時間：2023-06-18 10:31:35
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自進入公司以來，已有將近一年半之久，2012年10月份加入寶佳建筑這個團隊，也有將近一年的時間，這期間經歷了很多坎坷，也學到了很多東西，更讓我感受到了這個大家庭的溫暖與活力。非常感謝段總對我的幫助與指導，以及其他同事的協助與支持，讓我能在為公司發展貢獻力量的同時，自己也有了很大的提高。下面我對2013年上半年的工作做如下總結：
一、工作內容及個人能力評價
上半年參與的項目包括：邢臺182、齊齊哈爾、長春諾睿德國際商務廣場、燕郊東貿項目、燕郊吉通項目 、晉江、煙臺等，在這些項目中主要承擔的工作任務包括總圖的規劃、相關分析圖繪制、indesign文本制作、ppt文件制作、局部景觀skp效果圖、相關景觀專題的一些列圖紙等等。
由于自己學習的專業是園林，所以根據目前的工作經驗來看工作中的優勢在總圖規劃方面，但是，我個人認為自己的優勢在學習能力方面和對工作認真負責的態度上。眾所周知，設計是相通的，在寶佳建筑這段時間的工作中，我不僅在項目中使自己的優勢得到了發揮及鍛煉，更重要的是我對建筑設計有何很大的興趣，也耳濡目染的吸收了不少相關的知識，整體上對建筑設計有了一定的認識和了解。所以我希望在以后的工作中不僅保持自己的優勢之處，也要虛心向大家學習建筑設計相關的知識與工作經驗。更好的提升自己的價值。
二、工作中的不足之處
1、參加工作的時間還短，工作經驗存在一定的欠缺，需要進一步積累，還需要向很多經驗豐富的同事多多學習。
2、知識、技能還不夠全面，需要多加學習以及在實際項目中鍛煉自己。
對于自己的工作規劃方面，我主要做了一個短期的目標，希望自己能腳踏實地的，通過一步一步的實現一個個短期目標，而最終實現自己的職業理想。
工作中，首先要保持自己的優勢，不斷的鞏固自己所學的知識，多學習規范，把總圖規劃和景觀相關工作做好。其次盡量參與一些建筑設計方面的工作，以“從零開始”的心態，多翻閱一些資料，多向大家學習。希望在今后的工作中能發揮更大的價值。
生活中，與同事多交流，多溝通，大家真誠以待、團結一致，才能更好的去完成每一項工作任務。
四、對公司的建議
1、希望能更加完善圖書及電子參考資料的體系，使大家在查閱相關資料時更加方便、有效率。
2、希望公司能多為員工提供學習和交流的機會，如參觀好的工程項目，外地考察學習等。
Tim Bajarin
Creative Strategies總裁
1981年我加入Creative Strategies時，蘋果電腦是市場上惟一的電腦。那時候，它被看作是愛好者專用的產品，直到一個叫做VisiCalc的應用軟件出現后，人們才從另一種角度審視這種“玩具”。不久之后，Mac出現了，我作為外部調研人員研究Mac的市場營銷問題。可以說，我一路看著Mac發展成了多媒體計算系統，看著蘋果公司的興衰榮辱。
正是因為多年來與蘋果公司的淵源，所以在對待史蒂夫?喬布斯回歸這個問題上，我有著不同于大多數人的視角――蘋果發燒友和持股人可能很希望喬布斯重掌帥印，日夜不分地投身到公司的管理工作中，但我認為這不大可能。
事實上，他和他的團隊所面臨的情況已經與過去有很大不同。一方面是因為喬布斯的病可能隨時危及生命，他可能已經意識到，他現在最重要的任務是制定一個規劃，而這個計劃的執行期是未來的幾十年，而不僅僅是下一個產品周期。
我們都知道，喬布斯是迪士尼公司的董事會成員，與迪士尼的關系密切。沃爾特?迪士尼在第一家迪士尼樂園落成并取得成功之后，就制定了遠景目標。事實上，在距離他去世很早的時候，他就已經規劃了福羅里達州的迪士尼樂園，也制定了要讓迪士尼樂園落戶世界各地的宏偉規劃。在他的一生中，他一直與由管理者、藝術家和“想象家”組成的團隊密切合作，給他們灌輸迪士尼價值觀、原則和他對公司的規劃。
沃爾特晚年時也身體也不是很好，更多的時候都是和他的兄弟，以及精挑細選的高管們在一起，以確保他們能正確執行他的規劃。一位迪士尼高管就告訴過我，即便是沃爾特死后，他們無論在運營項目還是在投資之時，都會問：“沃爾特會怎么做？”而這就是他們在決定迪士尼未來時的路標。
綜合喬布斯和蘋果的關系，以及喬布斯所受的“迪士尼式”影響，他在回歸蘋果后的作用，會與沃爾特對迪士尼公司的長期規劃式指導非常相似。
喬布斯在養病期間，一定也意識到了，無論他是否能保持健康并再掌管公司多年，現在都是時候制定一個能橫跨幾十年的“喬布斯蘋果規劃”了。硅谷流傳著一句名言：如果你想預測未來，你必須創造未來。這句話也十分符合喬布斯的個性。
（1.安徽財經大學 統計與應用數學學院；2.安徽財經大學 國際經濟貿易學院，安徽 蚌埠 233030）
摘 要：本文首先根據不同汽車點汽車需求量建立多約束線性規劃模型，綜合考慮公司獲利、轉運費、短缺損失費構造目標函數，利用Lingo求得利潤最大時的轉運方案。其次根據汽車租賃公司往年汽車需求量，利用Matlab7建立灰色預測模型，預測未來一年汽車需求，進而通過方差分析和T檢驗，得出汽車平均需求量不變的結論。改變總的汽車供給量，建立同上述相同的多約束線性規劃模型，制定最優的汽車購置方案。
關鍵詞 ：線性規劃；Lingo；灰色預測；方差分析；T檢驗；Matlab7
中圖分類號：F570.5文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）03-0047-04
汽車租賃[1]是指將汽車的資產使用權從擁有權中分開，出租人具有資產所有權，承租人擁有資產使用權，出租人與承租人簽訂租賃合同，以交換使用權利的一種交易形式。國內汽車租賃市場興起于1990年北京亞運會，隨后在北京、上海、廣州及深圳等國際化程度較高的城市率先發展，直至2000年左右，汽車租賃市場開始在其他城市發展。某城市有一家汽車租賃公司，此公司年初在全市范圍內有379輛可供租賃的汽車，分布于20個點中。本文旨在根據每一天每一個點汽車需求量，結合轉運費用、短缺損失費、公司利潤角度建立多約束線性規劃模型[2]，求得在利潤最大的情況下合理的調運方案，并建立灰色預測模型預測未來汽車需求量并為公司制定購置計劃。
1 數據的來源和模型的準備
出于便于建模考慮，提出以下假設：假定這379輛公交車在前一天使用的基礎上不會在這一天結束時再調運到原點，以減少調運回去而產生的費用。
2 最優汽車調運方案——多約束線性規劃模型
2.1 研究方法
綜合考慮公司獲利、轉運費用以及短缺損失等因素的情況下，確定未來十天的汽車調度方案。最優方案即為利潤最大時的調運方案。公司獲利與收入和費用有關，收入表現為租賃收入，費用則包括轉運費和短缺損失費。此時獲利公式表示為“獲利=租賃收入-轉運費-短缺損失費”。由于20個點分別對應不同的租賃收入和短缺損失費，每一天20個點對車輛的需求不同，需要構造獲利矩陣以方便用lingo軟件進行求解獲得最大利潤即最優調度方案。
每一天每個點可供調運車輛都與前一天調運方案有關。供不應求時，增加一個虛擬供給點以滿足需求，供過于求時，增加一個虛擬倉庫以存放多余的汽車。
2.2 數據的處理
原始數據中有A-T的短缺損失費，而表2中租賃收入數據不全，利用Matlab畫出A-O的短缺損失費和租賃收入，如圖1.15個點的租賃收入的走勢和短缺損失費的走勢相似，因此采用趨勢法算出其他租賃收入。公式中，Mi代表第i個供應點的短缺損失費，Nj代表第j個點的租賃收入。
根據上述公式可得單位租賃收入：P點為0.38萬元/天·輛，Q點為0.49萬元/天·輛，R點為0.50萬元/天·輛，S點為0.19萬元/天·輛，T點為0.17萬元/天？輛。根據計算出來的數值用Matlab繪圖，結果見圖2.
設xij表示為從i地調運到j地的車輛數目
當供大于求時，增加一個虛擬的倉庫以存放多余的汽車，多余汽車的總量為，各個產地到倉庫的運價等于0.
當供不應求時，增加一個虛擬的供給點，其供給量為，該虛擬供給點到需求地的運價可以轉化為短缺損失費。這樣即把供求不平衡問題化為供求平衡問題進行處理。從而建立下述多約束線性規劃模型[3]。
ai表示第i個點所能提供的最大供應車輛數目，bi表示第i個點需要的最大的車輛數目，總利潤為總收入減總轉運費。
yk表示第k個點所擁有的其車輛，Qk表示第k個點的單位收入，Pij為i、j兩地之間的單位轉運費用（或短缺損失費）。
通過Lingo對第二天到十天的調運方案進行求解。
2.3 結果分析
由于文章篇幅有限，本文僅給出前六天的調運方案，（見表3）。
通過匯總得出未來十天總獲利為1438.9545萬元。
3 汽車購置計劃制定——灰色預測模型&線性規劃模型
3.1 研究方法
由于該汽車租賃公司常常會因為汽車供不應求而導致利潤減少，因此需考慮制定合理的汽車購置計劃，根據前幾年該汽車租賃公司每月汽車平均需求量，對未來一年以內每月汽車需求進行灰色預測，進一步通過單因素方差分析和T檢驗得出各月汽車需求均值相同的結論，進而在汽車總體需求趨勢不變的條件下，建立線性規劃模型，求得汽車供給分別為不同值時汽車租賃公司的收益，從而定制合理的汽車購置計劃。
3.2 數據處理
對未來一年內汽車需求量進行灰色預測：
通過灰色預測模型，預測未來一年1—12月汽車租賃公司月平均汽車需求量
3.2.1 數據的檢驗與處理
首先，為了保證建模方法的可行性，需要對已知數列做必要的檢驗處理。設參考數列為
通過單因素方差和T均值檢驗，檢驗去年12個月汽車租賃公司月平均汽車需求和今年12個月汽車租賃公司月平均汽車需求均值是否相等。
通過建立線性規劃模型，討論汽車供給量在379~444之間所對應的總收益（實際運算過程中，由于數據量過大，因此分別計算汽車供給量每增加5輛時所對應的總收益）
3.3 結果分析
利用matlab7編程[4]，預測出未來一年內12個月汽車租賃公司月平均汽車需求量，結果見表4。
利用表4中所得數據進行方差分析，P值為0.04217，小于0.05，因此兩組數據方差不同，進一步進行T檢驗，雙樣本異方差檢驗，所得P值為0.5196，接受原假設，兩組數據均值相同，因此可以假設今年汽車需求量不變。通過建立同上述問題相同的多約束線性規劃模型，求的汽車供給量在379~444之間汽車租賃公司所獲利潤，見表5。
通過Matlab繪圖可以看出，汽車供給量在425~430之間汽車租賃公司年總獲利最大，因此我們給出該汽車租賃公司購置計劃[5]：購買汽車44~49輛。
4 結束語
本文通過建立多約束條件的線性規劃模型，利用Lingo求解，制定合理的汽車調運方案。由于汽車租賃公司每天都會面對供求不等的情況，本文通過增加虛擬供給點和虛擬倉庫的方法，巧妙地將供求不平衡問題轉化為供求平衡問題。對于短缺損失費，將其看做是虛擬供給點的轉運費，合理地將該項費用考慮到問題中。
此外，本文建立了灰色預測模型，根據汽車租賃公司往年汽車需求對該公司未來一年內的汽車需求量進行預測，通過單因素方差分析和T檢驗得出汽車月平均需求量不變的結論，進而改變總供給量建立多約束線性規劃模型，求得汽車總供給不同時該公司所得總利潤，并制定合理的購置計劃。
參考文獻：
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軟件作為一種信息化管理的工具和手段，其目的是為管理服務的，因此它的規劃必須要能夠同企業的發展進行相適應，并滿足企業在一定期間內的需要。
所以當我們綜觀這個案例，有如下幾個問題值得我們思考：
目標、范圍定義不夠明確 從案例中我們不難看到，兩家公司在目標上是存在一些不一致的。開云公司認為他們只要是碰到的問題，包括以后可能遇到的問題以及對未來的一些想法就應該在此次項目中實現。 而宏研公司則認為他們的目標只是解決目前已經存在的問題，過于長遠的問題不是他們考慮此次項目需要考慮的。
沒有進行業務框架梳理，缺少咨詢環節 此次項目開始得很緊張，開云公司內部在沒有做過很好的需求整理及規劃就找來軟件廠商進行選型，在這個時候，開云公司只是大概知道他們需要什么，但還不能清晰地定義出這次項目的具體范圍和未來的IT架構整合問題。
而宏研公司在作為合作伙伴進行調研做方案時，也只是對現存的問題進行了規劃，沒有幫助開云公司進行整體的概要業務框架進行梳理，同時也沒有從軟件公司的專業角度給出一些建設性意見供開云公司參考，而是單純地只從目前業務需要給出方案，而沒有從更為長遠的角度幫助客戶去考慮問題。
沒有一個總體構架 案例中的方案多次修改雖然同用戶的項目目標、范圍不明確有關，但是宏研公司沒有幫助可以一起進行總體構架也是分不開的。如果當初宏研公司能夠多花一些時間同開云公司討論總體構架，那么后面所碰到的編碼轉換問題、商務智能等問題可以早已被挖掘出來，就不至于方案需要不斷的調整，到最后那么的被動。
從這些問題中我們可以看到，要避免該案例所發生的問題重點就在于如何進行科學、有效地進行企業信息化的規劃。
首先，需要按照企業運營模式和業務特點進行總體規劃。進行總體規劃不是針對一個單一項目的規劃，而是針對企業進行的一個全方位的信息系統規劃。
在明確了這些方面之后，就能夠明確定義出哪些業務是核心業務，哪些是輔助業務，那么我們整個信息化的核心目標也就能夠體現出來。
這里需要強調的一點是，在做這樣的規劃時，除了需要考慮到現有狀況之外，還需要能夠兼顧到未來，也就是說在做這樣的規劃時，是需要能夠為未來的10年、20年打下一個基本框架的基礎的。
后期，可以在這樣的框架基礎上隨業務做一定的調整和擴充，但是整體的框架是不能夠隨意更動的。當然，這樣的工作未必是企業自身能夠獨立完成的，這時可以找一些軟件咨詢公司來協助規劃。
其次，將信息化目標進行分解和排序。當我們把企業的整體信息化框架建立起來之后，這只是一個框架性的目標，是無序的。我們需要能夠把這些目標進行細化地分解，并且按照企業的發展階段進行重要性的優先級排序，以確定我們需要在什么時候需要完成什么樣的信息化目標。
再次，進行IT系統規劃。當我們把階段性的信息化目標都定義清楚之后，我們就很方便地能夠進行IT系統的規劃，對一些業務邊界進行切分，以明確定義出有哪些IT系統，分別負責什么樣的業務，這些IT系統之間有什么樣的聯系，需要什么樣的建制關系等。
那么，在中小企業中，人力規劃工作究竟該如何做呢？怎樣的規劃才是科學和可執行的？本文將對人力資源規劃的工作內容作初步的探討。
中小企業人力資源規劃一般要經過以下幾個階段：
第一階段：公司戰略澄清
戰略澄清簡單講就是要人力資源主管要搞清楚公司未來的行業定位，經營策略，經營規模，產值目標等。什么的行業定位決定了選擇什么樣的人才，經營策略決定了選擇什么類型的人才，經營規模和產值目標決定了人才的成本。只有在公司戰略清晰的前提下，人力資源規劃才能有的放矢，而不是空中樓閣。
第二階段：內部人力資源現狀分析
在對公司的發展戰略作了澄清后，接下來人力資源部應對公司目前的人員質量、數量做一個詳細的分析。具體程序包括：詳細分析目前在職人員的學歷、能力特長、綜合素質情況；對公司人員進行歸類，分清哪些是績優股、哪些是潛力股、哪些是大盤股、哪些是垃圾股等；
第三階段：各部門崗位定編狀況和需求分析
結合公司的人力資源狀況分析，人力資源部配合各部門經理對各部門的崗位定編情況進行分析，以確定定崗情況和未來的需求，列出公司的崗位需求表，并和部門經理、公司高層管理者一起進行確認。
第四階段：制定公司1-3年人力資源規劃
根據上三個階段的綜合信息的整理，經和公司上層領導反復論證后，整理成完整的人力資源規劃文檔，對公司未來的人力資源需求進行質量、數量的明確規劃，同時大致說明具體的培訓方法、招聘渠道、費用計劃等實施措施思路。
第五階段：制定人力資源規劃執行的戰術措施
這也注定了殼牌要走一條與眾不同的全球化發展之路。
皇家荷蘭殼牌石油公司，由荷蘭皇家石油與英國的殼牌兩家公司合并組成，擁有全球化基因的殼牌，在180年的歲月里歷經世界風云變幻，在跌宕起伏的能源及化工行業里能獨占鰲頭，除了孕育出被世界企業界嘖嘖稱道的管理思想（比如學習型組織、寬容型管理、情景規劃法）外，還得益于殼牌優異的投資風險管控之道。
據統計，世界上80%的企業倒閉，都是由于投資決策失敗所致。當前中國企業投資的風險意識仍很淡薄，跟風擴張投資現象嚴重。多年來，殼牌始終堅持財務保守及理性投資原則，除了對投資項目可行性研究分析外，更主要是做項目不可行性研究分析。采用投資額精確估算、競爭力分析、情景規劃及風險評估等方法，進行量化分析，以數據決定投資決策，大大降低了投資風險。
精確到家的投資額估算
在當今全球經濟微利化的時代，同等經濟規模條件下，項目投資額精確估算直接決定未來的運營收益。殼牌把控投資風險的關鍵是用數字說話，以數據分析決定投資。
殼牌投資時，始終抱有強烈危機意識，其投資決策主要遵循三個原則：一是經濟形勢分析；二是內部因素分析；三是投資規劃。所謂經濟形勢分析，就是指要認清全球經濟走勢，投資要與全球經濟走勢相符，并對生產和銷售的毛利進行分析；內部因素分析，是要保持合理的資產回報率，例如在20世紀，殼牌投資回報率一般不能低于7%～8%，而資產負債率則不能高于20%～30%。
通常，殼牌的項目建設分為三個階段，即項目定義階段、項目建設階段、項目運營階段。在項目定義階段，即投資決策階段，根據殼牌投資決策原則，要做出±30%、±20%、±10%三次投資額度估算。30%的投資額估算為項目機會研究，±20%的投資額估算為初步可行性及基礎設計研究，±10%的投資額估算則為最終決策的關鍵依據。三次投資額估算一次比一次精確，以保證在投資建設前準確地知道要花多少錢。如果殼牌達不到期望投資回報率，項目會被立即中止。
以惠州南海石化項目為例。在項目建設初期，殼牌就對該項目進行基礎性研究，±30%的投資額估算為40億美元；±20%的投資額估算的結果為42億美元，而±10%的投資額估算為43億美元。根據估算，該項目投資收益率達到殼牌石化行業投資回報率的標準，才開始動工。實踐證明，南海石化項目的投資結算與項目初期的投資估算十分接近，為42億美元。這不僅證明了殼牌對投資數據的計算精確度，也體現了其精細化管理功底。幾年的運營表明，南海石化項目也是行業內收益最高企業之一。
2004年年底，殼牌與神華寧夏煤業集團簽署了聯合研究協議，雙方約定共同在寧夏開發煤炭間接液化項目，預計總投資約為60億美元。然而，殼牌經過初步±30%的投資估算和風險評估，認為該項目投資大、風險高，資產投資收益率達不到殼牌的要求，于2007年選擇退出。
知己知彼百戰不殆
在全球經濟一體化的情況下，除了某些壟斷行業或企業，多數企業需要找到“藍海”，殼牌也不例外。在殼牌的投資決策過程中，競爭力分析是一個極其重要、必不可少的環節。比如南海石化項目的建設初期，殼牌通過全方位比較分析，找到自己的競爭優勢。當時，殼牌對中國大陸行業內的正在運營企業、潛在進入者，即正在建設的項目進行了仔細分析，以保證自己在成本及產品差異化兩個方面保持領先優勢。對競爭對手的分析，詳細到它們企業的融資成本、投資成本、生產規模、產品差異、原料成本、人工成本、安裝成本、裝置運行周期長短、產品及原材料運輸成本、產品覆蓋區域、每一個裝置的專利技術等。正是通過這種橫向比較的競爭力分析，殼牌做到了知己知彼，保證了項目的投資決策更加科學，投資方向更加明確。
情景規劃法――不打無準備之戰
情景規劃在第二次世界大戰時是一種純粹的軍事規劃方法，直到殼牌將它提煉成為一種商業預測工具，成功地預測到1973年的石油危機，才真正開始被人們重視，應用于商業領域。
情景規劃是一套在高度不確定的環境中，幫助企業進行高瞻遠矚規劃的方法，其作用是構建預言與未來的橋梁，主要通過系統思考、改變組織的心智模式以激發人們的想象力。但它不同于“占卜士”和“預言家”，它是基于一連串邏輯和經驗事實的推演方法。
殼牌每次進行重大投資決策時，都要做情景規劃分析，不斷地問自己：為什么要做這件事？有哪些風險？對于市場未來不確定性及可能出現的各種情景，包括未來環境與現狀一樣的情景、未來環境可能變糟的悲觀情景、未來環境可能變好的樂觀情景……進行一一假設和描述，將可能出現的問題及風險擺出來，列入風險矩陣加以評估和分析，并針對這些假設問題制定出相應的措施。這樣風險一旦出現，可從容應戰。
情景規劃讓殼牌脫穎而出。20世紀70年代，殼牌逐步完善了自己的情景規劃法。1972年，殼牌成立了一個“能源危機”情景規劃小組，設想一旦西方石油公司失去對世界石油供給，將會發生什么情況？企業如何應對？根據這一假設，他們制定了系列假想應對計劃。結果一年之后，歐佩克（OPEC）宣布石油禁運政策，這使得其他石油巨頭一片慌亂，而殼牌由于準備充分，成為唯一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌從“七姐妹”（世界七大石油公司）中最小一個，一躍成為世界第二大石油公司。在1986年的石油價格崩潰前夕，殼牌沒有效仿其他各大石油公司大肆收購，而是在石油價格崩潰之后，僅用35億美元，就購買了大量優質油田。殼牌再次應用情景規劃法，成功地實現這次重大投資決策，為殼牌成為當今世界第一石油公司、登頂《財富500》排名奠定了基礎。
關鍵詞 電力市場；電網規劃；不確定性
中圖分類號TM7 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2011）34-0066-02
0 引言
隨著我國經濟和社會的發展，電力市場發展迅速，電力的安全、穩定和充足供應是國民經濟穩定發展的重要條件。電網規劃不僅是所在供電區域國民經濟和社會發展的重要組成部分，而且也是電網經營企業自身長遠發展規劃的重要基礎。電網規劃的目標就是保證電網滿足供電區域內的經濟發展要求，對電網的建設、運行和供電提供保障。本文通過對電力市場環境下的電網規劃若干問題進行相關研究，從而為保證電網的安全運行提供理論基礎。
1 電網規劃
1.1 電網規劃內容
電網規劃以負荷預測和電源規劃為基礎，它主要完成以下兩個方面的任務：確定電網未來安裝設備規格（如導線電壓等級及型號、變壓器規格等）和確定電網中增加新設備的時間和地點。編制規劃的通常方式是：首先進行負荷預測來確定負荷需求的規模和方向，然后進行電力電量平衡來確定規劃期需要補充的容量的規模和分布，從而進一步來確定降壓變電站的位置和容量。我們可以根據容量和負荷分布的需求來進行網架結構設計優化，按照負荷發展和網架方案確定建設項目及順序；進行方案綜合評價。編制規劃的基本解決方式是在確定電源和規劃負荷條件下，對變電站的最佳位置、最優容量和線路的最佳路徑、最優截面的求解。負荷預測是電網規劃的基礎和依據，其實質是利用以往的數據資料找出負荷的變化規律，從而預測出電力負荷未來時期的變化趨勢及狀態，預測結果的準確性直接影響到規劃方案的質量，負荷預測流程如圖1所示。
1.2 電網規劃原則
電網規劃的原則主要有以下幾個方面：1）與電力行業發展規劃相協調的原則。企業發展規劃應符合國家能源戰略和電力行業發展規劃的指導方針；2）長期目標與近期目標相結合的原則。企業要把長期發展戰略作為主要發展目標，保持企業內各項工作的延續性和統一性，從而確保公司目標的分步分層實現；3）整體目標與局部目標相統一的原則。企業要按照建設現代化企業的總體目標，逐步推進企業各項工作的協調發展，企業內各業務和職能部門的規劃目標要與本公司總體發展目標協調統一；4）實物量規劃與價值量規劃協調并重的原則。電網規劃應能實現企業建設和運營的物理量目標及公司經營的價值量目標的協調運行；5）和諧發展與整體優化原則。加快推進企業各項工作合理、協調和穩定有序發展，從而使企業獲得最大的經濟效益。
1.3 市場環境下電網規劃的特點
在市場機制環境下，電網規劃將面臨眾多的不確定性因素，電網規劃的注意特點如下：1）未來電源規劃的不確定性。電力行業進入市場化后，把發電和電網分隔開來。由于電網的建設周期相對于電廠的建設周期來說相對比較長，因此我們很難估計未來較長時間內的系統電源及市場的變化，這樣就增加了電網建設的投資風險；2）未來負荷變化的不確定性。因為電力市場的發展趨勢是向用戶提供優質電能，所以當用戶根據自身的考慮出發改變對供電質量的要求時，將會導致系統資源在一定程度上的重新分配，這樣就增加了負荷特性的不確定性；3）系統潮流的不確定性。在電力市場環境中，電網調度的原則是根據電廠機組的報價和用戶需求來決定成交量、成交價格和優化調度次序。市場中各電廠生產都是追求其最大利潤來不斷調整自己的競爭策略，按照自身條件和市場需求來確定投入機組臺數及生產規模；4）投資回報的不確定性。在電力市場進行改革前，一體化電力企業通常是輸電網的唯一投資者，電力企業傳統機制可以保證企業能安全地實現投資回收并獲得一定的利潤，在這種情況下電網投資不存在任何風險。然而，改革后的電力市場，電網投資需要投入大量的資金并且投資回收是一個長期而漫長的過程，為了減小項目投資資金風險和保證獲得最大投資回報，對電網規劃方案進行經濟評估是非常必要的；5）電價的不確定性。在市場環境下，電價會受負荷、地點和可靠性因素的影響，由于負荷的不確定性、地點的不確定性、可靠性的不確定性和網絡擁擠情況的不確定性等因素的影響，因此使得電價變化頻繁，從而使得電價的不確定性更加明顯；6）規劃目標的不確定性。在我國的傳統體制下，電力部門肩負行業監管的職能，電力市場化改革后，電網公司作為獨立的法人其本身具有逐利性，但是出于電力行業的特殊性，電網公司包括電網規劃都將受到政府部門的嚴格監管，二者之間的博弈過程也將造成電網規劃上存在目標以及最優方案的選擇上的不確定性；7）投融資體制的不確定性。與我國傳統的國家投資體制相比，電力市場環境下電網建設的融資方式更加靈活多樣，這就意味著電網建設上容易受金融市場中不確定因素的影響。
2.4 市場環境下電網規劃的步驟
電力市場環境下的電網規劃步驟主要包括以下幾個方面：1）預測未來的電源規劃和負荷變化趨勢；2）對我國現在的電力系統運行情況和將來的電源和負荷進行相關預測，進而來預測未來的電力市場情況和電價水平；3）對各種規劃方案進行分析和篩選；4）提出候選備用的規劃方案；5）估算可能受益的情況并對它們進行風險評估和投資分析。其中前兩步是進行市場調研和預測，第三步和第四步是根據優化方法按電力市場環境條件下的要求和所建立的新的規劃模型尋找最優解的過程，第五步是對所得方案的經濟性進行驗證。
3 結論
因為電力市場在我國還處在初始階段，所以基于我國電力市場環境下的電網規劃制度并未完全建立起來，本文通過對電網規劃中若干問題進行相關研究，可以對建立基于市場環境的電網規劃提供一定的理論意義和現實意義。
參考文獻
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關鍵詞：電力市場；電網規劃；電源；負荷；新思路
我國電力深化改革是市場經濟的產物，同時，通過近些年的逐步深入與發展變革，已經對傳統電網進行了體制機制上的改良，電廠和電網實現了所有制的分離，在電力生產與銷售過程中，通過獨立發電公司和具有壟斷實力的電網公司分別開展，發電公司只負責電力的生產與傳輸，在技術層面上進行拓展，電網公司控制著電力系統運營權，是電力的輸電資產所有者，在市場機制下，職能較為多樣，不但肩負電力平衡運營、輸電服務，同時，也需要在輸電設施維護上進行全方位管理與投入，多重職能與責任使電公司在市場體制下不斷走向完善，市場的需求就是電力部門的職責，在市場經濟條件下，電力市場對電力的需求量不斷增加，這就導致了傳統電網的不適應，為了適應市場需要，就要不斷提高業務能力，對電網進行科學合理的規劃，通過符合市場導向的調整，確保用電供電安全穩定，電網規劃要求越來越高，市場變化是電網調整的節點，只有符合市場的規劃，才能滿足需求，形成良好的可持續循環供電用電效能。
1 電力市場下電網規劃現狀
我國傳統電網規劃主要是緊緊圍繞電源進行的，對市場需求因素考慮并不多。現代市場發展，傳統規劃任務已經無法滿足市場情況，合理的規劃需要重點在研究負荷增長上下功夫，只有這樣才能在電源規劃方案基礎上，形成更加合理的規劃效果。市場對電力的需求量增長，使原來電力供應無法滿足發展需求，只有確定最科學、最合理的電網發展計劃，才能滿足供應并最大限度的減少電網建設投入，降低用電使用費用。通過調研形成的電力規劃，對傳統發電廠和輸電網做了全面劃分，使電力規劃出現了較大的波動，電源與電網的規劃形成了兩種概念，不再統一進行，在規劃中實現了發電公司和電網公司各自職能效應，這種發行方式，不但能夠最大限度提高企業利益收益，形成良好的社會效益，同時，也給電網投資者帶來了投資方向的轉變，電網運行成為關鍵問題。在電網規劃中，最直接最有效的電網規劃目標是降低投入與使用成本，通過將成本降至最低的方式，最小化剩余輸電容量，不論規劃，根本目標均是力求在保證系統安全及可靠性的條件下，不斷滿足市場所需，實現安全可靠的輸配電運行。市場機制以用戶為中心，消費者希望用電費用最少化，那么市場競爭中，就出現了降低用電費用的方式，以此提高競爭力，擴大社會影響力，我國電力市場形成了多元化的競爭格局，這就要求電力部門要根據市場變化不斷調整規劃思路，只有這樣，才能實現可持續發展的總體目標。
2 輸配電網規劃所面臨的不確定性因素
2.1 法規和政策背景的不確定性
政策的不確定，使市場更加不穩定，不同的社會環境會帶來不同的行業影響，那么，對不確定的未來社會環境變化，電網規劃則是不穩定的，這種不確定性，對電力發民是不利因素，國家政策與法規時刻發生著變化，這種變化將會極大影響到電網整體規劃與發展，政策和變化難以預測，直接帶來的后果是電網規劃的短期行為。
2.2 現有和將來設備使用的不確定性
當前設備不斷升級改造，電網中某些電力設備間存在現實建設與運用的次序關系，后期投入的設備多是較為先進的，是充分考慮到后續建設的，在設備性能與使用上會出現一些超前設計，對當前實際用電無關緊要，這種根據未來實際用電情況來確定的設備，在容量、技術、性能上更加優良，電網整體規劃投資總費用就不能準確測定。
2.3 未來電源規劃的不確定性
電力機制改革，使傳統的統一形成分離，電廠和電網形成了各自的職能，未來電源規劃主要決定權在于市場，主要是通過發電公司按照市場整體變化進行調整與自行確定，未來的發展變化莫測，規劃結果是不確定的。
2.4 未來負荷變化不確定性
經濟發展決定用電量多少，一個區域用電的不平衡性，使市場出現較多的變化，隨著我國電力體制機制的創新發展，電力市場已經向用戶側開放，用戶是市場需求的導向與風向標，市場會根據變化不斷隨時調動電價，使電價形成波動價格，這種調整會不斷增多，越來越頻繁，這就是用戶需求彈性決定了市場，為了滿足用戶變化的電量，在區域電力負荷水平上也需要有所調整，根據電價波動不斷進行變化，對地區經濟發展有影響的是外資的注入，那樣會無形中增大區域電力負荷，產生不確定因素。
2.5 市場合作與競爭不確定性
市場以贏利為目的，各電力公司為了自身利益與發展，在市場交易中形成以強強聯合為主的合作模式，將利益高低當成調整競價策略的首要根據，市場使用與競爭的變化，使市場供需平衡點出現不穩定的頻繁變動，這就導致了市場電價不斷波動。用戶自由選擇供電商，使用戶和電廠供求關系出現巨大變化，使系統潮流產生不確定性。
3 配電網規劃新思路與方法
為了滿足市場供需平衡，就要在電力配電網規劃是不斷研究探索，通過良好的層級轉換，把輸電網總電力進行合理科學的分配，通過各供電公司具體情況，由公司建設的配電網再轉供給用戶，通過這種層級轉換，實現用戶與電力公司市場交易，從而實現電網建設和運行的利益最大化。
3.1 綜合考慮未來不確定因素
電網規劃需要有一個長遠性和持久性，但是在電力市場發展中，往往會出現施工新變化，使電網負荷產生不確定性，電力市場變化難以估計，在負荷預測時，就需要續傳實際，充分考慮到未來的發展與變化，綜合性進行因素影響分析，通過技術改良，實現數據可控，挖掘市場潛力，合理規劃電力物理空間。
3.2 充分考慮分布式電源影響
分布式電源直接和配電系統連接，要充分考慮到分布式電源用量，為了保證用電供電可靠性，就需要在規劃中全面考慮到配電系統設計、控制及運行情況，確保傳統配電網規劃方法更加合理穩定。
3.3 規劃模型出現改變
電力的發展，使電力市場需求側管理得到發展與推廣，為了更加有效的實現經濟目的，配電網規劃概念與模型有了全面提升，通過可靠性成本預算，實現配給最優化、效益最大化可靠性模型在電網規劃中起到了直接的影響，被廣泛用于電網規劃建設中。
3.4 提高電力市場需求預測能力
調研市場情況，全面掌握數據，做好市場需求量分析，通過指標研究，確定需求預測模型，做好混合需求模型負荷預測。電網規劃期結束前，對預測水平和結果做調整，提高預測精準度。
4 結束語
電力市場影響著電網規劃結果，只有全面了解市場，避開不確定因素，才能不斷改善電網規劃不足，通過綜合運用模型分析，實現未來電網負荷變化數據，確保電網規劃更加科學合理。
參考文獻
Abstract： This paper analyzes the current situation of air transport fleet flexibility and its causes， and puts forward the proposals and measures on improving air transport fleet flexibility， final analyzes the strategic importance of improving the flexibility of the airline's fleet.
關鍵詞： 航空運輸業；機隊；靈活性；戰略意義
Key words： air transport industry；fleet；flexibility；strategic importance
中圖分類號：F125.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）13-0294-02
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作者簡介：錢曉晨（1976-），男，河北懷安人，中級經濟師，研究方向為經濟管理。
1 我國航空運輸業機隊引進歷史回顧
我國航空運輸業機隊規劃與國民經濟和社會發展五年規劃保持同步，一般是以五年為一個周期的，每個周期的機隊引進情況簡況如下：
1.1 ‘八五’及‘八五’以前——政府主導 ‘八五’及‘八五’以前，我國民航政企尚未完全分開，航空公司機隊引進基本上以政府采購為主導，為配合國家政治、經濟和外交外貿需要，當時除了引進波音、麥道、空客飛機外，還引進了不少的俄制和英制飛機，引進還主要以購買（含融資租賃，下同）為主，經營租賃采用較少。
1.2 ‘九五’期間——追趕潮流 “九五”初期，國內不少航空公司因為對市場過分看好，一時沖動引進較多遠程寬體客機（如B767），由于無法在國際航線上成功運營，這些寬體機就轉投入經營國內航線，由于其成本較高，遠程優勢又無法得到發揮，經營起來就較為困難。‘九五’后期，國內航空公司又掀起一股購買支線飛機的潮流，盲目效仿已相當發達的美國支線航空業。當時國外支線飛機引進成本高（關稅和增值稅高征），國內支線機性能差，國內支線航空運營環境不佳，既使是再精明的航空公司領導，無論怎樣精心經營、加強管理，也是很難從經營支線運輸中取得經濟效益，也很難帶來網絡樞紐效應。由于這些支線飛機基本上是購買的，在今后相當長的一段時間是很難退出的，這些支線飛機的效益問題將又成為一個問題。
1.3 ‘十五’期間——理性購租 ‘十五’期間，航空公司在經歷‘八五’和‘九五’后飛機引進較為理性，“十五”期間全行業凈增運輸飛機336架，年均增加67架，年均增速10.4%，與國民經濟發展基本相適應，基本上是以引進B737和A320系列飛機為主，特別是國內航空公司在‘9.11’事件及SARS事件后，國內航空公司及時把握機會，經營租賃了大量國際市場相當便宜的飛機，取得了非常好的效果，這一階段的飛機引進應該是較為理性的，與市場需求相吻合。
1.4 ‘十一五’期間——批量采購 由于‘十五’期間航空公司引進飛機較為理性，致使在‘十五’后期及‘十一五’前期，國內航空市場快速發展，出現了一定程度的運力緊缺，于是‘十一五’前期，新一輪的購機熱潮又開始，‘十一五’期間全行業預計凈增運輸飛機725架，年均增加145架，年均增速13%左右。‘十一五’至今，我國航空公司已大批量采購了60架B787、150架B737、150+150架A320飛機等，這些飛機都是購買引進的，將集中在‘十一五’后期和‘十二五’交付。‘十一五’后期由于宏觀經濟的不確定性，這些剛性的飛機引進很難說會不會在‘十一五’末期和‘十二五’初期帶來新一輪的運力過剩，從目前的宏觀經濟形勢看這個擔憂極有可能變為現實。
2 我國航空運輸業機隊靈活性現狀及其成因
2.1 飛機引進以購買為主，購租比相對較高 由于國家政治、經濟和外交外貿的需要，國家一直鼓勵航空公司批量采購飛機。批量采購也給航空公司帶來極大的采購價格優惠，特別是‘十一五’期間的幾次批量采購，體現了我們作為航空大國的優勢，批量采購價格較以前下降了約25%左右（早期的采購一般是約打7折，最近可打5折）。國家牽頭、航材公司組織的批量采購是非常有意義的，應該在今后長時間內堅持這種做法。
批量采購將帶來的是航空公司購買飛機較多，而購買后如果要采取售后回租，也需報請董事會、股東大會、政府等部門批準，程序較多，航空公司經常為規避各種審批就不太愿意做售后回租，同時我國民航經營租賃飛機時也需要同購買飛機一樣復雜的審批程序，有時丟失了很多經營租賃的良機。我國航空運輸業機隊的經營租賃飛機比重較低，約為30%；而美國成熟航空公司經營租賃飛機比重一般為50%左右。
經營租賃這種飛機引進方式的優點是比較靈活，航空公司可以在短時間內調整自己的運力以適應市場需求的變化，而且經營租賃飛機的增加不加重公司資產負債表的負擔，甚至在臨時補充運力時，也可用濕租，連人帶飛機一起租賃經營。經營租賃飛機可以通過引入期或租賃期具有可長可短的靈活性，可據此調整機隊的退役時間，從而降低公司的經營風險；而且由于同飛機的可用壽命相比，經營租賃的租期通常要短得多，使得航空公司在航線規劃、機型選用、架數配備上，具有較大的靈活性，便于隨市場變動而調整。
2.2 購買和租賃飛機交付進度較為集中，進度靈活性較弱 由于我國航空運輸業機隊規劃采用五年定期規劃方式，沒有采用滾動規劃模式，民航機隊五年規劃一般要等到五年規劃的初期才能確定，因此航空公司購機的時間一般較為集中在五年規劃的中前期，航空公司購租飛機時點經常大起大落。如民航‘十二五’機隊規劃一般要等到2005年底才確定，由于當時全球主流飛機（如B737和A320）市場機位最少需提早2年預定，那么我國民航業機隊在2006年會存在較大缺口，權宜之計，2006和2007年只好多采取經營租賃方式，航材公司組織的批量采購機位一般都在2008-2010年，2008-2010年多采取購買方式。
購買和租賃飛機的交付進度最好適當交叉排開，做到每年都有一定比例的購買飛機，每年都有一定比例的租賃飛機，如果遇到經濟周期波動和外部環境變化，可以適當退出飛機，每年都可以重新審視機隊規劃，通過是否續租來保持機隊的可調整性。
2.3 購買飛機商談時忽視靈活性，機型間替代性較差 當今世界，科技進步日日新、月月異，飛機制造技術進步將只會越來越新，飛機的更新速度只會越來越快，如新型節能飛機B787以及超音速飛機概念等等，目前A320和B737主流機型也有繼續更新換代的可能。對于新機型，航空公司往往處于兩難境界，如果沒有及時更新，那么可能會因機隊老化而被淘汰，而引進新飛機的風險又是相當大，存在較大的技術上和運營上風險，B787和A380均較長時間的推遲交付就說明了這一點。航空公司一般在購買飛機商談時忽視靈活性，沒有適當留有余地，有時就會給生產經營帶來麻煩。
3 提高我國航空運輸業機隊靈活性的戰略意義
當今世界，商業環境的變化總是出乎所有企業家的預料。跨入新世紀年以來，頻頻發生的企業危機事件更是讓我們意識到不確定性的時代所帶來的危機性。競爭程度的日趨激烈以及技術飛速進步給管理帶來的新挑戰，也加重了企業戰略管理的難度。在這樣一個高度不確定的時代，戰略靈活性無疑是企業應對變化最有效方式。
對于航空公司來說，戰略靈活性的關鍵在于保持機隊的靈活性。航空運輸業是個高風險、相當脆弱的行業，經濟周期性波動以及復雜多變的外部突發事件已成為影響其興衰的典型變量，從亞洲金融危機、“9.11”事件、SARS迅速蔓延、航油價格的持續高漲以及最近的次貸危機引發國際金融和經濟危機等等可以看出，每次外部因素的突現或惡化都往往導致航空公司先于其它行業而陷入困境，甚至破產。毫無疑問，這些外部因素超出了航空公司控制范圍，航空公司經營風險和壓力相當大。今后隨著科技的進步和經濟的發展，這種變化將只會出現的更多、更快，一夜之間一切就全變了，因此即使是再英明的領導者、再強的管理團隊，都很難把握和預知這種變化，象華爾街的精英們一早起來就發現自己失業了要整理東西回家了。航空公司的領導者和管理團隊們只能做的是順應變化，以變以變，能對變化做出迅速的認識并付諸行動。以前的相對剛性機隊規劃和決策方法已很難適應時代的變化，保持機隊的靈活性應成為今后機隊規劃和決策的重要內容。因此應適度保持機隊的靈活性，能及時應對這些危機，以降低經營風險，具有重大的戰略意義。
4 提高我國航空運輸業機隊靈活性建議和對策
由于機隊規劃和引進過程涉及到國家發改委、民航局和航空公司等，為增強我國航空運輸業機隊靈活性，應從各個方面全方位地予以系統的完善。
4.1 建議國家發改委和民航局為提高民航業機隊靈活的政策支持 ①繼續堅持國家批量采購的方式，盡可能降低飛機采購價格，但同時批量采購的時點適當分開，使得航空公司購買飛機的年度交付進度適當分開，并為經營租賃飛機留下空間。②目前購租飛機審批流程較長，建議增加航空公司購租飛機的靈活性，在機隊規劃總量規模內航空公司進出飛機的自由權。建議航空公司經營租賃飛機管理程序簡化，要區別對待經營租賃和購買飛機的審批程序。現行的購租飛機管理辦法將經營租賃和融資租賃、購買同等對待，適應不了國際飛機租賃市場的瞬息萬變，不利于航空公司抓住時機從國際市場廉價租賃飛機。因此，建議經營租賃飛機要從寬從簡審批，給企業經營一些靈活性。③對于批量采購后航空公司采取售后回租予以政策支持。簡化其程序，考慮售后回租飛機只是在財務上對資產處置辦法的一種調整，不涉及航空公司的任何運營保障問題，即不需要進行安全評估，建議售后回租飛機可直接由航空公司報民航局審批報國家發改委備案。④民航機隊五年規劃改為滾動規劃，每三年滾動一次，保持機隊規劃的連續性，而且能及時根據外部環境進行調整。
4.2 我國航空公司增強機隊靈活性應該采取的對策
①機隊規劃不僅要考慮飛機的引進，更重要的是要考慮未來飛機的有序退出問題。對于非主流以及即將出現替代的機型，以及機隊中數量較少、非公司計劃主導機型的飛機，應盡可能地采取經營租賃或售后回租的方式，以保持日后機型調整的靈活性。②適當降低購租飛機比例，在國家大批量的采購后，如果購租比例過高，可考慮將其售后回租。為短期內緩解運力緊張、機隊擴充等的要求，對于可靈活調整的運力，應更多通過經營租賃，從而提高了航空公司適應市場變化的經營靈活性。對于突然出現但預計不會持續太長時間的市場機會，可以采用濕租的方式來滿足需求。③合理安排購租飛機進度，做到每個年度購買和租賃的飛機比例均要合理。合理安排未來飛機退出計劃，做到未來年度飛機退出計劃分布相對均勻。這樣，每年航空公司都有機會可以重新審視其機隊規劃，通過是否續租來保持機隊的可調整性。④采購飛機談判時盡量保留機型間的可替代性，為未來替換留有余地，如737和320新一代飛機正在研制，應該在購機談判時增加機型間置換條款，或者未來對這些機型更多地采取經營租賃方式。未來，機隊不僅要簡化，還要靈活。
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