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改革開放至今二十年時間，我國中小企業跨國經營也經歷了從無到有的過程。目前，我國中小企業的數量已經超過800萬家，占企業總數的99％，他們的工業總產值、實現利稅的比重分別占60％和40％左右，并提供了75％的就業機會。發展到現在，我國中小企業跨國經營主要有以下幾種方式：出口、貼牌生產、戰略聯盟、對外直接投資等。
1、出口。出口是我國中小企業跨國經營的重要方式。據第三次工業企業普查結果顯示，在國有企業中，中小企業的出貨值達到665.6億元，占獨立核算國有工業企業出貨值總額2051.18億元的32.45％；在鄉鎮企業中，226526家鄉辦中小企業出貨值達到1542.71億元，占鄉辦企業出貨值總額近90％；而全國鄉及鄉及以上的三資工業企業中，48847家中小企業出口銷售收入達到3185.76億元，占49559家三資工業企業出口銷售收入總額的80％。所以，中小企業是我國發展對外出口的重要力量。
2、貼牌生產。目前，貼牌生產是我國中小企業跨國經營的主要形式。在經濟全球化和國際分工日益發展的經濟環境下，跨國公司將其非核心業務外包。由于我國勞動力價格較低，資源相對豐富，生產能力較高，貼牌生產成為我國中小企業發展跨國經營的一種普遍形式。我國實行貼牌生產的行業主要集中在服裝業、家電業和信息行業（如電腦、手機）等勞動密集型行業。雖然貼牌生產為我國中小企業發展、進軍國際市場提供難得的機遇和實惠，如規避技術風險，學習先進的生產技術和管理經驗，避開同跨國公司的正面交鋒等，但同時我們也應該看到發展貼牌生產也有其固有的弊病：從產品價值鏈角度來看，開發、生產、銷售、服務等環節中，生產制造環節的利潤最低；我國企業往往無法通過貼牌生產獲得核心技術；貼牌生產促進了外資品牌核心競爭力的加強，使我國企業面臨更加激烈的競爭。
為了實現我國中小企業的長足發展，我們應更多地借鑒臺灣企業的經驗：通過貼牌生產積累資本、學習先進的生產技術和管理經驗，提高產品的質量，發展自己的品牌，提升中小企業國際競爭力。
3、對外直接投資。中國的對外直接投資始于1979年。隨著對外開放的不斷發展，中國的對外直接投資也得到相應的發展。（見表1）
由表可以看出，我國對外直接投資仍沒有進入穩定的增長階段，增長幅度年度間變化很大。據聯合國貿易與發展會議《2003年世界投資報告》提供最新統計數據，截止2002年底，中國對外直接投資總額為355.38億美元，占世界投資存量68663.62億美元的0.52％，投資范圍遍布全球160多個國家和地區，但海外中資企業幾乎都采取獨資形式，或中方處于控股地位的合資合作企業，股權比重在40％—70％。因此，對外直接投資的形式不夠靈活。此外，投資地區分布不夠合理，主要集中于港澳地區。投資領域主要集中在中等技術制造領域，逐漸向高科技領域發展。這些情況都表明我國企業對外直接投資尚處于起步階段，不夠成熟。
二、我國中小企業跨國經營理論
目前，我國中小企業跨國經營存在諸多問題，如，跨國經營結構不合理；海外直接投資企業為數甚少，且規模普遍較小，這與我國的經濟地位極不相稱；一些中小企業雖然有強烈的跨國經營的愿望，但對現實卻很茫然，不知從何入手等。造成這些問題的原因，除了歷史和現實的因素之外，缺乏理論指導因素也不可忽視。
跨國經營理論產生于20世紀60年代，發展至今僅40余年時間，尚處于“理論叢林”的階段，還遠未成熟。而且其中大部分理論是針對發達國家企業的跨國經營行為，相對而言鄧寧的“折中理論”和小島清的“邊際產業理論”則具有普遍的指導意義，威爾斯的“小規模技術理論”是經典的發展中國家跨國經營理論，對我國中小企業進行跨國經營具有一定的指導意義。這三種理論分別從不同角度闡述了企業跨國經營的動因和優勢來源。但我國作為一個發展中國家，整體經濟發展水平不高，有其獨特的經濟發展規律，而且我國中小企業也有其自身的特點，如具有靈活的經營方式、較高的技術創新積極性的優勢，但也存在諸如整體技術水平不高，缺乏資金，缺乏高素質人才等劣勢，我國中小企業所擁有的比較優勢包含了所有權優勢，甚至比所有權優勢更加突出。綜合上述三種理論，我們認為我國中小企業跨國經營的方式主要由比較優勢、內部化優勢和區位優勢三個因素決定。（見表2）
三、我國中小企業跨國經營戰略選擇
我國中小企業跨國經營戰略主要有以下幾種選擇：
（一）實行利基戰略，開展海外直接投資。海外直接投資是我國中小企業跨國經營的高級形式，也是企業迅速擴張，獲得長遠發展的重要途徑。根據我們對跨國理論的分析，同時具有比較優勢、內部化優勢和區位優勢的中小企業可以開展海外直接投資。而開展海外直接投資的最佳戰略選擇就是利基戰略。
所謂利基戰略是一種以專業化為基礎的復合戰略，指企業選定一個很小的產品或服務領域，集中力量進入成為領先者，從當地市場到全國，再到全球，同時建立各種進入壁壘，形成持久的競爭優勢。
在世界各國的中小企業中都不乏采用利基戰略取得競爭優勢的例子。在赫爾曼•西蒙的著作《隱形冠軍》一書中，他分析了全球500家跨國經營的中小企業的成功之道，我們可以將之歸功于利基戰略。而我國學者康榮平也對利基戰略進行了深入的研究，他將利基戰略的內容和特點歸結如下：
1、狹小的產品市場。利基戰略的起點是選準一個比較小的產品或服務。
2、寬廣的地域市場。如果僅限于狹小的地方市場，企業難于成長。全球范圍的市場則有利于企業實現規模經濟。
3、重質量，取信客戶。利基戰略最重視的是質量，包括產品和服務。
4、利基戰略的一個基本點是靠長期的、執著的追求，在一個目標上達到精，以精益求精區別于競爭對手。
5、多種途徑建壁壘。主要途徑有：（1）由質量效應而形成的品牌效應；（2）由學習曲線、規模效應形成的成本領先優勢；（3）由隱藏優績或威脅，強占形成的隔離；（4）由垂直結合等形成的關鍵因素控制；（5）專利、訣竅等形成的技術壁壘；（6）優秀的企業文化所帶來的高效或節約。
6、不斷改進，常創新。這里的創新指制度的創新，以及創行業新標準。
7、穩定的企業頭腦。赫爾曼•西蒙對德國的成功利基的中小企業調查顯示，其總裁平均在位時間為24年，對日本和中國的企業研究也支持這一點。
8、行業規律與風險。利基企業集中的行業是：（1）機器制造；（2）電器制造；（3）機械加工等技術變革不快、市場穩定、需求彈性小的行業。
在經濟全球化、信息化和網絡化的作用下，企業間的競爭日益激烈，逐漸向國際性市場競爭水平靠攏，而我國企業實力普遍較弱小。在這種條件下，我國中小企業應該以專業化為主要戰略方向，在國際市場上推行利基戰略，開展海外直接投資。我國采用利基戰略成功實現跨國經營的中小企業主要有格蘭仕、萬向集團、江蘇正大天青藥業等。
（二）建立跨國經營的集群組織結構。我國溫州、廣州地區已經形成了不少以專業化分工和協作為基礎的中小企業集群。集群企業間的互動關系源于互惠的資源交換和企業間的沖突。企業間關系的維持有時沒有特定的契約，而是以承諾、信任及相互的利益進行的。這樣一種集群的產業網絡，在激烈的國際競爭中，通過精細的專業分工和緊密的協作，對外形成具有強大競爭力的團隊，從而提高我國中小企業跨國經營的抗風險能力。此外，在集群組織基礎上建立起來的行業協會，在技術研發、建立行業預警機制、應對他國“反傾銷”控訴方面都起到積極作用。
【關鍵詞】中國“走出去” 跨國經營 華為 國際化
一、研究背景
自2002年以來，我國非金融類的對外直接投資進入了持續快速增長時期，并呈現出了不斷增長的趨勢，截止2012年，近十年的年均復合增長率達到38.5%，年同比增長率平均達到43.1%。在國際金融危機發生的2008年，非金融類的對外直接投資數額比2007年增長了一倍多，達到了559.1億美元，2012年更是迅猛增加到772.2億美元。細數中國跨國企業，總會想到海爾集團、聯想公司、中石油、中石化公司等業界翹楚。當這些企業在成功地走出了國門，樹立了自身品牌的同時，國內許多企業因還在原地模仿偶像，始終不得要領，且受到了來自國內國外的許多壓力和阻礙。甚至，許多企業儼然被貼上了“中國制造”的標簽，被許多國家拒之門外，踟躕不前。
二、中國企業跨國經營的概況
（一）中國企業跨國經營和對外投資起步晚，但發展快
從中國正式加入世界貿易組織的那年起，自2002年到2012年，這11年間，中國跨國企業的對外直接投資的年平均增長率速度達到了60%以上。2008年，中國的對外投資流量也達到了550億美元以上，非金融類的投資數額就有406.5億美元，占了總對外投資數額的81%以上，該類投資在2008年同比增長了117%。
（二）中國對外直接投資主體多元化，領域和行業多樣化
中國對外直接投資依舊是以國有企業為主體，其中也不乏有限責任制公司，股份有限制公司，股份合作制公司，私營公司，集體企業等。根據中國統計局的數據顯示，中國對外直接投資的腳步遍布了全球160多個國家和地區，涉及到的行業多種多樣，資源開發，科學研究，生產加工，交通運輸，旅游等行業，以租賃和商務服務業的對外投資數額為最高，2012年達到2674080萬美元，占該年對外直接投資總額的31%。
（三）中國對外投資區域多元化分布，相對集中亞洲，非洲和拉丁美洲
由于一些政治，經濟，社會等各個方面的因素，中國的對外投資選擇性地集中到了亞洲，非洲以及拉丁美洲，這樣的一些發展中國家甚至是經濟較為落后的第三世界國家。從投資區域來看，亞洲和非洲地區就集中了中國70%以上的投資數額，投資項目繁多，而亞洲和拉丁美洲更是集中了中國非金融部門的投資。
（四）中國企業的跨國經營組織結構大多處于初級階段，少數優秀企業進入高階發展狀態
中國大多數的企業都處在組織結構演進過程的初級階段，也就是海外市場部或者出口部階段，其企業競爭力較為薄弱，且成長周期長，受投資阻礙的壓力較大。而一些，例如康佳，長虹，同仁堂，格蘭仕等企業，因為企業本身發展穩健，處于國際化經營階段。僅有少數的高階發展企業，例如海爾，聯想等，已經處于全球性網絡結構發展的階段。
三、華為集團跨國經營戰略分析
（一）華為集團概述及國際化的發展背景
華為技術有限公司，這個被媒體稱為東方幽靈的“上甘嶺”的企業，現已成功地進入全球通信市場，是全球第一大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，全球領先的信息與通信解決方案供應商。目前，其產品和解決方案已經運用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45強，以及全球三分之一的人口。華為于1996年開始了國際化的旅途，不斷開拓海外市場，從深圳相鄰的香港開始，與長江實業旗下的電信商合作，同國際產品相比較，提供新的電信業務生成環境，獨立于競爭產品，取得差異化優勢。隨著技術革命的改革，華為順勢而上，對其戰略不斷進行調整完善，在20多年的時間里，以開放的姿態參與到國際經濟競爭合作中，逐步發展成為服務于全球10億用戶，依靠國際市場為主要利潤來源。
（二）基于國際生產折中理論的華為跨國經營
1.所有權優勢分析
華為公司自創業伊始到2010年12月底，其先后遞交了將近26889分專利申請書，而其在全球獲得專利授權17765件。截至2011年，華為在全球范圍內所擁有的技術研發人員達到35000名，占其總員工數的43%。縱觀華為的海外發展路，海外設立了22個地區部，100多個分支機構，在全球設立了17個研究機構，36個培訓中心。2012年，于芬蘭新建了研發中心，在法國和英國建立了其本地董事會和咨詢委員會。
2.內部化優勢分析
華為公司一直致力于新興市場的份額增長，而作為東道國當地市場的新興進入者，華為對于當地的電信運營商不了解，甚至面臨著當地老牌電信提供商與其當地供應商之間已有了長久且良好的合作。再看消費市場，當地買者對于技術的價值存在不確定性和不肯定，和相對地與東道國電信供應商之間簽訂的合同，廣告宣傳費用較高。面對這些情況，建立戰略合作，成立合資公司成為了必要的選擇。
3.區位優勢
作為從事生產銷售通信設備，提供硬件設備，軟件，服務和解決方案的華為，在對外直接投資的區位選擇上，考慮到的不僅僅是東道國當地的市場規模狀況，還會在意到當地電信市場的發展，東道國國家政策的方向，技術勞動力的情況等等。而如今，華為的跨國路線已經遍布歐洲，中東，非洲，印度，東南亞，北美以及南美市場。
四、啟示
中國企業的跨國經營處在上升期，往上還有爬升的空間，在對華為集團的跨國戰略分析中，中國企業的跨國經營不僅僅要從自身的發展戰略轉變上著手，更加需要落到對于不同地區文化的認識，對國際競爭環境的有效分析，把握海外市場的邏輯性上來。當然中國企業的跨國發展，政府的支持必可不少，同時提出了創新的著重點，加強與國際伙伴的合作，樹立自身的品牌和企業文化的重要性。
參考文獻：
[1]田澤，馬海良.國際企業管理――文化，戰略與行為[M].清華大學出版社，2012，23-33.
[關鍵詞] 高科技企業 本土化
隨著科學技術的突飛猛進、生產國際化趨勢的日益增強，跨國公司正成為國際貿易、國際投資的主要角色，跨國經營正成為當代世界經濟技術合作的新型的企業行為方式。在為數眾多的跨國經營的企業中，一部分高科技公司正在以驚人的速度迅猛發展，成為推動經濟全球化發展不可忽略的新生力量。目前，高技術正逐步成為跨國經營的核心競爭力，發達國家正逐步瓜分世界高新技術產品市場。一些具有外向型經濟因素的企業開始組建起融科技、工業、金融、貿易為一體的高科技企業集團，不失時機推進跨國經營戰略，實現經濟外向化、經營國際化。
在企業的國際化進程中，本土化戰略是跨國經營中常用的手段,其實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等經營活動全方位融入東道國經濟運營的過程,也是其承擔東道國的公民責任，并將企業文化融入和植根于當地文化模式的過程。高新技術企業在相對有限可支配資源的前提下，如何將先進技術在東道國進行產業化生產，利用所能夠調動可支配的全球資源，加強在其業務的各個階段當地功能性建設，確立適應東道國法制、經濟、人文、技術環境的經營系統對其未來的快速和穩定發展十分重要。高新技術企業的本土化資源配置戰略主要包括本地化融資、融智；本地化市場、研發、配套以及本地化文化戰略等。
一、經營管理本土化
1.建立符合國際規則并兼顧東道國規則的公司治理結構和管理規章制度。隨著對東道國市場的深入了解，制定一系列兼顧當地及國際通行的企業制度、企業決策與管理方法、財務管理制度和會計方法、審計制度以及企業資產信托機制管理方法。
2.管理體制變化，向多“中心”并存的管理格局發展。發展初期，多數采用以母國公司為中心的集中管理體制。然而，隨著市場的逐步成長，子公司規模的日益擴大，開始傾向于集中與分散有機結合的管理體制。
3.管理組織中心當地化搬遷。跨國經營高技術企業的全球經營網絡中，管理組織一般由生產制造中心、研究開發中心和管理運營中心三部分組成。拓展國際市場之初，生產中心、研究開發中心和管理中心一般仍在母公司所在國。隨著海外市場的逐步成長，為了實現經營戰略的國際化，整合東道國的優勢資源，多數跨國公司開始籌措在海外設立生產中心，研發機構，同時考慮把價值增值鏈中增加值最大的管理中心也遷徙到東道國。目前越來越多的跨國公司在中國設立研發機構,其中包括微軟、惠普、IBM、寶潔、杜邦、聯合利華、Intel、諾基亞、愛立信、富士通等著名跨國公司。外商在中國設立的研發中心已達400余家,其中許多具備了相當的規模。
二、人力資源本土化
目前，市場競爭很大程度上就是人才的競爭，高科技領域企業的競爭更是技術人才和管理人才的競爭。世界各大跨國公司已經將人力資源本土化視為經營管理的一項重要措施。人力資源本地化立竿見影的效果是：降低薪酬開支及提升本地員工的士氣。人力資源本土化并非100%的聘用當地人員，目前，多數高技術外資企業80%～90%的員工是本地人，只有少數高級管理人員和若干技術顧問是常駐或不定期往返東道國的外籍人士。多數中高層管理人員如市場總監、財務部經理、生產部經理、銷售部經理、律師、工廠廠長以及其他工程技術管理人員，都由本地人擔任。本地的管理人員熟悉當地經濟運行規則，能夠以符合東道國國情的方式來管理企業。他們既了解東道國國情、又了解相應的國際規則，又精通當地語言、熟悉東道國財會制度及國際金融理論，還具有相對穩定的職業生涯規劃。培養本地化高級經營管理者，對高技術企業適應本土發展經營起著舉足輕重的作用。多數外國企業還采用定期選送部分本地優秀員工到國外學習、進修的方式，在交流文化管理方面做出了更積極的嘗試。
三、促銷本土化
1.創立中國品牌，設計符合中國市場需要和消費習慣的產品傳播策略。跨國公司的市場主流傳播策略已經隨著國際市場競爭的加劇，以及對東道國市場的不斷研究，進入了深入本土化發展階段。多數企業舍棄了全球統一的標準化的市場傳播策略，而以消費者與品牌的情感聯結為基礎，更多地采用包含東道國文化元素，更容易和東道國消費者溝通的創意和傳播策略。
高科技跨國公司開拓國際市場，進行全方位的產品宣傳，樹立品牌時，本土化策略已成為其廣告策略的主要著眼點。主要的措施有:對當地市場的消費者進行調查研究，在了解消費動機及行為模式的基礎上，對產品的外觀、功能、質量、品牌、售后服務等制定符合東道國市場消費習慣的產品。在產品宣傳的理念上，牢記其產品面對的是東道國的廣大消費者，實施“人性化”的產品設計和服務創新，處處體現對消費者的體貼和關愛，拉近與消費者的心理距離的服務宗旨。具體的實施方案往往采用與東道國當地知名的專業廣告媒體和設計機構進行廣泛合作的形式，制作公司的企業標識、產品宣傳資料、大型廣告、公益活動等。
2.全方位利用公共關系，政策優勢。企業的公共關系首先是與東道國社會公眾的關系。跨國公司為了盡快融入東道國，樹立優良的公眾形象，正積極參與和贊助東道國的各項社會、文化、體育和教育事業的發展。目前高技術企業除了普遍地與東道國具有影響力的社會公益組織合作，參與當地政府號召的各項公益慈善事業外, 還創立各項助學和獎勵基金, 一舉兩得地為企業吸收培養潛在的人才和擴大公眾影響。
公共關系中還有一個重要的部分就是企業與政府的關系。政府的權力和市場有著千絲萬縷的聯系，只有同政府配合，保持溝通，才能爭取主動和謀求發展。各大跨國公司當然也深諳其中的道理。微軟、摩托羅拉等公司的CEO頻繁地訪問中國，并會見高層政府官員，通過和高層官員的互動交流,保持信息的暢通，取得政府的信任支持，從而最大限度的減少跨國公司在外投資的政策風險。正是出于此考慮，某些跨國公司常常采用保有少量的，象征性的東道國政府持有的資產股份的方式，來取得當地政府對其各項經營活動的支持，尤其對產品傳播渠道上提供諸多便利。
四、產品制造本土化
隨著多數跨國公司對海外市場的重要性意識的提高，其國際化發展的戰略目標也在不斷提高。許多企業由初期開始在東道國銷售產品，到投資設廠，進行技術產業化生產，再到追加投資，擴大生產規模和建立新的銷售中心都是不斷提升國際發展戰略的體現。隨著高技術企業產品推廣的成功進行和市場的日益成熟，多數企業將進一步擴大產品制造本土化的規模，成立海外制造中心，并逐步將產品的核心原材料的生產也轉移到海外的生產基地。在原材料的采購上，多數企業也采用了低成本的本地化策略。
五、資本運作本土化
隨著全球化、貿易投資自由化的不斷發展，跨國公司利用靈活的信息網和籌資手段，想方設法以低成本在世界范圍內融資，也包括在發展中國家內融資。高技術企業未來的廣泛市場開拓和擴大規模建設需要大量的資金投入。融資渠道是否暢通已經成為制約企業發展的瓶頸。在進入東道國市場之初，資金流入主要是母公司或金融機構的直接投入。隨著東道國市場的發展和企業戰略目標的需要，這種單一的融資渠道已經遠遠不能滿足發展需要。目前，多數高技術跨國公司開始采取多元化的融資渠道：國際和東道國本土資本市場相結合，分散融資渠道，擴大融資規模，從而降低籌資成本并降低投資風險。通過本地融資，實行股權多元化，除可以籌集寶貴的資金外，還可以分散股權結構，促進企業的國際化運作。
當眾多的跨國公司來進行海外投資，加快在其在各東道國的本土化建設的同時，我國有發展優勢的企業也在紛紛學習外資品牌，積極走向世界。近年來，國內的海爾、海信、春蘭、萬向等知名集團企業率先走出國門,大力開拓國際市場,取得了顯著的經濟效益,在海外的品牌影響日益擴大，競爭力日漸提升。然而，由于我國企業國際化起步較晚，經驗不足。因此,從國外其他優秀跨國公司的國際化發展過程中，找出規律，對我國企業的國際化發展具有很好的借鑒意義。中國企業若要在未來日趨激烈的國際經濟競爭中占據一席之地,也必須采取“本土化”戰略。
參考文獻:
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[關鍵詞] 后經濟危機時代；中小企業；跨國經營戰略
2007年美國發生的次貨危機，以及引發由此的國際金融危機，也導致我國中小企業發展環境發生了急劇變化，如何克服國際經濟危機影響，特別是應對后經濟危機時展環境的變化，進而謀求自身發展，是我國中小企業面臨的主要問題。
一、我國中小企業跨國經營策略選擇的必要性
首先，實施跨國經營策略是中小企業擺脫國內過度競爭，繞開非關稅壁壘，擴展海外市場的重要途徑。后經濟危機時期，我國中小企業的生存發展面臨更嚴峻的挑戰：一是競爭壓力更大，競爭對象更加強大。為克服經濟對我國的影響，中國的市場必然會更加開放，將給予外國企業和商品以國民待遇，使得本來在市場競爭中就屬于“弱勢群體”的中小企業在失去政府保護后面臨的生存競爭壓力更大。二是國內市場被擠壓。加入WTO后，國內市場供過于求的狀況將會因為外國產品的進入更加嚴重，使中小企業原有的市場份額更加減少。
其次，實行跨國經營策略也可以使中小企業有效利用國外的資源和市場。一方面，在出口國當地生產和銷售產品，可減少運輸等出口費用，同時能夠使產品更好地適應當地市場條件和消費者偏好；另一方面，可充分利用當地資源，降低自身經營成本，提高中小企業的國際競爭力。同時，實施跨國經營策略也是企業取得合理生產規模的必然要求。隨著消費者對消費品的品位和對產品質量期望值的增高，產品生命周期日益縮短，企業研發費用迅速攀升，這就迫使企業走出國門，通過跨國經營保持創新產品的合理生產規模，使企業的研發投入獲得良好回報。
世界經濟區域集團化和貿易保護主義的發展也迫切需要中小企業走出國門。區域經濟的發展，一般來說會對區域內國家和企業有利而對區域外國家和企業不利。這些集團內國家之間彼此削減關稅限制，降低了商品和要素的流動成本，必然有利于增加相互的貿易機會，而對外筑起各種貿易壁壘，這在客觀上就增加了非集團國家產品進入的困難。打破這種無形的束縛，向集團化市場滲透進入，實施跨國經營策略是最佳選擇。尤其是發達國家形形的非關稅壁壘，使發展中國家和地區產品的出口面臨著嚴峻地挑戰，只有采取直接投資和跨國經營方式，才能“躲過”種種壁壘，打入保護壁壘后的集團國家市場，并以“當地企業”的身份來分享壁壘后的自由貿易的利益。
二、我國中小企業跨國經營的現狀
跨國經營可以使我國的中小企業擺脫單純的地域界限，成長為面向整個世界的國際型企業。然而，我國中小企業正處在國際化經營的初級階段，面臨著很多問題。
首先，融資困難阻礙了中小企業的跨國經營。由于企業規模偏小，信用較低、風險較大，以及由于金融機構出于商業利益考慮等各種因素的影響，我國中小企業存在著日益突出的融資困難問題。融資渠道不暢，不能及時獲得充足的貸款，中小企業很難進行有規模的對外投資，國際化經營步伐嚴重受阻。
其次，缺乏國際經營經驗，中小企業在跨國經營中處于不利地位。企業進行跨國經營遠比在國內經營復雜的多。由于歷史原因，我國中小企業在上個世紀后期以前幾乎沒有跨國經營實踐，國際經營經驗幾乎為零。中小企業由此而引發的問題較多。例如，由于缺少國際投資經驗，中小企業在對外直接投資前做出的投資決策很可能是錯誤的或因準備不足而使國際化進程受阻。國際經驗的缺乏還導致中小企業不了解國際商務中的必要手段，如減少繳納稅款、跨國轉移資產和專有技術資本化等，而上述手段的采用本可使它們處于一種更有利的態勢。
另外，海外投資企業管理機制不健全。由于受到傳統管理機制的影響，海外企業的經營管理機制不能適應國際市場競爭的需要，存在著兩種極端的管理偏向：一種是國內母公司對海外企業管得過多過死，嚴重束縛了海外企業的環境適應性；另一種是國內母公司對海外企業放任自流，不少企業由于缺乏母公司的支持而困難重重，不利于海外企業發展。
三、后經濟危機時期中小企業跨國經營的本土化策略
“所謂本土化策略”就是指企業在海外經營時，從戰略全局的角度來規劃運營海外企業的人員、組織管理、資本、產品、技術等各個層面，使之適應本土的社會、文化、法律、宗教、政策等慣例，使企業的一切經營管理融入到本土的社會中去。
(一)產品本土化
產品本土化的宗旨是當地市場需要什么樣的產品，企業就開發什么樣的產品。不同國家和地區的消費者對產品的需求由于各國社會價值觀念、歷史文化傳統、尤其是經濟發展水平等因素影響而呈現出各自不同的特點。因此，產品本土化首先要針對當地消費特征進行前沿追蹤調研，然后生產和銷售符合顧客具體需求的產品。
(二)文化本土化
文化是一個環境中人的“共同的心理程序”，文化是具有相同教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。文化差異對企業的跨國經營有著深刻地影響。因此，跨國企業的成功運行必須要妥善處理文化本土化問題。文化本土化就是要入鄉隨俗，并適當地融合于當地的文化。這樣不僅有利于加強與當地消費者情感上的溝通，取得認可，而且還可以培養并保持競爭優勢，經受得起瞬息萬變的外部經營環境的考驗。
(三)管理和人才的本土化
在我國企業跨國經營過程中，海外經營人才的缺乏嚴重制約著我國企業跨國經營的步伐。我國企業普遍缺乏熟悉東道國法律、精通業務、懂當地管理的復合型人才。目前，我國境外企業雇傭人員中大部分都是國內公司的外派人員，這些人員在國內一般都屬于素質較高、業務能力較強的骨干，比較熟悉國內市場。然而一到國外，市場環境變了，加之語言、文化的差異，單靠外派人員根本無法打入當地市場，因此只能從事過去在國內的老業務，在華人圈里轉，企業經營做不到國外主流社會中去。而實現人力資源“本土化”，直接聘用當地管理人員，一方面獲得人才的速度較快；另一方面，這些人熟悉經營環境、了解市場需求，善于與本地的政府和有關部門打交道，這將有助于我國海外事業的快速開展。
實施人才本土化的關鍵環節是管理本土化。目前我國很多跨國企業對國外子公司的管理不力，其根源往往在于對當地人員的控制沒有做好。管理過松，會造成當地人員的松散，工作效率低下；而管理過嚴，卻又會限制住當地人員的經營積極性，喪失了實施人才本土化的意義。一般來說，通過企業文化等方面的建設，跨國企業可以通過“文化熏陶”等軟性渠道來增加與海外子公司東道國經營人員的感情交流，利用他們的忠誠來實現對海外子公司的控制。通過他們，中國企業可以把母公司的戰略與政策更有效地同當地實際情況結合，有利于跨國經營戰略的實施。
四、結論
次貸危機所引起的國際經濟危機，既對我國中小企業的發展提出了挑戰，同時也為我國中小企業的發展提供了一個全新的發展機會。走出國門，謀求世界市場，正是這次經濟危機給予我國中小企業的一次難得機會。因此實施跨國經營戰略正是國內國際市場環境對企業發展的客觀要求。
[參 考 文 獻]
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跨國經營財務戰略是指跨國公司在一定時期內，為實現財務管理的目標，根據宏觀經濟發展狀況和跨國公司發展戰略，對財務活動的發展方向和途徑，從總體上做出的一種全局性、長期性和創造性的謀劃。跨國經營財務戰略的選擇，決定著財務資源配置的取向和模式，影響著財務管理活動的行為與效率。跨國經營財務戰略是為適應總體的競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內有效地管理與運用這些資本的策略，是整體戰略的重要組成部分。跨國經營財務戰略體現著對經營戰略的全面支持性，是經營戰略的執行與保障體系。跨國經營財務戰略通過動態長期規劃，不斷擴大財務資源規模和期限，提高資本結構的合理性，進而充分發揮財務資源的最大效益。如果能正確制定并有效地實施跨國經營財務戰略，它將會有效地增加公司價值。
一、財務戰略管理的特點
第一，財務戰略管理以實現長期利潤、建立企業核心競爭力為目標。傳統財務管理以實現成本、費用最小化與企業利潤最大化為目標，并將這一目標貫穿到財務預測、決策、計劃和預算管理之中。財務戰略管理則更具有戰略視野，關注企業的未來、長遠、整體的發展，重視企業在市場競爭中的地位，它以擴大市場份額，實現長期獲利，打造企業核心競爭力為目標。
第二，財務戰略管理以企業的外部相關情況為管理重心。傳統財務管理以企業內部財務活動管理重點，提供的信息一般限于財務主體內部。財務戰略管理則以企業獲得競爭優勢為目的，把視野擴展到企業外部，密切關注整個市場和競爭對手的動向，包括金融、資本市場動態變化、價格、公共關系、宏觀經濟政策及發展趨勢等情況。
第三，提供更多、更廣泛的經濟信息。財務戰略管理提供的信息不僅包括傳統財務管理所提供的財務信息，還包括競爭對手的價格、成本等，如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等非財務信息。
新形勢下，企業跨國經營需要財務戰略管理的主要原因除了財務戰略管理的比較優勢外，還在于財務戰略與企業戰略密不可分。財務戰略隸屬于企業戰略，并在企業戰略中居于核心地位，這是因為現代企業本質上是資本企業，資本是決定企業生存發展最重要的驅動因素，財務戰略自然構成企業戰略的關鍵。迄今一些西方國家已將財務戰略作為加強企業管理，構建企業核心能力取得競爭優勢的重要手段。企業戰略能否成功實現，很大程度上取決于整個戰略期間，是否具有與其協調一致的財務戰略管理的匹配。
二、跨國經營實施財務戰略管理的基本思路
(一)戰略目標
跨國經營財務戰略管理目標是其系列戰略舉措的前提和基礎。即指企業按照企業總體戰略的要求，綜合運用各種理財手段及財務資源，降低融資成本，改善投資決策，靈活調配資金，合理儲備現金，減少總體稅負，規避匯率風險，控制運營成本，實現最佳利潤，確保企業管理者目標與投資者目標最佳平衡，以及企業整體價值長期化、最大化。
(二)戰略觀念
1．競爭與合作相統一的理財觀。在新形勢下，傳統的你死我活式的競爭已為合作式競爭所逐步取代。這要求企業財務管理要善于抓住機遇，在激烈的市場競爭中趨利避害；同時，也要處理和協調好企業與其他財務主體之間的財務關系，使各方利益達到最佳平衡，以求雙贏或多贏。
2．企業價值最大化觀念。投資者建立企業的根本目的在于創造盡可能多的財富。這種財富首先表現為企業價值。企業價值所反映的不僅是企業已經獲得的利潤水平，更是企業未來的、長期的、潛在的獲利能力。以企業價值最大化作為財務戰略管理和思想，其優點主要在于：一是考慮了資金的時間價值和投資的風險價值；二是反映了對企業資產保值增值的要求；三是有利于克服傳統財務管理上的片面性和短期行為。
3．與企業戰略相一致。按照著名企業戰略理論家邁克爾?波特提出的企業三種基本戰略：成本領先、標新立異和目標集聚。成本領先戰略要求企業的目標成為其產業中的低成本生產廠商。在標新立異戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，一個能創造和保持經營歧異性的企業，如果其產品價格溢價超過了它為產品的獨特性而附加的額外成本，它就成為其產業中盈利高于平均水平的佼佼者。目標集聚戰略著眼于在產業中一個狹小空間內做出選擇，通常是選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為它們服務而不是為其它細分市場服務。財務戰略與企業戰略之間是整體與部分、主戰略與子戰略之間的關系。因此，它理應與企業戰略三種基本形式相一致，并為之服務。
4．國際理財觀。企業欲跨國經營，須按國際通行的規則，在財務戰略管理觀念上應強化國際理財觀念。要把這種觀念貫穿于國際籌資、投資、收益、稅收規避、利益分配、外匯風險、轉讓、并購方略等一系列國際財務活動中去。
5．持續創新觀念。著名企業理財戰略家、迪斯尼公司行政副總裁加里威爾遜提出：財務主管可以使資產增值，恰如所有偉大的營銷和經營人員一樣。他認為，其最重要的職能是將公司的總戰略概念化并將其貫徹實施到財務目標中。他還認為．一個財務主管首先而且最重要的應該是一個戰略性的業務主管人員。這意味著財務主管應該協助制作能夠完成企業發展目標并以資本為回報的戰略計劃。這需要財務主管的不斷創新思想和創新舉措。
三、影響跨國經營財務戰略管理的主要因素
(一)匯率變動和稅率差異
跨國經營業務必然涉及國際間的收支和結算，貨幣間的匯率變化不僅會影響跨國公司財務報表的各項指標，也會影響跨國公司的投資、籌資、利潤分配以及經營結構等一系列戰略決策的制定。跨國公司的稅賦取決于它所從事業務所在國的稅收特征，而重要的稅收特征在于公司所得稅、預提稅、稅收協定和稅收抵免等。跨國公司在從事跨國經營時，把資本投向不同的國家，就會涉及到多個國家的稅法，為了合理地做出財務戰略決策，財務人員必須科學地進行稅收管理。
(二)利率水平和收益率差異
利率是計算借貸資金報酬的依據，利率水平的高低直接影響借款者的成本和貸出者的收益。利率的不同直接影響到母公司的戰略決策。如：考慮到利率即為跨國公司債務成本的基礎，各子公司的資本結構會有所差異。
(三)資本結構的成本不同
選擇和尋求跨國公司合理的資本結構，即長期債務資本對權益資本的比例構成，是跨國公司安排籌融資的重要內容。其原則是降低融資成本和融資風險，使公司整體資本結構最佳；其目的是保證跨國公司的資本成本最小，從而使跨國公司價值最大。
(四)知識經濟時代的新風險
隨著知識經濟時代的到來，“知識”資本日益成為跨國投資最核心的生產要素，以知識型投資為核心風險的管理將成為未來跨國公司風險管理的主導。高層次人才的流失是當代跨國公司的最大風險。另外，隨著各國經濟聯系日益密切和競爭的日益加劇，跨國公司面臨風險地區更為擴散化的風險。
四、跨國經營財務戰略管理的實施策略
(一)總部中心策略
跨國總部應該成為整個財務管理的核心，發揮資金籌措中心、投資決策中心、現金儲備中心、價格轉移中心、合理避稅中心和風險控制中心的職能，并匯總編制全面的財務報表。跨國總部起到統領全局的作用，也能使其內部各子公司更好地發揮協同效應。
(二)低成本競爭
指設法使成本比競爭對手低，保持低成本的優勢地位，產品以廉取勝的策略。實現低成本方略的途徑主要是利用產量規模經濟效益和提高市場占有率。在實施低成本策略時，除了考慮價格競爭因素的積極作用時，還應重視非價格競爭因素。
(三)經營多角化
跨國經營與財務管理，空間極為廣闊，市場需求多樣，但競爭異常激烈。為適應市場需求，強化服務和競爭機能，并減少因單一業種經營所帶來的風險，跨國公司須不斷地研究新技術、開發新產品、發展新事業，即需要開展多角化經營，并促進業種間的交叉與滲透。
(四)目標集聚策略
雖然經營多樣化能夠在一定程度上分散風險，但是也有分散公司資源的缺點。目標集聚策略是圍繞某一特定的市場提品和服務。由于它往往提供更好更專業化的產品和服務，結果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現了低成本；或者在通過目標集聚策略建立核心競爭力的基礎上建立經營多角化策略，核心競爭力作為新業務發動機的功能得以發揮；或者二者兼得。
(五)優化籌資
籌措必要的資金是投資戰略實施的前提。籌資策略應根據內外財務管理環境的狀況和走勢，對資金籌措的目標、結構、渠道和方式等進行長期和系統的謀劃，旨在為經營戰略的實施和提高核心競爭力提供可靠的資金保證，并力求不斷降低融資成本，提高籌資效益。此外，還可利用背對背貸款、平行貸款、貨幣兌換及貸款兌換等手段靈活調配資金。
(六)科學投資
這是跨國公司財務戰略管理的核心內容，決定著能否把有限的資金和資源合理配置，有效利用。應當按照總體戰略來安排長期投資，從全球角度優化資源配置。要科學研究和應用規模經濟原理，綜合運用最佳生產曲線、成本函數等現代經濟理論模型，探索最佳的投資規模，獲取最優的投資效益。另外，還應該合理運用SWOT分析法、波士頓矩陣法和行業結構分析法等進行投資策略的制定。
關鍵詞:中小企業;跨國經營;比較優勢;發展策略
中圖分類號:F720.7文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)01-0026-02
目前,中國約有99%的企業是中小企業,中小企業對GDP的貢獻超過60%,對稅收的貢獻超過50%,提供了75%以上的城鎮就業崗位,占出口的60%。然而,中國中小企業的國際化面臨許多難題:規模較小、產品結構單一、品牌形象較弱、資金缺乏等導致其實施跨國經營戰略更為不易。一般來說,中小企業跨國經營的成功率和利潤率均低于大企業和企業集團。但這些劣勢一般是動態的、暫時的,中小企業既要認識到自己的不足,又要充分利用與大企業相比較的優勢,尤其是隨著專業分工的進一步細化及知識經濟與信息時代的到來,中小企業的各種優勢得到了更充分地發揮,其對國民經濟的重要性隨之進一步增強,成為最富活力的經濟群體。
一、中小企業展跨國經營的比較優勢
(一)產權優勢
國有資產流失是中國當今經濟領域內一個比較突出的問題。國有企業的海外經營狀況也很不理想。據有關部門的調查分析,境外國有企業盈利、持平和虧損的各占1/3。這一現象的根源在于國有資產委托―機制問題沒有解決好,造成國有資產的海外流失。相比較而言,中小企業的產權要明晰得多,經營者的利益與企業的經濟效益直接掛鉤,保證了企業經營者的積極性,有利于中小企業跨國經營的順利進行。
(二)技術優勢
與中小企業相比,大型企業的技術優勢當然更明顯,但中小企業由于自身的一些特點也具有對外投資的技術優勢:
1.小規模技術優勢。在中國,中小企業在家電、紡織、輕工、電訊設備制造等產業的小批量制造技術和多功能的機器設備就較為適合發展中國家市場的需要。同其他發展中國家的中小企業相比,中國中小企業具有適應當地條件的技術和成熟的工藝等方面的競爭優勢。中國企業在技術上完全有能力在國際市場獨辟蹊徑,避開發達國家跨國公司的競爭,逐步形成和發展有自己特色的跨國經營。
2.技術創新優勢。相比大型企業通過獨立的研究開發部門進行技術創新的模式而言,中小企業更能迅速地把科研成果推向市場。中小企業能根據項目的需要,集中投入人力、物力和財力,致力于開發周期短、見效快的技術,較快地獲得經濟效益。中小企業對市場具有很強的技術判斷能力,能夠判斷出現有知識技術中具有良好市場前景的部分,并迅速加以應用,投放到市場。目前,由于所有制的原因,中小企業多數屬于私有制成分,正由于私有制在激勵機制上具有的優勢,使許多中小企業充分利用自身靈活性的特點,敢于大膽嘗試新技術,并在某些領域開展技術創新活動,其中有相當一部分成為高新技術企業、知識與技術密集性企業,據統計,21世紀的一些重大技術創新成果,如個人電腦、光掃描器等都是由中小企業發明的。目前,中國66%的發明專利、82%以上的新產品開發,都是由中小企業完成的。因此,大力發展中小企業尤其是高科技型中小企業,必然會推動產業結構的升級和技術創新的大力發展。
3.管理優勢。企業在對外投資過程中實施科學的決策管理是對外投資取得成功的一個重要因素。
第一,經營靈活。中小企業能夠靈活地隨著市場的變化而做出進入或退出的選擇。大企業往往傾向于規模經濟,進入新的市場后都要大量投資,以期達到最佳規模,獲得更多的收益,但這也束縛了大企業的手腳,當市場發生變化收益下降甚至出現虧損時,大企業則很難退出市場,否則將面臨前期投入的巨大損失。而中小企業規模小,進退市場的成本與大企業相比要小得多,當發現有的市場有利可圖時,就快速進入;當所處的市場競爭激烈,企業生存困難時,就迅速退出該市場;另外,中小企業資金投入少,企業規模小,管理人員少,市場進退成本低,能更多地接觸客戶,更快地反應市場,具有大型跨國公司無可比擬的優勢;第二,決策高效。大企業決策所需的信息往往要層層傳遞,這樣容易導致信息失真。中小企業內部的環節相對較少,有利于提高管理效率,占得競爭的先機。
4.產品優勢。大型企業大規模生產產品的產能決定了它們有自己特定的產品市場,中小企業的小規模生產能力也決定了其自身獨特的市場占有優勢。中小企業能夠滿足市場多樣化需求。一般而言,大型企業適宜于大批量產品的生產,而由于中小企業規模小,資源有限,實力較弱,它往往無法經營多種產品以分散風險,而它具有機動靈活、市場適應性較強等特點,適宜于生產批量小、專業性和獨特性的產品。隨著科技的發展和大眾消費水平的提高,國際市場的消費結構正朝著多樣化、高級化、個性化和專門化的方向發展,越來越多的產品轉向多品種、小批量的生產,因此,中小企業對外投資更能適應國際市場上日益凸顯的市場多樣化需求趨勢。
5.產業集聚優勢。產業集聚即某一特定產業的中小企業和機構大量聚集于一定的地域范圍內,基于專業化分工和協作而形成的穩定的、具有持續競爭優勢的集合體。產業集聚可以彌補單個中小企業跨國經營中可能存在信息成本高、技術創新難、不易創立品牌等不足。企業集群的中小企業由于地理接近,產業專業化,在共同的產業文化和制度背景下,產業關聯及其支撐企業、相應支撐機構在空間上集聚,形成區域的核心競爭力。
中小企業集群提高中小企業的生產效率和國際市場的應變能力。由于地理鄰近與相互信任,有關產品、技術、競爭等市場信息可以在集群內企業間迅速集中和傳播,且成本很低。市場信息的迅速反饋與傳遞是小企業發揮其靈活機制的優勢前提,市場信息可以使企業洞察市場環境的變化,捕捉有利的市場機會,以便及時調整產品結構,避免或降低因市場變動造成的損失。面對瞬息萬變的國際市場,這一快捷反應能力,具有競爭的獨特優勢。
6.具有獨特的市場占有優勢。由于中小企業能夠滿足市場多樣化需求,一般來講,大型企業適合于大批量產品的生產,但產品的品種比較單一,缺少特色;而中小企業適合于生產小批量、品種多樣的產品。隨著科學技術的不斷進步及居民消費水平的進一步提高,國際市場的消費結構及層次正向多樣化、高級化、專業化和個性化方向發展,更多的產品轉向小批量的生產,因此,中小企業的跨國經營更能適應國際市場的多樣化產品需求趨勢。
二、中小企業展跨國經營的發展策略
1.充分利用相對的技術優勢與成本優勢選擇適宜的區域范圍從事跨國經營活動。鑒于中小企業的小批量制造技術和多功能的機器設備較適合發展中國家市場的需要以及勞動密集型技術等低成本的競爭優勢,因而,中小企業可選擇大企業所注意不到的空隙市場,選擇在經濟發展水平與中國相似的國家和地區投資,著力挖掘市場優勢。近年來,拉美地區實施開放政策,經濟保持適度的增長率,各國對該地區的跨國投資額也有較大幅度的增長,中國中小企業可借該地區引進資金并實施各種優惠政策的有利時機進行跨國經營,并側重輕紡、制鞋業、木材加工、機械等行業滿足當地需要,也可帶動中國相關產品的出口;同時,東歐、中亞等作為中國的近鄰與傳統友好國家,我們也可以采取靈活的政策,更好地發揮其擁有的小規模技術優勢,積極滲透東歐等國的市場,增強其自身的競爭實力,進一步開拓新的市場。除此之外,在選擇發達國家作為投資市場時,中小企業應選擇華人聚集的國家或地區投資。
2.加大結構調整力度,積極培育特色產業集群,增強中小企業的技術創新能力,提高其國際競爭力。一方面,中小企業可采用聯合創新方式,即組成中小企業族群聯合起來進行技術開發,將資金、知識、信息、技術和最佳實踐在集群區域內有效地組合起來,使有限的資金匯集成較為寬裕的資金鏈;采取多種途徑,積極引導企業和中介組織開展專業化協作,主要包括以名牌產品為核心向外延伸,不斷開發相關產品、深加工產品、共性技術產品和新產品,形成技術優勢、規模優勢、區域品牌優勢;以龍頭企業為核心向外擴展,對相關企業進行重組、改造,逐步將一些特定的生產工藝分離出來,形成一批專業化配套的企業。另一方面,政府可興辦科技園、工業園,制定各項促進中小企業技術創新的孵化器政策,鼓勵中小企業向以高新技術成果轉化為支撐的技術密集型、以通信網絡信息產品為主的信息技術型、以環保和綠色產品為主的綠色環保型及資源深加工型方向發展,走“精、特、優、新”的發展道路。
3.加入以大企業為核心的跨國經營集團。不少具有規模效益的產業,如汽車、自行車、船舶和部分家用電器在國際市場上具有一定競爭力,這些產品的不少零部件具有勞動密集型特征,大企業完全可以用承包、許可證、分包等契約形式將之提供給中小企業生產,也可以用技術、人才、銷售渠道等將中小企業納入自己的生產系統中,形成生產經營網絡。為加強其緊密的合作,可采取股權投資與中小企業形成緊密的企業集團,帶動其走跨國經營的道路。豐田公司有3萬多個中小企業為之配套,形成經營的聯動效應,有效地提高了中小企業的國際競爭力。
4.政府應制定一定的信貸優惠政策,建立多渠道的籌融資體系,解決中小企業的跨國經營的融資困難。許多國家政府通過國有銀行向本國境外投資者提供優惠貸款,如法國國民銀行與外貿銀行,對本國境外投資者提供長期對外工業發展貸款及長期商業信貸擔保。中國政府首先應對有市場前景的產業或地區投資項目,通過財政貼息、稅收優惠等措施,以優惠的利率為中小企業項目提供長期信貸,并建立健全的中小企業融資信用擔保體系, 積極發展中小企業信用擔保機構,可建立專門的中小企業融資機構,更好地為中小企業融資提供資金支持其跨國經營的正常發展;其次,建立境外投資保險制度,為中小企業的國際化發展提供必要的安全保障;最后,要加快發展資本市場,培植科技、創新型中小企業的融資能力。股票與債券發行應適當向科技、創新型中小企業傾斜,鼓勵與支持有經營實力的中小企業向境外發行股票或債券。
5.積極建立跨國經營的集群組織結構。集群的產業網絡,在日益激烈的國際競爭中,通過精細的專業分工和相互緊密的協作,對外形成具有強大競爭力的團隊,從而提高中國中小企業跨國經營的抗風險能力。浙江省中小企業的集群化推動了該省出口貿易的迅速發展即是很好的范例。中國中小企業應抓住機遇,集中資源,在專業化分工的基礎上,更要積極加入跨國公司的這種企業群,集中于企業價值鏈的幾個環節,以提高資源的集中使用效率,形成企業內部的規模優勢。
參考文獻:
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一、中國跨國企業發展概況
1、企業分布較廣，多元化初現趨勢
中國6000余家海外投資企業雖然分布在160多個國家和地區，但僅港澳地區就有2184家，占總數的35%左右，其余企業主要分布在其他亞洲國家和地區、歐洲地區及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業投資的重點。我國著名的通訊企業華為公司就始終把海外投資和貿易的重點放在發展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區域分布正日趨多元化。
2、投資領域廣泛，但仍以貿易類為主
中國海外投資在第一、二、三產業都有分布，但是在服務貿易、工業生產加工、資源開發等行業相對集中。近幾年，境外加工貿易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發展很快。
3、跨國企業的主要構成
第一，“中”字頭的國企是中國企業海外經營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。
第二，由于在中國本土具有一定優勢積累，大型生產性企業集團和新興高科技公司雖然在海外經營起步較晚，但正以較快的發展速度向海外擴張，聯想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設有科研機構，在美國、加拿大、英國等地設有20多個分公司。
第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大，其中以中國銀行的發展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區設立了500多家分支機構，海外員工近兩萬人，海外資產總值1700多億美元。
第四，中國民營企業雖然現在走出國門的還不多，但是我們仍然可以發現不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經營的新生力量。
4、本土化程度迅速提高
本土化即經營屬地化或經營當地化。隨著中國企業加快“走出去”戰略的實施，企業的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業大多為貿易型企業，海外資產很少，而且幾乎不雇用海外員工，貿易銷售也只是為國內的出口服務。加入世貿組織后的今天，中國跨國企業通過在海外雇用當地員工，利用當地資源，建立制造中心、銷售網絡和研發中心，成功地融入當地社會，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。
5、入世與中國企業實施“走出去”戰略
入世與實施“走出去”戰略有著密切的聯系。一方面，入世強化了企業走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業走出去創造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權利主要體現在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業才能夠充分享受到入世的權利，從而抓住機遇，加快發展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業盡快轉變思路，加快實施本土化戰略，以使本企業在挑戰中贏得機遇。
所謂跨國企業就是要在統一的企業戰略規劃的指導下，在全球范圍內配置和使用資源，并最終實現該企業在全球范圍內的利潤最大化。因此，要想實現這樣的轉變，本土化是必由之路。中國企業只有及時利用當地的人、財、物等多方面資源，加快生產中心、銷售中心和研發中心的建立，真正給予子公司自主經營權和人事管理權，并最終實現本土化經營，實現本企業從中國企業向“東道國企業”的轉變，才能充分享受WTO賦予的權利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。
二、本土化的動因和內容
經營本土化又稱為經營屬地化或經營本地化，是指海外投資企業以東道國獨立的企業法人身份，按照當地的法律規定和人文因素，以及國際上通行的企業管理慣例進行企業的經營和管理。入世之后，中國企業加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現企業國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業，一個真正的跨國企業包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發國際化。只有雇傭當地勞工，使用當地資源，了解當地法律和文化，建立了自主的生產、銷售或研發中心，在東道國扎根、生長，實現了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業。因此，對于企業國際化的要求，必然通過本土化來實現。可以說，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結果與過程的關系，兩者密不可分。
1、中國企業實施本土化戰略的動因
首先，樹立當地企業形象。中國跨國企業在進入當地市場時，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業，通常會受到當地政府和消費者的抵觸。如果能夠實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業的形象，中國企業往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當地州政府和居民都報以一種歡迎和認同的態度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當地企業形象至關重要。
其次，貼近并迅速占領當地市場。中國國內企業由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當地人力資源，實現物料、研發、營銷等就地取材，通過子公司對當地市場的觀察，企業就可以根據消費者的要求和市場的變化在第一時間研發、生產，占領當地市場。以海爾集團為例，該企業在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設計分部就根據法國消費者的喜愛專門設計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節能環保產品的政策，海爾就開發生產了超級節能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據了極高的市場份額。
再者，發揮比較優勢降低生產成本。中國企業在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經營本土化，可以幫助中國企業利用當地有比較優勢的生產要素，降低生產成本，或減少庫存，縮短生產周期，并節約運輸費用，從而獲得競爭優勢。例如首鋼集團在國際化的進程中，不光在發達地區成立子公司、研發機構，也在菲律賓和加勒比海地區投資建廠，雇用當地員工。占領當地市場固然是一個考慮，但降低生產成本也是一個很重要的原因。
第四，緊跟先進技術的發展方向。由于科技還不夠發達，中國的跨國企業在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術而處于下風。為了追趕世界先進的科技發展方向，中國企業通過在科技發達國家或地區設立研發機構，雇傭當地的高素質的技術人員、科學家，利用當地的硬件條件和豐富的科技信息，以提升本企業的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑。康佳、聯想、萬向、海爾等中國大型企業已經紛紛在美國等科技發達國家建立研發中心，目的就是加快技術進步，提高企業的核心競爭力。
第五，降低經營風險。由于國際環境經常發生變化，中國跨國企業可以通過本土化經營降低風險。中國海外企業的規模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經濟和法律環境，才能夠在東道國政治經濟形勢發生變化（如匯率發生變化，或對于部分商品征收特別關稅等）時，顯示出更好的適應能力，在短期內可以不與母公司或其他子公司發生資本、貨物交流而保持生存發展，從而在很大程度上避免了不確定性。
第六，履行對當地政府的承諾。中國企業在進入一些經濟欠發達的國家投資的時候，往往會對當地政府有本土化的承諾，或者是人員本土化，或者是研發本土化等等。因此，本土化也是中國企業為履行對當地政府的承諾，并期望獲得更融洽的合作關系而作出的一種努力。
2、實施本土化的內容
第一是制造業本土化。中國企業最初往往采用對外貿易的形式出口國內產品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿易壁壘等考慮，中國跨國企業在海外進行投資、生產，實現制造業的本土化。一方面可以占領當地市場，另一方面還可以獲得降低生產經營成本、原產地生產及避稅方面的優勢。
第二是經營管理本土化。生產的本土化也要求了經營管理的本土化。只有實現經營管理的本土化，才能想當地市場之所想，急當地消費者之所急，真正貼近當地市場，才能因地制宜地制定適合與當地其他企業競爭的戰略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關企業有過多年工作經驗的美國人，企業的運營方式完全采用美國同行業的通行做法，因此萬向集團才能在經營管理上勝人一籌。
第三是品牌本土化。品牌本土化是企業及其商品能否被消費者認同的關鍵。國外企業的一些做法值得中國企業借鑒。“Sprite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應自然是十分熱烈。
第四是研發本土化。實施研發本土化不僅可以實現產、銷、研一體化，使產品更加貼近市場，而且有利于利用當地科技人才，占領技術高端。根據美國商務部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業在美國建立了715家研發機構，可見研發本土化是大勢所趨。
第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業積極爭取在海外上市，募集當地資金。一方面可以解決中國企業資金不足的問題，另一方面也使中國企業更容易得到當地消費者的認同和關注。
第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當地雇員、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學英語，第二年學專業，第三年工作剛上手，就要準備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業本土化的最重要一環來執行。
三、建議
（一）對于政府相關部門的政策建議
1、積極制訂和完善相關的法律法規和雙邊協定
一些發達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應在WTO的規則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協定，為中國企業走出去提供良好的環境。
2、政府應制定中國海外企業本土化的總體規劃和戰略指導
政府應根據我國各產業經濟發展的總體水平，在了解世界各主要投資地區的產業分布、投資環境、自然資源以及與我國的政治經濟關系的基礎上，定期我國海外投資的戰略規劃和重點投資地區、行業的指導意見。指導不同產業的企業到有不同比較優勢的地區投資，利用當地的資源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領當地市場。
3、完善跨國企業服務體系建設，為海外企業本土化做好后勤服務
首先，政府要充分發揮其對企業的服務功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關的投資信息服務。
其次，在海外投資相對較多的國家集中設立“海外投資服務中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務，把貿易、銀行、保險、航運等機構和律師事務所、會計事務所集中到一起，使中國廠商在當地投資的全部手續可以在短時間內辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設立的“臺灣貿易中心”值得我們借鑒。
最后，由于我國的商業協會大多是半官方的機構，所以可以由政府牽頭，協會定期組織行業內的海外投資經驗交流會，從而提供給企業一個相互學習，互通信息的平臺。
（二）對中國跨國企業的相關建議
1、將戰略性決策和具體經營決策分開
國內母公司對海外企業的經營管理目標主要應包括下列兩點：一是使海外子公司的發展符合母公司的全球經營戰略和規劃；二是督促海外子公司實現預定的利潤計劃。為了實現這兩個目標，母公司應對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關系海外投資企業全局發展的戰略規劃作出具體指示。除此之外的日常經營決策，則應交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經營，以充分發揮子公司的作用。
2、建立現代企業制度，明晰產權關系
中國企業實施本土化戰略時，往往擔心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構的控制。這主要是由于中國企業長期缺乏現代企業制度，依靠對人的管理來控制企業。實現本土化之后，國內的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業一旦建立了現代企業制度，明晰了對產權的所有，就抓住了企業的控制權。母公司只需要派出一些高級管理人員負責企業的正常運作，而不用擔心對企業失去控制，甚至資產流失。因此，建立現代企業制度，明晰產權關系是加強控制的主要手段。
3、努力實現海外上市，實現資金本土化，提升品牌
跨國企業熱衷于海外上市，一方面可以實現資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現與當地社會的融合，也會加速企業本土化步伐。我國企業的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業應借上市之東風，實施本土化戰略，加強與當地的融合，實現長遠發展。
4、改革人事管理制度
首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質，另一方面減少企業矛盾。其次，對海外企業管理層實行目標責任管理。在初期制定企業計劃，期末按計劃完成程度評估經營業績，母公司不參與具體經營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務人員，允許海外企業就地或在第三國招聘人員，人數及選拔條件不加限制，由海外企業負責。
5、保持技術優勢，減少依賴程度
中國企業在實施本土化的同時，應注意保護自身原有的優勢，不能因為本土化而過分依賴于當地已有技術和市場。首先，應在本土化的同時，充分利用和開發自有技術，注意防止技術外溢，保證技術優勢。其次，保持企業產品和原材料市場的多元化，從而減少企業受不確定性因素影響的可能。采用獨資和合資控股方式進入東道國，同時加強與母公司或其他子公司的技術交流和內部貿易可以在很大程度上保持企業自身技術優勢，減少對當地市場的過分依賴。
論文摘 要:本文以跨國公司與我國國有企業發展之間的邏輯關系為論述的主線，分析了經濟全球化條件下跨國公司在世界經濟發展中的地位和作用。本文認為，跨國公司是世界經濟發展的主導力量，直接體現著一個國家的經濟實力和國際競爭力;我國要實現現代化建設戰略目標，必須進一步引進跨國公司投資，同時鼓勵我國企業“走出去”，更好地利用國內外市場和資源。在此基礎上，本文提出了我國國有企業引進跨國公司投資戰略和我國國有企業對外投資戰略。
一、引言
西方學者對跨國公司的研究是從國際投資開始的，然而，在世界經濟史中，國際貿易的歷史遠比國際投資悠久，國際貿易的理論也比國際投資的理論成熟得多。在國際貿易理論中，有大衛李嘉圖的比較優勢原理和被稱為“赫—俄—薩模式”(H-O-S Model)的要素稟賦理論等比較公認的權威學說，而在國際投資方面的研究則較為薄弱。西方學者通常運用國際貿易理論來解釋國際投資現象，但國際貿易和國際投資各自的運行機制有所不同，國際貿易理論難以對國際投資做出較為科學的解釋。
二、我國國有企業跨國經營中存在的問題
我國國有企業海外經營中的問題主要是與企業的內部自身所存在的缺陷與不足相聯系。這其中企業產權制度不明晰，海外企業缺乏有效的激勵與約束機制是主要原因。
(一)產權制度不明晰
目前我國境外企業的管理方式主要實行的是承包經營制度。這本身是在當前我國對外投資管理經驗相對缺乏，管理機制不完善情況下的權宜之計。但問題是這種承包性制度往往建立于并不明晰的產權制度之上，在產權、制度和體制方面的深層次的改革遠未到位。
首先，按常理，境外企業的國有資產理應保值和增值，但從實際情況看，相當一部分境外企業的國有資產不僅沒有增值，甚至連保值也未能做到。企業資產管理中存在漏洞，主要有:一些企業的國有資產以個人的名義在當地注冊，造成產權關系不明確，給國有資產流失造成隱患。其次，激勵與約束機制的不健全不僅存在于國內母公司，一些企業的境外子公司也沿襲了傳統企業的經營機制。在該制度安排下資產所有者與經營者間的收益權與使用權劃分沒有得到合理且清晰的界定，進而導致了兩方面的問題:一方面，由于企業的管理機制尚未根本改變，國內企業可能過于強調了對海外公司的我國國有企業跨國經營問題研究管理與控制，而海外企業的經營自主權與決策權力被大量剝奪;另一方面，對于海外企業的公司經營狀況、財務狀況與業務發展漠不關心，這也直接導致了許多海外企業缺乏國內母公司的相關支持而孤軍奮戰，海外業務的拓展活動顯得后勁不足。同時國內母公司的這種態度在產權制度不明晰的情況下極易造成境外企業管理中的“內部人控制”現象嚴重，甚至導致管理者設租、尋租與企業資產的海外流失。
(二)政企不分與所有者主體缺位
我國國有企業歷來是我國經濟改革過程中的重點與難點，其關鍵問題就是政企不分與所有者缺位。應該說，國有企業的資產屬于國家所有，國家與國有企業的經營者之間是委托關系，這在產權制度上是相對明晰的。簡單來講就是，機構作為所有者是可以的，但實際操作中管理國有資產的是機構中實實在在的人，而這些人在事實上的責、權、利等方面與其所管理的國有資產并無百分之百的利害關系。這樣來看實際上無論是國資委還是財政部充其量也只能還是國有資產的一個人而己，而相應的委托人即國有資產的所有者方面仍然處于缺位的狀況之中。
三、推動我國國有企業跨國經營的戰略
(一)提高國有企業的國際競爭力
國際競爭力是指一國企業在一定的外部經濟環境下，成功地進行國際生產與經營活動的能力。具體表現為企業能夠更有效地從事設計、生產、銷售產品和服務，其價格和非價格特性較國外競爭者更具有市場吸引力。我國國有企業必須提高國際競爭力，只有提高國際競爭力，才能更有效的開展對外貿易和海外投資。
(二)把軟技術創新作為提高國有企業科技開發能力的突破口
把軟技術作為技術創新的突破口是是因為:
第一，投資少，風險小。硬技術創新需要的投資較大，潛在的技術風險和市場風險也較大，而軟技術創新是對產品本體的延伸部分的創新，投資較少，技術風險和市場風險也相對較小。
第二，容易實現技術創新的目標。軟技術創新從構思開發到具體實現都是以企業內部為主，只要充分利用企業自身的管理人員、技術人員、銷售人員、生產人員或其他相關人員的努力，就可以達到技術創新的目標。
(三)加大國有企業科技開發資源的投入力度
首先，加大國有企業研究開發投入力度。科技開發是高投入、高風險活動，沒有較大投入，很難進行創新。其次，建立有效的國有企業內部創新機制。最后，大力培養科技開發人才。科技開發是一個由知識技能的積累到創造性地應用的過程，而這一過程是靠承載知識技能的各種人才來完成的。國有企業為了獲得高水平的科技開發人才，一方面要值得投資自己培養，另一方面要積極引進國有企業需要的各種專業人才，為他們創造良好的工作環境，使他們有用武之地。
四、結論
我國國有企業在進行跨國經營之一前，應強化我國國有企業自身素質，明確自身的優勢、劣勢，克服自身劣勢，認真地做好知識準備和相應的人才準備，要全面地熟悉和把握國際慣例以及東道國的政治經濟、產業政策變化以及法律政策等。根據我國國有企業的核心實力來決定國際化的發展戰略，在充分調研的基礎上認真開展海外投資項目的可行性研究，明確投資方向。通盤考慮項目的條件和直接、間接效益，減少盲目行動，規避和減少風險。
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關鍵詞：戰略；績效管理；國有企業；跨國經營
中圖分類號：F121.21 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2012）08-0156-02
國有企業特別是中央企業采取多種方式“走出去”，對外投資合作取得長足進展。2010年，中央企業對外直接投資達到499億美元，境外工程承包營業額達到538億美元。中央企業在海外承建了一批標志性工程，獲得了一批重要能源資源，建設了一批技術研發中心，輸出了一批成套技術裝備，帶動了一大批中小企業集群式“走出去”，為擴大國際市場份額、提升產業國際競爭力作出了積極貢獻。但隨著國有企業“走出去”步伐的不斷深入，在跨國經營中遇到的各種挑戰也越來越復雜，其中人力資源管理挑戰尤為突出。跨國經營的人力資源管理面對著一個復雜的國際政治、經濟、文化、社會環境，在這樣的環境中如何建立改善員工績效、落實公司發展戰略，如何促進公司的快速發展，已成為制約國有企業跨國經營的瓶頸問題。
一、國有企業跨國經營績效管理存在的問題
績效管理日益成為保證企業持續有效發展、提高企業經營績效、對員工實施有效激勵的直接手段。但我國國有企業受傳統管理體制的影響，績效管理沒有把員工的績效與公司的戰略重點鏈接起來，沒有按照國際化跨國企業管理模式去考慮。此外，國有企業海外項目分布很廣，地域跨度大，人員結構復雜，員工具有不同的文化背景，給績效管理帶來了難度，具體主要有以下幾個方面的問題。
（一）缺乏有效的全球績效管控體系
人力資源的管控模式根據總部不同的管控程度，分為松散管理型、政策指導型、操作指導型和全面管理型。總部分別扮演著建議與指導、戰略伙伴、管理專家和監督與服務四種角色。國有企業國際化經營只有不到20年的時間，經歷了起步、快速推進、跨越式發展3個階段。盡管已經形成了多元化格局，但總體上人力資源管控仍處于松散管理階段，跨國經營企業沒有建立一套統一的人力資源管理體系，在績效管理中表現為總部對下屬海外機構績效管控尚未到位，各海外機構績效管理機制各不一致，同一機構內中外方員工的績效考核機制也不一樣。尤其是在一些并購項目中，由于全球績效管控體系的缺失，導致并購項目無法進行績效管理體系整合，員工績效考核往往是國內績效考核體系運用于中方外派員工，并購項目的績效管理體系運用于外籍員工，容易給外籍員工造成不良的印象，那就是中方員工總搞“特殊化”，從而給并購項目的成功整合制造非常大的障礙。
（二）國內績效管理體系有待進一度完善
國有企業對員工績效考核相對簡單，主要采用德、能、勤、績、廉等考核評價指標，這些指標與戰略目標脫節，“績效=評優”、“績效=相互打分”等認識仍然存在，這使得公司員工績效考核流于形式，各級管理者也將績效工作當成一種例行公事，為考評而考評。此外國有企業員工績效考核未能建立有效個人業績指標體系，考評標準模糊，難以操作；績效結果沒有與員工薪酬激勵掛鉤，無法有效調動員工積極性；缺乏績效輔導、績效反饋等機制，績效管理沒有與員工發展有機結合；在績效評估方式、績效管理流程方面雖已有較為完善的制度，但在某些環節仍存在優化空間。
（三）文化差異給績效管理帶來巨大挑戰
跨國經營必然遭遇跨文化沖突，不同文化背景的員工績效管理模式是不一樣。中國文化是集體主義、高權力距離的文化，在文化影響下，績效考評指標和工作任務是由主管人員制定的，員工不參與制定過程，績效考評的核心在于評價員工的知識技能等是否符合公司的長遠利益和發展，評價工作業績的同時會從誠實、忠誠和工作態度等多維度進行考評。西方文化是個體主義文化、低權力距離文化，績效考評指標和工作任務是由主管人員和員工一起制定的，考評指標的設定主要依據個人表現及個人潛力的大小，具有一定挑戰性，績效考評的核心是員工近期工作業績是否為企業短期利潤的實現做出貢獻。因此跨國經營公司的復雜性要求跨文化背景下的績效管理比單一文化背景下企業的考評掌握更多的信息，運用更多的考評方式。
（四）績效考核體系缺乏信息化手段支持
績效考核是一個工作量大、涉及面廣、任務龐雜的系統工程，并且關系到全部參加考核的員工的自身利益，目前石油企業員工年終績效考核采用全人工管理方式，需要打印大量紙質考核表，分發和回收等工作量很大，一次考核下來的成本很高，而且績效成績需要績效專員手工計算，計算誤差難以避免，也無法做到公開公正。績效考核過程太長，從發表到打分，再到收表、統計結果，一般需要2-3個月，如此長的考核過程無法客觀、及時的達成績效考核的目的。隨著現代管理學技術的不斷發展，很多公司的績效考核已經逐步實現信息化，國有企業的人工打分的績效考核管理方式已經不適應公司發展的需要。
二、做好員工績效管理的對策
（一）充分考慮各地差異基礎上，建立全球統一的績效管理體系
實施戰略性績效考核首先必須建立全球統一的績效管理體系，主要表現為：一是績效管理目標的統一，通過公平公正的績效管理制度，塑造高績效文化，促進員工發展及公司目標實現。二是考核范圍全覆蓋，涵蓋從總部到海外機構，從管理人員到一般員工，從中方員工到外籍員工，不留考核盲區。三是績效考核維度和流程的統一。全公司績效考核維度包括關鍵績效指標及行為指標，在衡量業績結果的同時，保證員工行為與價值觀與公司倡導的標準保持一致。以績效計劃制定、績效回顧及輔導、績效評估、績效結果應用4個環節為框架，制定詳盡的績效管理流程，有效指導績效實施。然而統一并不意味著一刀切，在保證績效管理機制大的原則一致的前提下，考慮到海外機構業務發展、風俗及文化、管理需求等不同因素，允許海外機構在大的框架體系下進行適度調整，各海外機構自行設置績效考核指標及權重、優化績效管理工具、合理績效結果應用等。
（二）引入國際化管理理念，實施戰略性績效管理
戰略性績效管理是以戰略為導向的績效管理，通過科學、合理的績效考評，把企業戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，并能不斷提高員工素質，使員工行為有助于企業目標的實現。在績效計劃制定階段，引入平衡計分卡，在明確公司總體戰略基礎上，通過指標的設計，把組織的戰略和一整套的衡量指標聯系起來，通過逐層分解細化指標，從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度出發，將企業戰略同每個部門以及員工的個人工作結合起來。在績效輔導階段，上下級定期討論工作進展，提供非正式指導，每年年中進行一次中期績效目標調整。公司應將績效輔導視為一種投資，用來幫助員工更好地發展自己的職業生涯。績效評估階段，績效評估周期每年一次，直線經理直接對業務目標進行評價打分，上級審核監督，評估考評過程公開透明，考核結果及時反饋，并對出現問題及時修正或做出合理解釋。在結果應用方面，績效評估結果直接與薪酬掛鉤并作為晉升與發展的重要依據，在有效激勵的基礎上，促進員工發展，并引導他們與公司發展方向保持一致。
（三）塑造高績效文化，適當加入中國文化元素
國有企業要走向全球，需要學習國外先進的績效管理理念。同時，在國有企業建立績效管理，不能照搬國外的理念，需要考慮中國文化特色與管理基礎。國有企業成功“走出去”具有獨特的文化基因，其中既有以載人航天精神、鐵人精神為代表的企業文化，也有蘊藏在血脈之中的傳統中華文明，為此國有企業公司需要致力于建立“和諧、團隊合作、高效”的績效文化。首先在考核內容和權重設計上，公司績效文化鼓勵設定有挑戰性的高標準目標，利用一切手段、動員所有的資源為達成這個目標而奮斗。根據國資委下達的年度考核指標分解成公司和各海外機構業績指標，并且根據海外項目類別和人員的不同，設定不同的權重。在行為和人員管理上提倡團隊合作，相互配合，主要包括團隊合作、執行力、責任奉獻、突破創新、溝通能力、國際視野、隊伍建設能力等方面內容。其次在評估方式上，對管理人員采用多視角、全方位的評估，包括上級對下級的考核，平級之間，下級對上級的評議等。最后在考核結果的運用上，考核結果運用與具有國企特色的“先進工作者”和“勞動模范”的評選相結合，外籍員工參與先進工作者和勞動模范的評選，并公開進行宣傳報道。評選“洋勞模”體現了中國以人為本的理念，更體現出在東西文化交融背景下的開放與包容。
（四）開發績效管理信息系統，提升績效管理水平
為提高人力資源管理效率，提高績效考核的準確性，有效降低績效管理的實施成本，石油公司需加快績效考核信息系統的建設。通過績效管理信息系統，可以實現以下目的：一是員工通過自助平臺設定具體工作目標，在線提交報領導審批，經過系統內的互動溝通，確定當期考核目標，共同確認后，作為被評估人的考核依據。二是用系統實現網上績效打分，客觀上避免了人為因素的干擾，真正實現了無記名打分，考核主體可放心地按照本意進行打分，“老好人”現象也從根本上得到緩解，配套使用系統的“強制分布”功能，績效考核更加公正客觀。三是通過系統的打分控制功能，可以隨時獲得考核進度，掌握各考核對象的績效報告提交情況、以及打分完成情況，便于對考核主體和考核對象的管理及控制。四是在線打分完成后，能夠即時完成對考核評分的計算，得出各項考核結果，系統根據對分數段的等級設定，自動排列出績效考核人員等級分布情況，形成考核結果匯總表及各類績效分析。如：單人對比分析、多人對比分析、趨勢分析、綜合測評表等，給人力資源的各項工作如：薪酬、培訓、職業生涯規劃等提供及時、有效的數據支撐。
隨著國有企業全球化戰略的轉變，建立和完善全球化績效管理體系已成當務之急。國有企業應該盡快建立覆蓋全部員工，同時又尊重文化差異的戰略性績效管理，強化“千斤重擔大家挑，人人肩上扛指標”的責任意識，通過將戰略目標的層層分解，壓力層層傳遞，促進每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任。
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