時間：2023-05-30 14:35:03
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1、引言
隨著經濟的發展，我國中小企業的數量增多，規模增大，在經濟社會發展中的份量也越來越重。但由于政策的限制、自身存在的不足和金融危機的沖擊，使得中小企業面臨著前所未有的挑戰。
2、中小企業現存問題
2.1發展局面不容樂觀
2.1.1創業條件難
在我國現行經濟體制下，創業的門檻很高，成立有限責任公司最低出資額50萬元，由于收入水平不高，所以一般人根本辦不起企業。
2.1.2準入時間長
企業登記注冊所需時間長，注冊登記的審批環節復雜繁多，這可能會使企業失去最好的發展機會。
2.2融資困難
隨著中小企業的發展壯大，其對于融資的需求也越來越大，但是由于我國金融體系的不完善，融資渠道單一，一般是靠銀行的間接融資，使得中小企業融資越來越困難。
2.3技術落后
隨著中小企業數量的增多，其競爭也在加劇，對于技術的要求也在增加，但是由于其資金限制，并不能完全按照市場需求來進行技術革新，這使企業的競爭力減小，其經營發展將面臨更大的挑戰。
2.4管理問題
2.4.1管理體系不健全
在中國，大多數中小企業都是民營企業。在民營企業的管理上，一般都是老板說了算，權力過于集中化，這容易導致企業的發展走向歧途，畢竟一個人的智慧是有限的。合理的管理體系可以讓企業中的每一個人都能發揮自己的作用，實現自我價值。
2.4.2管理人員的構成很復雜
尤其那些家族企業，如：有和老板一起創業的，這些人的習慣性做法和隨意性的工作態度很難改變。又有公司請來的技術人才，他們搞技術壟斷，誰也不能管。還有老板請來的管理人才，這些人很想把企業搞好，但他們的號召力和權力又很有限。權利集中在幾個人身上，各懷私心，這使管理的難度大大增加，企業缺乏凝聚力。
2.4.3缺乏遠期發展目標
中小企業由于規模小，有時只看到短期利益，對于企業的長遠發展缺乏適當的規劃，導致企業生命周期短。
2.5金融危機的沖擊
隨著金融危機對我國經濟負面影響的加大，中小企業的發展也逐漸陷入了困境。首先，金融危機導致國外市場急劇萎縮，這使主要市場是國外市場的中小企業直接出現經營危機，甚至倒閉；其次，由于產品出口的減少，使得產品轉為內銷，國內的產品競爭力度大大加強，使中小企業的發展更為艱難。
3、如何進行科學管理
3.1從宏觀調控上分析
中小企業對經濟的發展和社會的穩定起著舉足輕重的促進作用，國家應從制度、政策上予以扶持，使其能夠健康發展。
3.1.1建立完善的融資體系
對于中小企業融資難的問題，國家已提出了許多解決方法，如：“穩步擴大中小企業集合債券和短期融資券的發行規模”；“完善中小企業信用擔保體系，設立包括中央、地方財政出資和企業聯合組建的多層次中小企業融資擔保基金和擔保機構”等，這些政策可以有效地改善融資難的問題。
3.1.2加大稅收調控力度
中小企業在發展上一直處于比較弱的地位，國家可以在稅收政策上給與扶持，制定有利于中小企業發展的稅收政策措施，積極發揮稅收政策在拉動投資、擴大出口、結構轉型、產業升級、克服瓶頸、促進創業等方面對中小企業的發展的正面促進作用，盡量減少稅收政策調控的時滯性、局限性等負面作用。
3.2從企業內部分析
3.2.1健全管理體制
企業應建立完善的管理體制，制度的目的是為了提高工作效率，規范工作流程，使每個人的才能得到充分發揮。對于企業來說，只有通過全體員工的共同努力才能取得成功，即凝聚力對于企業的成功是必不可少的。
3.2.2長遠的發展規劃
一個企業想要長遠地發展下去，不能僅僅著眼于眼前的利益，而必須要有恰當的發展規劃。利益是企業發展的首要目標，但短期利益不能與長期發展相違背，否則將得不償失。企業可以根據經營范圍、規模、市場狀況等制定短期、中期、長期規劃，如果僅僅制定長期目標也是不可取的，要將長期目標細化為每一時期的短期目標，一步一個腳印。
3.2.3健全財務管理
資金少是中小企業的通病，但是可以通過有效的財務管理，提高資金的運營效率，調整資金的結構，力爭用最少的資金達到最好的效果，這也可以在一定程度上減少融資壓力。
4、結束語
作為我國國民經濟必不可少的一部分，中小企業的發展一直令人堪憂，要使中小企業健康長遠地發展，必須要從企業外部和內部共同治理，即國家要予以一定政策上的扶持，企業自身也要進行改革，以更好地發展下去。（作者單位：四川大學工商管理學院）
參考文獻：
［1］ 參見《扶持中小企業發展的政策匯編》，2009年；
一、目前員工績效管理存在問題
1.重經營輕管理
目前企業在員工績效管理中，為了在日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地，過于強化業績經營指標，弱化管理控制指標，這是不利于企業持續健康發展的。如果沒有嚴格規范的內部管理作保障，企業業務經營就如同失去了僵繩的馬，跑得再快的馬也會偏離正確軌道，成為害群之馬。
2.重個人輕團隊
目前企業在員工績效管理中，過于強調個人英雄主義，弱化了團隊協作精神。試想在現代化企業中，任何一項工作都不是簡單化勞動，而是團隊協作才能完成的工作項目。在過于重視個人業績考核，輕視團隊協作考核的管理體系下，勢必造成員工個人利益至上，缺乏團隊合作精神，最終集體效益得不到保障，形成惡性循環。
3.重懲罰輕獎勵
在目前企業的績效管理體系中，大多是沒有完成某項工作任務或某項經營指標的績效考核得分扣減項，而較少主動完成某項工作任務或提出某項合理化建議的績效考核得分增加項，這是重懲罰輕獎勵的怪象。員工在正能量的績效鼓勵下應該比負能量的績效懲罰下工作效能更能提高，而且正能量的績效鼓勵環境才能吸引人才，負能量的績效懲罰環境只會流失人才。
4.重結果輕過程
目前企業績效管理的實際操作中，大多績效管理體系強調的是績效考核結果，如為了在短期內達到某個企業經營目標量身定做，更多反映了領導意志，而忽略了被考核者的意愿，忽視了溝通反饋的環節和過程。一個科學有效的員工績效管理體系，必須從群眾中來，到群眾中去，管理者閉門造車為企業目標量身定做的員工績效管理體系，如果得不到大多數員工的認可，讓大多數員工感受不到績效管理的公平公正性，那只能是一紙空文，畢竟員工才是企業績效的具體落實者。
二、員工績效管理的定義
目前企業員工績效管理中存在的問題，筆者認為是在企業人力資源管理工作中，管理者未能清晰地定義績效管理，而將績效管理等同于績效考核。員工績效管理是指采用科學有效的考評方法，對照企業工作目標或績效標準，評定員工的工作職責履職程度、工作任務完成情況，并將考核結果反饋給員工的過程。
績效管理不能等同于績效考核：績效管理強調的是過程和結果，績效考核強調的僅為結果；績效管理的目的是激勵和發展，績效考核的目的是監督和控制；績效管理的重心是績效與企業戰略的關聯度，績效考核的重心是如何考核評價；績效管理的流程為持續評估和溝通，績效考核的流程為一次性考核。所以績效考核是績效管理中的重要環節，績效管理是對績效總體工作把控以實現企業發展目標的過程。
三、建立員工績效管理體系的基本原則
1.業績優先、規范管理原則
員工績效管理須緊緊圍繞企業戰略規劃，在突出企業價值貢獻度的同時，強調合規管理的重要性，引導合規經營的價值理念，經營部門固然重要，但管理部門是支撐保障，不能顧此失彼，經營和管理同時創造價值，要科學合理地評價各類員工的價值創造和業績貢獻，建立導向清晰、激勵有效的專業化員工績效管理體系。
2.分級負責原則
按照科學績效管理體系的要求，企業須結合員工所在崗位的特點，分類開展績效考核評價工作，提高績效管理的針對性。同時，按照員工崗位匯報關系，由各級管理者具體承擔下級員工的績效管理職責。
3.客觀公正原則
企業須本著公開、公平、公正的原則開展員工績效管理工作，從組織需要和個人需要的雙向角度實現制度公平、操作公平和結果公平，客觀評價被評價者取得的真實業績，準確反映被評價者的努力程度、履職程度和價值貢獻。
4.持續溝通原則
企業管理者須對轄屬員工的績效進行全過程管理，既要在績效管理體系建立階段全面征求員工的意見，更要根據員工各階段績效表現和工作業績，經常與員工及時地正式或非正式溝通，幫助員工提升績效，將改進提高作為績效管理的根本目標，確保實現組織績效和個人績效的共同提升。
四、建立科學有效的員工績效管理體系
1.定量定性相結合的指標管理
在企業員工績效管理體系中，有兩種重要的考核指標體系，一種是定量指標體系，一種是定性指標體系。定量指標可以體現企業經營業績，具有簡單明了、容易實施、約束力強的特點。定量指標非常客觀、具體，能準確地反映工作成果，評價結果比較直觀，一般適用于業務經營崗位。定性指標可以體現企業控制協調水平，需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結果，一般適用于行政管理崗位。企業需在建立具體詳盡的崗位分析的基礎上，結合各類崗位特點，按不同比重科學設置定量定性指標組合，構建科學有效的績效管理指標體系。
2.分類分層相結合的類別管理
企業的組織架構是以責任來分層的，分為高級管理層、中級管理層、基層管理層、普通員工層，在推動企業員工績效考核工作時，要提煉出共性的、具有可比性的考核指標，對不同層級的考核對象進行考核，建立縱向分層次績效管理體系。同時企業的崗位類別是以職種來分類的，分為企劃人員、市場人員、營銷人員、工程人員、行政人員等，在設計企業員工績效管理指標時，要考慮到各專業人員的崗位特點，設計不同類型的績效考核指標，建立橫向分類別績效管理體系。在縱向分層次績效管理體系和橫向分類別績效管理體系雙重結合下，構建科學合理的績效管理分類體系。
3.部門崗位相結合的責任管理
部門職能績效指標是衡量部門工作績效表現的具體指標，是對部門工作任務完成效果的直接衡量方式，該指標為企業總體戰略指標和經營目標的分解、部門應承擔的職能等。員工崗位績效指標是衡量某崗位員工工作績效表現的具體指標，是對員工履行崗位職責能力的直接衡量方式，該指標為部門職能的承接和分解以及個人應該履行的崗位職責。在設計員工績效管理體系時，應以崗位指標為主，輔以部門指標，建立個人團隊相結合的績效管理責任體系。
4.KPI考核和360考核相結合的方法管理
關鍵詞：企業 績效管理 體系 科學性
正方：
如果把企業比作大象，績效管理就是能使大象起舞的工具。近年來，國內很多大中型企業先后建立了績效管理制度，但在管理實踐中，和許多管理工具一樣，企業績效管理也面臨著眾多難題，我們通常看到的是這種景象：企業花費大量精力，設計了若干績效考核的制度與流程，然而在考核開始到結束的過程中，從干部到員工的感覺都是 “茫、盲、忙”，績效考核長期流于形式，工作的成效并沒有得到多大改觀，反而因為績效考核增加了很多工作量，更有不少管理人員對績效考核的作用產生了懷疑。究其原因，一方面是部分管理人員的認識上存在誤區，認為績效管理就是績效考核，另一方面是企業績效管理體系存在偏差，管理體系不健全或存在薄弱環節。
一、績效管理與績效考核的區別
很多管理者往往只注意到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的掌控。于是，我們經常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：每當臨近績效考核的時間，人力資源部照例將一些固定的表格發給各個部門主任，各個部門主任則需要在規定的時間填完表格，交回人力資源部。于是管理者們寫上一些輕描淡寫的考核事項，再填寫一個看上去還不錯的分數，這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到現實工作之中，至于那些考核事項、考核分數能發揮什么作用，沒人再關心，也就不了了之。
績效管理不只是針對過去做考核，重點要解決“如何能夠實現目標？為何部分工作沒做好？應該如何改善？如何做得更好？”等問題，強調管理者應該幫助下屬分析工作中的不足，并進行績效改善。因此，績效考核只是績效管理體系中的一個環節。將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽視了諸如績效輔導改進等其它更為重要的環節。事實上，單純地為了評價團隊和員工業績而做績效考核，管理者和下屬就像是“審判者”和“被審判者”，使得雙方更關注于績效考核的分數，而缺少對工作績效欠佳的分析與反思，甚至部分員工產生埋怨“考核就是扣錢”，績效考核變成“燙手山芋”，費力不討好，久而久之，當然大家都不愿意深入推進績效考核工作，即使上級強制要求做，也是應付了事，績效考核因此流于形式。
二、建立科學的企業績效管理體系
企業管理者不僅要完整地認識績效管理的全過程，轉變固有的思維觀念，即從績效考核轉變為績效管理，而且要建立健全科學合理的企業績效管理體系。通常，一個完善的績效管理體系包括以下六個方面：
（一）績效目標體系
管理大師彼得.德魯克指出，組織中的成員并非有了工作才有目標，而相反是有了目標才能確定組織成員的工作，如果一項工作領域沒有目標，這項工作必然被忽視。
因此，企業的任務必須轉化為目標，當高層管理者確定了組織目標后，需要對其進行有效分解，轉變成部門及崗位的分目標，各級管理者應該根據上級下達的團隊工作任務和業績目標，與員工進行充分溝通，認真分析目標任務特點，按照部門職責和崗位職責，與員工共同分解設定員工績效指標、制定團隊績效計劃，使每一位員工任務清晰，標準明確，認識統一。對于下屬不清楚或不確定的目標和指標要及時用“5W法”進行輔導，即Who由誰做、 When在什么時候做、Where在哪里做、Why為什么做、What做什么，避免指標分解下達時產生誤解或沖突。
（二）績效標準體系
指標完成的好壞，需要一個確定的標準來衡量。一般情況下，符合SMART原則（具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時間限制的）的標準比較客觀、合理、易于操作。例，“今年利潤總額指標完成較好，則對營銷部、財務部進行獎勵” 的標準不易操作，如果將其改為“今年利潤總額指標完成值每超過目標值10%，對營銷部加2分，財務部加1分”后則更加量化，更容易操作。
在績效指標與標準確定后，管理者應與員工簽署績效協議，并指導員工根據績效協議明確任務目標，制定出合理的績效計劃。通過簽訂績效協議可使團隊與員工對各自任務目標、工作標準、職責作用和獎懲方式更加清晰明確，體現對員工任務有計劃的事前管理，同時也是員工對管理者的一個正式承諾。
（三）績效輔導體系
管理者應在團隊和員工完成績效目標的過程中，及時了解和掌握本團隊與員工完成業績的工作中遇到的問題與障礙，共同分析原因，總結經驗，為員工完成業績提供有效的支持與幫助，促進與督導員工不斷改善和提高業績。在輔導過程中應注意做到：一是充分信任員工，相信每一個員工都具有自己的優點；二是善于激勵員工，相信每一個員工都希望獲得上級認可；三是合理使用員工，相信每一個員工都具有智慧與專長；四是懂得培養員工，相信每一個員工都具有可開發的潛力。管理者掌握了科學的方法和技巧，提供的幫助才能不被曲解而富有成效。
（四）績效考評體系
能否客觀、公正地評價員工業績，直接決定著員工對績效管理工作是支持還是反對。管理者應根據員工績效表現，客觀全面地從員工業績、能力、行為和態度等多個方面，定期或不定期地對員工的工作過程和工作結果做出客觀評價。根據考評指標的類別的不同，可以把考評方式分為以下兩種：
1.考核。即“考量+核算”，是針對量化指標所采用的考評方法。
2.評議。即“評價+議論”，是對難以量化的定性指標所采用的考評方法。
目前，績效考評的工具有品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型4大類20多種，如目標管理法（MBO）、強制分布法、關鍵業績指標法（KPI）、崗位勝任特征指標法（PCI）、平衡計分卡（BSC）、日清日結法（OEC）等，各有不同的特點和優勢，適用于不同的考評環境和對象。考評工具沒有好壞之分，只有適用與否，管理者在考評工作中應掌握各類工具的特點，有針對性的加以運用，發揮各自的功能。
不管采用哪種考評工具，管理者都要在平時做好員工的績效記錄。區別員工績效的好壞，單憑主觀感覺是不行的，需要有據可查的績效信息，而只有經過平時細致的收集和記錄，才能得到準確可靠的信息，為考評打分提供依據。
（五）績效溝通體系
績效溝通（面談）是雙方取得互信的過程，管理者要用恰當的反饋方式，讓員工理解考評結果是怎么得出的，依據是什么，接下來才能深入探討產生不良績效的原因以及如何改進的問題。在溝通過程中，應靈活運用以下基本技巧：多用開放式問題少用封閉式問題，讓員工多說、自己多聽；批評對事不對人、表揚對人不對事；采用“三明治”的談話方式。
（六）結果運用體系
化工行業是高危行業。隨著科學技術的進步，化工產品的種類越來越多，生產方法越來越多樣化，化工過程日益向裝置規模大型化、工藝過程連續化、工藝參數控制自動化的方向發展，化學品事故的后果也越來越呈現出瞬間性、災難性和規模化的特點。由于化工企業大多在城鎮附近，一旦發生惡性事故危害極大，所造成的嚴重后果和社會影響遠遠超過事故本身，不但造成勞動者的傷亡和企業的經濟損失，還會嚴重地污染、破壞環境，常常在一定范圍內引起群體性、社會性問題，影響社會穩定大局。另外，化學工業發生的事故其影響可能持續數十年或更久，貽害子孫后代，而要消除事故后果，則需付出極大的代價。因此，化工企業的安全生產，不僅關系到企業職工的生命安全，還關系到企業的生死存亡和社會和諧，極其重要。
一、化工企業 安全管理存在的問題
就目前化工企業的安全管理現狀來看，存在問題不少。雖然通過多年的不懈努力和實踐，已積累起一定的管理經驗，但目前安全管理工作跟不上企業發展的需要，仍存在職工安全意識不強，“三違”現象多，隱患得不到有效整改，各類輕重傷事故頻頻發生，安全形勢相當嚴峻。
就目前化工企業安全管理的方式看，部分企業 仍停留在傳統安全管理模式及直觀的、事故后“亡羊補牢”的經驗型做法上。一般是事故發生了，調查事故發生的原因，根據調查結果找出問題再加以改進，所采取的各種步驟與方法，僅局限于防止事故的再發生。盡管傳統安全管理對預防事故也起了一定作用，但始終未能擺脫被動的局面，遠不適應當前企業發展 需要。
就目前化工企業的發展而言，當公司生產規模較小時，在安全上主要實施自律管理，規章制度、程序文件較少，安全管理是以人治為主，作業過程的安全主要依靠現場指揮者、作業人員的經驗，由于各人的經驗不一，出現問題的處置辦法缺少統籌性，生產過程中很易出現安全問題。當公司達到一定規模時，又會出現另外一種情況，就是各種文件滿天飛，規章制度墻上掛，安全工作表面上轟轟烈烈，很是活躍，但實際效果欠佳。
我們公司是一個危化品生產企業，也有以上同樣的經歷。隨著生產規模的擴大，員工人數的增加，越來越覺得傳統安全管理存在的缺陷，越來越感到安全科學化、系統化管理的重要。于是我們一方面積極地利用南通經濟技術開發區所特有的安全理事組這一平臺，學習周邊外資企業安全管理的理念與方法；一方面聘請知名安全咨詢公司進行專業咨詢。通過學習和咨詢，發現公司在安全管理上存在很大差距：
1、安全評價不科學、不系統，往往只進行項目的局部安全評價，而對裝置本身技術、工藝、設備的安全系統評價很少。
2、安全規章制度流于形式，生產一線缺乏相關作業指導書與記錄表單；操作隨意性強。
3、安全績效目標模糊，沒有建立量化的安全績效目標和跟蹤考核機制。
4、日常安全檢查隨意性較強，應付式檢查較多；沒有全面的安全檢查指南與檢查項目清單。
5、缺乏系統性的安全管理程序控制文件，在變更管理、承包商管理、作業許可、安全培訓等方面差距尤為突出。
6、沒有安全審計機制，缺乏持續改進的依據。
7、雖然公司通過了國家安全標準化二級審核，但在各安全要素控制和管理的深度及系統性上存在很大問題，需要花大力氣、長時間去逐步完善。
上述問題的存在，嚴重威脅公司的生產安全。
二、安全科學化、系統化管理理念
為了確保公司的安全，近年來，我們將科學化、系統化管理的理念引入安全管理，重點進行安全科學化、系統化管理建設。
所謂安全科學化、系統化管理，就是指生產經營單位綜合系統工程、人機工程、心理學等學科的原理和科學方法，從系統觀點出發，研究構成各部門之間存在的相互聯系，發現和評價可能產生事故的危險性，尋找事故可能發生的途徑。通過重新科學設計或變更操作來改善或消除危險性，把發生事故的可能性降低到最小限度，預防事故的發生，從而使安全管理工作逐步走上企業自主負責、自我發展、自我約束的整體運作機制，從根本上克服原始、被動、松散、無序的傳統型、經驗性管理模式，盡快向嚴密、有序、高效的科學化管理轉變。安全科學化、系統化管理，不僅包括各種行之有效的科學的安全管理方法、手段和工具，還應包含先進的安全管理理念、明確的安全管理目標、健全的安全管理組織體系、完善的安全管理制度、有效的安全管理工作措施、有針對性的全員安全培訓教育、嚴謹的安全生產績效考核等要素。
三、安全科學化、系統化管理的實踐
安全科學化、系統化管理建設，首先要進行系統性規劃，制訂三至五年的階段性計劃，按重點、從源頭，根據公司各方面資源能力，邀請相關咨詢專家共同參與，分步實施。
1、生產裝置現狀的系統維護
我公司的生產裝置多數是引進國外的先進設備，本質安全化程度很高。但在生產運行中，伴隨著設備、管線、儀器儀表、開關閥門等發生的自然老化、環境條件變化引起的腐蝕、操作不當引起的損壞等，系統的安全本體化程度就可能下降。因此在生產中，我們始終加強設備平時的巡回檢查，做好日常維護保養，定期進行大修，使裝置的本體安全化維持在一定的水平上。同時針對設備缺陷，及時進行技術改造。通過對裝備自動控制系統、緊急停車系統、自動檢測報警系統等的技術改造，及時消除安全隱患，提高了生產裝置的本質安全水平。
2、科學開展工藝風險評估
化工企業重大的安全事故的發生，往往是工藝系統存在缺陷而導致。所謂安全的生產裝置應該是即使操作人員操作失誤，也應該通過系統本身的各種保護層避免嚴重后果的產生。為此，公司邀請安全咨詢顧問與公司相關專業技術人員一起花費了一個月左右的時間對本公司各套生產裝置及公用工程設施進行了危險與可操作性分析（HAZOP），共分析出了三百多項安全和生產方面的問題，針對這些問題，逐條落實措施，公司先后投資了三百多萬元進行了為期一年的整改。對生產工藝系統的自動控制、報警系統、聯鎖系統、自動停車系統進行了優化，對易燃液體儲罐增加了氮氣保護，從本質上避免大的災難性工藝事故的發生。
3、堅持進行過程管理
過程安全管理（Process Safety Management，PSM）就是通過對技術、過程與人員的整合，利用管理體系或制度的有效運作，以提升操作、設計與設備的可靠度，避免化學災害的發生。
針對本公司生產部各車間安全管理模式分散，生產一線缺乏相關作業指導書與記錄表單，操作隨意性強等問題，公司從2005年就開始推行過程管理。
首先花了一年左右的時間，結合風險評估的結論，對生產部各車間的操作程序與記錄表單進行了重新梳理，改變了以往只做不寫、操作隨意性的習慣，增加了大量的作業指導書與記錄表單，使員工的每步操作都能得到書面指導并便于班組長進行檢查與確認，這樣大大降低了各類事故的發生概率。另外，對員工進行了全面培訓，讓職工加深對所在崗位安全風險的認識和理解，掌握正確的操作程序和操作方法，使職工由他律變為自律，由要我安全變為我要安全，從而保證過程管理取得實效。
4、持續進行安全管理系統的優化
在進行了安全源頭、現狀運行、工藝風險和作業控制管理的工作后，公司將安全管理工作提升到管理層面的安全體系建設上。近年來，又邀請安全咨詢專家每月來公司工作兩天對各級管理人員進行安全管理理念的培訓，幫助、指導公司安全管理人員就安全管理各相關要素進行系統優化和改進。
通過一年的努力，公司在變更、承包商、作業許可、受限空間、事故報告與調查、開車前安全檢查、安全檢查與隱患整改、應急反應、操作程序、安全培訓、危險化學品、消防、個人防護用品、工藝危害分析、職業衛生、安全內審共16個方面進行了全面的梳理與優化。重點表現在：
在變更管理方面，改變了以往工程技術人員對生產工藝系統改變不嚴謹、隨意性較強、變更相關危害分析不到位、審核不充分、圖紙不更新、變更后培訓不及時等各種做法，新建立了變更管理程序文件，明確了變更的定義范疇與各級相關人員的職責說明，加強了變更的審批要求，對于危害性較大及復雜的變更同時增加了變更危害分析清單與投入使用前安全檢查表。
在承包商管理方面，優化了承包商管理程序文件，要求承包商入廠作業之前必須得到安全培訓并考核合格。承包商設備進入之前由公司相關專業人員檢查合格后方可進入廠區內作業。承包商在工廠工作期間，公司安全人員與項目代表每天開展安全檢查，對承包商出現的問題及時向承包商負責人進行通報并要求限期改正。大的建設項目還要求承包商每天得召集員工開晨會，講述安全問題與注意事項。
在作業許可方面，對動火、進入受限空間、臨時用電等特殊作業優化了作業檢查表單，對危險性大的作業，增加了作業安全分析（JSA）。
在安全培訓方面，首先明確了安全培訓的內容清單，并要求公司各崗位人員在進行安全培訓前需進行安全培訓需求分析，即明確了各個不同崗位各自需要掌握哪些安全知識。針對培訓內容清單，最后公司編制統一的安全培訓教材。
5、不斷完善安全科學化、系統化管理體系
經過近五年努力，公司初步完成了安全管理的體系建設。但為了公司的長遠發展，必須形成安全系統管理的長效機制。
一是保證已建立起來的安全管理體系有效運行。要建立安全系統管理的激勵和約束機制，采取切實有效的措施，調動各級管理人員和所有從業人員參與安全管理的工作熱情和積極性，增強各級人員的安全意識，提高各級人員的安全執行力，從而推動安全管理體系有效、可靠運行。
第二要對現有ISO-9000質量管理體系、ISO-14000環境管理體系和安全管理體系進行系統整合，形成一體化的系統管理體系。作為中、小型的化工企業，有限的人力資源很難應付三個體系的同時運行；三個體系由三個不同的部門管理，容易造成管理重疊或空白；各個體系的內審、管理評審給公司帶來很多重復勞動，增加了管理成本；作業層面，三個體系都有各自的第三層次作業文件，還有三個體系所共有的崗位職責、操作規程、培訓記錄等，操作人員感覺繁瑣。所以為了進一步提升企業管理水平，提高管理效率，降低管理體系運行成本，公司成立了體系辦，對三個體系進行全面整合。通過文件整合統一描述，對內形成一種管理文件，不僅使各環節控制方法更清晰明了，記錄保持更準確及時，而且有利于合理利用資源優勢，促進體系穩步持續不斷地提高。另外，引入安全審計方法并將內審和外審結合，及時尋找和發現安全管理問題，及時落實各項安全整措施，持續改進，形成PDCA的良性循環，從而保證公司生產經營長遠、安全、可靠運行。
四、結語
1、化工行業是高危行業，必須實行傳統安全管理模式向科學、系統安全管理的轉變。
2、化工企業安全成本較高，如何通過科學化、系統化安全管理，改進安全工作，減少事故成本，從而降低企業總的安全成本，值得認真思考。
3、公司主要負責人是安全生產的第一責任人，必須切實重視安全，并為安全科學化、系統化管理建設提供有效資源，是推進企業安全科學化、系統化管理的關鍵。
4、化工企業安全科學化、系統化管理建設也要善于學習和借鑒成熟、成功的安全管理經驗，并結合企業自身實際，建設符合企業特點的安全管理體系。
關鍵詞：企業課程學習；合作酒店；問題；對策
中圖分類號：G4
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.17.098
“企業課程學習”是酒店管理專業人才培養方案中極其重要的組成部分，也是學生學習期間至關重要的實踐學習環節，是學生將所學的基礎知識及專業技術知識與實際應用相結合的實踐過程，也是學生對自己今后職業生涯的有益探索。近些年，高職院校酒店管理“企業課程學習”大部分都采取校企合作模式，即把學生送到相關的酒店去學習一段時間，學生通過學習獲得一定的實踐經驗，為就業做好準備。因此加強對合作酒店的管理，成為“企業課程學習”的關鍵。
1“企業課程學習”過程中合作酒店存在的問題
1.1合作酒店缺乏針對性的管理
大部分同學是第一次進入五星級酒店，與來自不同地方、不同性格的同事相處，人際關系不像校園內同學之間那樣單純。95%的同學未滿20歲，價值觀念比較模糊，對星級酒店充滿了美好憧憬，對學習中存在的困難和挫折缺乏思想準備，一旦在學習中遭受挫折，若酒店沒有專門的管理人員關注大家情緒的波動，會導致同學們難以適應酒店的學習生活，喪失對酒店工作的熱情和信心。
1.2學習計劃不明確，崗位安排不合理
經了解大部分酒店缺乏系統性的企業課程學習計劃，沒有把這種實踐性的學習作為一種制度，也沒有兌現輪崗計劃，有些酒店從成本和管理角度出發，哪些部門缺人，就把學生分到哪里進行學習，很少會給學生提供輪崗機會，學生沒有機會了解到酒店整體的運營狀況。
1.3培訓機會較少
學習初期，所有酒店均會對同學們進行一次5到7天的入職培訓。進入崗位后一方面企業課程學習時間相對較短，導致酒店不愿意投入過多成本對學生進行系統性的培訓，偶爾有，也只是流于形式；另一方面，同學們在校期間學過基本的對客服務技能，有一定的上手能力，主管們無心過多培養。由于酒店缺乏系統性、科學性、規范性的部門培訓，導致部分同學在工作過程中表現業務不熟練，偶爾犯錯誤，客人投訴屢見不鮮。
1.4學習補貼過低，勞動強度過大
在隨機的交流中，我們得知酒店給同學們的補貼普遍在1300左右，相當于正式員工的一半，而工作時間與正式員工一樣，碰到旺季，加班現象頻繁，有時甚至會連續工作十幾個小時，卻不給加班費，甚至部分酒店也不補加班小時，碰到法定節假日只允許正式員工休假，我們的學生仍需堅守崗位。這些都是引發同學們不滿情緒的主要原因，學生在未去酒店之前幾乎未經歷過如此高強度的工作，一時感覺身心俱疲，難以承受。同時勞動付出與所得報酬不成比例，巨大落差引發了同學們的不公平感，影響了工作積極性。
1.5酒店督導和員工對同學們的影響
酒店門檻進入度較低，對員工的學歷和專業沒有硬性要求，所以酒店的大部分員工不是“正規軍”，學歷層次也是多種多樣。且部分領導，也是從基層一步一步成長起來的，其文化程度也不高。這部分群體對同學們的影響非常大。經調查，52%的學生反映酒店基層員工因為工資少、工作量大、社會地位較低等原因，導致他們情緒不穩，抱怨較多，工作主動性不夠。這些不良的現象無形中影響著同學的一舉一動；酒店部分督導也表現出學歷不高、管理方式粗暴、不夠關心體貼下屬等，這些讓我們這些自恃高學歷的學生更不服氣。
2具體的解決對策
2.1加強學習管理，提升學生的行業熱情和信心
“顧客是上帝”是酒店的生存法則，但要貫徹這一宗旨，最終還是依靠直接為客人提供服務的一線員工。“先有滿意的員工，后才有滿意的客人”，這就需要酒店管理者樹立“員工至上”的思想。企業課程學習是酒店管理專業學生第一次踏入酒店，心理上一時難以適應，因此酒店應安排專人負責學生在酒店的一切事宜，切實的關心、愛護同學們，幫助他們順利完成角色轉變；酒店在對同學們的管理中要注重人文關懷，對于同學們工作上出現的失誤，要給予正確的引導，切忌不可在公眾場合批評指責、扣工資；對于同學們心理上的波動應給予耐心勸導，而不是諷刺挖苦。此外，酒店可以在同學們的生日當天為其送上祝福，在其生病時給予關心問候，在不忙的時候能組織大家一起開懷暢聊，在學習結束時為其辦一個小型歡送會等。這些舉措都會讓同學們充分感受到酒店的關懷，與酒店建立起濃厚的感情，從而提高同學們對酒店的忠誠度和歸屬感，提高其畢業留任的可能性，成為酒店的儲備人才。
2.2制定明_的學習計劃，安排合理的學習崗位
在企業課程開設之前，學校應與酒店商討并確定明確的學習計劃，計劃中要循序漸進地安排學生學習的具體內容。酒店工作的任務較為繁雜，一線員工的工作量更重，常常超負荷勞動。但同學們剛剛進入酒店，對酒店工作還不是很熟悉，酒店應安排同學們跟在老員工后學習兩周，再讓大家獨立上崗。否則，如果一開始就讓大家獨立操作只會讓同學們對酒店工作產生懼怕的心理。因此酒店相關部門在安排同學們的學習內容時，應遵循循序漸進的原則，根據同學們的總體特點和在酒店學習的階段進行合理定制。只有合理安排學習內容，學生才能在酒店學習過程中體會到工作的樂趣，才會漸漸適應酒店工作，從而減少對工作的抱怨及不滿，提高同學們畢業后行業內就業的可能性。
除了合理安排學習進度外，還應豐富學習內容。學生長期在一個崗位上進行重復操作，會產生厭倦感，也不利于學生全方位專業能力的培養。因此，酒店應在學習期間盡可能為同學們提供不同部門輪崗學習的機會，便于同學們對酒店各個部門的操作流程和運營情況的了解，促進其專業技能的全面培養。
2.3加強培訓，提高同學們的專業技能
同學們雖然還不是正式員工，但在酒店承擔著和正式員工一樣的工作，酒店產品具有生產和消費同步進行的特點，這意味著員工服務水平高低直接影響酒店產品的質量和聲譽；從學生學習安排的角度來說，企業課程學習是酒店管理專業學生學習過程中不可或缺的實踐教學環節，學生需要將學校學習的理論知識轉化到崗位的實踐中，但由于同學們經驗尚淺，需要酒店提供各種培訓來提高專業技能。因此無論從酒店還是學生利益考慮，酒店都應建立科學合理的培訓制度。
首先，在同學們剛進入酒店時，應安排入職培訓，向同學們介紹酒店的發展歷程、酒店文化、酒店經營理念，增強大家對酒店的歸屬感和集體榮譽感，將自己看作酒店一份子，盡快融入酒店環境。
其次，待具體崗位分配之后還應根據不同的崗位提供針對性的培訓，使同學們盡快熟悉并掌握崗位所需技能，除了統一安排的培訓外，部門還可安排技能嫻熟的老員工帶著同學們工作一段時間，通過以老帶新，使同學們盡快進入角色，適應部門工作節奏，盡量避免工作中走彎路、效率低下的現象。
最后，除了這些服務技能的培訓外，筆者認為服務意識的培訓也要貫穿始終。酒店可以組織基層督導向同學們傳授酒店基層管理理念和對客服務意識，強調服務意識必須存在于酒店每個人的思想認識中，只有所有人提高了對服務的認識，增強了服務的意識，才能提升服務的技能。
酒店所處環境復雜多變，市場競爭不斷升級，而競爭的核心是人力資源的競爭，加上顧客需求日新月異，所以培訓已不再是一種選擇，而是酒店生存與發展的必然手段，通過培訓提高員工素質，增強員工的自信心和安全感，為員工晉升創造條件，為職業理想打下基礎。因此，酒店必須建立科學合理的培訓制度，對同學們進行全面的培訓，達到企業課程學習的真正目標。
2.4制定合理的勞動強度和補貼制度
酒店基層員工工作任務本身就比較重，旺季更是超負荷勞動，但酒店相關部門管理者對學生工作量的安排不能簡單的等同于正式員工，應根據每個學生的特點和學習階段，遵循循序漸進的原則進行合理安排，
此外，大部分酒店協助院校開展企業課程學習的首要目的是降低成本，所以支付給學生過高補貼的可能性不大。從第三章的分析可知，學生對酒店給予的補貼滿意度極低，補貼問題也是酒店和同學們矛盾激化的關鍵問題。雖說賺錢不是同學們來酒店學習的主要目的，但是不能忽視金錢作為雙因素理論中的保健要素，不滿足必然會引起不滿。因此，要想提升同學們對酒店的滿意度，酒店須采取一定的措施來改善同學們的補貼及其他福利制度，適當提高實習補貼和獎金，另外，酒店還應支付學生加班費、酒水服務費，過年過節的福利也應等同于正式員工，還要為學生購買相關保險。對于表現突出的同學，酒店還可考慮給予適當獎勵，調動其他同學的工作積極性，鼓勵大家為酒店做出更多的貢獻。
2.5關心基層正式員工，提升督導管理水平
酒店屬于服務性行業，中國傳統的觀念導致普通大眾對從事服務人員的粗暴無禮比比皆是，酒店行業服務人員社會地位極低，加上酒店基層薪資水平普遍偏低，工作強度還大，這些都導致酒店一線員工抱怨頗多，工作過程中懶散不積極。同時酒店基層領導大多文化程度也不高，他們不夠關心體貼下屬，不懂得尊重下屬，隨意辱罵使喚下屬，濫施處分以懲罰作為管理的主要手段。這些不良的現象無形中影響著同學的言行，使其失去在酒店工作的信心。
“一流的管理者不用指揮，下屬都拼命干；二流的管理者自己指揮，下屬拼命干；三流的管理者自己帶頭干，下屬跟著干；四流的管理者自己拼命干，下屬不干；五流的管理者，不知道怎么干”。所以說督導的管理能力，決定了整個部門的績效，酒店應挑選專業技能過硬、善于溝通和處理人際關系的人擔任督導一職。學生在學習期間與基層員工和各部門督導接觸最多，希望他們在工作過程中能向學生們傳遞笑容、陽光、敬業等正能量。
3結束語
酒店是企業課程學習的主體，也是開展企業課程學習的基地。酒店強化管理，采取有力措施提升學生的學習滿意度，減少與學生的矛盾，弱化c高校的沖突，對于企業課程學習管理的優化具有重要的意義。
參考文獻
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關鍵詞：科學；人力資源管理體系
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01
隨著知識經濟與人本管理時代的到來，人力資源無疑成為了企業單位的核心資源，現代化的人力資源管理包括合理的組織架構、完善的職位體系、培訓開發體系、職業生涯規劃、績效管理體系、薪酬管理體系、人力資源管理信息化系統及企業文化等。
宣鋼是具有九十多年歷史的國有企業。二十世紀以來，公司致力于“做大做精做強”的戰略目標，并且也取得了一定的顯著成效，但依然存在很多阻礙宣鋼進一步發展的重要因素。當這一嚴峻的課題擺在面前，我們認為作為企業的人力資源者，必須有一個系統的思路，才有助于正確的評價、引導和規范人力資源相關部門和全體成員的行為。
基于這樣的思考，我們建立健全企業人力資源管理體系的第一步，首先應該從加強基層單位的戰斗力入手，并且在提高基層單位管理能力的同時，重點加強和提高公司的管控能力。有了這樣的一個準確定位，就可以完善人力資源管理工作的指導思想、思路、制度、措施、辦法和符合公司人才開發工作實際的人力資源管理體系：
一是理念：即我們的指導思想。就是人力資源部要堅持并踐行公司“唯才是用、搭建平臺、建立新型團隊”的人才觀，為各類人才的成長、發展提供和創造更多的機會。
二是制度：即完善各項規章制度，比如聘用制度、薪酬制度、培訓制度、評優制度等。
三是層次：即人才開發與培養的層次。要有計劃、有步驟、有重點地對新入廠職工、關鍵崗位、管理人員、中層領導進行培訓，實施、建立梯隊人才隊伍，保證人才隊伍建設的有效性。
1.完善新入廠職工的職業發展規劃的設計和實施，幫助他們制定既符合自身特點，又符合企業實際的職業規劃，同時新入廠職工堅持簽訂師徒協議制。
2.加強對關鍵崗位和管理人員的職業技能鑒定、技師、職稱的管理與提高，建立有助于培養青年人才的平臺，即給位子、挑擔子。
3.加強對骨干職工和中層領導的職務晉升與薪酬晉升機制，真正讓有能力愿干事、能干事的職工在薪酬和職務方面獲得企業回報和認可，在成就個人同時也為企業留住人才，留住人心。
四是流程。選(選苗子)、用(人事相宜)、育(培訓培養)、留(留人、留心)。要想從制度上、機制上保證人才隊伍建設的有效性，須在選、用、育、留的各流程關鍵環節，規范相關制度的操作流程。選人，要在招聘制度中提高門檻，以改善人才隊伍在學歷結構和高級工程師少的不合理狀況。用人，要通過職業規劃設計和見習期甄選有潛質的準人才，根據專業、性格特質、特長，安排合適的人做適合他的工作崗位。同時堅持競爭上崗、優勝劣汰的用工制度。育人，在加大培訓力度和資源投入的同時，要在培訓的層次、內容、方式要有新的不斷的突破。層次上，要著眼于企業未來發展所需人才，內容上，不僅限于產品質量和管理技能的提高，更要在提升管理質量和品質上提升。方法上不僅限講座、看碟，要以公司個案研討、觀摩、視頻會議、網絡信息，以增強培訓方法和培訓效果。留人，不僅靠薪酬激勵來留人，更要以情留人，既要留住人，又要留住人心。
五是標準。是我們對人力資源管理效果的評價標準。一是滿意度，通過填表問卷調查、評價、交流溝通、個性發展、公司發展戰略等，用來評價人才的歸屬感與成就感；二是人才的數量與質量，這是用來評價人力資源開發、人才隊伍建設狀況能否滿足企業規模發展與企業長期發展的要求。一方面衡量人才數量是否滿足需求，另一方面是對人才隊伍結構整體技術、能力和綜合素質評價。
六是目標。就是人才資源開發工作或者說人力資源管理的終極目的，實現人才的價值與企業價值和個人的發展與企業發展的一致性，達到雙贏和多贏。
人力資源理論體系的整理是一項重要的工作。有了清淅與完整的人力資源管理理論體系，我們就有了一個明確的指導思想。
為了全面貫徹落實建立一個強大的人力資源管理體系，我們知道除了要有一個切合實際的戰略指導思想，還需要扎實的人力資源基礎工作和一個優秀的人力資源管理團隊作為支撐。
首先，應該抓基礎工作――勞動人事管理標準化、規范化、制度化。即加大對公司各基層單位的勞動人事基礎資料的檢查考核與指導。檢查考核的主要內容是各基層單位的管理制度、人員資料、考勤資料、培訓資料及應建立的各類臺帳等基礎資料所涉及的內容。在進行檢查考核之前，設計好檢查考核打分表，并對每一項應填寫的內容設計相應的參考分值，作為勞資人員年終考核的一項內容。同時，在檢查考核工作之后，我們還應該對基層單位勞動人事基礎資料存在的問題專項進行培訓，以促進勞動人事工作人員的基礎資料工作的完善，為公司做大做強夯實基礎的管理工作。
其次，我們要做好專業培訓，提高業務能力。比如開展勞資人員培訓工作，從我公司全部基層勞動人事管理人員做起，加強自身業務能力學習，給基層勞資人員得到鍛煉和成長的機會。培訓的內容從意識、能力、專業等幾個方面進行，不僅可以豐富他們的業務知識，還可以開拓他們的思維，提高他們的責任意識，對今后人力資源部工作的有序、高效的開展有著切合實際的指導意義，為打造優秀的人力資源團隊奠定基礎。
最后，增強服務意識，建立人力資源工作人員深入基層、服務基層的作風，及時了解需要協調、溝通處理的人事問題，配合基層做好基礎資料工作。同時基層勞資人員要為職工做好服務。通過這些措施，我們將基層勞資業務和公司人力資源部的工作融合成一個有機的整體，真正做到扎扎實實為職工、為公司解決實際問題。
國有企業人力資源體系建設
作為中國經濟命脈決定性支柱的國有企業，正在進行著包括人力資源管理方面在內的各個管理系統的不同層面的變革，以適應整個社會不斷向前發展的需要。雖然取得了巨大的進步，但依然存在一些問題，比如忽視人力資源管理工作、缺乏人力資源開發工作、缺乏激勵機制，考核體系陳舊、人力資源管理信息數據化水平落后等。如何從企業實際出發，通過對人力資源管理理念的理解和人力資源部門的定位，最終科學地建立起一套能夠適用于當前國有企業的人力資源管理體系建設方案，以達到指導、解決企業人力資管理中的實際問題的目的，值得深入探討。
一、科學完善國有企業人力資源管理體系的對策
（一）提高企業各管理層對人力資源管理重要性的認識
由于企業管理層多是由原本單一的專業技術崗位提升的，沒有經歷過除自身所學專業外其它專業方面的綜合性素質培訓，專業的人力資源管理培訓也是未曾參加過，因此缺乏系統化認識和理解現代化人力資源管理的理念，戰略性人力資源管理更是無從談起。企業人力資源管理工作應該與企業戰略發展緊密結合起來，盡快的做出企業人力資源管理功能的完善和發展規劃沒有一個清醒的認識。企業領導層要求企業人力資源管理部門提供一些基礎的人力資源信息外，缺乏明確的人力資源管理戰略和發展規劃，更多的還是憑借著個人的主觀印象，基本上還停留在傳統的人事管理上，人力資源管理與企業的發展戰略還停留在處理日常行政事務性工作的階段，未曾提升到為企業高層戰略決策提供依據、成為戰略合作伙伴的地位上。人力資源管理工作被認為不需要任何專業技術含量低，也無需特殊專長，只要具有最基本的文化水平即可勝任的工作。企業管理層對于人力資源管理部門的完善、崗位設置、人員配備等項工作的開展全部是憑借著業務開展的慣性而進行的，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備早已經滿足不了當前企業發展對人力資源管理的要求。在人力資源方面的投入投入上，企業領導層還停留在成本投入上，還沒有意識到對人力資本的投入實際上是一種投資來，常常在投資觀與費用成本觀之間的猶豫著。
（二）向企業管理層導入全員參與人力資源管理的理念
國有企業大多數的管理層還普遍認為人力資源管理僅僅是人力資源管理部門的工作，是屬于一個專門業務部門的工作，與其它的業務職能部門沒有太大的關系。在企業高層領導中的業務分工中人力資源工作是由總經理兼管著的，對于其他領導不讓也不能主動的參與人事工作，否則可能會被人員越權，甚至
被認為要挑釁總經理的權威性，所以其他副總少有關注人力資源管理的意識，更難能主動將主管工作與人力資源管理結合而去考慮問題。至于其它的業務管理部門的領導多是認為人力資源管理并非是自己主管的業務范圍，與自己關系不大。現代化的人力資源管理理念不能深入全員人心，缺乏全員管理、系統管理的思維，這也造成了在實施現代化的人力資源管理工作時難于落實，難于準確契合實際，難于與各項職能工作有機結合的問題。這就造成了企業無法有效提出具有良好可操作性的職位分析、崗位說明書、培訓計劃、績效指標方面的合理有效方案；缺乏全員參與、主動溝通的意識，無法讓管理理念深入基層、深入人心，更是極少在日常生產管理之中將人力資源管理理念予以傳播灌輸。
（三）將數據統計信息作為人力資源管理部門領導層決策客觀依據
企業人力資源管理部門的職工，除極少數人員外，絕大部分是從其它業務部門轉崗過來的。這部分人員既沒有人力資源管理方面的專業背景，也沒有進行過人力資源管理方面相關的基礎知識和專業技能的培訓。因此，根據員工任務完成率，期望值，以及歷史數據作為衡量標準。目前，人力資源管理部門的大部分職工的精力仍放在繁雜的事務性工作的處理上。對于工作中所必須要熟練掌握的人力資源方面的法律法規等專業性的知識，主要是工資發放、檔案和人事關系處理、社保業務的辦理等日常事務性工作工程中被動性接受到的；對于現代企業人力資源管理知識和實務操作都是通過各種途徑只鱗片角了解到的，而對于這些知識和技能的掌握都是似是而非、一知半解的。在人力資源管理中的人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬福利、績效考核及勞動關系管理的各個業務職能工作的開展中都是無法獨立完成的，甚至還有部分人員在專門的指導下也無法勝任，至于戰略性人力資源管理工作更是無從談起。
（四）加強工作分析在人力資源管理中的重要性
企業現有的崗位職責還都是在上世紀八十年代計劃經濟時期所制定的基礎上進行改進和演化而來的，并且還沒有形成書面形式而予以準確的描述，對于自身崗位職責的理解完全是憑借著業務工作開展的慣性發現和上級領導或主管部門的要求。對于工作分析在企業人力資源管理和企業管理中所能夠起到多大的作用更是無從談起。因此，在日后工作中，著重針對工作分析作為人力資源管理的重中之重。
（五）樹立“以人為本”、淡化“政治”選人
人力資源管理部門要努力擺脫過去那種沉冗于繁雜的事務性工作，要把人作為人力資源管理的中心，以激發人的潛能和活力作為工作的重中之重，讓人力資源管理部門能夠充分發揮出專業方面的特長實現企業發展的既定目標。努力創造條件，讓人力資源管理人員的業務素質和能力水平能夠得到可持續性的提高，以保證人力資源部門成為既能夠較好履行日常事務性工作的辦事C構，又是領導班子實施企業發展戰略的合作伙伴。
【關鍵詞】 人才管理探討
國企難以人盡其才的障礙
1.1 稀缺還是不用
在國有企業普遍存在兩個迷惑:一是企業人才不斷流失的同時又大喊大叫沒有人才;二是老板對知識分子的使用心存疑慮。在很多企業中都存在這樣一種現象:項目找到了,經營者找不到。而這同時,又不斷傳來曾經跳槽的員工跑到其他公司當了老總且業績不俗,這的確是件怪事。有些時候,企業招來大批人才卻苦于沒有那么多發展的空間,所以大家另謀高就也就不足為奇了。但事實上,更多時候是放著人才不用,花費大量人力、物力、財力請外來的和尚來念經,這種做法對在職員工是一個打擊,他們會認為,老板對他們缺乏最起碼的信任。疑人最好不用,但企業照樣不痛不癢地把他們耗在一成不變的崗位中,對于真有能量的人才來講,沒有發揮能量的“希望”才是最無法忍受的。
從古至今,中國知識分子一直有一個從業態度,那就是“學成文武藝,貨與帝王家”,然而這種心態卻使得知識分子從來都沒有成為真正的帝王將相,他們一直守著自己的一世才華鞠躬盡瘁死而后已。新經濟第一次給知識分子在商界帶來了翻身做主人的機會,知識新貴族正成為新世紀的主宰而開始叱咤風云。但在傳統企業里,知識分子到底能否搏殺商場,依舊令老板們憂心忡忡,在他們看來,文化人是做不了生意的,至少,從中國經濟轉型中出現的暴發戶身上得到了啟示。我們遺憾地看到,人們把一種落后的市場規則當做一種規律來信奉,并據此排斥一種新的商業原則。我想,用不了多少年,知識分子會在新的時代中贏得他們的獨有地位與尊重,無論是在校園里,在政界,還是在殘酷的商戰中。
1.2 重用庸者就是蔑視人才
在一個開放式運作的公司,用一個不良之人就會傷害一批好人。大家知道,情緒對工作是非常重要的,一個意見滿天飛的公司遲早會面臨崩潰的局面。而這其中很典型的一點就是員工對公司的用人方式和用人制度不滿,在消極的情緒中做事是談不上創造和效率的。在公司內部管理中,老板最該做的便是統一心志,提高員工的工作效率。而事實上我們的許多公司在內部管理中面臨著思想游離、意見不一、價值觀念發散、缺乏凝聚力的現狀。而這種困境大概就是企業文化該解決的事情,企業有沒有文化就看企業人在心志與行為上的凝聚力。
企業要做的就是兩件事,一是找準項目;二是要找對人。由此看來,用人也是企業最重要的決策之一。既然是決策就要有論證,項目需要科學的論證,而用人最好是民主的論證。在員工看來,一個自己選擇的領導對于他們有更大的權威和依賴度,這對于員工的工作態度和工作心情是非常重要的。我們渴望有一天,民主也能光臨國企,在市場中沒有比民主更能煥發員工參與的熱情了。
1.3 國企拿什么養活人才
在人才問題上,我們談到的許多話題放到國有企業里更舉步維艱,制度缺陷是國有企業自身改革最大的坎,許多改革方法在這片組織里總是無功而返,人事制度更是如此。
如何激勵國企中的經營者和經理層是國有企業人事的主導問題,這個問題可能有賴于體制的設計,而不是個簡單的事業留人和感情留人的具體問題。國有企業面臨的最大尷尬是待遇的剛性,我們的企業機制和分配制度注定在人才競爭上是不可能游刃有余的,在待遇上,國企激勵員工的空間太有限了,那么引入人才也自然受制于此,留住高級管理人才更是心有余而“利”不足。
1.4 中層經理:留住人才的障礙
我們要把人才的取舍寄托在人事部門或中層領導上嗎？這在國企里看來還是個難題。其一, 中層領導本身就是被管理者,他還天天想著如何往領導面前靠呢？你指望在他們手上越雷池一步,那才怪呢？有多少經理們會把自己的手下引薦給老板,不壓著你就不錯了;其二,我們的人事部門能決定多少真正的人才走進決策層呢？他們的分內工作要不就是培訓,要不就是決定最低層的人員調配;其三,有多少中層干部真心關心過企業的人才問題呢？找個能人怕誤了己,找錯了人也不是,找個自己能用的人就行了。企業的人才問題基本上是經理級領導們的編外問題。我們看到,企業里對于人才的配置實際上是個真空地帶,沒有人打理。等著人才們送上門吧！或者是你老板指派。而談到留人問題 更不是他們的義務了,人才沒有,人還是大把的。他們心理本來就認為,人才是留不住的。企業里中層領導對于人事問題的輕視、漠視、無視導致了人事管理的基礎無從談起,對人才的經營成為了國有企業的真空地帶,這種企業環境遲早面臨人才蒸發的窘境。
1.5 再看“三國”
在中國古典名著中,最完美地展示了用人技巧的當屬《三國演義》。而其中最會用人的是諸葛亮和曹操。一部“三國”,將沙場之爭對于人才的智取和妙用淋漓盡致地和盤托出,蕩氣回腸,明鑒恢恢。
三國時期,諸葛亮七出祁山,但出師未捷,自己要求貶職三級。這不僅僅是一種氣度,更是一種負責精神。商場如戰場,今天眾多的企業經理們是否過于姑息自己的過失了呢？同是三國時期,因街亭失守諸葛亮揮淚斬了馬謖。人情也許不在了,但江山在。今天的企業老總們對他們的下屬公司和部門的無效經營又如何“善”待的呢？
諸葛亮在五出祁山時,因押糧史李嚴謊報軍情,貽誤戰機,導致失敗。李嚴自知死罪難逃,揮淚跪愧家人。后主劉禪于朝上正欲滅李嚴九族,恰諸葛亮書信來到,告知劉禪:此乃非常時期,可免去李嚴官職,委其子李晉代任壓糧史速遣糧草。李嚴對此感激涕零,教誨其子務必忠于職守,并將自己捆綁同其子一起壓糧請罪。
人非圣賢,熟能無過。但于何時何地對何人何事可網開一面,實在是一個寬容的技術。古人用人著重心服,他們并無多少利益也沒有多少功名可以追求,但今天卻不同了,人心披了利益的外衣便要付出更大的代價,感情留人太脆弱了,利益留人太膚淺了,事業留人太有限了,攻心始終是用人的真諦。
人活著就是個存在,很多人在企業里干了幾年都沒有與自己的老板聊上半句話。當交上辭職報告時老板競也漫不經心地批了。很多人跳槽時是覺得心太涼了。我們在要求員工尊重企業時,也不要忘了員工的存在。重視,也許是最能令人心動的用人之術。
2 人盡其才是國企成功之本
企業員工的素質,特別是管理干部的素質,是企業活動效率的決定因素。美國鋼鐵大王卡內基曾經宣稱:“你可以剝奪我的一切:資本、廠房、設備,但只要留下我的組織和人員,四年以后我將又是一個鋼鐵大王。”人員對企業成功之重要,由此可見一斑。
2.1 管理人員的選聘
“士兵有權得到能干的指揮員”,這是古羅馬凱撒大帝時就有的一句格言,同樣,企業以及企業的員工都有權得到最稱職的管理干部,并且管理人員的合理選聘對企業經濟效益有著非常重要的影響,因此企業要發展,必須選聘合適的管理人員來擔任合適的管理工作。
2.1.1 管理的欲望
關鍵詞 質量管理 制度保證
中圖分類號：F127.3(263)
文獻標識碼：A
ISO質量管理體系至1993年引入國內以來，儼然成了各行各業市場的準入證，大到大型建設項目的招投標入圍、小到超市小水果糖的包裝，都赫然打出本企業通過ISO9000認證。事實上相當數量的企業ISO9000體系的運行狀況并不盡人意，大多數企業運行效率不高。
其實，不管什么體系，TQC(全面質量管理)也好、ISO也罷，都是經過千錘百煉，歷經歐美日大公司的實踐及提練而成，且在國外的施行經驗也告訴我們，這些體系的確對企業會有很大的幫助，但為什么到了中國就變樣了呢?
ISO質量管理體系并不是針對某一個行業的具體質量標準，它是一種先進的科學管理方法，是優秀管理理念和管理方法有機結合的結晶，為企業提升科學管理水平提供了指南，具有很強的科學性、系統性和規范性，就其質量體系本身而言并不能提高產品品質，但是將質量管理體系真正融入到管理的各個環節，可以保證產品品質的穩定性。持續改進，進而不斷提高產品質量，保證了持續的質量改進并且不斷地提高組織的顧客和其他受益者的滿意程度。
本人長期擔任大型電站施工項目工程部門負責人，就個人體會，在推行、實施ISO質量管理系統過程中往往走入了誤區，ISO質量管理體系強調全體員工的參與及培訓，確保員工的素質滿足工作的要求，并使每一個員工有較強的質量意識，但在實際工作中體系與具體的日常工作是脫節的，每年的內審、隔年的外審上上下下如臨大敵就是佐證。體系與日常工作的脫節造成如此尷尬的局面，只有將體系融入到施工的具體管理制度中去，質量管理體系運行與企業傳統管理融為一體，使實施日常化才能避免質量管理體系運行中的兩層皮的現象。只有制度化才有規范化和專業化。執行只有在制度的保障下才能到位和高效。制度永遠是第一位的、自覺只能從屬于制度。
質量管理體系文件包括三個方面，即通常說的三級文件，一級文件是質量手冊，用于制訂企業的質量方針、質量目標、質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進等的文件。二級文件是支持質量手冊的程序文件，闡明與質量活動有關人員的責任、職責、權限、相互關系。三級是記錄文件，記錄質量活動中的數據。這三種文件的作用就是建立一個質量保證體系。
