)用有限資源，按時或提前達(dá)到設(shè)定時限的要求。測繪項(xiàng)目越復(fù)雜、任務(wù)分工越細(xì)，就越需要全面綜合的進(jìn)度管理來配合、協(xié)調(diào)的項(xiàng)目順利

完成。

3.2 測繪項(xiàng)目進(jìn)度管理的步驟

3.2.1 設(shè)定測繪項(xiàng)目進(jìn)度管理的標(biāo)準(zhǔn)。測繪工程進(jìn)度管理的管理對象是項(xiàng)目的工期，測繪項(xiàng)目作業(yè)工期控制的有效程度標(biāo)志著測繪項(xiàng)目進(jìn)度管理所達(dá)到的成效，這就是目標(biāo)工期。由于測繪行業(yè)以數(shù)量或者面積為收費(fèi)單位，利潤率相對固定，所以測繪單位在目標(biāo)工期的確立過程中通常以資源工期標(biāo)準(zhǔn)來確定目標(biāo)工期。測繪單位的進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)更多地根據(jù)測繪作業(yè)中人員及其技術(shù)水平、測繪設(shè)備等這些實(shí)際可以調(diào)配的資源，結(jié)合測繪現(xiàn)場準(zhǔn)備情況，控制點(diǎn)布設(shè)情況以及天氣等因素，將這些資源進(jìn)行合理配置，考慮在資源供給受限的情況下如何使工期達(dá)到最短。這樣能最大程度地減少測繪作業(yè)過程中由于資源受限而導(dǎo)致的工程延誤陷入被動。

3.2.2 編制測繪項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。根據(jù)測繪項(xiàng)目的種類、精度要求和階段性要求，將測繪項(xiàng)目分解成相互關(guān)聯(lián)的基本工作塊。在項(xiàng)目分解完畢后，根據(jù)每個基本測繪工作塊的工作量大小、工作難度高低、人員設(shè)備的投入比例多少及完成該基本工作塊的限制因素等情況，估算出完成每個基本工作塊所需的時間并用圖表形式表示出來。測繪進(jìn)度計(jì)劃表的原則是確保測繪項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)；確保測繪項(xiàng)目進(jìn)展的均衡性和連續(xù)性；確保測繪項(xiàng)目進(jìn)度與資源、費(fèi)用和質(zhì)量等目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；確保進(jìn)度計(jì)劃的科學(xué)性、合理性和現(xiàn)實(shí)性。大型、復(fù)雜、長工期的測繪項(xiàng)目要采取分期、分段編制進(jìn)度計(jì)劃的方法，以確保計(jì)劃的可執(zhí)行性和指導(dǎo)性。

3.2.3 對項(xiàng)目執(zhí)行人員加強(qiáng)有效的管理。建立高效團(tuán)隊(duì)，實(shí)施科學(xué)管理是執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃的重點(diǎn)。如果測繪作業(yè)組織成員工作效率低下，內(nèi)業(yè)、外業(yè)工作量得不到合理分配，成員之間缺少溝通合作，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)沒有凝聚力，人才流失嚴(yán)重，就不能夠充分發(fā)揮每個人能力，影響了測繪項(xiàng)目的順利實(shí)施。在項(xiàng)目開始時就組建一支高效的測繪團(tuán)隊(duì)是十分必要的，尤其是要選出團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。在測繪儀器的使用，外業(yè)測量、內(nèi)業(yè)制圖計(jì)算等工作中實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè)，制定各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員的行為，確保使責(zé)任落實(shí)到人。另外，嚴(yán)格的考核和明確的獎勵機(jī)制也是規(guī)范員工行為，保證作業(yè)進(jìn)度的必要措施。

3.2.4 對測繪項(xiàng)目執(zhí)行過程進(jìn)行控制。測繪項(xiàng)目在作業(yè)過程中，實(shí)際進(jìn)展情況是測繪進(jìn)度管理檢查的重點(diǎn)，及時分析實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃進(jìn)度的原因及后續(xù)工作項(xiàng)目將出現(xiàn)什么問題，進(jìn)度計(jì)劃總目標(biāo)將受到怎樣的影響。采取切實(shí)可行的措施找出解決問題的辦法，對原進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行修改，然后進(jìn)行新一輪的檢查比對、研究分析、有效調(diào)整，直至實(shí)際進(jìn)展情況逐步回歸進(jìn)度計(jì)劃總目標(biāo)。甚至可以在不影響測繪成果質(zhì)量和測繪成本的前提下，使得測繪成果提前交付使用。影響測繪項(xiàng)目按原進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行的因素很多，如待測現(xiàn)場準(zhǔn)備不足、設(shè)計(jì)要點(diǎn)有變、測繪人員的技術(shù)水平不足、儀器操作不當(dāng)、天氣條件不允許和突發(fā)事件等。在對測繪進(jìn)度進(jìn)行控制過程中，任何對進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行的修正、調(diào)整，都要在不影響工程質(zhì)量總目標(biāo)的前提下進(jìn)行，要依據(jù)變化后的實(shí)際情況，而不能完全拘泥于趕進(jìn)度，否則實(shí)際進(jìn)度計(jì)劃總目標(biāo)將難以達(dá)到。

4 結(jié)語

以上將進(jìn)度控制管理引入到測繪工程項(xiàng)目管理，運(yùn)用進(jìn)度管理的相關(guān)知識、方法和技能對測繪項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌管理，使得測繪工程管理更加有序進(jìn)行、高效運(yùn)作，為規(guī)劃設(shè)計(jì)和工程建設(shè)等行業(yè)提供及時有效的支持服務(wù)，也為國家測繪事業(yè)提供及時的測繪資料。

參考文獻(xiàn)

[1] 蔡藝云.測繪單位績效管理研究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2000，（31）：101-103.

[2] 褚春超.工程項(xiàng)目進(jìn)度管理方法與應(yīng)用研究[D].天津大學(xué)管理學(xué)院，2006.

[3] 林峰.工程測繪項(xiàng)目管理方法探索[J].中國科技信息，2011，（10）：66

[4] 趙西洲.淺談測繪項(xiàng)目管理[J].中國西部科技，2011，（11）：60.

第2篇

1．1PMC項(xiàng)目管理主要的工作內(nèi)容

PMC項(xiàng)目管理主要是從工程項(xiàng)目最開始的概念到最后的建成乃至試運(yùn)行，一直到業(yè)主接收的整個過程所有的管理活動。隨著我國中外合資工程項(xiàng)目的不斷增加，合作方一般會要求把PMC這種國際通行的管理模式應(yīng)用到工程項(xiàng)目中，并且向金融機(jī)構(gòu)提出要求，業(yè)主聘用專業(yè)PMC承包商越來越多，業(yè)主可以聘用PMC承包商來管理工程項(xiàng)目，進(jìn)而確保工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，并且保證建成項(xiàng)目的安全可靠。

1．2PMC項(xiàng)目管理的階段劃分

在每個工程項(xiàng)目管理中，每個階段都有關(guān)鍵的管理活動，都有管理上的重點(diǎn)，也叫做關(guān)鍵活動。在關(guān)鍵路徑上進(jìn)行活動時控制工程進(jìn)度的重點(diǎn)，例如:某項(xiàng)目PMC在統(tǒng)籌計(jì)劃中最主要第一階段的關(guān)鍵路徑就是:授予工程基礎(chǔ)的設(shè)計(jì)合同，接收專利的技術(shù)包。為專利商與基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的分包商提供公用工程的消耗指標(biāo)，進(jìn)而獲取初步的設(shè)計(jì)審批。做好公用工程與界外設(shè)施以及基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)計(jì)包，百分之十左右的投資估算，做好執(zhí)行階段招投標(biāo)的策略。第二階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:制定執(zhí)行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預(yù)審與投標(biāo)過程。第三階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:從財(cái)務(wù)規(guī)劃一直到確定最終的融資。

2在PMC項(xiàng)目進(jìn)度管理的特點(diǎn)

2．1組織保障

PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并且保持工程項(xiàng)目的計(jì)劃管理與進(jìn)度控制核心的管理組，要設(shè)置管理核心工程項(xiàng)目計(jì)劃的進(jìn)度經(jīng)理，并且通過編制進(jìn)度控制的方法程序，進(jìn)行技能培訓(xùn)，還要指導(dǎo)FEL與EPC項(xiàng)目組計(jì)劃的進(jìn)度工作，為控制工程項(xiàng)目的進(jìn)度提供組織保障。

2．2工程項(xiàng)目的工作程序

PMC項(xiàng)目在中標(biāo)的意向書發(fā)出之前，成立聯(lián)合的工作小組，并且根據(jù)業(yè)主要求與希望結(jié)合PMC經(jīng)驗(yàn)，來制定工程項(xiàng)目特定計(jì)劃的進(jìn)度程序，進(jìn)而確保其在工程項(xiàng)目實(shí)施的過程中不斷的完善，并且嚴(yán)格執(zhí)行。

2．3全面性

我們從上面所講的可以知道PMC項(xiàng)目管理所涉及到的項(xiàng)目，是從概念開始一直到工程項(xiàng)目運(yùn)行的整個過程所有的管理活動。計(jì)劃進(jìn)度管理的范圍更加大，是一項(xiàng)一體化的項(xiàng)目總體的統(tǒng)籌計(jì)劃，項(xiàng)目每個階段的進(jìn)度計(jì)劃，還包括業(yè)主審批的文件計(jì)劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。

2．4整體性

在一個工程項(xiàng)目建設(shè)的壽命周期內(nèi)，每個階段都有著一定的規(guī)律，也存在著一定的內(nèi)在聯(lián)系。PMC項(xiàng)目管理可以通過系統(tǒng)的組織與計(jì)劃，使得每個相關(guān)活動有序合理的交叉，在每個階段按照工程項(xiàng)目的發(fā)展一環(huán)扣著一環(huán)的進(jìn)行，每個階段的工作要做的更加細(xì)化，工期縮短了不少，工程進(jìn)度進(jìn)步了不少。

2．5計(jì)劃分級管理

一般工程項(xiàng)目的進(jìn)度與計(jì)劃主要是由各EPC的分承包商來編創(chuàng)與控制的，而PMC項(xiàng)目管理中一級和二級的計(jì)劃主要是由PMC核心的控制組來管理和控制。在這兩級的計(jì)劃內(nèi)所涉及到的任何建議修改和變動都必須向PMC報送批準(zhǔn)，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項(xiàng)目一級與二級計(jì)劃前提之下，編制與執(zhí)行控制計(jì)劃(也就是三級計(jì)劃)與作業(yè)計(jì)劃(也就是四級計(jì)劃)。通過計(jì)劃分級管理，不僅僅對整個工程項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌管理，并且使得整個工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)一致，PMC計(jì)劃進(jìn)度方面的風(fēng)險也大大降低了。

2．6計(jì)劃與協(xié)調(diào)的重要性

在PMC項(xiàng)目管理的思路中，計(jì)劃和協(xié)調(diào)以及進(jìn)度三者的關(guān)系可以這樣表示:計(jì)劃占60%，協(xié)調(diào)占25%，進(jìn)度占5%。由此我們可以看出計(jì)劃的重要性，也就是說計(jì)劃就是把工作范圍使用時間與資金表示出來。就是把所有的管理活動進(jìn)行分析控制與預(yù)測。溝通的前提要有一個好的管理理念，要綜合各個方面的建議、經(jīng)驗(yàn)、信息，并且和相關(guān)人員來討論問題，對可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃與協(xié)調(diào)，為全員性的進(jìn)度管理創(chuàng)造了前提條件。

2．7風(fēng)險區(qū)城管理

一般來說在PMC項(xiàng)目管理中，質(zhì)量、安全與項(xiàng)目控制都是項(xiàng)目管理活動中風(fēng)險區(qū)域，并且按照橫向?qū)I(yè)來劃分，或者縱向區(qū)城來劃分，把整個工程項(xiàng)目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風(fēng)險轉(zhuǎn)移到承包商，進(jìn)而降低工程項(xiàng)目的進(jìn)度風(fēng)險，工程項(xiàng)目的費(fèi)用也大大降低。

3提高PMC項(xiàng)目進(jìn)度管理的措施

3．1加強(qiáng)各類信息的協(xié)調(diào)溝通

在實(shí)際工作中，工程項(xiàng)目每個成員之間與項(xiàng)目的數(shù)據(jù)信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項(xiàng)目的工作效率，也縮短了工期。工程項(xiàng)目溝通管理主要包括:確立溝通計(jì)劃，建立健全項(xiàng)目工程各個部門的溝通程序，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，工程項(xiàng)目的信息平臺運(yùn)行等等。

3．2加強(qiáng)政府關(guān)系的協(xié)調(diào)

在工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)中，設(shè)置專門的審批與許可的組織機(jī)構(gòu)，主要的職責(zé)與政府部門進(jìn)行聯(lián)系與溝通，協(xié)調(diào)與管理工程項(xiàng)目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進(jìn)而保證工程項(xiàng)目總工期的進(jìn)度。

3．3要預(yù)防分承包商拖延工程項(xiàng)目的進(jìn)度

要想保證整個工程項(xiàng)目的總進(jìn)度得以實(shí)現(xiàn)，我們可以選用以下的措施:對于工程項(xiàng)目分承包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的審核，控制好工程項(xiàng)目的進(jìn)度。在分承包的合同中，要明確工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理體系與進(jìn)度控制要求。對于進(jìn)度款的支付，要按照分承包商的進(jìn)度來付款，最好按照百分比來付款，并且要設(shè)置好進(jìn)度激勵與懲罰條軟。

3．4加強(qiáng)管理技術(shù)

在實(shí)際工作中，要重視關(guān)鍵活動與關(guān)鍵線路的邏輯關(guān)系，關(guān)鍵活動的持續(xù)時間要合理改變，要調(diào)整好關(guān)鍵活動管理的邏輯關(guān)系，并且利用工作交叉優(yōu)化與縮短工程項(xiàng)目總工期。在那些不是關(guān)鍵線路的活動，一定要充分的利用浮動時間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應(yīng)的管理效益。

3．5加強(qiáng)采購管理

在實(shí)際的管理工作中，要重視關(guān)鍵線路上面的關(guān)鍵活動，對那些安裝周期比較長的設(shè)備，其采購活動一定要特別重視。

3．6在工程項(xiàng)目策劃與實(shí)施的過程中，推進(jìn)EPC深度交叉管理的理念。

4結(jié)語

總而言之，在實(shí)際工作中，PMC項(xiàng)目管理主要是從工程項(xiàng)目最開始的概念到最后的建成乃至試運(yùn)行，一直到業(yè)主接收的整個過程所有的管理活動。我國通過PMC項(xiàng)目承包商的管理來保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，保障了建成后工程項(xiàng)目安全可靠，并且符合綠色生態(tài)環(huán)保的要求。在這個時候PMC就相當(dāng)于業(yè)主自身組織管理機(jī)構(gòu)的延伸，并且和所有的第三方進(jìn)行合作，盡量保證業(yè)主利益達(dá)到最大化。

作者:張海生 單位:中國電建集團(tuán)貴陽勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司

第3篇

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目；進(jìn)度管理；創(chuàng)新

前言

工程項(xiàng)目進(jìn)度管理指的是在遵守工程建設(shè)合同的基礎(chǔ)之上，通過計(jì)劃、協(xié)調(diào)、組織等方式進(jìn)行項(xiàng)目的進(jìn)度控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的項(xiàng)目工期目標(biāo)，并且在不影響工程質(zhì)量的前提下，盡可能的縮短工期的一系列管理活動。工程項(xiàng)目進(jìn)度管理貫穿于工程開展的各個環(huán)節(jié)，從工程的中標(biāo)簽約到竣工驗(yàn)收都離不開工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理。工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理在工程建設(shè)中具有舉足輕重的地位，它是工程項(xiàng)目建設(shè)監(jiān)管的重要內(nèi)容之一。

1 工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的研究現(xiàn)狀分析

在實(shí)際的工程建設(shè)之中，工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理可以有效地避免實(shí)際建設(shè)進(jìn)度偏離計(jì)劃進(jìn)度，即使偏離了，工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理也會采取相應(yīng)的措施，保證工程按合同規(guī)定的日期完成，避免了因?yàn)楣こ萄悠诙斐傻闹卮髶p失；工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理使工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度得到統(tǒng)一的調(diào)控，達(dá)到設(shè)備條件、投入資金、原材料等方面始終保持一致，符合所在地的各種自然規(guī)律。所以說，工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理對于項(xiàng)目的安全、質(zhì)量以及經(jīng)濟(jì)效益等方面都具有非常重要的意義。

嚴(yán)格的時間期限要求是工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的特點(diǎn)之一，為了節(jié)省工程建設(shè)的時間，就必須制定計(jì)劃，進(jìn)度計(jì)劃要涵蓋哪些工作必須何時完成，每一項(xiàng)工程需要的時間等方面。制定進(jìn)度計(jì)劃通常用到的方法有制定關(guān)鍵日期表、甘特圖、關(guān)鍵路線法、計(jì)劃評審技術(shù)等等。

目前，對于工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的研究主要集中在以下幾個方面：

1.1 優(yōu)化時間-費(fèi)用（成本）

所謂的優(yōu)化時間-費(fèi)用（成本）是指在工程的建設(shè)工期和建設(shè)成本之間努力尋求一種平衡，以達(dá)到費(fèi)用最低的情況下工期最短或者是工期最短的情況下費(fèi)用最低的效果，實(shí)現(xiàn)兩者最優(yōu)組合。對于優(yōu)化時間-費(fèi)用（成本）研究最早是在1982年，Talbot等學(xué)者利用線性規(guī)劃中的動態(tài)方法開展了系統(tǒng)性的研究。在此研究中，他們提出了工程的費(fèi)用和工期之間幾種假設(shè)：線性的和非線性的假設(shè)；凸關(guān)系、凹關(guān)系或關(guān)系不定的假設(shè)；離散的和連續(xù)性的假設(shè)；混合型的假設(shè)。1987年，Teicholz提出了一種在費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)和工序分解結(jié)構(gòu)之間建立映射機(jī)制的方法，他用這種方法來處理時間和費(fèi)用的細(xì)節(jié)性問題。此后又出現(xiàn)了“啟發(fā)式搜索”方法、數(shù)學(xué)建模的方法等等

1.2 在資源有限的情況下，如何協(xié)調(diào)每一個項(xiàng)目的資源和計(jì)劃

傳統(tǒng)的PERT和CPM是針對沒有資源限制的單個項(xiàng)目實(shí)行的管理，但是，現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)是有許多項(xiàng)目同時存在的，經(jīng)常發(fā)生各個項(xiàng)目之間相互爭奪資源和相互影響的現(xiàn)象。因此，學(xué)者們越來越把關(guān)注點(diǎn)集中在資源有限的情況下，如何協(xié)調(diào)每一個項(xiàng)目的資源和計(jì)劃的問題上。

1.3 如何更加真實(shí)地反映工程建設(shè)進(jìn)度、消除不確定因素的影響

在項(xiàng)目建設(shè)的過程中，由于受到多種因素的影響，經(jīng)常會發(fā)生各種突發(fā)事件，影響了項(xiàng)目建設(shè)的預(yù)期進(jìn)度，然而，在這種情況下，PERT和CPM都不能滿足工程的需要，因?yàn)镻ERT中的經(jīng)驗(yàn)公式計(jì)算和試實(shí)際的工作時間誤差會比較大，而CPM的作業(yè)時間是確定的。

近年來，一個非常熱門的研究課題是資源約束下的項(xiàng)目計(jì)劃問題RCPSP。

2 工程項(xiàng)目進(jìn)度管理相關(guān)問題

2.1 項(xiàng)目進(jìn)度管理的過程分析

項(xiàng)目進(jìn)度管理的過程涵蓋六個方面，它們分別是：活動、活動排序、活動資源評估、活動時間跨度估算、進(jìn)度計(jì)劃制定和進(jìn)度控制。

活動確定。活動確定的工具是工作分解圖，工作分解圖是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在的結(jié)構(gòu)和實(shí)施的順序逐層分解而成，將項(xiàng)目分解到內(nèi)容單一、相對獨(dú)立、易于成本核算檢查的單元，它是項(xiàng)目全部活動的清單。

活動排序。任何活動的開展都會面對一個活動開展次序的問題，對活動的科學(xué)排序需要注意兩個方面的問題，一是強(qiáng)制性的邏輯關(guān)系，這種關(guān)系出于技術(shù)方面的限制，確定起來比較明確；二是非強(qiáng)制性的組織關(guān)系，在實(shí)施過程中會受到某種程度上資源的限制，確定起來不是很明確。

活動資源評估。活動資源評估就是要確定項(xiàng)目實(shí)施的過程中使用何種資源，使用多少資源和何時使用資源等等。

活動時間跨度估算。也稱作活動工期估算，是指在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，要充分考慮到工作的復(fù)雜度、技術(shù)難易度、項(xiàng)目風(fēng)險度等等，以確定實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目需要的時間。

進(jìn)度計(jì)劃制定。是指用來合理的安排和規(guī)劃各項(xiàng)工作，揭示整個項(xiàng)目的關(guān)鍵，應(yīng)用最佳方法技術(shù)，達(dá)到最好的效果。

進(jìn)度控制。它是項(xiàng)目工作計(jì)劃的延伸，貫穿于項(xiàng)目計(jì)劃的整個過程中。進(jìn)度控制需要一套科學(xué)的進(jìn)度控制系統(tǒng)，來保證進(jìn)度調(diào)整和資料分析的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

2.2 管理理念

項(xiàng)目的各個成員必須樹立一種項(xiàng)目進(jìn)度管理的新理念：“三全管理理念”。“三全管理理念”是指全員、全面、全過程。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，要把與項(xiàng)目相關(guān)的方方面面都納入到進(jìn)度表中，不能遺漏。在全程的控制中，要堅(jiān)持“事先控制、事中控制、事后控制”三位一體，相互配合，形成科學(xué)的、有效地工程項(xiàng)目進(jìn)度管理。

3 工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的方法改革及其展望

項(xiàng)目進(jìn)度管理的傳統(tǒng)方法有：

甘特圖法。甘特圖早在20世紀(jì)初就得到了比較廣泛的應(yīng)用，其優(yōu)點(diǎn)是容易制作，簡單明了，但是它只適用于工期短、規(guī)模小、工序簡單的工程項(xiàng)目，此外，當(dāng)工程的實(shí)際進(jìn)度與原計(jì)劃有偏差時就難以重新進(jìn)行調(diào)整。

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)在項(xiàng)目進(jìn)度管理是一個非常有效的方法，它的優(yōu)點(diǎn)是，對于一些不熟悉項(xiàng)目的人，只要稍加研究項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，就會很快的掌握工程的進(jìn)度。

S型曲線比較法。在S型曲線中，時間進(jìn)度用橫坐標(biāo)表示，累計(jì)完成任務(wù)量用縱坐標(biāo)表示，將工程的完成情況都描繪在S型曲線上，開展實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較。

隨著社會的發(fā)展、計(jì)算機(jī)技術(shù)的迅猛發(fā)展以及現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)的不斷更新，客戶對項(xiàng)目建設(shè)的要求越來越嚴(yán)格，對項(xiàng)目進(jìn)度管理提出了更高的要求，綜合各種研究成果和具體實(shí)際，項(xiàng)目進(jìn)度管理的發(fā)展趨勢主要集中在兩個方面：

（1）管理理念和方法的提升

最近涌現(xiàn)出了一系列先進(jìn)的管理思想，例如知識管理、TOC（約束管理、制約因素理論）、柔性管理等等，但是，對于管理理念和方法的提升還處于起步階段。

（2）先進(jìn)應(yīng)用方式的提升

隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的不斷發(fā)展和廣泛應(yīng)用，促進(jìn)了項(xiàng)目進(jìn)度管理向智能化、網(wǎng)絡(luò)化、實(shí)時化、集成化方向發(fā)展。最近計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用主要解決項(xiàng)目進(jìn)度管理中的離散問題，計(jì)算機(jī)應(yīng)用于項(xiàng)目進(jìn)度管理中，對新一代的處理軟件也提出了更高的要求，需要科研人員不斷的對現(xiàn)在的軟件進(jìn)行開發(fā)。

4 結(jié)語

工程的項(xiàng)目進(jìn)度管理是在工程建設(shè)的過程中運(yùn)用系統(tǒng)的、科學(xué)的理論、觀點(diǎn)和方法技巧對工程進(jìn)行有效的控制、組織、計(jì)劃、監(jiān)督等全員、全面、全過程的管理活動。在現(xiàn)代社會中，項(xiàng)目進(jìn)度管理不僅僅表現(xiàn)為單純的工期管理，還可以把項(xiàng)目的資源消耗、工期、成本、任務(wù)等有機(jī)的結(jié)合起來實(shí)行全面的管理。通過工程的項(xiàng)目進(jìn)度管理可以幫助企業(yè)規(guī)避工程風(fēng)險，保證工作任務(wù)的完成，以此獲得可觀的項(xiàng)目利潤。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬國豐，陳強(qiáng).項(xiàng)目進(jìn)度管理的研究現(xiàn)狀及其展望[J].上海管理科學(xué)，2009.

第4篇

【關(guān)鍵詞】建筑項(xiàng)目進(jìn)度管理有效策略

中圖分類號：G267文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

項(xiàng)目進(jìn)度管理是指項(xiàng)目管理者圍繞既定的目標(biāo)工期要求編制計(jì)劃，通過對進(jìn)度影響因素實(shí)施控制及各種關(guān)系協(xié)調(diào)，綜合運(yùn)用各種可行方法及措施，及時分析進(jìn)度產(chǎn)生偏差的原因并在此基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行調(diào)整，實(shí)施過程中要經(jīng)常性地檢查和核查計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，隨時對不恰當(dāng)?shù)挠?jì)劃進(jìn)行修改直至工程竣工并順利交付使用，努力將項(xiàng)目的計(jì)劃工期控制在事先確定的目標(biāo)工期范圍之內(nèi)，另外成本控制和質(zhì)量目標(biāo)的控制也必不可少，在此基礎(chǔ)上努力縮短建設(shè)工期。

一、建筑項(xiàng)目進(jìn)度管理的涵義

1、項(xiàng)目進(jìn)度與成本、質(zhì)量的關(guān)系

在建筑工程施工過程中，項(xiàng)目成本是隨著項(xiàng)目進(jìn)度的加快而增加的。進(jìn)度快慢的改變將直接影響人力、材料以及施工機(jī)械的投入量。例如在某工程項(xiàng)目中，為了加快工程進(jìn)度，多家施工單位同時參與開工。因?yàn)榇蠖嗍┕挝欢汲薪ǖ膯误w工程，雖然投入了大量的周轉(zhuǎn)材料和施工機(jī)械，但是利用率卻很低，施工人員也很難形成流水作業(yè)，造成經(jīng)常窩工的現(xiàn)象。到竣工時，雖然大大加快了項(xiàng)目進(jìn)度，但多數(shù)施工單位的施工費(fèi)用都增加了許多，有的甚至出現(xiàn)了虧損現(xiàn)象。在一般情況下，用于工程實(shí)體的直接費(fèi)是隨著項(xiàng)目進(jìn)度的加快而增加的，但投標(biāo)承包工程卻不同。自從國家對建筑材料實(shí)行價格放開以后，各地材料價格都開始不斷上漲。而在投標(biāo)承包工程中，由材料漲價而引起的價差都由施工單位承擔(dān)，所以在這方面，加快工程進(jìn)度可以降低材料成本。

一般情況下，對工程的質(zhì)量要求越高，會導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度的減緩。但如果施工單位采用新工藝、新技術(shù)和新設(shè)備，并進(jìn)行合理高效的管理水平組織施工，不僅能夠提高工程的質(zhì)量，也可以加快工程的進(jìn)度。若不顧及施工人員的技術(shù)好壞、一味的加班加點(diǎn)來加快工程進(jìn)度，會對工人帶來巨大的工作壓力，進(jìn)而影響產(chǎn)品的合格率，造成工程質(zhì)量的不穩(wěn)定。若再進(jìn)行修補(bǔ)措施，只會進(jìn)一步阻礙工程進(jìn)度。例如某施工單位為了趕工，在施工階段大量的招收當(dāng)?shù)貏诹M(jìn)行日夜的加班加點(diǎn)。本來工人的技術(shù)水平就差，而且施工單位對現(xiàn)場的質(zhì)量管理工作也不到位，最后導(dǎo)致工程質(zhì)量的不合格，不得不進(jìn)行返工修改。不僅延誤了工期，也使施工單位的信譽(yù)受到了影響。

2、建筑工程施工進(jìn)度的影響因素

建筑工程施工項(xiàng)目的進(jìn)度受多種因素的影響，具體包括人為因素、技術(shù)因素、資金因素、氣候因素和外部環(huán)境因素，等等。但通常對進(jìn)度影響最大的是人的因素。

（1）沒有充分認(rèn)清項(xiàng)目的特點(diǎn)與項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的條件。如沒有做好充分的工程前期策劃工作對政府資源的掌控能力不足，相關(guān)地址、文物勘察沒有做好相應(yīng)的前期了解等因素都是制約施工進(jìn)度的主要因素。

（2）項(xiàng)目管理人員的失誤。如項(xiàng)目組人員未制定有效可行的進(jìn)度計(jì)劃，并未按設(shè)計(jì)規(guī)范或技術(shù)要求來控制施工．造成質(zhì)量、安全問題，而引起返工延誤進(jìn)度；從而無法在進(jìn)度計(jì)劃控制范圍內(nèi)有效的達(dá)到質(zhì)檢、安檢的過程監(jiān)督檢查。

（3）施工階段的進(jìn)度管理工作不力，這會直接影響到施工項(xiàng)目的進(jìn)度。

（4）外部突發(fā)事件。如戰(zhàn)爭、地震、洪水、重大工程事故等不可抗因素。

二、加強(qiáng)建筑項(xiàng)目進(jìn)度管理的有效策略

1、設(shè)定工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的標(biāo)準(zhǔn)

工程項(xiàng)目進(jìn)度管理既然以項(xiàng)目的建設(shè)工期為管理對象, 那么工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的成效就必然由項(xiàng)目建設(shè)工期控制的有效程度來表征。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)也就無所謂控制, 因此工程項(xiàng)目進(jìn)度管理必然首先要求設(shè)相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn), 這就是目標(biāo)工期。施工承包企業(yè)在目標(biāo)工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。

（1）以預(yù)期利潤標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期。在市場經(jīng)濟(jì)條件下, 施工企業(yè)總是要以承包一項(xiàng)工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷準(zhǔn)繩, 以決定是否參與這項(xiàng)工程的投標(biāo)競爭。而一旦取得了工程承包合同, 施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財(cái)力從事施工生產(chǎn)活動, 直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品, 其目的就是為了實(shí)現(xiàn)上述預(yù)期利潤, 但它并不是一個與工程進(jìn)度無關(guān)的孤立過程。事實(shí)上施工企業(yè)不能在工程項(xiàng)目的建造過程中保持其必要的施工進(jìn)度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機(jī)械使用費(fèi)用加大,以及向業(yè)主支付誤期損失費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生, 從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項(xiàng)目上的預(yù)期利潤無法實(shí)現(xiàn)。由此可見, 施工企業(yè)的預(yù)期利潤目標(biāo)是目標(biāo)工期取定的一個重要決定因素。實(shí)際上在工程項(xiàng)目進(jìn)度管理事務(wù)中, 施工企業(yè)常常需要由預(yù)期目標(biāo)利潤來推算目標(biāo)工期的取值。

（2）以費(fèi)用工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期。施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時往往并非只是單純求快。由于工程進(jìn)度過快, 將會因?yàn)橼s工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機(jī)械化設(shè)備從而造成工程總費(fèi)用的不合理支出, 施工企業(yè)常常在工程進(jìn)度管理過程中努力追求一個費(fèi)用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。在這里, 目標(biāo)工期的“工期短”、“費(fèi)用低”兩重屬性成為工程項(xiàng)目管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上, 由于工程費(fèi)用中的直接工程費(fèi)隨著工期縮短而增加, 其間接費(fèi)卻隨著工期縮短而減少, 這樣在工期取不恰當(dāng)?shù)那闆r下, 直接工程費(fèi)和間接費(fèi)之和的工程費(fèi)用將會較少: 工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)中將尋求這一恰當(dāng)工期的過程稱為工期費(fèi)用優(yōu)化, 相應(yīng)使工程費(fèi)用達(dá)到最小取值的該恰當(dāng)工期則被稱為“費(fèi)用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費(fèi)用最低工期作為工程項(xiàng)目進(jìn)度管理過程中的目標(biāo)。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務(wù)的追求。

（3）以資源工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期。工程項(xiàng)目進(jìn)度管理過程中, 施工企業(yè)的進(jìn)度計(jì)劃將根據(jù)施工過程中實(shí)際可以調(diào)配的勞動力、施工機(jī)具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此, 企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達(dá)到最短。這一問題的實(shí)際解決過程便是施工企業(yè)確定目標(biāo)工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。施工企業(yè)將其作為工程項(xiàng)目進(jìn)度管理中的目標(biāo)工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設(shè)資源供給受限而導(dǎo)致的工程延誤, 從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。

2、采取積極有效的措施

(1)建高效團(tuán)隊(duì), 實(shí)施科學(xué)管理。如果項(xiàng)目組織成員工作效率低下, 組織機(jī)構(gòu)臃腫, 成員之間缺少合作精神, 團(tuán)隊(duì)意識淡薄, 人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力, 出現(xiàn)1+1< 1的情況, 這樣在人力上和組織上就不能夠保證項(xiàng)目的順利實(shí)施, 不能對施工現(xiàn)場實(shí)施有效的管理,后果是很嚴(yán)重的。所以有必要在項(xiàng)目開始時就選擇建立一支高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——包括項(xiàng)目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。現(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理部也不例外, 要做到人盡其才, 把能否順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)作為團(tuán)隊(duì)成員的最高目標(biāo)。加強(qiáng)成員彼此之間的合作, 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神, 構(gòu)建團(tuán)隊(duì)文化, 發(fā)揮團(tuán)隊(duì)知識。有了高效的團(tuán)隊(duì), 在運(yùn)用國內(nèi)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式和管理方法, 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè)。制定各項(xiàng)規(guī)章制度, 規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員的行為。在進(jìn)度管理上以項(xiàng)目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心, 對進(jìn)度目標(biāo)合理分解, 使責(zé)任分配到人。制定嚴(yán)格的考核體系, 對成員進(jìn)行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫, 向管理要進(jìn)度要工期。營造一個積極的工作氛圍, 保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)以進(jìn)度計(jì)劃為主, 制定其他計(jì)劃。進(jìn)度計(jì)劃的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作, 計(jì)劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項(xiàng)工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計(jì)劃, 為了滿足合同工期, 草率的編制了一份施工進(jìn)度計(jì)劃。在滿足了業(yè)主的要求以后, 計(jì)劃就擱在一旁了, 更談不上用計(jì)劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序, 無法有效開展。因此在工程開工前, 承包商一定要編制一份詳細(xì)的、經(jīng)過論證可行的進(jìn)度計(jì)劃。以施工進(jìn)度計(jì)劃為主, 制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備需求計(jì)劃、采購和租賃計(jì)劃、質(zhì)量控制計(jì)劃、安全環(huán)保計(jì)劃、資金供應(yīng)與支付計(jì)劃等。

(3)制定一個切實(shí)可行的工程計(jì)劃, 進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的檢查與評價。這個計(jì)劃不僅要包含施工單位的工作, 更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計(jì)單位的工作、監(jiān)理單位的工作, 以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計(jì)劃, 合理擬定現(xiàn)場工程項(xiàng)目總計(jì)劃, 再反饋各方實(shí)施, 并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。

總之，建筑工程項(xiàng)目進(jìn)度管理是保證工程順利進(jìn)行的全面綜合性管理工作。施工單位需要用科學(xué)有效的方法對工程項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行管理，這也是保障進(jìn)度目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。由于工程進(jìn)度與工程的成本、質(zhì)量有密切的關(guān)系，所以要在保證工程成本、質(zhì)量的前提下對工程進(jìn)度進(jìn)行有效的控制。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉金平. 工程建設(shè)項(xiàng)目管理中Partnering模式的研究[J]. 工程建設(shè)與設(shè)計(jì), 2005,(07) .

[2] 康香萍,郭紅英. 國內(nèi)外常用工程項(xiàng)目管理模式綜述[J]. 中外公路, 2010,(02) .

[3] 閻小利. 煉廠擴(kuò)建改造項(xiàng)目施工進(jìn)度控制與質(zhì)量管理[J]. 廣州化工, 2011,(06) .

[4] 李芳. 施工企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)度控制方法[J]. 合作經(jīng)濟(jì)與科技, 2008,(12) .

第5篇

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目進(jìn)度管理

Abstract: this article by the progress of the projects as the breakthrough point, in maanshan silver pond houses project as an example, this paper analyzes the impact of the progress of the projects factors, and combined with actual discusses the promoting construction engineering project schedule management measures.

Keywords: engineering project schedule management

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

在現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理中，施工進(jìn)度已經(jīng)被賦予更廣泛的含義，它將工程項(xiàng)目任務(wù)、工期、成本有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個綜合的指標(biāo)，能全面反映項(xiàng)目的實(shí)施狀況。所以進(jìn)度控制已不只是傳統(tǒng)的工期控制，而是將工期與工程實(shí)物、成本、資源配置、社會效應(yīng)等統(tǒng)一起來，其基本對象是工程活動。施工進(jìn)度管理就是對工程建設(shè)項(xiàng)目，建設(shè)階段的工作程序和持續(xù)時間進(jìn)行規(guī)劃、實(shí)施、檢查等一系列活動的總稱。工期、費(fèi)用、安全、質(zhì)量構(gòu)成了項(xiàng)目的四大目標(biāo)，這些目標(biāo)均能通過進(jìn)度控制加以掌握，而項(xiàng)目進(jìn)度的控制是工程建設(shè)的四大目標(biāo)的重要部分。因此，進(jìn)度控制是項(xiàng)目管理的靈魂。

一、影響工程進(jìn)度的因素

影響工程進(jìn)度的因素是多方面的，有人為、材料、機(jī)具、技術(shù)、環(huán)境、資金、天氣因素等等。“人定勝天”在這里引用這句話盡管有些不當(dāng)，而人的因素是工程項(xiàng)目最主要的影響因素，常見的有以下幾種情況：

1、對項(xiàng)目認(rèn)識不清。比如沒有考慮到施工中遇到的問題；過低估計(jì)了項(xiàng)目的技術(shù)難度，低估了參戰(zhàn)單位工作之間可能出現(xiàn)的問題；低估了地質(zhì)因素的影響；對項(xiàng)目的交通、供水、供電、通訊問題不清楚；對于施工物資的供應(yīng)安排不當(dāng)?shù)取?/p>

2、參加項(xiàng)目建設(shè)的各方人員工作失誤。如圖紙不能及時到位，或是電子版圖紙識別不清，建設(shè)業(yè)主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤。

3、當(dāng)?shù)孛耧L(fēng)民俗產(chǎn)生的不利因素。

二、促進(jìn)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的具體措施

1、吃透合同條款，以合同為依據(jù)進(jìn)行管理

合同是投資業(yè)主與施工單位約定的基本依據(jù)，按合同工期施工，既是合同要求也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的需要。在這一點(diǎn)上，建設(shè)單位（業(yè)主）同施工單位雙方的利益是完全一致的。因此要根據(jù)合同，進(jìn)一步完善管理制度，使規(guī)范、科學(xué)的管理制度更貼近合同。這就要求工程項(xiàng)目管理人員，不僅應(yīng)具有良好的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)，較高的協(xié)調(diào)和組織管理能力，而且還應(yīng)具有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識、敬業(yè)奉獻(xiàn)精神和責(zé)任感，更要吃透合同，制訂切實(shí)可行的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。針對人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機(jī)具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工計(jì)劃深入施工現(xiàn)場進(jìn)行管理。

2、確定明確的指導(dǎo)思想。在市場經(jīng)濟(jì)條件下的工程建設(shè)，其工程進(jìn)度的快慢，直接影響到經(jīng)濟(jì)效益的總體目標(biāo)。對工程進(jìn)度的控制，項(xiàng)目管理人員負(fù)有重要的責(zé)任，也是項(xiàng)目管理人員應(yīng)盡的職責(zé)和基本要求。作為項(xiàng)目管理人員必須有明確的指導(dǎo)思想，增強(qiáng)向進(jìn)度要效益的意識，正確處理進(jìn)度、安全、質(zhì)量三者之間的關(guān)系。

3、加強(qiáng)項(xiàng)目信息的收集整理

現(xiàn)代社會是信息高度發(fā)達(dá)的社會，及時掌握正確的信息，不僅能為施工創(chuàng)造好的條件，也能為獲取廉價的資源打下基礎(chǔ)。項(xiàng)目施工的主要信息包函兩方面：一是社會資源信息，如人力資源、材料資源等；二是現(xiàn)場施工條件的資料，主要包括施工現(xiàn)場的水文、氣候環(huán)境以及交通運(yùn)輸條件，能源供應(yīng)情況等；三是對同類或相似項(xiàng)目實(shí)際施工進(jìn)度資料進(jìn)行收集，并認(rèn)真進(jìn)行分析、整理，列出影響工期進(jìn)度的原因，為編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃作好充分準(zhǔn)備。

4、編制并落實(shí)切實(shí)可行的施工計(jì)劃

施工單位必須設(shè)立明確的進(jìn)度管理架構(gòu)，了解圖紙，編制詳細(xì)的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、施工組織設(shè)計(jì)、方案等技術(shù)文件，對施工進(jìn)度動向提前做出預(yù)測，并做出相應(yīng)安排；建立本工程進(jìn)度管理體系成員的縱、橫向聯(lián)系體系。項(xiàng)目經(jīng)理、總工程師、技術(shù)員、質(zhì)檢員、安全員、勞資員、統(tǒng)計(jì)員之間，應(yīng)及時進(jìn)行溝通、反饋、預(yù)警、建議等工作交流；匯總情況后作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。科學(xué)合理的進(jìn)度計(jì)劃，是實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度目標(biāo)的前提，要盤點(diǎn)工程規(guī)模、工程量、工程復(fù)雜程度,了解業(yè)主對工期和項(xiàng)目投產(chǎn)時間的要求，進(jìn)行科學(xué)分析，制定出項(xiàng)目最佳的施工工期。具體的講，進(jìn)度管理的任務(wù)是進(jìn)行進(jìn)度規(guī)劃、進(jìn)度控制和進(jìn)度協(xié)調(diào)。要完成好這個任務(wù)，應(yīng)做好三項(xiàng)工作：第一制定項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)和總計(jì)劃；第二要對進(jìn)度進(jìn)行控制，必須覆蓋項(xiàng)目進(jìn)展的全過程，經(jīng)常對計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行比較；總結(jié)計(jì)劃實(shí)施中的問題；第三及時同業(yè)主溝通，協(xié)調(diào)安裝、土建等施工單位之間的進(jìn)度銜接。施工進(jìn)度計(jì)劃是施工進(jìn)度控制的依據(jù)。因此編制施工進(jìn)度計(jì)劃，提高進(jìn)度控制的質(zhì)量是控制進(jìn)度的關(guān)鍵問題。馬鞍山市銀塘安置房A區(qū)項(xiàng)目，是市政府惠民工程，于2011年3月開工，第一批1200套住房要求2011年年底交付。針對工程量大工期緊的情況，經(jīng)過精心策劃，切合實(shí)際排定了總網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃如下。

銀塘安置房項(xiàng)目部在實(shí)施總網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的過程中，有針對性地排了月計(jì)劃和周計(jì)劃。并采取三項(xiàng)具體措施確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)：一是管理人員分片負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目部把安置房A區(qū)項(xiàng)目劃分成南區(qū)、北區(qū)及小高層三個區(qū)域，除項(xiàng)目經(jīng)理、總工全面負(fù)責(zé)行政及技術(shù)外，其他人員分片包干一抓到底；二是日檢查周評比，項(xiàng)目部的管理人員每天深入工段班組，隨時發(fā)現(xiàn)問題隨時解決問題，當(dāng)天的任務(wù)當(dāng)天完，完不成的加夜班，每周末項(xiàng)目部按進(jìn)度完成情況排出名次；三是月終評，每月末，項(xiàng)目部召開管理例會，從進(jìn)度、安全、質(zhì)量、文明施工四個方面考核評分，給前三名獎勵后三名處罰。有效的管理措施，推進(jìn)了項(xiàng)目進(jìn)展，到2011年12月底，該項(xiàng)目已實(shí)現(xiàn)年底交出1200套住房的目標(biāo)，網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)兌現(xiàn)率為100%。

5、及時辦理交工（竣工）驗(yàn)收

工程竣工驗(yàn)收是建設(shè)工程的最后一道工序。為使工程能順利通過竣工驗(yàn)收，縮短建設(shè)工期，平時要做好三方面的工作：一是加強(qiáng)工序間的驗(yàn)收；二是加強(qiáng)中間交接的驗(yàn)收；三是同業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理溝通協(xié)調(diào)早作竣工驗(yàn)收。驗(yàn)收要嚴(yán)格執(zhí)行國家頒發(fā)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，逐項(xiàng)驗(yàn)收評定。工程質(zhì)量驗(yàn)收具體可采取查看、實(shí)測的方法：重點(diǎn)查看各項(xiàng)資料和原始記錄資料是否符合設(shè)計(jì)規(guī)范的要求；對基礎(chǔ)工程、主體工程結(jié)構(gòu)有影響的部位和技術(shù)上有特殊要求的進(jìn)行實(shí)測，有問題及時進(jìn)行整改，爭取早日辦理工程決算。加強(qiáng)項(xiàng)目施工進(jìn)度的控制管理，是項(xiàng)目增效的有效途徑，有利于提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，有利于盡快發(fā)揮投資效益。

參考文獻(xiàn)

【1】《建筑施工手冊》第四版縮印本中國建筑工業(yè)出版社2003

第6篇

[關(guān)鍵詞]項(xiàng)目；進(jìn)度；管理；PDCA

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.056

[中圖分類號]F273；TM63 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02

1 前 言

工程實(shí)施階段項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容分別是進(jìn)度管理、費(fèi)用管理和質(zhì)量管理。工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理要求項(xiàng)目管理方按照進(jìn)度計(jì)劃的相應(yīng)要求控制進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏離及時采取措施。

PDCA管理模式由美國戴明博士提出，又叫“戴明環(huán)”，是英語單詞Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）的首字母，PDCA管理模式就是按照字母的順序進(jìn)行科學(xué)管理，程序像爬樓一樣梯循環(huán)不止地進(jìn)行下去，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著每經(jīng)過一次循環(huán)，就解決了一些問題，管理水平就有了新的提高。可見，PDCA管理模式與工程進(jìn)度管理的基礎(chǔ)理念是非常相近的，兩者結(jié)合起來，可以更有效地進(jìn)行工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理。本文用具體的建設(shè)工程實(shí)例闡述項(xiàng)目管理方如何運(yùn)用PDCA管理模式進(jìn)行進(jìn)度管理。

2 案例介紹

2.1 工程概況

該工程為一幢集商業(yè)、辦公、停車于一體的綜合樓。地下2層，地上26層。建筑平面形狀呈正方形，建筑物長33.60m，寬33.60m，高99.40m。總建筑面積40 305.30m2，其中地下室部分6 444.80m2，地上33 860.05m2。基坑開挖以放坡大開挖為主，局部采用樁錨支護(hù)方案。放坡開挖面護(hù)面采用50厚C25噴射砼。基礎(chǔ)形式為板式筏板基礎(chǔ)。主體結(jié)構(gòu)為現(xiàn)澆砼框架剪力墻結(jié)構(gòu)。震設(shè)防烈度6度，為一類高層建筑，耐火等級為一級。根據(jù)合同工期要求，本工程施工工期為500天。

工程所在地夏天時間長，氣溫高，降水多；冬季時間短，氣候干暖，全年基本無霜凍，利于工程施工。經(jīng)地質(zhì)鉆探查明，本工程場地的分布地層為第三系南湖組泥巖和粉質(zhì)泥巖及砂巖，上覆第四系坡殘積成因的黏性土、粉砂及人工填土層。第四系與第三系地層為角度不整合接觸。

2.2 工程特點(diǎn)及難點(diǎn)

（1）本項(xiàng)目地基基礎(chǔ)工程由業(yè)主直接分包，所以總承包單位進(jìn)場后，應(yīng)與基礎(chǔ)工程人員做好場地交接工作，在交接時應(yīng)重點(diǎn)注意現(xiàn)場紅線點(diǎn)、軸線測量控制點(diǎn)、水準(zhǔn)點(diǎn)的復(fù)核交接驗(yàn)收及樁位復(fù)核工作。（2）本項(xiàng)目地下室占地面積大，地下室底板結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為斜面。地質(zhì)條件復(fù)雜，特別是高層地下室。施工現(xiàn)場場地狹小、材料種類多、作業(yè)面積大，所以合理劃分施工段，組織班組按序（工序穿插、流水）施工，是確保進(jìn)度的關(guān)鍵。（3）土建工程完成后，將在地下室頂板上栽種樹木、花草等綠化植被，所以除地下室外墻各工序質(zhì)量要重點(diǎn)監(jiān)控外，還需確保其頂板抗?jié)B混凝土的材料質(zhì)量和施工質(zhì)量。（4）本項(xiàng)目裝飾部分工程，如鋁合金門窗、精裝修木作業(yè)、煤氣等將由專業(yè)分包單位施工，分包項(xiàng)目需在總工期內(nèi)完成，要求施工總承包單位一定要對所有專業(yè)分包單位進(jìn)行統(tǒng)一組織、管理與協(xié)調(diào)，確保分包項(xiàng)目按總進(jìn)度要求進(jìn)行。

3 PDCA管理模式在施工進(jìn)度中的應(yīng)用

3.1 建立PDCA管理模式施工進(jìn)度控制圖

根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度管理相關(guān)流程考慮PDCA管理模式，施工方把兩者相結(jié)合繪制出施工進(jìn)度管理流程圖，如圖1，采用動態(tài)控制的方法使工程進(jìn)度能按計(jì)劃進(jìn)行。

3.2 計(jì) 劃（Plan）

建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃也是施工方的一個工作計(jì)劃，需落實(shí)相應(yīng)的進(jìn)度目標(biāo)、負(fù)責(zé)人和資源等。通過計(jì)劃明確進(jìn)度管理的目標(biāo)、范圍和職責(zé)。計(jì)劃要考慮相應(yīng)的風(fēng)險，做好預(yù)控。

3.2.1 進(jìn)度計(jì)劃安排的原則

（1）工程進(jìn)度計(jì)劃必須滿足合同工期。（2）由于施工場地有限，為保證生產(chǎn)均衡，要盡可能使人、材、機(jī)、資金在進(jìn)度中達(dá)到平衡，做到各個工種、工序合理銜接，減少干擾，提高效率。（3）考慮到工程勞動量消耗大的原因，項(xiàng)目管理方應(yīng)合理劃分施工過程、施工段來組織內(nèi)外、上下平行交叉流水施工，加快進(jìn)度。（4）施工期會遇到雨季，事先應(yīng)把對施工干擾比較大、難度大的工序（例如土石方工程）做好，盡量把室內(nèi)工程排在雨季。通過合理安排，保證工程進(jìn)度。（5）材料員根據(jù)施工進(jìn)度提前核算材料的需用量，根據(jù)合同通知其準(zhǔn)備，避免因材料短缺造成工程不連續(xù)和工人窩工的現(xiàn)象。

3.2.2 確定工期和里程碑工程完成時間

本工程施工工期為500天。施工方充分考慮當(dāng)?shù)貧夂颉①Y源等情況，根據(jù)自身實(shí)際編制了里程碑工程完成時間，如表1所示。

第7篇

摘 要：本文首先對關(guān)鍵鏈管理的基本方法和其隱含假設(shè)進(jìn)行了分析，然后介紹了關(guān)鍵鏈管理方法在項(xiàng)目進(jìn)度管理中的實(shí)施步驟。

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵鏈 項(xiàng)目進(jìn)度管理 關(guān)鍵鏈管理

1986年，以色列的Goldratt博士提出約束理論（TOC理論），1997年通過進(jìn)一步研究后形成了關(guān)鍵鏈管理方法的基本理論框架，其基本思想是將約束理論應(yīng)用于項(xiàng)目管理上，平衡資源沖突后消除不良工作行來進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理。

1.關(guān)鍵鏈管理方法基本思想

關(guān)鍵鏈管理方法認(rèn)為項(xiàng)目計(jì)劃人員為了解決任務(wù)工期的不確定性問題，往往會采取比較保守的估計(jì)方法來估計(jì)各個任務(wù)的最可能工期，在此基礎(chǔ)上添加一個安全時間以得到該任務(wù)的保守工期，并以它作為項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)。

關(guān)鍵鏈管理方法除了對項(xiàng)目任務(wù)估時中存在的安全時間提出解決方法之外，還認(rèn)為資源的利用率是不可能平衡的，根據(jù)是否影響項(xiàng)目進(jìn)度劃分資源分為瓶頸資源和非瓶頸資源，為了使項(xiàng)目進(jìn)度能夠順利進(jìn)行必須對項(xiàng)目的瓶頸資源加以處理提高其利用率。在關(guān)鍵鏈管理中，不僅要考慮任務(wù)間的邏輯關(guān)系，還要考慮任務(wù)間的資源沖突。

2.關(guān)鍵鏈管理的隱含假設(shè)

關(guān)鍵鏈管理方法是建立在一定的假設(shè)條件基礎(chǔ)之上的，這些隱含的假設(shè)主要包括如下幾個方面：（1）視關(guān)鍵鏈為項(xiàng)目約束。關(guān)鍵鏈理論認(rèn)為各任務(wù)持續(xù)時間、邏輯關(guān)系與資源供求之間的相互作用共同決定著項(xiàng)目總工期，由此產(chǎn)生的任務(wù)序列—關(guān)鍵鏈決定了項(xiàng)目周期。（2）項(xiàng)目周期估計(jì)中的行為心理。關(guān)鍵鏈理論認(rèn)為傳統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)度管理方法所估計(jì)的任務(wù)歷時要比客觀真正能完工的時間大很多，必須采取一定的方法來消除多余的安全時間，并把這部分安全時間統(tǒng)一起來進(jìn)行管理。（3）項(xiàng)目實(shí)施階段的行為假設(shè)。在實(shí)際工作中所耗費(fèi)的時間計(jì)劃總是比所需的更長，因此關(guān)鍵鏈理論認(rèn)為在項(xiàng)目執(zhí)行過程中對項(xiàng)目任務(wù)的提高與改進(jìn)的余地很大，為消除安全時間提供了直接的理論依據(jù)。（4）非關(guān)鍵鏈上的任務(wù)安排服從資源約束的要求。根據(jù)約束理論的思想，資源必須服從于關(guān)鍵鏈及關(guān)鍵鏈資源，關(guān)鍵鏈將不再考慮資源均衡問題。

3.關(guān)鍵鏈在項(xiàng)目進(jìn)度管理中應(yīng)用步驟

關(guān)鍵鏈管理方法是在傳統(tǒng)進(jìn)度管理方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，其應(yīng)用離不開傳統(tǒng)進(jìn)度計(jì)劃的根基—網(wǎng)絡(luò)圖及關(guān)鍵線路。主要應(yīng)用步驟為：（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵線路。關(guān)鍵線路法主要是為了解決公司內(nèi)部不同部門之間的系統(tǒng)規(guī)劃和管理技術(shù)問題，就是通過利用任務(wù)間的邏輯關(guān)系來組織項(xiàng)目進(jìn)度，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖。（2）任務(wù)重新估時，消除安全時間。對每個任務(wù)進(jìn)行重新估時，避免行為心理所帶來的多余估時，使項(xiàng)目執(zhí)行者感覺任務(wù)緊迫，保證項(xiàng)目工期不產(chǎn)生超期現(xiàn)象。（3）化解資源沖突，識別項(xiàng)目關(guān)鍵鏈。在均衡資源和消除多余安全時間的前提下重新計(jì)算網(wǎng)絡(luò)圖中各個任務(wù)的時間參數(shù)，找出線路最長的鏈，即為關(guān)鍵鏈。（4）設(shè)置緩沖區(qū)。根據(jù)風(fēng)險聚合原理和墨菲定律，必須在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中設(shè)置相應(yīng)的時間緩沖，具體包括項(xiàng)目緩沖、匯入緩沖和資源緩沖。（5）建立緩沖管理機(jī)制。監(jiān)控關(guān)鍵鏈進(jìn)度計(jì)劃是對項(xiàng)目所設(shè)立的時間緩沖進(jìn)行有效監(jiān)控，通過建立有效的緩沖管理機(jī)制加以實(shí)現(xiàn)。

4.結(jié)論

關(guān)鍵鏈管理方法是一種全新的項(xiàng)目進(jìn)度管理方法，但是本身存在著一些局限，在實(shí)際應(yīng)用過程中還存在著一些技術(shù)瓶頸，因此企業(yè)在日常經(jīng)營中還需要不斷的探索與完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐哲,王黎黎.基于關(guān)鍵鏈技術(shù)的項(xiàng)目進(jìn)度管理研究綜述[J].北京航空航天大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2011(03):12-13.

[2]王桂榮,黃君.基于關(guān)鍵鏈的項(xiàng)目進(jìn)度管理方法[J].石油工程建設(shè),2011(02):21-23.

[3]王劍.關(guān)鍵鏈方法在項(xiàng)目進(jìn)度管理中的應(yīng)用研究山西建筑[J].2010(01):23-24.

[4]錢利軍，李書全.關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理方法研究閉.現(xiàn)代管理科學(xué)，2009.8.

第8篇

關(guān)鍵詞：工程進(jìn)度管理與控制

中圖分類號：E271文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

工程項(xiàng)目進(jìn)度管理是對項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行籌劃安排等一系列活動的總稱。進(jìn)度控制是指對項(xiàng)目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工程程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計(jì)劃，對實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度出現(xiàn)偏差時進(jìn)行糾正，并控制整個計(jì)劃的實(shí)施。進(jìn)度控制在工程項(xiàng)目建設(shè)中與質(zhì)量控制、投資控制之間有著相互影響、相互依賴、相互制約的關(guān)系。從經(jīng)濟(jì)角度看，并非所有工程項(xiàng)目的工期越短越好。如果盲目地縮短工期，會造成工程項(xiàng)目財(cái)政上的極大浪費(fèi)。所以說如何科學(xué)制定一個工程的工期并在工程實(shí)施過程中保證工程項(xiàng)目在預(yù)定工期內(nèi)完成是工程進(jìn)度控制的主要任務(wù)。

（一）影響工程進(jìn)度的因素

影響工程項(xiàng)目進(jìn)度的因素很多，有人的因素、材料設(shè)備因素、技術(shù)因素、工程水文地址因素、氣象因素、環(huán)境因素社會環(huán)境因素等等。歸納起來在工程項(xiàng)目上有如下具體表現(xiàn)：

1.不滿足業(yè)主使用要求的設(shè)計(jì)變更；

2.業(yè)主提供的施工場地不滿足施工需要；

3.勘察資料不準(zhǔn)確；

4.設(shè)計(jì)、施工中采用的技術(shù)及工藝不合理；

5.不能及時提供設(shè)計(jì)圖紙或圖紙不配套；

6.施工場地?zé)o水、電供應(yīng)；

7.材料供應(yīng)不及時和相關(guān)專業(yè)不協(xié)調(diào)；

8.各專業(yè)、工序交接有矛盾、不協(xié)調(diào)；

9.社會環(huán)境干擾；

10.出現(xiàn)質(zhì)量事故時的停工調(diào)查；

11.業(yè)主資金有問題；

12.突發(fā)事件的影響等；

按照責(zé)任的歸屬，上述影響因素可以分為兩大類：

第一類，由承包商自身的原因造成工期的延長，稱為工程延誤。其一切損失由承包商自己承擔(dān)，包括承包商在監(jiān)理工程師同意下所采取加快工程進(jìn)度的任何措施所增加的各種費(fèi)用。同時，由于工程延誤，承包商還要向業(yè)主支付誤期損失賠償金。

第二類，由承包商以外的原因造成工期的延長，稱為工程延期。經(jīng)監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的工程延期，所延長的時間屬于合同工期的一部分，即工程竣工時間，等于標(biāo)書規(guī)定的時間加上監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的工程延期的時間。

（二）工程項(xiàng)目進(jìn)度管理及控制的主要內(nèi)容

主要包括設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度控制和施工階段的計(jì)劃控制。

1. 設(shè)計(jì)階段的計(jì)劃控制。

設(shè)計(jì)進(jìn)度控制的總目標(biāo)就是按質(zhì)、按量、按時間要求提供施工圖設(shè)計(jì)文件。工程設(shè)計(jì)進(jìn)度直接影響到現(xiàn)場施工，沒有一個滿足要求的設(shè)計(jì)計(jì)劃那么現(xiàn)場施工進(jìn)度控制就無從說起，但設(shè)計(jì)控制具體措施和要點(diǎn)不是本文所論述重點(diǎn)，在此不進(jìn)行鰲述。

2. 施工階段的計(jì)劃控制。

施工階段是工程實(shí)體的形成階段，對其進(jìn)行進(jìn)度控制是整個工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的重點(diǎn)。

1）確定施工階段進(jìn)度控制的原則

（1）為更好地滿足進(jìn)度目標(biāo)的要求，大型工程項(xiàng)目可根據(jù)盡早提供可動用單元的原則，集中力量分期分批建設(shè)，從進(jìn)度上縮短工期，盡快地發(fā)揮投資效益。這時應(yīng)保證每一動用單元要包括交付使用所必須的全部配套項(xiàng)目，以形成完整的生產(chǎn)能力。因此，要處理好前期動用與后期建設(shè)的關(guān)系、每期工程中主體工程與附屬工程之間的關(guān)系、地下工程與地上工程之間的關(guān)系、場外工程與場內(nèi)工程之間的關(guān)系等

（2）合理安排土建與設(shè)備的綜合施工。按它們各自的特點(diǎn)，合理安排土建施工與設(shè)備基礎(chǔ)、設(shè)備安裝的先后次序及搭接、交叉或平行施工方法，明確設(shè)備工程對土建的要求和土建為設(shè)備提供施工條件。

（3）結(jié)合本工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，參考同類工程項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來確定進(jìn)度目標(biāo)。防止只按主觀愿望制定進(jìn)度目標(biāo)的盲目性，保持速度適當(dāng)，既不拖延、也不過分搶工。

（4）做好資金供應(yīng)，施工力量配備、材料物資到貨與進(jìn)度需要的平衡，盡力保證進(jìn)度目標(biāo)的要求而不使其落空。

（5）考慮外部協(xié)作條件的配合情況，包括施工中及工程項(xiàng)目竣工動用所需的水、電、汽、通訊、道路及其他社會服務(wù)項(xiàng)目的滿足程度和滿足時間、必須與有關(guān)項(xiàng)目的進(jìn)展目標(biāo)協(xié)調(diào)。

（6）現(xiàn)場所在地區(qū)地形、地質(zhì)、水文、氣象等方面的限制、或克服限制可能采取的措施。

（7）要全面而細(xì)致地分析與工程進(jìn)展有關(guān)的主、客觀有利與不利因素、使進(jìn)度目標(biāo)定得恰當(dāng)合理、有助于提高計(jì)劃的預(yù)見性和進(jìn)度控制的主動性。

2）施工階段進(jìn)度控制目標(biāo)的分解

根據(jù)工程項(xiàng)目進(jìn)度總目標(biāo)，可以從以下角度進(jìn)行層層分解：

（1）按項(xiàng)目組成分解

將進(jìn)度總目標(biāo)細(xì)化，作進(jìn)一步分解的基礎(chǔ)。單項(xiàng)工程的進(jìn)度目標(biāo)在工程項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃和工程建設(shè)年度計(jì)劃中都有體現(xiàn)。它也是確定設(shè)計(jì)進(jìn)度、進(jìn)行施工招標(biāo)的依據(jù)，并列入設(shè)計(jì)、施工承包合同條款。

（2）按承包單位分解

對每個單項(xiàng)工程進(jìn)度目標(biāo)按承包單位分解為總包和各分包單位的進(jìn)度目標(biāo)，列入分包合同，以便多時分包責(zé)任，并根據(jù)各專業(yè)工程交叉施工方案和前后銜接條件明確不同施工單位工作面交接的條件和時間。

（3）按任務(wù)性質(zhì)分解

勞動力、材料、構(gòu)配件、機(jī)具和設(shè)備供應(yīng)的品種、規(guī)模、數(shù)量和日期都要按照施工進(jìn)度需要落實(shí)，其他外部協(xié)作條件，如上下水、電、道路等市政管線工程施工極其與現(xiàn)場的銜接、現(xiàn)場拆遷、清障、文物、綠化、平整工程和臨時占地審批等的進(jìn)度，都要緊密配合施工進(jìn)度目標(biāo)，按保證工程需要的原則確定各項(xiàng)工作的進(jìn)度分目標(biāo)。

（4）按施工階段分解

土建工程可根據(jù)工程特點(diǎn)分為基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、內(nèi)外裝修等階段或分部工程。大型工程可先劃分為工程區(qū)段。專業(yè)工程的管線配置、設(shè)備安裝、調(diào)試等階段的劃分等，都要突出各階段之間的銜接時間。特別是不同單位承包的不同階段工程之間，更要明確劃分時間分界點(diǎn)，以它作為形象進(jìn)度的控制目標(biāo)。

（5）按計(jì)劃期分解

按年度、季度、和月（旬）度分解的進(jìn)度目標(biāo)，必要時可進(jìn)一步細(xì)分為周的進(jìn)度目標(biāo)，用計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)完成的實(shí)物工程量、貨幣工程量及形象進(jìn)度表示，以更有利于明確對各承包商的進(jìn)度要求。同時，還可以據(jù)此監(jiān)督其實(shí)施，檢查其完成情況。計(jì)劃期越短，進(jìn)度目標(biāo)就越細(xì)，進(jìn)度跟蹤就能形成一個有計(jì)劃有步驟的協(xié)調(diào)施工、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)自上而下逐級控制、短期目標(biāo)自下而上逐級保證逐步趨近進(jìn)度總目標(biāo)的局面，最終達(dá)到工程項(xiàng)目按期竣工交付使用的目的。

3)施工階段進(jìn)度控制的內(nèi)容

施工階段進(jìn)度控制的主要內(nèi)容包括事前、事中、事后進(jìn)度控制。

事前進(jìn)度控制是指項(xiàng)目正式施工前進(jìn)行的進(jìn)度控制。其具體內(nèi)容有：

（1）編制施工階段進(jìn)度控制工作細(xì)則。控制工作細(xì)則是針對具體的施工項(xiàng)目來編制的，它是實(shí)施進(jìn)度控制的一個指導(dǎo)性文件，其主要內(nèi)容應(yīng)包括：

施工階段進(jìn)度目標(biāo)分解圖；

施工階段進(jìn)度控制的主要工作內(nèi)容和深度；

人員的具體分工；

與進(jìn)度控制有關(guān)的各項(xiàng)工作的時間安排，總的工作流程；

進(jìn)度控制所采取的具體措施（包括進(jìn)度檢查日期、搜集數(shù)據(jù)方式、進(jìn)度報表形式、統(tǒng)計(jì)分析方法等）；

進(jìn)度控制的方法；

進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險分析；

尚待解決的有關(guān)問題。

（2）編制或?qū)徍耸┕た傔M(jìn)度計(jì)劃。

（3）審核單位工程施工計(jì)劃。

（4）編制年度、季度、月度工程進(jìn)度計(jì)劃。

事中進(jìn)度控制是指項(xiàng)目施工過程中進(jìn)行的進(jìn)度控制，這是施工進(jìn)度計(jì)劃能否付諸實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵過程。進(jìn)度控制人員一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與目標(biāo)偏離，必須及時采取措施以糾正這種偏差，否則進(jìn)度計(jì)劃將形同虛設(shè)。事中控制的具體內(nèi)容包括：

建立現(xiàn)場辦公室，加強(qiáng)協(xié)調(diào)；

協(xié)助施工單位實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃，隨時注意施工進(jìn)度計(jì)劃的關(guān)鍵控制點(diǎn)，了解進(jìn)度實(shí)施動態(tài)。

及時檢查和審核施工單位提交的進(jìn)度統(tǒng)計(jì)分析資料和報表；

做好工程施工進(jìn)度記錄；

對搜集的進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和統(tǒng)計(jì)，并將計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)行對比，從中發(fā)現(xiàn)是否有偏差；

核實(shí)已完工程量，簽發(fā)應(yīng)付工程進(jìn)度款。

事后進(jìn)度控制是指完成整個施工任務(wù)后進(jìn)行的進(jìn)度控制工作，具體內(nèi)容有：

及時組織驗(yàn)收工作；

處理工程索賠；

整理工程進(jìn)度資料；施工過程中的工程進(jìn)度資料一方面為業(yè)主提供有用信息，另一方面也是處理工程索賠必不可少的資料，必須認(rèn)真整理、妥善保存；

第9篇

關(guān)鍵詞：手機(jī)；項(xiàng)目進(jìn)度管理；研究

中圖分類號：TN929文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

項(xiàng)目管理就是可以使項(xiàng)目順利的按照預(yù)定的成本、進(jìn)度以及質(zhì)量完成，從而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等進(jìn)行分析和管理的活動。項(xiàng)目進(jìn)度管理指的是在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，對各階段的進(jìn)展程度以及項(xiàng)目最終完成的期限而進(jìn)行的管理。它的目的就是確保在滿足項(xiàng)目的時間約束條件的條件下，使項(xiàng)目的總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理的其中一個非常重要的方面就是項(xiàng)目進(jìn)度管理，它與項(xiàng)目投資管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理等都是項(xiàng)目管理的重要組成部分。項(xiàng)目進(jìn)度管理是確保項(xiàng)目如期完成或合理安排資源供應(yīng)，節(jié)約工程成本的重要措施之一。它包括項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的控制兩個部分。現(xiàn)代項(xiàng)目管理概念起源于美國，通過不斷的實(shí)踐和總結(jié)，終于在上世紀(jì)50年代末形成了一門關(guān)于項(xiàng)目資金、時間、人力等資源控制的管理科學(xué)，也就是現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)。

一、項(xiàng)目進(jìn)度管理的基本理論

項(xiàng)目進(jìn)度管理就是對各階段的進(jìn)展程度和項(xiàng)目最終完成的期限在項(xiàng)目實(shí)施過程中所進(jìn)行的管理。它的目的就是為了確保項(xiàng)目可以實(shí)現(xiàn)其總體目標(biāo)前提是在滿足其時間約束條件下。項(xiàng)目進(jìn)度管理包括項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的控制。

1、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定

（1）要項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析

在編制進(jìn)度計(jì)劃之前要對項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，并且還要對整個項(xiàng)目結(jié)構(gòu)構(gòu)成進(jìn)行系統(tǒng)的剖析。編制進(jìn)度計(jì)劃的主要依據(jù)是：項(xiàng)目目標(biāo)范圍、工期的要求、項(xiàng)目特點(diǎn)、項(xiàng)目的內(nèi)外部條件、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解單元、項(xiàng)目對各項(xiàng)工作的時間估計(jì)以及項(xiàng)目的資源供應(yīng)狀況等。為了確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要把費(fèi)用、質(zhì)量以及安全等目標(biāo)與進(jìn)度計(jì)劃的編制很好的協(xié)調(diào)起來，同時還要把客觀條件與風(fēng)險預(yù)計(jì)考慮進(jìn)去。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖和橫道圖是進(jìn)度計(jì)劃編制的主要工具，進(jìn)度計(jì)劃編制要通過繪制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖，來確定關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工作。項(xiàng)目資源總計(jì)劃，費(fèi)用總計(jì)劃根據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃來進(jìn)行制定，并且還要把這些總計(jì)劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，來對項(xiàng)目實(shí)施的過程進(jìn)行控制。

（2）要成立進(jìn)度控制管理小組

要把項(xiàng)目經(jīng)理作為組長，項(xiàng)目副經(jīng)理作為常務(wù)副組長，把各部門的負(fù)責(zé)人作為副組長，各單元工作負(fù)責(zé)人以及各班組長等當(dāng)做組員來建立控制管理小組。控制管理的小組成員要責(zé)任分明，并且還要進(jìn)行定期或者不定期的會議，在會議中要嚴(yán)格執(zhí)行討論、分析、制定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度。

（3）制定控制流程

系統(tǒng)原理、動態(tài)控制原理、封閉循環(huán)原理、信息原理以及彈性原理等被運(yùn)用到控制流程中。編制計(jì)劃的對象由大到小，計(jì)劃的內(nèi)容從粗到細(xì)，形成了項(xiàng)目計(jì)劃系統(tǒng)；控制是一個動態(tài)的過程，它是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行而進(jìn)行的；由計(jì)劃編制到計(jì)劃實(shí)施、計(jì)劃調(diào)整再到計(jì)劃編制這么一個不斷循環(huán)過程，直到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；計(jì)劃實(shí)施與控制過程需要不斷地進(jìn)行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程；同時，計(jì)劃編制時也考慮到各種風(fēng)險的存在，使進(jìn)度留有余地，具有一定的彈性，進(jìn)度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關(guān)系，確保項(xiàng)目工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制的方法的依據(jù)，要不斷的收集有關(guān)實(shí)際進(jìn)度的信息并且在實(shí)施過程中對實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤檢查，要對實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差進(jìn)行對比和分析，從而找到產(chǎn)生偏差的原因得到其解決的辦法，來將調(diào)整措施進(jìn)行確定，在對原進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行修改后再予以實(shí)施。然后再進(jìn)行檢查、分析以及修正，將這個過程一直循環(huán)直至項(xiàng)目的最終完成。

二、手機(jī)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理概況

有許多的因素會影響到手機(jī)項(xiàng)目的研發(fā)，在眾多的因素中影響較大的是科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及市場的需求。手機(jī)的更新周期隨著不斷發(fā)展的科學(xué)技術(shù)和人們趨于時尚化和科技化的手機(jī)的需求而變得非常的短，所以手機(jī)的研發(fā)必須滿足不斷變化的消費(fèi)者需求，要緊跟潮流和科技的發(fā)展。由于非常短的手機(jī)研發(fā)工作，所以研發(fā)過程中的變更也就會經(jīng)常出現(xiàn)，從而使得項(xiàng)目的進(jìn)度管理會對手機(jī)的整個研發(fā)過程就起到非常大的幫助作用，在手機(jī)的整個研發(fā)過程中，我們要把工作時間進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和分配，從而完成對其進(jìn)度的合理控制，來滿足項(xiàng)目對工期的要求。

三、手機(jī)研制項(xiàng)目過程的進(jìn)度管理

手機(jī)研發(fā)的項(xiàng)目隨著科學(xué)的發(fā)展，變得越來越復(fù)雜，并且其研發(fā)規(guī)模也越來越大，從而也就有越來越多的信息需要處理，并且其要求還比以前更高，也就不可避免的使得項(xiàng)目的周期變長。手機(jī)研發(fā)單位的一大難題就是怎么樣可以使項(xiàng)目在預(yù)定和計(jì)劃的時間內(nèi)完成。現(xiàn)代項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目全局觀念出發(fā)，把項(xiàng)目進(jìn)行分階段、分層次的縝密地計(jì)劃、科學(xué)地組織和協(xié)調(diào)，嚴(yán)格控制各階段、各層次的時間進(jìn)度，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體進(jìn)度要求，達(dá)到縮短研發(fā)開發(fā)周期的目的。

首先，項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目工程師在項(xiàng)目正式啟動之后，通過立項(xiàng)通知中的時間來進(jìn)行項(xiàng)目關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目總體計(jì)劃的制作，在進(jìn)過項(xiàng)目小組成員討論以后進(jìn)行正式的。

然后，如果在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，發(fā)現(xiàn)任務(wù)延遲的現(xiàn)象出現(xiàn)，要提前通過責(zé)任工程師對項(xiàng)目經(jīng)理以及項(xiàng)目工程師進(jìn)行通知，并同時提交延遲原因及延遲時間，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目工程師需根據(jù)情況對項(xiàng)目進(jìn)度及計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，并且需要對延遲做適當(dāng)記錄，作為項(xiàng)目小組考核的依據(jù)。

最后，需根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)程情況在項(xiàng)目開展過程中進(jìn)行及時的調(diào)整，從而使項(xiàng)目情況得到正確的反應(yīng)。對于進(jìn)行較大范圍的時間調(diào)整時，則需提交公司審批。

四、手機(jī)研制項(xiàng)目的進(jìn)度控制

由于項(xiàng)目計(jì)劃只是根據(jù)現(xiàn)在的預(yù)測來對未來進(jìn)行安排，所以在編制計(jì)劃的過程中難免會出現(xiàn)許多的問題，導(dǎo)致在計(jì)劃執(zhí)行過程中發(fā)生一些或大或小的偏差。這就要求在整個的過程中項(xiàng)目經(jīng)理和其他管理人員要不斷的對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，從而來把與計(jì)劃不符的偏差進(jìn)行消除，使預(yù)期的目標(biāo)可以按時實(shí)現(xiàn)。所以，我們要不斷項(xiàng)目的過程進(jìn)行監(jiān)控在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，從而保證每項(xiàng)工作都能按進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行。同時還要對計(jì)劃的實(shí)施狀況進(jìn)行掌握，并且還要把計(jì)劃和實(shí)際情況進(jìn)行對比分析，應(yīng)采取有效的對策來使項(xiàng)目可以按照預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行，從而防止拖延工期的情況出現(xiàn)。

應(yīng)使用動態(tài)控制的原理在手機(jī)研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度控制過程中不斷地根據(jù)實(shí)際進(jìn)度來進(jìn)行監(jiān)控以及計(jì)劃的調(diào)整，一旦有偏差出現(xiàn)就要采取措施對偏差進(jìn)行處理，從而確保工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一個周是項(xiàng)目確定檢查的周期，要在每個周召開定期的項(xiàng)目例會，來對項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行研究，解決整個過程中出現(xiàn)的問題。要不間斷的對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)測，把結(jié)果與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行比較，如果進(jìn)度正常，則按照計(jì)劃進(jìn)行。一旦出現(xiàn)落后于原計(jì)劃的情況，就要調(diào)整實(shí)施計(jì)劃，并且還要對監(jiān)測工作進(jìn)行加強(qiáng)，把監(jiān)測周期改為每一天。計(jì)劃調(diào)整應(yīng)從目前活動和周期長、成本高的活動著手，適時縮減時間或成本。

手機(jī)研制項(xiàng)目進(jìn)度控制的方法應(yīng)采取掙值分析法，通過計(jì)算項(xiàng)目已完成的工作的預(yù)算費(fèi)用，已完成工作的實(shí)際費(fèi)用和計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用得到有關(guān)計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，從而判斷項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況。

結(jié)語

項(xiàng)目進(jìn)度的管理、控制和保證，不是某一個研發(fā)項(xiàng)目所特有的行為活動。每一個企業(yè)，每一種經(jīng)營活動都有其各自的進(jìn)度控制措施和目標(biāo)。而手機(jī)研制行業(yè)由于市場競爭大、產(chǎn)品研發(fā)周期短、項(xiàng)目活動以及組織機(jī)構(gòu)繁多，決定了其對研制項(xiàng)目進(jìn)度的控制對于企業(yè)的市場競爭力尤為重要。手機(jī)研制項(xiàng)目的進(jìn)度保證和進(jìn)度控制，應(yīng)以其企業(yè)所建立的相應(yīng)的進(jìn)度管理體系作為基礎(chǔ)和保證。手機(jī)研制項(xiàng)目的進(jìn)度控制活動，應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目的調(diào)研、設(shè)計(jì)、測試、生產(chǎn)全過程各個階段的每一項(xiàng)工作當(dāng)中。只有在整個項(xiàng)目的實(shí)施過程中實(shí)行全方位的進(jìn)度管理，手機(jī)研發(fā)企業(yè)才能科學(xué)的控制研制進(jìn)度，縮短工期，取得市場競爭的優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

[1] 吳之明，盧有杰.項(xiàng)目管理引論[M].清華大學(xué)出版社,2000.