時間：2023-07-04 16:04:12
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改革開放以來，隨著國民經濟的飛速發展，我國的城市建設也日新月異。建筑業作為國民經濟的重要支柱產業，與整個國家經濟發展和人民生活改善關系密切。“多元化發展、信息化建設、內涵化提升”正在成為我國建筑企業發展趨勢。目前我國一些大的國有建筑企業都不同程度地實行多元化發展戰略，這也是我國建筑施工企業發展到一定規模后謀求持續發展的必然趨勢。
一、建筑企業多元化發展動因
（一）建筑企業多元化發展必要性一般來講，企業選擇的發
展途徑有兩種：一是專業化發展，一是多元化發展。前者是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求企業的不斷發展，這種發展通常被認為可以擁有專業及技術優勢，但可能會難以適應市場多樣化及整合服務的需求，同時單一產業受周期影響較大。而后者則被認為是克服專業化發展問題的最佳手段，它是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展途徑，是企業發展到一定階段為尋求長久生存和持續發展而采取的一種成長或擴張行為。建筑施工行業具有很強的周期性，發展受宏觀經濟影響較大，這是由施工企業行業特點所決定的。這種行業性質是建筑施工行業的根本屬性之一，靠一般的管理手段難以化解，一直是施工企業發展中所面臨的最大挑戰。從這個意義上講，施工企業通過多元化，形成一個產業組合，各產業的發展周期不同，則可以在很大程度上解決施工企業所面臨的先天性的大周期、深波動的問題。
（二）建筑業多元化發展優勢具體表現在：
（1）分散經營風險。建設項目具有高投入、周期長的特點，一個建設項目的完成，往往需要大量的投資和數年的建設期。目前承包商在與業主的博弈中，往往處在弱勢的地位，這就造成了較大的融資、時間風險落在承包商一方。承包商往往需要為項目進行長期墊資，這嚴重影響了承包商的資金鏈，對承包商拓展市場來講是極為不利的。多元化經營中，承包商可以從其他相對穩定的經營項目中汲取資金，為主營業務的發展提供強有力的支持。此外，經驗數據也表明，經營范圍越大，經營活動越分散的企業，利潤率波動也越小。因為通過把收益互不相干的經營活動聯結在一起，可以降低企業對外部某種或多種因素的依賴，降低企業發展受行業周期性波動的影響。
（2）產生協同效應。建筑企業擁有大規模的固定資產、廣布的項目機構、眾多的相關人才，這些都是其豐富的內部資源；同時，建設項目的業主方來自各行各業，這有助于承包商在工程項目建設過程中與政府、采購、金融、保險等相關方的接觸溝通，使其保持良好的關系，這些都是建筑企業豐富的外部資源。發展多元化，可以充分整合建筑企業的內部優勢，合理配置企業的內部資源，發展具有優勢的相關產業。此外建筑企業可以通過與相關伙伴方的合作關系，向伙伴方可提供支持的產業發展，開拓新市場。
（3）提升企業盈利能力。建筑業屬于勞動力密集型產業，由于從業者眾多，行業內競爭激烈，且建筑業處于產業鏈末端，總體來講建筑企業的整體潤率低下。目前我國建筑施工業的利潤水平僅有2%～3%，而負債率則高達65%，經營所得幾乎只能維持企業生存之需。建筑企業若想發展壯大，增強企業競爭力，必須尋求提高收益的途徑。只有保證較好的收益率，擁有較強的盈利能力，企業才有發展的動力。建筑企業可以采取多元化的經驗戰略，進入一些如房地產、建筑材料等利潤率較高的產業，提升企業盈利能力。
二、建筑企業多元化經營模式及風險
（一）建筑企業多元化經濟模式主要包括：
（1）橫向多元化。企業結構和參與產業的橫向多元化，即企業向與現有產品、技術、市場毫無關聯的經營范圍擴展。
（2）縱向多元化。建筑企業除了做傳統的普通民用、公共建筑施工以外，通過縱向擴大土木工程領域的業務范圍來擴大企業規模提高經濟效益。
（二）建筑企業多元化經營風險主要包括：
（1）資源配置風險。
由于建筑行業在發展過程中形成了自身行業技術特點，集中在了混凝土、鋼構、施工組織等核心競爭力上，這與其他大多數行業的核心競爭力不具交集，甚至可以說是壁壘很高。如果建筑企業要進入其他領域，需要鑄造一些全新的核心競爭力。建筑企業資源沒有有效整合的情況下，多元化發展必然導致企業將有限的資源分散到每個發展的產業領域，新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業即有產業經營帶來全面影響，從而對原有業務產生影響，無法與相應的一元化經營的競爭對手競爭。
（2）資金風險。建筑企業處在整個產業鏈的下端，所以利潤率是很低的，盈利能力不強。而在發展多元化的過程中，初入新市場一定有一個高投入低產出的拓展過程。如果建筑企業在多元化的過程中片面“求大”，而不是“求強”，結果會使企業資產規模的增長速度遠遠超出其銷售收入和凈利潤的增長速度，需要輸血的項目多，而能夠造血的項目少，投入大于產出。這對于利潤率低，資金需求量高的建筑企業來說，無疑嚴重影響了企業的資金流，發生資金鏈緊張甚至斷裂。這會造成企業規模與效益的嚴重失衡，使企業陷入“規模不經濟”的困境。
（3）管理和文化沖突。建筑企業在不同的業務領域經營會造成管理理念上的沖突，不同業務單位的業績評價、集權與分權的界定，各職能部門協作的矛盾會導致企業在管理上面臨風險。如果是通過并購形成的多元化發展，不同企業文化存在融合風險，而企業文化沖突對企業經營往往是致命的。
三、建筑企業多元化經營風險應對策略
（一）樹立風險意識，加強內部管理，建立完善的經營決策程序。
首先，建筑企業應樹立風險防范意識，對承攬工作要做到有準備、有選擇、有論證。對外地的工程更應慎之慎，要對合作方的資信能力、財務情況、品質信譽、資金保障程度等進行調查論證，然后根據企業的經營戰和自身實力決定是否參加投標。其次，建筑企業應當建立和完善企業的各項管理制度，健全企業內部控制制度，樹立工程項目事前、事中、事后的全過程控制的管理理念。這些制度包括工程項目評審制度、合同管理制度、會計核算單位和成本控制制度、資金管理制度、應收賬款管理制度、內部經濟承包責任制。最后，建筑企業的領導班子要建立民主科學的經營決策機制，重大投資事項經班子集體研究決定，董事長或總經理對本單位的經營風險負責。
（二）提高核心競爭力
對選擇多元化經營的建筑企業來講，穩定而具有相當優勢的主營業務是多元化經營的前提條件。如果主營業務不佳，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域建立優勢，甚至會使原有建設領域的經營受到牽連而威脅到企業的生存。建筑企業在進行多元化的過程中，不應放下建筑企業專業化的傳統與優勢，而應重視發展企業的核心競爭力，加強相關部分的技術投入，不斷進行創新，做到多元化中的差異化，有自己的獨特競爭力。
（三）發展周期互補產業
建筑企業在多元化的過程中，不應僅以做大企業為目標，而應在詳細可行性研究的情況下，避免浪費企業資源和進入同建筑行業周期相同的產業。如果主營業務與多元化產業同時進入蕭條時期，這對規模較大的建筑企業來說影響是十分嚴重的。建筑企業在多元化的過程中應充分考察市場，發展與建筑行業周期互補的產業，盡量規避市場周期變化帶來的風險。在業務拓展過程中，建筑企業還應充分考慮自身品牌、客戶等相關資源，率先進入一些與建筑行業相關性較強的行業，如房地產、物業管理等行業。充分利用現有資源與自身在產業鏈中的技術、信息等多種優勢，建筑企業應向產業鏈上下游拓展，使企業的經營范圍囊括完整的產業鏈。這樣能保證建筑企業在具有行業優勢的前提下，最大程度拓展企業的經營范圍，提高企業的收益。
（四）強化內部審計作用，拓展內部審計責權目前，建筑企業
內審部門作用主要停留在監督和威懾方面，為保證企業全面風險
管理監控體系的正常運行，有必要擴展內部審計的責權，關注重
點轉移至各個風險管理構成要素能否在全面風險管理體系中正常運行，業務流程是否滿足防范風險的需要，各種量化管理的內部模型是否有效等。通過持續的監控活動，來實現對風險管理的評價，并對發現的問題及時采取措施作出優化。
（五）加強人性化管理
人性化管理是重視人的本質和人性發展的管理方法，首先要尊重人，許多建筑企業把發現和發揮下屬的才能并委以重任，作為對下屬的最大尊重。
參考文獻：
［1］洪錫熙：《風險管理》，暨南大學出版社2005年版。
【關鍵詞】多元化 風險 防范
近年來。多元化經營戰略已經成為國內外大公司迅速擴張的重要方式。不少企業家已經把多元化經營戰略當成是市場競爭中擴大規模、擠壓對手、克敵制勝的法寶。很多人甚至把“大而不倒”(Too big tofall)當成是企業經營的座右銘。但實際上，由于信息的不完全，導致企業經營過程中各因素的不確定性，企業多元化經營戰略本質上也是有風險的。在一個戰略決勝的時代，如果忽視企業發展戰略中蘊含的風險，將極有可能導致“一招不慎。滿盤皆輸”的嚴重后果。
一、多元化風險的來源
為了更好的控制風險，首先就得分析企業多元化經營風險的來源。企業多元化經營的系統性風險主要是指國家的宏觀經濟市場環境和產業環境兩個方面，在這里我們不作進一步探討，現主要分析企業多元化經營時的一些非系統性風險。企業多元化經營的成功，不僅僅取決于不同產品或產業市場的非系統風險關系，而且取決于多元化進入后，企業戰略的調整、企業資源的整合、組織結構的調整以及對員工的激勵與約束等方面。
1 企業家與企業多元化經營的風險
作為企業多元化經營的決策者，企業家的決策能力和管理能力對企業多元化經營的成功有著很大的影響。西蒙的決策理論認為，人具有知識的不完備性、個人自身能力的限制帶來預見的困難性和因為人的行動范圍的有限性所導致的組織或個人決策過程只能是有限理性等特點。這種決策的有限性會使一些企業實施不適當的多元化經營。導致企業過度多元化經營的原因主要有以下幾個方面。
(1)企業中存在的問題
現代企業中，大多數企業的經營者與所有者不一致，企業經理作為投資者的人，實際上控制了企業資源的使用，在使用企業的資源過程中，經理人員出于自身利益的考慮，趨向于將企業擴大和經營范圍拓展，尋求企業的短期利益，從而造成投資的不合理。雖然，現在的董事會對經理層有了一定的監督，但往往由于他們對市場和企業情況不太了解而使得監督流于形式。
(2)企業家過于自信
企業經理對自身駕馭企業的能力和把握市場前景過于樂觀，過高地估計了企業最優多元化經營水平。這種現象在原有業務經營成功的企業家中更加常見，由于多元化投資的正確性往往要2-3年才能看出，而這時，由于退出壁壘等原因，企業的多元化投資已經難以糾正。
企業家對待風險的態度，對企業的多元化也有較大的影響。通常，敢于承擔風險的企業家，所經營的企業多元化程度比較高，企業風險也大。
(3)外部資本市場的變化
外部資本市場日趨完善，使得企業多元化經營利用內部資本市場的優勢不斷被削弱，從而使得企業多元化經營的邊際收益曲線左移，企業最優多元化水平下降，原來處于最優多元化經營的企業即使內部條件沒有發生變化，仍然出現了過度多元化。
2 多元化進入方式與多元化經營風險
多元化經營時，有些企業采取自主投資新建方式進入，有些企業采取外部兼并或收購的方式進人，這些不同的進入方式。產生的企業多元化經營風險也不同。彭羅斯指出：“有證據表明，如果一個企業能夠收購另一個運行中的企業。其進入新領域的支出成本和技術的困難能夠大大降低。收購一個工廠的成本要比重新建設低得多。且能夠獲得一個要花幾年才能建立的市場位置，還能大大減少來自競爭的壓力。特別重要的是，企業能夠獲得一支有經驗的管理隊伍和有經驗的技術和勞動力隊伍。因此，收購可以作為一種獲取企業在新產業中所需要的生產服務和知識手段。提供內部企業生產所需的管理和技術，常常比減少競爭和降低進入成本更為重要。因此，收購常常是一種適當了解企業進入新領域和減少問題的特別適當的手段，以及決定是否在那個領域擴展以適當利用自己的資源。更進一步說，收購常常不需要現金流出，對于那些金融地位不夠強大，但某一產品的管理和技術特別專業化的企業來說，收購可能是多樣化活動的主要而唯一方法”。
隨著資本市場的不斷完善，采用收購和兼并等資本運作方式進入其他領域成為越來越多企業的選擇。采用這樣一種方式進入，尤其需要考慮新業務與舊業務的整合風險，不同業務主體的企業文化整合也是多元化企業所需要事先考慮的問題。采用內部方式進入的企業，則著重需要考慮新業務的產品周期、不同的市場拓展方法等方面的風險。
3 多元化經營的相關性與多元化經營風險
企業多元化經營的相關性包括產業的市場相關性和運作過程的相關性。貝蒂斯等研究認為，相關型多元化導致負的風險一收益關系，而不相關的多元化顯示出正的風險一收益關系。可見，企業的多元化經營的相關性較大程度的影響了企業的經營風險。從投資組合理論來看，產業市場的相關性與企業經營風險成反向關系。產業的運作相關性是不同產業運作中對企業資源或能力的共享程度，它是與風險成正比的。
4 產業特點與多元化經營風險
產業特點與多元化經營風險的關系。我們主要從產業的發展狀況來分析，當然，不同產業類型對企業的經營風險也有較大影響，比如風險投資業，由于其產業同有的高風險高收益特性，進入這樣的產業，不管該產業處于什么發展狀況。其風險會比較大。從產業的發展周期理論來看，任何產業發展都將經歷幼年期、成長期、成熟期和衰退期幾個階段。處于幼年期的產業，其風險大收益小，成長期的產業其風險大但是其收益也相應較大，而成熟期產業內的企業，其經營風險小，收益也比較穩定，衰退期的產業，企業的長期發展潛力小，風險較大。
5 財務能力與多元化經營的風險
在企業資源有限的前提下，實行多元化投資。必須充分考慮并合理解決企業資產結構與資本結構的有機協調、盈利性與流動性有機協調等財務問題。資產結構性管理的目的，在于確定一個即能維持企業正常生產經營活動，又能在不減少風險的前提下，給企業帶來盡可能多的利潤或流動資金水平。
二、多元化經營風險防范
實行多元化經營戰略，根據資產組合理論，他可以在一定程度上降低企業經營的市場風險。但是，其運行風險可能會大大增加，多元化經營風險的存在是任何企業所不可回避的，如何在一定經營績效水平的前提下把企業多元化經營的風險控制到最小，是理論界和企業界共同關心的問題。
1 企業家能力的缺乏
當市場發展處于初步階段的時候，一個企業的快速壯大的原因可能有很多方面。各種短缺經濟，誘使了短期高利潤行業的出現，而有些企業可能把握了這樣的一次機會。從而能快速成長。有些企業可能是得益于與政府的關系，從而享受如壟斷等政策效益，使其獲得成功等。這些領域的成功，可能使得企業家們過高的估計自己的管理經營能力(但實際上其經營管理能力并沒有達到多元化經營所需的要求)，其成功經驗會誘使企業進入新的領域進行經營，從而陷入多元化經營的“陷阱”。即使有些企業在原有領域內是由于其企業家的出色管理所取得較大成功，但多元化經營時對企業的經營要求與其在專業化經營時的要求是不一樣的，如果企業家不能適應這樣的一種變化，會對多元化后的企業經營造成很大風險。所以實行多元化經營首先就要求企業家對自己有個清醒的認識。看其是否具備了多元化經營的能力。
2 企業不具備核心能力
理論界的分析和企業界經驗表明，如果企業的多元化經營是建立在其核心能力基礎之上，其經營成功的可能性會比較大。核心能力是企業獲得持久競爭力的關鍵，也是企業在新的領域中成功的關鍵。企業多元化之前，得分析其是否具有核心能力，以及新的業務是否是圍繞其核心能力展開或是否有利于核心能力的培養。
3 企業的資源能力限制
關鍵詞：多元化經營；風險；控制
一、引言
多元化經營是指企業的經營范圍超越自身原有的經營領域而同時經營兩種或兩種以上產品或服務的經營策略或成長行為。實施多元化經營戰略，是每一個企業發展壯大的重要方式。多元化經營，一方面可以減少企業的經營風險，另一方面可以合理利用企業的剩余資源與能力。目前，我國快速發展的企業大多選擇多元化經營。但是也有部分多元化經營企業發展狀況不如人意，有的新業務發展不順，競爭優勢難以建立；有的因此影響到原有主業，使得主業市場地位不保；有的財務出現困難，資金短缺，籌資乏力；有的管理力不從心。由此可見，多元化經營在可能給企業帶來正面效應的同時，也可能會伴隨著相關風險。要想取得多元化經營戰略的成功，我們有必要對存在的風險進行有效的控制。
二、企業多元化經營風險控制體系
風險控制的方法主要有風險避讓、風險轉嫁、風險控制和風險自擔等。風險避讓是指為避免風險的發生，主動放棄可能導致風險的方案。風險避讓是一種簡單易行、全面徹底的風險管理措施，但也是一種消極的風險預防方法。因為在避免產生風險的同時，也使企業喪失了獲得收益的可能性。一般而言，在開展多元化經營活動時，對于可能受到企業無法控制與承受的風險如宏觀環境方面的風險時，盡量采取風險避讓措施。風險轉嫁是指企業將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉嫁給其他單位的一種風險預防和控制方法，例如采取聯營或外包方式進行多元化。當企業不能或不愿進行風險避讓或轉嫁時，這時要考慮能否對風險進行控制。風險控制是指通過采取各種措施和手段設法降低多元化風險發生的概率，減輕可能承受的經濟損失。最后，無法控制的風險便由企業自身來承擔。企業既可以在風險識別和評估的基礎上，通過采取事先預防性措施，以避免損失的發生，企業還可以在風險事件發生后，對其造成的損失，通過自身的財力予以彌補。
企業實行多元化經營，其風險控制的方法也不外乎以上四種，圖1是企業實行多元化經營的風險控制體系圖，藉此為企業多元化的風險控制提供指導。
三、企業多元化經營風險控制的具體措施
（一）加強對新進業務所在行業的分析，規避不可控風險
每個國家都要從國民經濟全局出發，制定相應的宏觀調控政策、科技政策和產業政策，而這些是企業確定多元化經營、選擇目標行業的重要決策依據，是進行多元化經營的約束條件。企業應將符合國家宏觀經濟發展及產業政策重點支持的產業作為首選。企業在進行多元化經營時應加強對這些政策的研究，密切注意其發展動向，防范因政策變化或調整所帶來的風險。
為了保證新進業務行業選擇的科學性，減少失敗的可能性，我們可以借鑒邁克爾?波特所提出的三種檢驗：第一，產業吸引力檢驗。即多元化經營所選擇的行業必須有較高的投資回報率并使企業能長期獲得利潤的市場環境。第二，進入成本檢驗。進入成本由進入企業承擔，進入成本越高，對企業多元化進入的阻礙越大，但進入成本越高通常導致產業平均利潤率越高，對企業進入的吸引力越大。第三，前景檢驗。即指多元化企業必須能給企業新進入的業務帶來某些有競爭優勢的潛力，或者新的業務能給企業其他業務增加競爭優勢。符合以上三種檢驗的行業是多元化經營企業可以考慮進入的行業。
（二）努力增強企業自身實力，提高風險控制與自擔能力
企業的實力反映在擁有充足的財務資源、人力資源、無形資源及實物資源上。一般來說，企業剩余資源多、轉移價值大。轉移成本低，開展新業務的資源缺口就小，風險也較小。如果資源的可獲得性小，特別是形成新業務核心能力的資源可獲得性小，就不要盲目開展多元化經營。這里特別強調財務資源、技術資源及管理資源。這些資源對多元化的成敗至關重要。
在進行多元化經營時，往往會產生財務風險，而要控制財務風險，則應強化企業的財務資源。企業的財務資源反映在較好的現金流水平及較多的融資渠道上。提高企業的現金流水平，首先要發展一個較好的成熟的主業；然后要采取合理的股利政策，在多元化初期，最好以發放股票股利為宜；良好的負債償還期限的安排，可以防止現金流的相對不足，因而也是降低財務風險的一種策略。另外要不斷拓寬企業的籌融資渠道，當然也要注意保持好一個良好的資本結構，千萬不能為了達到杠桿效應而不顧一切地提高杠桿系數。必要時多籌集權益資金，從根本上減少財務風險。
企業的技術資源主要反映在新業務所需的核心技術上。核心技術是核心競爭力的主要來源，當企業擁有相關核心技術時，多元化經營較易成功。首先，要重視先進技術的開發，這要從加大研發投入、制定合理的技術創新激勵機制等入手；其次，重視先進技術成果的引進或掌握先進技術的人才的引進；我們也可以通過采用并購等方式直接掌握某些核心技術。不過，獲得核心技術，并不表明企業擁有核心能力，它們之間還存在一定的距離。只有將核心技術成功產業化，形成核心產品后，才能構成企業的核心能力。核心產品是介于核心能力與最終產品之間的中間性產品。與最終產品的市場份額相比，核心產品的市場份額更有意義。所以，要降低多元化經營的技術風險，不僅要掌握新業務所需的核心技術，還要能將其產業化，掌握相關的核心產品。
實行多元化經營，需要有相關人才的儲備、良好的管理制度及適當的組織結構。這就對企業的管理資源提出了要求。
要有合適的相關人才。一切競爭歸根結底都是人才的競爭。沒有素質較高的、與新業務相匹配的人才，多元化經營就無從談起。開展一項新的業務，要做到“找不到合適的領軍人物，便放棄發展新業務機會”。同時要有一套行之有效的激勵機制，防止道德風險與逆向選擇的發生。
企業必須建立起有效的內部控制系統，以利于有效的駕馭起新的經營局面，使企業管理水平與企業的多元化程度相適應。
適當調整企業的組織結構。根據“結構跟隨戰略”理論，當企業實施了多元化經營后，業務增多，管理層級增加，因而需要建立一個精干的結構來管理各項業務。企業組織形式的選擇應以事業部為基礎，不斷完善組織機構。
另外，我們還要采取措施防止生產風險等的發生。如購買關鍵的生產設備，引進關鍵的生產技術人員，采購關鍵材料等；還要采取適當的營銷策略，使新業務產品能盡快打開市場，取得競爭優勢。
（三）選擇適當的進入方式與時機，轉嫁或降低策略風險
企業實施多元化經營的方式有內部發展、并購及戰略聯盟等。三種進入方式沒有絕對的好壞之分，企業要根據自身的資源能力、新業務發展方向、市場競爭及發展情況來選擇合適的途徑。當企業實施相關多元化經營時，由于新業務與原業務之間存在著諸多方面的相關性，一般采取內部進入方式較好。如果企業實施的是非相關多元化，新業務的運作過程與原業務的運作過程有很大的差別，若企業全部通過自己的不斷積累來獲得新的業務經營能力，將花費較高的成本。因此，采用并購的方式較為合適。戰略聯盟、聯營及外包等是一種新型的多元化經營方式。它具有其他方式所不具備的優勢，具體表現在：使企業專注于自己擅長的業務；可以避免或轉嫁來自新業務的生產、技術、市場等方面的風險；可以避免組織臃腫等“大企業病”。在對企業多元化經營的風險進行預測之后，如果認為該活動非進行不可，而企業又無力來承擔風險，或者企業承擔風險所發生的成本大于收益，企業可以考慮聯營或轉包等方式轉嫁風險。通過將自己不擅長的新業務采用外包、聯盟等方式進行經營，將是一種可取的新型的多元化方式。
企業還應根據其內部條件的成熟程度和外部市場機會做出是否多元化經營的決策，時機不當可能導致多元經營的失敗。過遲會因錯失良機而在新進入的行業難以占有主導權；過早則會因為各方面條件欠缺而造成多元化的發展受到制約。一般來說，當原業務所在行業正處于行業生命周期的成長階段時，尚有足夠的發展空間，企業發展不會受到原有業務發展空間的限制，企業應該在原有業務繼續發展，不應輕率開展多元化經營。
另外，還應注意新進業務與原有業務的互補與關聯。首先，是新業務與原業務的生命周期能夠互補，最好是主業處于成熟期而新業務處于成長期。這樣，新業務的發展可以依靠原業務的巨大支撐而迅速取得成功。其次，注意新業務與原業務之間的關聯性的分析。一般來說，與原業務關聯性高的新業務在很多方面可以共享資源。比如技術、品牌名稱、營銷網絡等，這樣能較好地獲得協同效應，并較快地形成競爭優勢。
四、結束語
多元化經營是許多企業做大做強的重要戰略舉措，但它的實施伴隨著較大的風險，許多企業因此付出了沉重的代價。要想取得戰略的成功，就需要對其風險進行有效控制。對于那些來自外部的風險，企業要盡量規避；對于來源于企業內部的風險，企業要盡量采取措施，轉嫁或控制它。只有這樣，才能將多元化經營的風險降到最低，才能使企業實施多元化經營后發展得更好、更快。
參考文獻：
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3、李慶華,李東.多元化經營風險及其控制:基于方向和范圍的分析[J].技術經濟,2004(3).
Abstract： Diversification has become the strategic choice for many enterprises. Based on the analysis of Chunlan Group， the article points out that diversified development needs to properly identify the business status of this enterprise， discreetly choose diversification development direction， reconstruct the existing business in a reasonable manner and establish a flexible dynamic business exit mechanism， to provide reference.
關鍵詞： 多元化；風險；業務識別；退出機制
Key words： diversification；risk；business identification；exit mechanism
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）14-0164-02
0 引言
上世紀90年代，當時中國市場眾多行業的整體利潤普遍較高，在西方多元化思維的影響下，許多中國企業紛紛投入多元化的懷抱，采取多元化經營作為企業發展壯大的途徑。作為這股多元化熱潮中的典型代表，1994年如日中天的春蘭集團師從GE，迅速地開始了一系列的多元化進程，由主營生產空調逐步轉向摩托車、冰箱、汽車、彩電、新能源電池等行業。但由于對進入新產業領域的風險認識不足，加上沒有控制風險的有效對策，春蘭不僅在新業務上毫無建樹，而且還削弱了企業原本的主業所具有的競爭優勢，因此研究企業在實施多元化經營戰略過程的風險因素，對企業的影響路徑及程度和企業的風險控制方式具有重要的意義。
1 春蘭集團多元化經營的動因
1.1 加強企業競爭能力的需要 多元化經營可以通過現有核心能力在新行業領域的運用來提升核心能力水平，或者是從新的行業領域獲取新的核心能力，與原有核心能力相融合，達到提升核心能力的目的。不可否認的是，春蘭掌握了空調、冰箱壓縮機制冷等核心技術，發動機、壓縮機制造技術基本與世界先進水平保持同步，并且在全國范圍內建立了龐大的營銷渠道，投入了巨大的資金用于廣告宣傳等。如果可以實現多元化經營，就可進一步地發揮規模經濟和范圍經濟效應，降低單位產品成本，同時最大可能地提高企業現有資源的利用效率，以達到加強企業競爭能力的目的，這是春蘭多元化的初衷。
1.2 分散經營風險的需要 “不要把雞蛋放在同一個籃子里”可以有效降低風險，在春蘭占據著中國空調業龍頭老大的時候，春蘭集團董事局主席兼首席執行官陶建幸就指出，中國家電行業必然是以多元化為發展方向的，專注于某一領域的結果要么是倒閉滅亡，要么是茍延殘喘艱難度日。換言之，家電行業是個“夕陽產業”，發展空間有限，春蘭要做大做強成為國際知名公司，多元化道路是必然的選擇。正是由于對行業前景的不自信，為了規避單一行業衰敗可能會出現的利潤下降、銷量減少等經營風險，春蘭毅然踏上了多元化發展的道路。
1.3 消化過剩資源的需要 資源相對過剩是導致春蘭選擇多元化的另一原因。當企業因為經營成功而出現了包括資金、研發能力、品牌影響力、營銷渠道等資源的過剩時，往往希望通過采取多元化的措施為這些過剩資源尋求出路。
資金方面，春蘭空調連續八年穩居中國空調業老大寶座，獲利頗豐，1994年曾一年賺了7個多億的凈利潤；歷史最高股價達到64.3元，憑借著資本市場擁有了大量的現金，過度的融資使得春蘭不得不為多余的資金尋找投資方向，將觸角伸向多個領域，形成多元化格局。人才方面，企業擁有一支由數百名博士、碩士，上千名有中高級職稱的科技人員組成的專業技術隊伍；政策方面，到了1998年，春蘭享受到了國內企業所能享受到的最大的優惠政策。可以說，這種“不差錢，不差人，不差政策”的好日子，為春蘭實施多元化戰略打足了底氣。
2 春蘭集團多元化經營失利的原因分析
2.1 盲目擴張，機會主義色彩濃厚 追求利潤是企業的天職，企業往往受到利益的驅使，寄希望于通過短期的投資獲得超額的利潤，忽視了市場經濟的盲目性、滯后性和自發性。我國在90年代許多行業百廢待興，蘊含著巨大的利潤空間。此時，春蘭這個在中國家電市場中獲得成功，積累了巨額利潤的家電企業進入摩托車、汽車這些行業就成了看似必然的選擇。殊不知，這樣的多元化帶有很大的投機成份，春蘭急于尋求能在較短時期內獲得超額利潤的項目，而不愿意為長久地在一個行業中仔細耕耘長期投資，所經營的新業務一旦度過成長期進入競爭激烈的成熟期，超額利潤消失，就急于轉型。
在品牌使用上春蘭的做法是盲目冒進的。上世紀90年代的春蘭是中國家電市場上赫赫有名的品牌，于是春蘭在進行多元化拓展時，無論是空調摩托車，還是彩電卡車，幾乎所有產品都共享春蘭品牌。春蘭品牌在家電行業無人不知無人不曉，但在汽車、摩托車等領域卻沒有任何品牌知名度，春蘭在這些領域仍然使用春蘭品牌不但達不到對新進入行業的品牌滲透效果，反而是削弱了主營業務的專業度，對春蘭品牌造成了非常不利的影響。
2.2 行業跨度過大，經營管理水平有限 春蘭集團大部分中高管理層都是泰州本地人，企業新引進人才則很難進入管理層掌握真正的話語權，多次出現了人才引進困難和現有人才流失的狀況。另一方面，春蘭馬不停蹄地進入陌生的新行業，急切需要大量既有技術又懂管理的人才去經營，人才配置方面捉襟見肘。同時以陶建幸為首的春蘭管理層過高估計了自己跨行業經營的能力，不能夠很好地把握住集團的戰略和戰術發展方向，而且也由于專業的限制，欠缺新行業經營的經驗，加大了決策失誤的風險。
2.3 產權體制改革失敗，導致人心渙散 企業改制受阻是春蘭集團多元化經營失敗的重要原因。2002年，春蘭提出了一個改制計劃，進行MBO股改和全員持股，以最大程度地激勵高層經營者和高科技人員為公司的長遠利益努力，吸引優秀人才，激勵創新，使員工既能享受利益，又能關心企業的長遠發展。然而這場轟轟烈烈的企業產權體制改革被國務院以“任何人不得以任何理由，將國有資產量化給個人”為由拒絕。改制受阻不僅沉重打擊了春蘭管理層的信心和斗志，更使一大批骨干技術研發人員流入長三角、珠三角等地的競爭對手那邊，導致了春蘭在以后的競爭中逐漸喪失了技術優勢，被競爭對手甩在了身后，更是為后續多元化的失利埋下了伏筆。
3 春蘭集團多元化經營中風險的防范與控制
春蘭集團多元化經營的失敗已成定局，站在事后總結教訓的角度反思春蘭實施多元化的進程和失敗的原因，顯然春蘭并沒有充分認識到伴隨著多元化帶來的風險，及時識別和控制這些潛在甚至是已存在的風險。為了吸取春蘭的慘痛教訓，也為了對其他有意進行多元化經營實踐的企業提供借鑒，筆者提出以下幾種方法來防范和化解多元化的風險。
3.1 正確識別本企業的業務地位 春蘭集團沒有能夠設計好各種業務的資源配置，在新業務尚未形成核心競爭力和優勢的情況下，又沒有對現有的業務加強研發和創新支持，導致空調業務不能對新業務提供支持甚至是自身不保，新業務又不能自力更生，陷入了極其尷尬的局面。因此，要維持在多個行業上的多元化發展，首先必須在主業上站穩市場。
3.2 慎重選擇多元化發展方向 多元化的發展方向是否可行，其成長是否能夠給企業帶來效益，一般可以從產業吸引力、進入成本、新經營業務與原有經營業務間的互益性等方面來檢驗。這可以用來作為防范多元化風險最為底線的方法，稱為“三重檢驗法”。產業吸引力檢驗，即多元化成長所選擇的產業必須具有較高的投資回報率，適宜的競爭條件和一個能長期獲得利潤的市場環境；進入成本就是指目標產業的進入成本不宜過高，但通常情況是，越是有吸引力的產業，進入的成本往往越昂貴；互益性檢驗指多元化企業原有的業務必須能給新進入的業務提供某些有競爭優勢的潛力，或者新的業務能給公司原有的業務增強競爭優勢。
3.3 對現有業務進行合理重構 重構現有業務是基于核心能力進行多元化業務的結構優化，對多元化經營企業現有結構的存量調整與矯正，通過企業重構的手段，優化業務組合，突出主導業務，發展核心能力，培育競爭優勢。2008年，春蘭出售了自己持有的春蘭汽車60%的股權，開始了集團重組的步伐。雖然這種被迫重組或許并非春蘭的初衷，但是通過重構業務的手段優化業務組合，增強競爭能力的做法還是正確的。只有使企業的業務組合與自己的戰略資源和核心能力相匹配，才能夠有效地化解經營過程中的風險。
3.4 建立靈活動態的經營退出機制 退出機制對于化解多元化風險很重要。企業在多元化投資前，往往更注重美好前景，很少考慮退出問題。然而，如果企業進入的不是一個利潤高地而是企業資源投入的陷阱，一旦這種錯誤的投資無法糾正，還要硬撐下去，那么很可能導致企業全軍覆沒。因此，當企業在多元化發展過程中，發現自己離開了核心競爭力的延伸范圍，盲目地進入了不具備戰略優勢的業務時，果斷地剝離已出現風險的業務，是一種有效的方法。一項非相關多元化業務未必真正適合企業，面對復雜多變的市場環境，分析的偏差有時是在所難免的，然而，對已經出現的失誤，能夠果斷地退出才是企業避免資源進一步流失的關鍵。在多元化經營中取得巨大成功的GE一貫奉行的“要么第一第二，要么把它整合成為第一第二，要么就賣掉、關閉”的準則就充分反映了這種敢于退出的理念。
參考文獻：
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關鍵詞：連鎖藥店 多元化經營 風險 規避策略
一、連鎖藥店采取多元化經營的必要性
連鎖藥店實施多元化經營是有一定原因的，主要有以下幾點：
（一）實施多元化經營是適應市場經濟的需要，有利于規避市場競爭。一方面，隨著市場經濟競爭日益激烈，國內藥品零售商數量也日益增多，分攤在各個零售商的藥品需求量卻變少，這就使連鎖藥店的經營者不得不采取多元化的經營模式來面對挑戰；另一方面，國內藥品零售行業已經于國際接軌，出現了于國內藥品零售商爭奪市場的局面，這勢必促進了國內連鎖藥店多元化經營模式的推行。
（二）實施多元化經營有利于增加新的利潤增長點。隨著國內打擊虛假藥價力度的加大，很大程度上壓縮了藥品利潤空間。而與藥品相關的保健、化妝、藥妝等行業還有很大的利潤空間，連鎖藥店通過多元化的經營來增長新的利潤點，促進企業的可持續發展。
（三）實施多元化經營有利于分散風險。顧名思義，企業生產單一的產品風險較大，當出現問題時甚至可以導致企業倒閉，而采取多元化經營可以分散風險，可以使企業得到可持續發展。
（四）實施多元化經營有利于資源的充分利用。隨著科技的發展、生產線員工素質的提高，在藥品生產加工的同時會產生大量剩余資源，這些資源如果沒被充分利用就會造成浪費，連鎖藥店采用多元化經營就會避免浪費，創造更多的經濟效益。
二、連鎖藥店多元化經營的風險
連鎖藥店采用多元化經營雖然可以降低企業經營成本、規避企業競爭、增長新的利潤點等優勢，但是也避免不了多元化帶來的經營風險，主要有以下幾點：
（一）市場風險
一種藥品的投放是否有市場影響著連鎖藥店多元化經營的好壞，其中體現在：一方面是藥品投放的多元化時機，如果投放過早，企業勢必花費大量的人力、物力、財力對尚未成熟的市場進行開發，這樣加大了企業的成本壓力；如果投放過晚，市場中類似產品可能會占據市場，使投放的產品獲得的利潤大大降低。另一方面，是多元化經營進入行業的選擇，如果盲目的進入某些行業，不僅不會有所發展還會影響主業的發展。
（二）法律風險
連鎖藥店經營需要持有藥品許可證、工商管理部門頒發的許可證，在許可證上明確標明經營范圍，例如中成藥、化學制劑、生物藥品、抗生素等。連鎖藥店在每次增加一項銷售產品時，都應嚴格按照經營范圍得到工商行政管理部門的許可，未經許可工商部門可視同非法銷售，對產品進行沒收或者其他處理。然而，消費者在購買藥品時時常將保健品與藥品混淆，藥店經營者為了銷售商品，并沒有介紹該產品是否具有藥性，侵犯了消費者的知情權。因而連鎖藥店多元化經營存在法律風險。
（三）管理風險
在連鎖藥店進行多元化經營時，就要求涉及到在不同領域進行經營，由于各領域經營存在不同的特點，其經營管理和營銷方式具有很大的復雜性，造成了連鎖藥店在管理過程中存在一定的風險，體現在財務、人員、信息、決策等方面，例如如何對資金進行合理化配置、如何構建多元化經營結構等。同時由于連鎖藥店資源的有限性，也給管理帶來了很大的難度，
三、規避連鎖藥店多元化經營風險的幾點策略
如上所述，連鎖藥店進行多元化經營的風險影響著我國藥店的發展，因此連鎖藥店應采取一定策略來規避風險：
首先，連鎖藥店應明確戰略定位。所謂戰略定位是指企業的產品、形象、品牌在預期消費者的頭腦中占居有利的位置，它的定位有利于企業的發展，戰略定位需要解決四個問題即：企業從事什么業務、 競爭對手是誰、如何創造價值、哪些客戶是能夠長期合作的。因此，連鎖藥店的戰略定位的內容可以概括為確定企業任務、目標客戶、服務內容，然而我國的大多數連鎖藥店將多元化的經營單純的理解為一種模式，出現了產品類似、客戶單一等問題。為了解決這類問題，連鎖藥店可以采取將醫療、美容、養生等不同角度進行市場定位，使企業經營項目多樣化，已獲得最大的經濟效益，降低市場風險。
其次，連鎖藥店應強化主業，開發自我品牌。根據市場戰略定位的需要，銷售什么樣的藥品是支撐企業發展的核心動力，因此連鎖藥店應在強化銷售主要產品的同時，主動研發自我品牌，打造品牌效應。
再次，連鎖藥店應加強管理，培養高素質人才。由于連鎖藥店多元化經營有著管理風險，連鎖藥店應通過完善管理制度和加強管理人員培訓來規避管理風險，例如連鎖藥店可以定期派遣員工到外地學習不同的專業知識，提高專業水平和服務質量。
四、總結
終上所述，多元化經營已成為連鎖藥店的趨勢，其中的風險是不可避免的，連鎖藥店應結合自身經營特點采取相應的措施，規避多元化經營中出現的風險，促進我國連鎖藥店多元化經營的順利進行。
參考文獻：
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[關鍵詞] 互聯網;企業多元化經營;財務風險;控制措施
[中圖分類號] F420 [文獻標識碼] B
目前互聯網已經成為全球經濟的重要推動力，同時滲透至日常生產生活的各個領域當中。近年來，我國互聯網行業得到快速發展并取得了突破性成就，但在發展壯大的同時也受到了許多挑戰，其中最為顯著的就是互聯網企業多元化經營中的財務風險，必須采取有效的控制措施對財務風險進行防范。
一、企業多元化經營概述
受內外部環境的共同限制，我國學術界在二十世紀八九十年代才開始研究關于風險管理控制理論，目前尚處于初步探索階段。近年來盡管國內也相繼出現了一些實證研究文獻，但多數都是基于國外研究產生，并沒有結合我國實際情況，缺乏一定的針對性。此外，國內外由于市場經濟政策和環境的不同，研究成果存在較大的差異，不能應用于我國企業多元化經營財務風險控制當中。
企業多元化經營又稱多樣化經營，主要是指企業同時經營多種產品或行業，開展跨產品、跨行業的經營活動。企業多元化經營一般出現于企業發展到一定規模以后，在原產品基礎之上開發不同種類的產品，以達到進軍新市場的目的。因此，企業多元化經營是一種典型的經營擴張模式，能有利于企業占領更大的市場，保證企業長期穩定發展。
互聯網企業屬于資本密集型產業，其研發成本和研發風險都較高，但投資成功率卻很低，企業通過多元化經營的方式一定程度上可以分散經營風險，實現理想的經濟效益。但風險回報和風險呈正比關系，致使互聯網行業有著較高的回報和利潤率，較大的盈利空間為互聯網企業經營領域的拓展打下堅實的物質基礎。
二、我國互聯網企業多元化經營的現狀及特點
首先，互聯網企業多元化經營能實現產業鏈上下游的連通，互聯網企業可以通過并購、業務合作等多種形式打破上下游之間的壁壘，形成一體化的服務系統，共同謀取互聯網行業的利益。例如阿里巴巴入股新浪微博、百度并購PPS等都是互聯網企業打通產業鏈的佐證，通過上下游整合的方式占領更大的市場，追求更大的話語權。其次，互聯網企業多元化產業邊界日益模糊，主要表現在以下兩個方面：第一，互聯網企業將經營領域逐漸擴張至傳媒、零售以及騰訊等行業，尤其是金融服務領域相繼推出了多個金融產品。第二，隨著科學技術的不斷進步和信息化的發展，傳統行業認識到了互聯網的重要性，紛紛借助互聯網開展經營活動，極大地推動了網絡零售業的發展。
三、互聯網企業多元化經營的財務風險
（一）業務風險
一般而言企業的資源有限，互聯網企業要想實現多元化經營就需要多種資源，對資源有了更多的需求，因此一定程度上就會減少對其他企業的投資，使得互聯網企業對其他行業的資金管理將會大大減少。一個企業一旦缺乏有效的資金和管理支持，則很難保證持續穩定發展。如果原來產業的市場競爭力減弱，則不利于企業多元化經營，喪失了企業原有的核心競爭力。
（二）財務風險
互聯網企業要想多元化經營勢必會采取并購或擴張的方式，使企業的財務結構變得復雜，無形中加大了財務管理的難度，對財務管理水平提出了更高的要求，可能會帶來財務風險，目前財務風險一般表現為融資風險、投資風險和收益分配風險三種。多元化經營長出現于大型企業，為了保障企業正常運行和發展就需要籌措更多的資金，因此會向金融機構借錢，但承擔的利率風險和匯率風險十分巨大。互聯網企業在開展多元化經營的過程中會在不同行業尋找投資，挖掘行業的市場前景以合理分配現有的企業資源，一旦企業投資發生一些不利情況，則會對企業造成嚴重的影響，加大了投資的財務風險。
（三）內部整合風險
互聯網企業要將經營范圍拓展至其他領域就會給現有的工業企業或其他企業市場模式帶來巨大的沖擊，不同企業之間的業務流程、管理機制具有較大的差異，要想實現多元化經營就必須對行業進行整合。但不同行業之間有著不同的經營目標，資源也會產生一定的沖突，難以實現資源的協調統一，而要想實現精細化、深度化的管理難度更大。多元化經營模式下一般需要增加子公司數量或管理公司，容易出現浮腫的問題，降低管理效率。決策者和管理人員在對不同行業管理時由于內外部環境的限制，難以做出最為明智的決策，加大內部整合的風險，抑制互聯網企業的發展。
四、多元化經營財務風險控制中存在的問題
（一）財務管理決策缺乏科學依據
主觀決策和經驗決策目前廣泛存在于我國財務決策當中，大多數情況下容易出現決策判斷錯誤的問題，從而加大了企業經營的風險，不利于企業可持續發展。同時，由于我國針對企業多元化經營財務風險的研究較少，不能進行科學的借鑒，致使財務管理決策缺乏科學的依據。例如互聯網企業在對固定資產投資進行決策時對項目缺乏系統的可行性分析，導致決策失誤，不能實現預期的經濟效益，給企業造成巨大的經濟損失。
（二）多元化經營財務管理體制比較落后
目前多數企業多元化經營仍然采用傳統的經營模式，一定程度上制約了企業的進一步發展，因此企業的管理模式和財務管理模式需要加以轉變才能順應社會的發展，滿足現代化企業的需求。另一方面，我國企業缺乏科學的概念，多元化企業只是單純的拓展了經營領域，但財務管理觀念并沒有發生轉變。許多企業沒有建立科學有效的財務管理系統，管理體系落后于思想，長期被傳統管理理念束縛，不能進行有效創新。此外，企業多元化經營過程中還缺乏對時間價值、機會成本和邊際成本的認識，對資源、成本以及現金流沒有進行科學的管理和分析，致使投資和回報不成正比，增大了企業多元化經營的風險。
（三）業務分散，競爭力弱
我國企業目前廣泛存在人員配置不合理，管理混亂等問題，不少企業為了謀取更大的經濟效益紛紛設置了多個子公司，但子公司在經營時往往只關注自身的發展，并未從整體上進行布局。子公司還存在多樣化經營的特征，導致子公司數量雖多但缺乏競爭力的問題，相對優勢不顯著。同時子公司之間的業務較為分散，甚至出現子公司為了爭取業務而惡性競爭的情況，嚴重阻礙了子公司的發展，也不利于企業之間的整合。
（四）財務人員缺乏風險意識
我國企業面對財務風險采取了一系列措施，但無法從根本上杜絕風險。企業現實工作當中財務管理人員意識淡薄，不能充分認識到多元化經營過程中存在的財務風險。就我國實際情況而言，國內市場已經形成了買方市場，普遍存在產品滯銷的情況，不少企業為了賣出產品紛紛采取賒銷的方式，以達到減少庫存擴大市場占有率的目的，但直接導致企業應收賬款增加。由于財務人員缺乏財務風險的意識，同時素質又較為偏低，在賒銷時沒有對客戶的信用等級進行科學評估，這種盲目賒銷造成大量應收賬款無法收回，嚴重威脅企業資產的流動性和安全性，甚至造成企業破產等嚴重后果。
五、多元化經營財務風險的相關控制措施
（一）提高多元化經營財務風險控制意識
我國企業在多元化經營中普遍缺乏財務風險控制意識，難以形成財務風險控制體系。在不斷激烈的市場競爭中，要想得到長遠發展，企業就必須將財務風險控制在可接受的范圍內，保證企業資金健康循環。財務風險最重要的就是資金流通的風險，如果企業的資產都是應收賬款或應收票據的形式，企業只有通過舉債的方式進行下一環節的經營，舉債經營不但有成本，而且對企業資金的變現能力沒有任何實質性的幫助，最終會使企業資金變現能力不斷下降。多元化的經營中，企業必須明確經營的目的性，在交易中務必做好合同簽訂工作，如果資金難以收回，積極用法律形式保護本企業的經濟利益。企業應當逐漸建立和完善財務風險控制體系，根據企業實際情況選擇恰當的融資方式，降低財務成本，選擇合適的資產負債率，在控制經營成本的前提下提高資產的流動性和現金的充裕性，既能降低財務風險，又能幫助企業靈活應對突況。
（二）加強企業財務控制的監督
在我國社會主義市場經濟中，現代化的企業財務風險管理主要是針對財務人員的風險管理。為有效地防范和控制財務風險，企業應當招聘或者培養專業的人員進行財務風險管理。一般而言，只有確保企業內部財務管理人員對財務風險擁有良好的把控能力和識別能力，企業財務風險問題才會得到領導層的足夠重視。財務管理人員的能力直接影響到企業潛在財務風險的識別和判斷，更影響著應對財務風險而采取的措施是否合理。財務人員的道德素養和知識水平直接影響著企業整個財務體系的運行。企業的財務管理人員大多來源于招聘，要想做好財務管理工作，企業應當對財務人員進行企業文化的培訓，讓員工真正了解本企業，以健康的心態為企業效力。為提高財務管理人員的水平，企業應定期開展培訓活動，組織部分或全部財務人員學習新知識、新理念，不斷更新觀念以適應多變的市場環境。財務工作具有很強的專業性，企業應通過多種方式對財務人員的工作進行監督，必要時執行審計程序檢驗財務人員的工作能力和工作成果。企業應當通過培養和招聘的形式來提高財務管理人員知識水平，以更專業的視角分析風險，通過提高財務人員理解市場的水平來確保對財務風險的控制能力。
（三）完善企業內部財務制度控制
為保證企業財務系統的運作，許多工業企業有必要制定一個統一的財務管理制度，協調各部門、各層級的財務管理工作。多元化經營下，企業的內部結構日益復雜，要想提高財務風險管理水平，就要規整企業內部財務管理工作的秩序，規定財務信息流通的范圍，重視財務信息的商業價值。內部控制實質上是對各決策層的控制，保證各級財務人員遵守職責，安守本分，讓擁有決策權的人員在制度的約束中制定和執行決策。要想建立內部財務制度控制，企業必須對財務工作有一定的認識，能主動認識到財務工作的重要性，對本企業財務管理人員的素質和水平有清晰的判斷。建立內部財務制度控制需要企業通過制度來規范投資、融資和經營的各個方面，確保經營合理有序，結合企業的實際發展情況，將內部控制推行到各層級，規范決策制定程序，使企業各部門的工作有章可循，通過建立統一的財務管理制度來提高企業財務管理的效率，確保財務管理工作合理有序地進行。
（四）完善多元化經營下激勵約束機制
在多元化的經營中，企業經營決策者受各種條件的影響，在制定決策時難免會產生道德問題，甚至會出現逆向決策的現象。為保證經營者決策的合理性，企業應當建立具有可行性的激勵約束機制，提高多元化戰略下決策的正確率，在決策層降低財務風險。多元化戰略在企業經營中的應用效果不能簡單地用短期效益來衡量，而應當關注多元戰略的長期發展價值。完善多元化經營下的激勵約束機制擁有長遠的效益，只有經過一定經營時間才能真正體現出其價值。隨著企業規模的不斷擴大，企業文化也在逐漸建立，企業的管理應當更加人性化，在建立激勵約束機制時也應當充分結合員工的需求，了解哪些措施對員工更具吸引力，哪些懲罰措施最能起到懲戒作用。企業經營者應當在激勵約束機制的制定上將其與員工的績效、工資等直接利益聯系到一起，真正起到激勵約束的作用。
（五）加強業務資源整合，降低整體財務風險
企業在多元化經營中必然存在著財務協同，因此企業應當根據具體情況適當整合資源，調整業務范圍。資源整合對企業財務工作提出了一定的要求。當前我國的財務管理模式主要有分權式、集權式和分權集權結合式，結合外國發展經驗，集權式在多元化經營中更有利于企業的發展，降低發生重大財務風險的可能性。集權式財務管理模式要求企業集中管理資金，在采購、生產、銷售等環節也采取整合推進的方式，通過有效的資源整合能大大降低企業的經營成本，提高資金的靈活性和利用率。在資源整合過程中，企業可能發現以往經營中忽視的風險因素，讓財務風險管理人員對企業的整體情況有更清晰的認識，不斷完善風險管理和預警機制，促進企業長遠發展。加強業務資源整合能幫助企業降低經營成本，全方位、綜合性地了解企業發展狀況，幫助企業降低整體財務風險。
五、結束語
從以往經驗中不難看出互聯網企業多元化經營具有多個優點，但同時也會給企業帶來一定的財務風險。因此，互聯網企業要加大對多元化經營財務風險的重視力度，采取科學合理的措施、技術和管理經驗，降低財務風險給企業帶來的損失。同時還要加大人力、物力以及財力的支持力度，讓互聯網企業在激烈的市場競爭中仍然具有競爭力，促進企業穩定發展。
[參 考 文 獻]
[1]潘萬渠.關于企業多元化經營的財務風險控制分析及思考[J].消費導刊，2014，9（3）：102-103
一、金融控股集團產生動因分析
（一）逐利性 20世紀末，由于金融市場同業競爭加劇，在分業監管背景下，單一業務模式下的利潤拓展空間已經難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經濟全球化的發展，相應客戶對金融服務的需求越加多元化。根據英國學者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場內部化理論，由于中間產品市場的不完全，通過外部市場來組織交易難以保證企業實現利潤最大化目標，若將具有相關性的金融業務進行整合，形成內部市場，則企業有可能利用統一經營管理，協調內部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經濟效應，實現對價值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務需求，從而形成差異化競爭優勢。
（二）控制成本 根據羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業的性質》一文的論述，調配資源有兩種渠道：一是通過外部市場交易實現；二是通過企業內部的管理分工來解決。他認為，企業的出現就是為了實現內部的資源協調，節約外部交易費用。同理，金融控股集團的形成可以實現以內部市場取代外部市場，從而降低交易費用，在對外競爭中形成低成本優勢。另一方面，由于金融控股集團內部管理、知識和技術等資源實現集中，通過集團統籌管理下的快速交流和復制，實現專業能力的普遍提高，實現規模經濟效應，還將進一步降低長期成本。
（三）降低風險 通過資本金在集團內子公司的科學設置，不僅有利于利用不同公司間的獨立法人資格和有限責任有效隔離集團某一個體公司引起的經營危機和破產風險的系統內蔓延，從管理上來說，以股權為紐帶實施管控，也有利于強化專業分工和經營效率，提高產品競爭能力，從而降低管理風險、市場化風險，提高總體風險承受能力。于是，無論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競爭對手的差異化競爭優勢，或風險防控的需要，實現不同產品類型的金融資源在內部的匯集和整合，同時通過多元化經營的控股集團形式規避分業監管壁壘，就成了金融企業實現自我擴大發展的必然選擇。
（四）多元化經營 1957年，美國學者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經營概念。之后，西方學者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續對多元化經營的定義進行深入和完善。筆者認為，多元化經營可以總結為，企業發展到一定階段后，為增強自我發展的競爭能力或分散風險，在現有經營基礎上下增加市場或行業差異性的產品或行業的戰略性抉擇。西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認為，可以采用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和“集約——擴散”這一質的標準，將多元化經營分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。多元化經營的第一次盛行發生在20世紀60、70年代，當時的目的主要是為了分散風險，多屬于不相關型多元化。而20世紀80年代之后的多元化則多是相關型，為了追求協同效應。學界普遍認為，相關型多元化經營在集團內部復制了外部市場的資源配置功能，具備范圍經濟、規模經濟的效應，有利于發揮協同作用，將資源向效益較高的業務模塊配置，從而促進集團總體價值提升，而個體公司的單一專業化經營顯然不具備內部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領域擴展同時又緊靠老本行的企業，績效總是最好；其次是向相關領域擴展的企業；最差的是那些經營許多非相關業務的公司。”同時，由于多元化程度難以準確把握帶來的經營目標不專一、發展規模擴張過速等導致的經營失敗問題，企業多元化經營的發展，即使是相關型多元化，歷來都是飽受質疑和非議：不同行業聚集在一起，利潤率、周轉率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導致對現金流和資本資源的爭奪、資產效率的降低、各種業務波動性疊加產生更大波動效應造成風險傳導等。再者，從管理學角度上，多元化也可能造成經營層為牟取私利過度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉移資源等，由于國內市場不成熟、公司治理不完善，此類問題更為嚴重和突出。當今學界雖然提出了可以衡量企業多元化經營的若干評價指標，但對于多元化經營的績效評價卻并未找到成熟的計量辦法。現有案例分析中，多采用對企業價值以及資源配置效率是否具有正面作用進行簡單判斷。國際知名企業通用電氣（General Electric）、花旗集團（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發展歷程是是多元化經營的經典案例，學者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國內企業多元化經營失敗的具體案例。
二、AMC多元化經營歷程
（一）金融多元化的特征 與一般企業不同，20世紀80年代的全球化浪潮導致的客戶需求多元化是金融企業經營多元化的重要動因。再者，為滿足以美國為代表的分業監管框架的合法性要求，金融企業的經營多元化多現為金融控股集團下不同法人分別經營、總體多元的形式，而一般企業并無此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業的多元化經營往往以產權為紐帶，特別是取得絕對控股權，不同于實體企業除了自我發展、兼并收購、發起設立還可以采取合作結盟、供應鏈控制等其他方式。
（二）AMC集團多元化 隨著20世紀90年代以來中國金融體制改革的深化，為適應國際經濟形勢的不斷變化，應對愈加激烈的國內外金融市場競爭，同時與中國金融業分業經營、分業監管的現有模式相適應，成立多元化經營的金融集團成為順應時勢的必然舉措。目前，中國平安、光大、中信等一批金融控股集團公司已初具雛形。1999年國務院批準成立的四家金融資產管理公司在完成國務院賦予的政策性不良資產處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實施商業化轉型、開展多元化經營更像是謀求生存的無奈之舉，直至2007年中央金融工作會議明確AMC的轉型方向為“業務有特色、運作規范化的綜合性非銀行金融服務企業”，才真正為AMC的多元化經營提供了政策依據和內生動力。作為多元化發展最顯著的行業分布特征，正伴隨著圍繞不良資產處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務功能，AMC涉足的行業數量不斷增加，當前，四家AMC中所涉行業最少的也在8個以上，多元化經營架構已經顯現。就金融企業多元化經營的實現方式而言，不外乎是自我發展、托管重組、兼并收購、合作設立較多。AMC多元化發展亦不外于此：圍繞不良資產處置衍生的業務多元化顯然具有內生發展特征，與之相關的房產、金融評估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發展而來；金融牌照行政許可的證券行業則大多來源于證監會當初托管的證券公司進行托管重組；信托、保險則多是通過兼并收購實現；銀行則多是利用與地方政府合作對地方商業性銀行股改發起設立。
盡管學界對金融企業多元化經營的利弊同樣爭持不下，支持者認為有范圍經濟、規模效應、信息鏈共享、產品鏈增值、提升集團品牌形象等優勢，反對者認為會有系統風險傳導、杠桿使用過度以及多元化折價等問題。對于AMC來說，無論從自身持續生存問題的解決、利潤水平的顯著提高，或者金融業務創新話語權的顯著提高，以及外部對問題企業財務困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來看，其多元化經營顯然是正向效應更為明顯。
三、基于資源基礎理論的AMC多元化經營戰略要點
金融資源概念最早由西方學者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統論證和闡述。我國學者白欽（1998）將金融資源分為基礎性核心金融資源、實體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個層次。根據其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對象，同時也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優化配置問題，也涉及如何控制金融資源配置不當引起的風險傳導問題。就AMC而言，筆者認為基礎性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現在吸納外部金融資源并將其內部化的融資能力；實體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來自于AMC自身的以金融資產（工具）產品及其流程體系為核心的產品系列、業務管理技術、風險控制能力以及與之匹配的制度體系、內部控制系統和組織結構；而整體功能性金融資源則是內部合理調配資源以實現企業價值最大化的協同發展能力。通過十余年對巨量不良金融資產處置業務的磨練和經驗積累，AMC在客戶等級評定及授信、資產價值分析以及風險控制等關鍵方面已初步形成系統化、標準化、信息化的核心競爭能力，當前所具備的品牌、客戶、網絡、渠道、技術乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統等均為金融資源的統籌協調提供了充足的可實現條件。綜上所述，AMC多元化經營戰略的實施應以自身所具備的金融資源為基礎：
（一）以自身資源為基礎的多元化 不良資產作為金融市場發展的附著物，伴隨其行業發展周期，盡管存在可能面臨不良資產資源的萎縮等挑戰，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉型發展，實體企業的問題資產（實質上也是不良資產）也在逐步進入AMC的經營范圍，依托于不良資產管理和處置，通過拓寬其產業寬度和深度產生的經營效益，依然是AMC長期生存之本。從國際成功經看，進入高相關度的業務領域更容易產生范圍經濟效應降低成本，另一方面，圍繞主業進行多元化，利于核心技術和管理經驗的復制，可以有效降低經營風險，形成多元化業務的有效融合和互補，平穩擴大競爭優勢。
（二）相關型多元化 從多元化若干案例不難總結出，不相關行業的多元化就意味著在陌生領域承受更高的經營風險，因此企業的多元化不能脫離主業，主業的充分發展、核心競爭力的維持必須作為實施多元化經營的基礎和前提，而相關型多元化經營強調的正是在熟悉和擅長的領域內擴張。作為金融企業，風險識別和控制技術就是核心生產力，相關型領域則不同，金融業務的相關，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關的技術和資源可以快速復制進入，利于規避風險，保持優勢。對于AMC來說亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩固優勢的不良資產處置主業為基本支撐開展相關行多元化，以合理避免多元化風險造成的經營失敗，并進一步積累戰略優勢資源，如客戶、產品以及經驗技術等，鞏固和擴大由不良資產處置主業形成的核心競爭力，并逐步將戰略優勢復制和平移到其他相關領域。
（三）適度多元化 適度意味著對多元化發展速度和規模應當保持審慎。多元化發展通常也意味著需要有充足的現金等資源進行配套支持，盡管商業化轉型之后的AMC資本實力有所充實，但無論是與銀行系、保險系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當差距，因此，在沒有足夠資源進行對進入領域的長遠發展后續支持時，不應盲目進入。
當前，從AMC綜合金融服務平臺的構建歷程來看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產處置積累的業務、經驗、技術和客戶為核心向上、下游產業鏈條及其衍生業務延伸，通過技術增值手段化解金融風險繼而實現收入增長，其多元化縱向相關性較強。但伴隨商業化股改進程的加快，四家AMC在行業選擇上并未把與不良資產處置的高度相關性作為唯一抉擇標準，如租賃業、保險業，二者與AMC主業相關度并不高，反而與銀行業務具有更強的相關性，具有更強的協同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經營目標中的重要板塊，除AMC里的華融資產管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購計劃。從規劃藍圖來看，或AMC控股集團的多元化發展之路將與銀行控股集團在未來形成激烈競爭。面對銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優勢，AMC的“揚長避短”才是上策，即圍繞相關型多元化充分凸顯自身的并購重組、債權定價和風險處置等方面的核心技術能力，堅持創新發展，建立專業專長，深度發掘并滿足客戶的個體化需求，以差異化和專業化策略支撐多元化發展。
四、AMC多元化風險防范對策
（一）AMC多元化風險類型 AMC的多元化經營是一把“雙刃劍”，盡管可以產生協同效應，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經營也會因內部交易不當，額外導致系統傳導性風險、利益沖突和轉移風險、資本過度杠桿化風險、協同管理風險等多元化風險，使得管理經營更為復雜和難以監管：
（1）系統傳導性風險。首先，AMC多元化經營多是相關型的，這就意味著其內部的各種業務風險有可能疊加性多于對沖性，一旦出現系統性風險，就可能產生“雪球”效應。再者，風險很容易內部傳導（Contagion），具體是由于外部會將多元化經營集團視為整體，因此，即使是局部某一經營單位的財務困難、經營失敗甚至是負面新聞或事故，也會對整體的信譽、信用等產生負面影響，若內部沒有建立防火墻實施有效的風險阻隔，實質上的風險更是可能通過頻繁發生的內部交易進行傳遞或疊加，對整體的流動性、償付能力甚至業務開展造成損失。
（2）利益沖突與轉移風險。由于AMC的多元化經營多是通過全資或絕對控股實現，股權的單一化導致決策權的集中，加之中國金融機構的行政特許性特征，業務具有一定壟斷性特征，同時，多元化經營本身就具有業務復雜、難以監管的特征，客觀上產生了AMC有通過資產轉移、業務復雜化等手段規避監管，與小股東、債務人以及客戶的利益保護產生沖突的可能性。頻繁的內部交易對AMC各單位的經營業績存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉移產生動因。
（3）資本金過度杠桿化風險。一是資本金的重復計算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報表均同時反映，造成了重復計算（如果同一筆資本繼續用于集團內部交叉持股，則將繼續重復計算，目前監管機構對交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復計算，但顯然不可能同時用于抵御多家公司的風險。筆者認為，這種風險實質上是內部過度使用資金杠桿，導致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動已遠遠超越自身實際風險承受能力的龐大資產規模，危害資本安全性。二是授信、擔保以及或有負債方面，AMC母體通常還承擔為集團內其他經營單位統一獲取授信、增信或導致或有負債的救承諾，以及集團內部在業務協同中也可能導致產品鏈上風險的聚集和積累，因信用杠桿率過度化導致支付危機。
（4）協同管理風險。當前，AMC多元化中，不僅業務復雜，需要在產品組合、經營目標、資源配置等方面需要協調一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權管控難度較大，特別是對于兼并重組而來的經營單位，需要高超的融合管理水平以提高協同效率，否則即使是業務高度相關，也會因無法提高協同效率而造成多元化經營失敗。另一方面，AMC過多的管理層次，可能會導致決策鏈失真、決策效率低下等問題。
（二）AMC多元化風險防范對策 針對多元化風險外部控制問題，巴塞爾委員會曾《多元化金融集團監管的最終文件》等指導性文件。伴隨AMC的多元化轉型發展，2011年中國銀監會也了《金融資產管理公司并表監管指引（試行）》加強多元化風險的監管。筆者認為，多元化風險防范的關鍵，還是需要自身建立有效的多元化風險控制體系：
（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實際上董事會獨立決策性十分有限，勿言對關聯交易的控制。從根本上說，股權多元化，實現對AMC母體的有效制衡，通過高效的產權結構形成對關聯交易的決策制衡，如通過在公司章程中設立關聯交易的回避表決制度、小股東對關聯交易的一票否決權、在董事會設立關聯交易委員會負責審查關聯交易、加強董事會和監事會對關聯交易的監督檢查等，加強對利益沖突的監督。
（2）規范關聯交易行為。內部交易，根本是AMC集團內部的資源再分配，作為AMC協同效應產生的來源，不能簡單否決或過分限制，但必須對可能產生利益輸送的關聯交易行為要進行規范。具體而言，必須制定公平、透明的關聯交易規則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當關聯交易，有效阻隔風險的傳遞和擴散。再者，面對復雜的多元化經營業務，還需要事前明確詳細的關聯交易條件、種類、額度進行限制，對審批程序、定價標準、信息披露等進行規范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。
（3）完善信息管理。多元化經營客觀上要求AMC具有強有力的溝通協調功能，可見，實現這一目標的首要前提就是其內部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關人員可以依據職責范疇，及時取得所需信息，實現對多元化經營的整體性風險監測，并以此做出業務判斷和決策確保協同效率；內部信息管理有效的另一好處是杜絕經營層借助信息不對稱產生“內部人控制”，或者嚴防各級管理者利用職務便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導致經營無效、管理低效等情況。此外，通過規范信息隔離制度設立“中國墻”，防止內部交易或信息濫用，對相關信息在各經營單位間進行有效隔離，或者根據權限進行限制性傳遞，也是非常必要的。
（4）系統化風險控制。除了內部控制層面上的關鍵流程控制、不相容職務分離、權責利匹配、審計稽核外，系統化風險控制還指從集團層面對所有業務要素的全面收集、持續監測、整體評估分析和預警，以及適應AMC業務實際的風險分類標準以便提取充足撥備，增強風險抵御能力。
參考文獻：
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關鍵詞：多元化 財務風險 雅戈爾 杉杉
隨著國際競爭日趨激烈，多元化經營已然成為企業集團最重要的經營方式之一。紡織服裝業作為我國國民經濟的基礎產業，其中也有相當比例的上市公司走上了多元化經營的道路。以上交所上市的紡織服裝業33家企業為例，其中有5家企業選擇相關多元化的經營方針，如福建南紡、浪莎股份，其經營領域包含了紡織原料制造、加工，到服裝、產業用品的生產、銷售，幾乎貫穿了整條產業鏈；此外，實施非相關多元化經營的企業比例高達70%，在產業選擇、投資比例等方面，上市公司也各不相同。基于房地產業、酒店業、電力行業較高的利潤率，不少紡織服裝業上公司都將其作為非相關多元化經營的方向。盡管各個上市公司都有不同的產業選擇，但是紡織服裝作為主營業務其收入所占比例仍然較高，僅有小部分公司跨界行業的主營業務收入所占的比例超過紡織服裝業。
一、雅戈爾與杉杉多元化競爭力分析
（一）雅戈爾多元化探索之路
1.服裝業。主業核心競爭力偏弱。雅戈爾自2000年超越杉杉之后一直保持了市場占有率第一，然而這是建立在服裝行業整體缺乏品牌效應的比較優勢基礎之上。隨著九牧王、七匹狼等品牌的崛起，雅戈爾如何避免品牌老化，保持持久競爭力成為其必須面對的一大難題。
2.房地產業。定位模糊，融資能力欠缺。房地產業的蓬勃發展需要依托強勁的融資能力。而紡織服裝業恰恰是低利潤率行業，并不能為房地產業的發展提供源源不斷的資本支持。雅戈爾在進軍房地產業后選擇的是不斷投入資金囤地，并沒有擺脫傳統模式。初期取得的成功是借助于行業高增長的東風，在國家嚴厲的調控政策下雅戈爾顯得力不從心。
3.證券投資。風險管控能力缺乏。證券投資面臨較大的系統性風險，投資者必須具備良好的風險管控能力。雅戈爾的證券投資策略過于單一，一旦投資失敗容易導致企業資金鏈斷裂，引發財務風險。2008年開始的股市持續低迷，使得雅戈爾很難再現投資輝煌，其股票縮水可能還將繼續。
（二）杉杉多元化轉型之路
1.服裝業。服裝業務主打品牌營銷。杉杉西服90年代紅極一時，然而隨著服裝業暴利時代的結束，杉杉毅然選擇了特許經營的形式，開始專注于品牌經營。如今，杉杉已經擁有21個品牌，但是杉杉品牌經營之路走得并不順利。根據2012年年報顯示，杉杉服裝業務的凈利潤僅為850萬元，同比下降85.60 %，遠低于同行業其他企業。
2.高科技。高科技領域穩步前進。杉杉股份從1997年開始涉足鋰離子二次電池材料的生產和銷售，是我國唯一具備鋰電池正極材料、負極材料、電解液、隔膜的供應商，并且正極、負極與電解液的市場占有率與銷量都位列國內前三。杉杉在高科技領域取得的成功正是源于其擁有的核心競爭力，包括關鍵電池材料生產技術、完整的產業鏈條、穩定的客戶團隊。
3.資本運作。資本運作收益頗豐。杉杉股份以1.79億元投資寧波銀行撈得第一桶金后，更多地選擇投資金融機構包括徽商銀行、浦發銀行和一些基金公司。2012年半年報顯示，杉杉股份投資收益為10 315萬元，較上年同期增加了3 603萬元。杉杉股份深諳“產業資本和金融資本的結合是最強大的”的道理。但是，如何將二者完美結合，還是個有待探索的命題。
二、多元化經營財務風險
作為紡織服裝業佼佼者的“雅戈爾”和“杉杉”在多元化的道路上選擇了不同的方向。雅戈爾選擇了以縱向一體化與橫向多元化發展相結合的模式，服裝紡織、房地產、證券投資共同驅動企業發展；而杉杉選擇了橫向多元化的發展模式，即采取服裝、高科技、資本運作等三個板塊獨立經營的模式。
根據圖1，2008年至2010年作為主業的服裝在雅戈爾的營業收入中所占的比重逐年下降，房地產旅游業給公司帶來的收入卻逐年上升，而2011年房地產旅游業的收入明顯下降，雅戈爾重新回歸主業后，服裝業收入在2012年呈現新低。2008年至2012年杉杉股份服裝產業與新能源材料平分秋色，雖有小幅波動但收入總體呈現上漲趨勢，2012年新能源材料收入占比接近50%。多元化產業布局一方面多角度保障了收入的穩定性，使企業能夠在復雜的市場環境中生存發展，另一方面投資新的領域，由于所從事的業務與主業之間缺乏有效的關聯性，因此，可能加大財務風險。
（一）償債能力角度分析多元化對財務風險影響
流動比率和速動比率是測試短期償債能力的主要指標，一般來說，流動比率維持在2左右，速動比率維持在1左右是較好的財務表現。從圖表中可以看到，雅戈爾與杉杉的流動比率都只有1左右，短期償債能力明顯偏弱。而雅戈爾在多元化的發展模式下庫存大量增加，導致速動比率長期低于0.4，且逐年呈現降低趨勢，增大了財務風險。近年來，雅戈爾的現金比率只維持在10左右，流動資產中存在大量的存貨及應收賬款使得即時付現能力較差；而杉杉現金比率保持在30以上，流動資產未能充分利用，現金類資產獲利能力不高。在長期償債能力方面，雅戈爾的資產負債率高達70%左右，呈房地產企業的高資產負債率化，這與其將房地產作為其主營業務相關。杉杉股份的資產負債率能夠維持在40%至60%的傳統安全區間，但在2011年后達到了50%以上，仍應警惕負債率的攀升。
（二）現金流量角度分析多元化對財務風險影響
如果企業不能通過多元化來獲取更多的現金凈流量，則多元化會加大企業的財務風險，使現金流枯竭導致失敗。根據表3，2008 年開始，雅戈爾公司的經營現金流量問題凸顯，2011年更是出現了負值。國家頒布的一系列房地產調控政策，使雅戈爾曾一度因支付土地出讓金和土地工程款而陷入現金流量困境。從近年來雅戈爾經營性現金凈流量狀況和幾次發行短期融資券的情況來看其財務風險可見一斑。而杉杉股份的經營現金凈流量雖沒有出現負值但是呈逐年下降趨勢，現金流問題正在逐步顯現。
（三）存貨角度分析多元化對財務風險影響
下頁圖表4數據顯示雅戈爾存貨數量居高不下，存貨周轉天數逐年增加，2012年更是達到了1 546天，而行業平均值僅是382天。由于近兩年房產調控政策持續緊繃，房地產銷售受到重重阻力，雅戈爾不得不為前幾年激進的擴張策略買單。2010 年、2011 年、2012年，雅戈爾的庫存總量分別為 187.27 億元、233.07 億元以及234.73億元。而這其中絕大部分是由房地產業業務帶來的。相對而言，杉杉股份的庫存積壓狀況并不明顯，但鋰電池材料庫存量較上年底大幅上漲了46.5%。
（四）Z計分模型分析多元化對財務風險影響
Z計分模型被視為財務風險預警的重要工具，它通過利用財務指標建立多元函數模型計算獲取Z分值，并將其與臨界值相比較，從而判斷企業財務風險大小。Z=1.2×Xl+1.4×X2+3.3×X3+0.6×X4+1.0×X5，其中，X1=營運資產/總資產=（流動資產-流動負債）/總資產；X2=留存收益/總資產=（盈余公積+未分配利潤）/總資產；X3=息稅前利潤/總資產=（稅前利潤+財務費用）/總資產；X4=資本市值/總負債=[每股凈資產×非流通股數（或有限售條件的股票股數）+ 每股市價×流通股數]/ 總負債；X5=銷售收入/總資產=主營業務收入/總資產。
根據Z計分模型要求，對雅戈爾、杉杉2008-2012年財務報表數據整理計算后得出各參數值如表5、表6（數據主要取自于上海證券交易所披露的公司定期報告，每股市價取自于公司各年最后一個交易日收盤價格，以財務費用替代利息費用）。
根據以上數據可以看出，雅戈爾自2008年以來Z值長期低于1.81，2012年更是小于1，存在潛在的破產風險，財務狀況堪憂。而杉杉2008年至2011年Z值保持在1.81至2.675區間，財務狀況并不穩定，而在2012年下降至1.5，財務狀況較上年明顯惡化。然而，Z計分模型經驗證在短期內對企業財務風險的預測準確度很高，但模型建立時并沒有充分考慮到現金流量能力，因而具有一定的局限性。
三、反思與啟示
就市場發展而言，上市公司多元化已是必行之事，關鍵在于如何走好多元化之路。通用電氣作為多元化戰略的典范，其成功之處在于立足于主業經營的同時對拓展的每一個領域都能有效控制。雅戈爾的多元化發展雖然在短期內成效顯著，但它在不斷追求做大做強的同時并沒有做精。杉杉不論是資產規模還是營業收入都與雅戈爾相差甚遠，所涉及的高科技領域更是回報周期長、風險大。但是應該看到杉杉已經成為我國最大的鋰離子電池材料綜合供應商，同時擁有成熟完整的產品體系，正在逐步踐行“投資多元化、經營專業化”的發展理念。而其在主業服裝業務上的滑坡，也是其多元化道路上不可回避的硬傷。
雅戈爾與杉杉的案例也折射出國內一些上市公司多元化的現狀，為了提高企業在多元化過程中財務風險管理和控制的能力，筆者提出以下幾點建議：第一，慎重選擇新的業務，切忌跟風。關注企業是否具備進入該行業的關鍵成功因素，注重核心競爭力的培育。第二，無論是核心產業多元化還是非核心產業多元化都需要對各業務進行整合，以實現財務協同效應。第三，現金是企業經營的重要源泉。通過建立完善的財務管理信息系統，實現對現金流的動態化管理。第四，追求新業務同時不能喪失主業優勢。一個發展成熟的主業是對新業務良好的支撐。
參考文獻：
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(一)財務人員缺乏風險意識
企業只要有財務活動，必然存在風險。現實工作當中，許多企業財務管理人員意識淡薄，是企業多元化經營中普遍存在的問題。由于我國市場已經成為買方市場，企業普遍存在產品滯銷現象，一些企業為了增加銷量，擴大市場占有率，采用賒銷方式銷售產品，企業應收賬款劇增。同時，由于企業在賒銷過程當中對客戶信用等級缺乏了解等，目盲賒銷，造成應收款額失控，大量款額無法回收，因此嚴重的影響了企業資產的流動性以及安全性，給企業帶來巨大的財務風險。
(二)財務管理決策缺乏科學依據
目前，我國企業的財務決策普遍存在著主觀決策和經驗決策現象，致使決策判斷錯誤，從而導致經營問題的出現。如：在固定資產投資決策的過程當中，由于對投資項目的可行性缺乏分析和研究，導致投資失誤、失策發生，決策失誤使投資項目不能帶回預期收入，導致給企業帶來巨大的財務風險。
(三)業務分散，競爭力弱
我國企業目前都存在人員分配結構不合理、管理混亂的問題，并且各企業為了獲取經濟效益，大力建設多個子公司，而子公司往往只從自身的發展出發，在業務上呈現出多樣化，這就直接導致整個企業的子公司雖然數量龐大，但是在競爭力上缺乏相對優勢，并且業務相對分散，甚至各子公司為了爭取業務，相互之間形成惡性競爭，導致企業缺乏合力，所以無法得到快速發展。
二、多元化經營財務風險的相關控制措施
由于我國企業在多元化經營過程中面臨著諸多的財務風險問題，所以，企業要想提高財務控制水平和控制能力，就必須采取一定的措施。
(一)提高多元化經營財務風險控制意識
目前我國的企業普遍存在對財務風險意識不足、未形成完善的財務風險控制體系的問題，這是導致財務風險問題的主觀上的原因。所以，要想對財務風險實現有效的控制，實現企業的良性發展，就必須提高企業的風險控制意識。可以在多元化經營下建立完善的財務風險控制體系。在這個方面，企業可以根據實際情況來選擇合適的籌資方式，以減少財務成本，減少企業的負債，對企業的經營成本實現更好地控制，以高度的資產流動性來保證企業現金流動的充裕性，這樣既可以有效降低財務風險，又可以防止企業經營過程出現的緊急狀況。
(二)建立完善的多元化經營環境下的激勵約束機制
企業經營者在進行多元化經營決策時，可能出現道德上的問題，或者出現“逆向決策”現象，為了應對這些問題，企業可以經過實際的調查，制定一套具有實用性的激勵約束機制，以提高多元化戰略的成功率，最大程度地降低財務風險。多元化戰略應用于企業的經營，對其應用效果的判斷不能僅從短期內給企業帶來的經濟效益出發，而是要關注其是否對企業的長期發展有益。制定相應的激勵約束機制要能使企業收獲更大的經濟效益，要能增加企業的經營時間。基于這樣的前提，企業經營者才會將注意力從短期效益轉向長遠利益之上。需要注意的是，制定的激勵約束機制需要與員工的工資、年薪等具有一定聯系，這樣才能起到激勵制約的效果。
(三)提高現金預測水平，合理安排籌資方式
對企業實行多元化經營需要對企業的財務資源進行強化，所以首先就需要對未來現金流的水平進行提前準確地預測，這樣可以向企業提供及時有效的預警信號，企業經營者根據信號可以及時采取措施預防財務風險的發生。為了實現對現金流水平的準確預算，企業應事先對產品數量、銷售額等情況作詳細的匯總處理，并以數量化的形式來反映現金流量、投資計劃、未來收益等方面的實際情況，然后根據預算結果來對未來企業的現金收支情況進行預估。其次要提高現金流水平。在這一點上，企業可以以一項較為成熟的業務作為主業，來為企業的經營提供充足的現金支持。另外還可以適當發行股票，合理安排負債償還的期限，降低財務風險，防止現金流出不足的現象。第三可以擴寬企業的融資和籌資渠道。通過與各類金融機構之間保持良好的溝通來保證金融信息的來源，從根本上較低財務風險的發生機率。
(四)選擇適當的新業務
要想在多元化經營環境下實現對財務風險的有效控制，適當選擇新業務來提高企業競爭力是一個不錯的選擇。但是在選擇新業務時要保證其科學性，并注意企業是否已經具備能適應其發展的足夠資源。目前我國的企業在發展新業務時，普遍存在對業務的判斷準確，但是后期的發展卻無法收獲良好的效益的問題。所以企業在進行多元化經營時，需要努力培養新業務的核心競爭力，以創新作為企業發展的靈魂，以創新能力作為提升企業核心競爭力的動力。并且企業要加大資金投入作為增強新業務研發能力的堅強后盾，同時重視學習相關的新技術和新技能，來不斷提高企業的研發水平。
(五)加強業務資源整合，降低整體財務風險
企業在實行多元化經營時，不可避免地存在財務協同，所以企業應根據實際的情況對各項業務進行適當的整合。這就對企業的財務管理模式提出了一定要求。目前我國企業的財務管理模式一般分為集權型、分權型和集權與分權結合型。通過長期的時間證明，集權型財務管理模式更有利于企業的發展，可以實現對財權的有效控制，避免重大的財務風險。集權型財務管理模式一般要求對企業資金進行集中管理，并合理整合采購、生產、銷售等各個環節，最大程度地降低企業經營成本。另外，對企業其他資產進行整合也可以有效提高對資產的利用率，提高企業效益。
三、結束語
