時間：2023-08-01 17:05:42
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關鍵詞：示范實訓基地 校政合作
高等職業教育應圍繞區域經濟社會發展需求，服務經濟結構調整、產業優化升級。昆明冶金高等專科學校抓住區域經濟特點，以示范性高職院校實訓基地建設為契機，在培養面向云南、面向東南亞，服務于中小企業，具有從事在網絡環境中的商務運作、商務管理、網絡營銷、企業網站建設與維護等崗位實際工作的職業能力和綜合素質的電子商務高等技術應用性專門人才中進行多方探索，發揮了示范、帶動與輻射作用。
一、校政合作，共建實訓基地
電子商務要求政府管理電子化、網絡化， 而電子政務的開展又有利于政府對電子商務進行有效的監督；政府建立網上專業交易市場，可帶動電子商務為經濟建設和市場建設服務， 是電子政務的重要方面。二者相互促進、協同發展。
校外實訓基地是高職學生與職業技術崗位“零距離”接觸、鞏固理論知識、訓練職業技能、全面提高綜合素質的實踐性學習與訓練的平臺。筆者所在專業建設團隊進行充分調研，與云南省信息產業辦下屬的與云南省電子政務網管中心（以下簡稱“省網管中心”）簽訂了校外實訓基地協議，建立了良好的合作關系。網管中心的專家、工程師作為電子商務專業建設指導委員會的主要成員全程參與了專業建設，在人才培養方案的制定、課程教學、課程建設、師資培養、教材建設、電子政務技術考試、學生就業，特別在實踐教學方面給予了全方位指導和幫助，推薦學生到在全省范圍內的電子政務中心定崗實習。經過幾年的合作與探索，電子商務專業已建成校級“特色專業”、榮獲學校教育教研成果二等獎，我專業教師作為編委會副主任與網管中心專家共同編寫并出版教材《電子政務技術與設計》，該實訓基地被云南省教育廳確立為“云南省高職高專院校省級示范實習實訓教學基地”。
二、基于三高人才培養目標的“3-2-2-2-1”創新模式
作為高等教育的新類型， 高職教育近年來有了跨越式的發展，與此同時，國家和教育部門對高等職業教育也提出了較高的期待。學校政府間建立了良好的合作關系，達成培養高素質、高技能、高適應型人才的共同理想和目標，在實踐中總結出“32221”的創新模式：
1.三實：實際、實用、實效
實際：接觸的是實際的政府項目應用，
實用：訓練和實踐了實用的職業技能，
實效：能在短時間內提升就業的能力。
2.兩高：專家高層次，政府高層面
專家高層次：基地在編人員中，處級干部4人，聘任總工1人，主任助理1人，具備高級工程師資格人員11人，工程師13人；具有碩士學位人員6人，學生所接觸這樣高層次的專家，對他們的職業技能和自身職業素質都有很大提高，達到了提高就業質量、提升就業能力的目的。
政府高層面：學生跟隨自己的指導教師進入電子政務應用的各個環節，比如進行政府工作信息化方案調研、電子政務網網絡方案建設，使學生初步了解了政府的業務流程，提高了學生在就業中與單位員工、政府和業務廠商的事務處理、溝通協調能力。
3.兩新：最新技術、最好設備
基地有最新的技術應用、最好的設備支持，云南省電子政務1-4期工程總投資2個億，每年都有專項建設資金投入，學生在這樣的環境下頂崗實習，開闊了眼界，這是其他實習實訓基地所不能達到的。
4.雙贏：學校基地雙贏雙收獲
學校：在學生實習收獲職業技能、提高就業能力的同時，我們的教師也通過參與基地科研項目提高了業務水平，開闊了眼界，拓展了思路，培養了一直穩固的“雙師素質”教學團隊。
基地：學生在實習培訓后，被分派到各中心點頂崗，協助或獨立承擔工作，這使各中心工作效率提高，減輕了他們的工作任務。同時，作為專科學生，基地反映冶專學生比其他本科院校的學生更加踏實肯干，工作態度積極向上，也體現了較強的專業素質。
5.一個大平臺
基地提供了以“云南省電子政務網絡管理中心”為中心，輻射到省人大、商務廳、團省委、統戰部等48個省級部門以及全省16個地州、129個縣區，是一個政府層面的大平臺。學生通過對政府業務流程的了解，鍛煉了他們在其他實習環境中所涉及不到對政府決策的理解能力。有了這樣的實習經歷，使得學生在應聘其他單位時就容易許多，在畢業生調查走訪時發現學生在上崗不久就成為單位的骨干，他們認為這與在云南省電子政務網絡管理中心實習時得到的鍛煉時分不開的。
三、校政合作基地建設成效
根據高職高專教育的特點，在人才培養方面注重職業崗位能力要求與專業教學計劃的有機結合，以電子商務社會工作崗位技能為導向，構建工學結合、工學交替的電子商務人才培養模式初見成效。
1.校政產學研合作，教材建設凝結實踐真知
我專業教師王慶春教授作為副主任委員與網管中心專家編寫教材《電子政務技術與設計》，已由機械工業出版社于2007年10月1日出版。教材分為電子政務導論、面向公眾的電子政務、跨部門的電子政務、政務信息資源管理、建立電子政務系統等五個部分。在總結和歸納國內外電子政務工程建設經驗的基礎上，結合云南省建設電子政務的經驗，對電子政務的基礎知識、總體設計、技術實踐進行了全面而深入的闡述，對電子政務規劃、基礎設施建設、安全體系、標準、項目管理等一些關鍵問題進行了探討。內容全面、豐富、嚴謹、詳實、結構清晰，具有較強的實用性和可操作性，有很高的實踐指導意義。
2.行業崗位標準引領，頂崗實習與職業資格認證有機結合
云南省電子政務建設發展速度非常快，云南省網管中心要求從事電子均持有“云南省電子政務技術證書”，學生通過實習實訓，參加考試不僅取得了“云南省電子政務技術證書”。同時為學生進入電子政務工作打下了良好基礎，這對本專業學生和今后專業建設來說都是一個很好的努力方向。.
3.基于工作流程的教學實踐
教學過程的主導思想體現能力本位，以全面培養學生職業能力為主要教學內涵，以互動設計和實施來實現學生職業能力的培養目標。教學中建立工作流業務模型，根據政府實際的組織結構和組織角色信息，對政府業務通過一整套預定義的規則和描述術語進行過程定義，教學中學生實際參與文件、信息、任務的傳遞、執行，體驗管理協同辦公進程中的信息流與業務活動，按照電子政務崗位的實際工作流程來進行教學實踐，形成理論與實踐教材相配套、載體多元、內容豐富的教材體系，如圖1所示為一個教學工作流舉例：
4.采用一站式電子政務應用教學模式
電子商務應用中涉及到不同實體，同樣在電子政務實訓體系中，筆者團隊也將電子政務模型分為5個實體：電子政務服務申請者、電子政務綜合應用、電子政務服務實施方、電子政務認證機構和電子政務授權機構。應用流程圖舉例如圖2所示學生在政務部門實踐政府一站式信息門戶、一站式網上審批平臺、一站式協同辦公平臺，實際操作為本地區、本部門的政府人員、服務人員、媒體者、企業、公民提供的一個統一互聯網訪問入口和集中管理控制平臺。在技術上實踐跨公眾網（互聯網）與政府外網、并在兩套門戶系統上運行業務，在業務上熟練應用了公眾項目咨詢、申請表單下載、網上遞交申請、審批結果、網上信息交流、身份認證、網上投訴等功能；以及在政府外網（辦公網）上的管理審批流程，實現網上審批辦理、聯合審批、辦理監督、證照打印、統計分析、資料查詢、信息反饋等功能，以不同實體角度體驗網上辦事的“一站式”服務。
四、結語
在基于校政合作的實訓基地建設中，無論是學生的學習視角、學生接觸的環境層次或是本校教師的業務學習，都能體現出高素質、高技能、高適應以及廣泛的拓展空間和良好的輻射作用。
參考文獻：
[1]徐文苑.示范性高職院校實訓基地建設與實踐教學體系改革的探索.中國高職高專教育網，2009.5
[2]周建松.以“三低”謀“三高”高等職業教育發展政策和機制創新的研究與實踐.中國高教研，2010.7
關鍵詞：文化創意；商業模式
中圖分類號：G114 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2011）04-0064-02
在這個商業模式日漸受到關注的時期，對商業模式的探討應該偏向于應用性研究還是基礎性的理論研究？如果偏向于應用性研究，注重解決具體問題的話，那有沒有具有普適性的原則與方法指導？如果偏向于基礎性研究的話，那會不會犯紙上談兵的錯誤？某種意義上說市場實踐是走在理論前面的。目前學界與業界，以業界為主，關于商業模式方面的文章大多注重解決實際問題，因為文化產業，商業模式的提出都不久，大概十年前開始被人重視，最近兩三年才成為一個焦點，所以由于實踐經驗的局限，理論建設工作一直處于滯后狀態。所謂“文化創意產業”，簡而言之就是將文化通過創意變成產業。“文化經濟”則是將文化借由某種商業機制，轉化成經濟效益。整理一下“文化創意產業”和“文化經濟”兩者之間的思路。在學界也有這樣的理解：“真正最有價值的，是這種把創意轉化成為財富的產業組織形態。”也就是把“創意”借籍某種機制“產業化”。“文化”與“創意”之間的差異比較，其實歸結一下不過是創意不僅僅是對產品的設計，對概念的包裝，更大范疇的創意還包括對商業模式，機制的創造創新，甚至是對經濟制度，政治體制的創新。所以不要把創意局限于藝術的范疇，它其實等同于更廣泛意義上的變革創新。
業界與學界都非常關注文化創意與商業模式的關系以及商業模式的研究探討，主要是因為商業模式是企業的核心競爭力的模塊化。“商業模式幾乎決定了初創企業的成敗”――馬云。很明顯，初創企業包含了各行各業，他的這句話暗示目前或者未來很長一段時間商界關注的焦點――對商業模式研究與探索，從移動互聯網，到教育培訓，到文化旅游，到傳媒娛樂等各行各業。而這其中，對文化創意產業商業模式的探索更是如火如荼。因為我們可以清楚的看到下面這個箭頭的意義：
也就是說，如果沒有創新的商業模式就不會將文化資源與經濟效益聯系起來，仿佛沒有橋梁。《史記》上的故事會永遠塵封在博物館中，巧奪天工的自然景觀只會被當地人所知曉，畫家的畫也只是由他自己欣賞罷了。
拿平民美學來說――
創意產業的起點，當然是人的文化與創意，但是文化和創意本身不能夠直接變成財富，它必須經過一個產業化的過程，它包括確定目標建立流程配置資源成本核算執行操作。也就是說：它必須是一個精明的投入產出過程，把各種價值量組合起來，獲得最大的商業回報。同時，為了盡快獲得規模化的優勢，它還需要大量的商業投資，使暫時弱小的創意之苗，獲得豐富的營養液，開放出燦爛的產業之花。
文化創意產業有明確的目的，那就是通過創意的產業化，以更大的差異性、更低的成本和更高的市場價格，把一套更新穎的大型游戲軟件、一種更現代更實用的工業或者建筑設計，在國內或者國外市場上推銷出去。套用深圳人的一句格言，那就是“創意與市場在這里對接，才華和財富在這里轉換”。要注意區分精英文化與大眾文化，文化創意產業是基于大眾文化的氛圍，是娛樂性的。
文化產業靠創新，而不是靠積淀，最好是在積淀的基礎上進行創新。文化產業應該是一種工業化的生產，發展文化創意產業應該抱有一種產業觀，大經濟觀，這也正是目前文化創意產業發展的瓶頸所在。文化創意產業是企業主導的產業行為，是從消費行為反向思考的商業行為，以做企業的態度做項目，將其市場化，所以企業家，具有工商管理學歷背景的人才應該在其中發揮重要作用。
所謂商業模式是指產生經濟、社會或其他形式價值的框架，或者指通俗意義上的盈利方法。商業模式這個詞被廣泛地用來描述，正式地或非正式地，代表公司的主要方面，包括目的、產品服務、戰略、基礎設施、組織結構、商業操作、及運營過程和政策。
商業模式是一個系統的架構
基礎
設施 主要能力 實行公司商業模式所必需的能力和競爭力
合作伙伴網絡 補充商業模式其它方面的商業聯盟
價值構架 使公司和客戶互相有利的原理
產品
服務 價值命題 公司提供的產品和服務。用Osterwalder(2004)里的話說，一個價值命題就是“對特定顧客區間有價值的產品和服務的……整體看法。它描述了公司怎樣區別于競爭對手，也是顧客為什么從這個公司而不是其它公司購買的原因。”
顧客 目標顧客 公司產品和服務的目標受眾
分銷渠道 公司將鏟平和服務遞送給顧客的方式。
包括公司的營銷和分銷戰略。
客戶關系 公司建立的和不同顧客區間的關系。
管理客戶關系的過程被稱為客戶關系管理。
財務 成本結構 商業模式采用的方式的金錢后果。公司的文檔。
收入 公司通過一系列收入流掙錢的方式。公司的來源。
進化 創新力 不斷實現變革與創新，基業長青。
商業模式的重要性已經一目了然，那接下來的問題就是如何給自己的企業設計商業模式了，如何選擇有效的商業模式，經營策略，發掘盈利點。但這似乎很難，因為很難有一種模式是放之四海而皆準的萬金油，對商業模式的探討必須在一定的規律下結合企業的具體情況。商業模式是不斷革新的，因為社會在發展，技術在革新，文化在變革。商業模式可以復制又不可以復制，可以復制是鑒于商業硬件資源的復制性，不可復制則鑒于商業軟件資源的不確定性。
新的經濟和技術環境下，各個國家和地區都在積極思考如何使用有限的資源創造更大的使用效率與價值。文化創意產業的實踐表明,利用人的創造力、技能與傳統文化藝術的結合不但能帶動傳統產業升級，更具有高度的經濟效益，因而很多國家和地區都采取措施大力推動文化創意產業發展。
下面我用一種科學系統的方法來說明商業模式完全可以設計的更加科學合理與高效，可持續。商業模式創新的循環包含四個階段：環境分析－商業模式創新－組織規劃－商業模式執行－重新分析環境。
1.環境分析
商業模式創新的第一步是建立一個包含不同知識結構的商業模式創新團隊，這個團隊的成員應該來自業務、流程、技術、客戶關系、設計、研發、人力資源等部門。讓團隊成員就商業模式的環境（社會、法律、競爭、技術水平等）達成共識，然后規劃商業模式的框架。
特別是針對文化企業與文化創意產業項目更是如此，因為文化企業的生命力完全在創意。而多元的文化背景才是創意的源泉。
2.商業模式創新
在既定的商業模式框架下，設計團隊可以開始設計商業模式的原型。這個過程并不是一蹴而就的，不是在辦公室中就可以搞定的，必須到市場中，到顧客中，探索客戶的需求，根據需求進行創意。
是什么：我的工具是不是為潛在的客戶提供了真正的價值？它能夠滿足什么需求？是唯一的嗎？誰提供了一樣的東西？與其他工具的區別是什么？
為誰做：我想為誰創造價值？我的產品能讓他們知道嗎？如果他們知道了，怎么能讓他們成為我的客戶？
怎么做：我已經知道了我要做什么和為誰做，我應該認真地考慮一下怎么做。我需要什么基礎？我要雇用多少人？我需要與誰合作？我需要哪些第三方資源？
做多少：解決了上述的問題之后，我需要對預期收入和預期成本進行計算，用以評估未來的收入。
這個團隊和其他的執行者可以選擇一個或幾個商業模式原型進行測試（就是Web2.0中所謂的Beta）。我覺得像這樣選擇多個商業模式很像金融領域的投資組合（風險管理、投資和收益等），我稱之為商業模式組合。
3.組織設計
完成了上面這些之后，在合適的商業模式組合的基礎上，公司應該思考怎么能夠將商業模式分解為業務單元和具體的流程，稱之為組織設計。同時應該規劃用于支持商業模式執行的基礎信息系統（例如電子商務系統、平衡計分卡、數據挖掘等），然后選擇合適的人來執行。
4.商業模式執行
最后是關鍵的將設計好的模式（商業模式、組織模型、流程、信息系統模型等）付諸實踐的階段。在有了外部（例如風險投資）和內部（預算）保證之后，商業模式就可以具體實施了。從我的經驗來看，這是最具挑戰性的階段，也是經常被忽視的階段。但是，這個流程遠遠沒有結束！商業模式創新是個不斷循環的過程，在對商業模式的評估階段結束，然后在重新分析環境階段再次開始，即使這個商業模式已經取得了成功。如果想從設計中獲得更多收益，從事商業的人應該學習設計的方法和流程，而不是只看設計的結果。這種創新和整合的能力將成為21世紀成功的關鍵。創新并不僅僅是產品的商業化，更是建立新的實踐、流程、關系和商業模式，還有開源等體制的創新――這些領域內都可以看到創造的影子。并且突破性的創新可以帶來顯著的經濟價值，而維持這種價值需要持續不斷的創新。
關鍵詞 商業模式 商業模式創新 創新途徑
管理學大師德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”隨著科技和新興產業的迅速發展，學習、應用商業模式已成了一種風尚。
商業模式創新途徑是商業模式創新的核心內容。對于企業來說，用何種方法、何種途徑、經過什么過程，進行哪些方面的創新以達到商業模式的創新，是重中之重。
一、商業模式創新途經的研究
商業模式創新是一項復雜的系統工程，所以商業模式創新途徑會因創新者視角的不同而有所不同。研究者們從以下不同的角度來研究了商業模式創新。
（一）過程視角的商業模式創新研究
Osterwalder （2004）認為，企業商業模式的創新分三個步驟：一是對商業模式進行顯化；二是對商業模式進行深入分析；三是對商業創意進行整合。
Shelton等（2005） 把商業模式的創新闡述為一個從創意開始，以獲取價值為結束的過程，包括：創新觀點的產生、原型、試驗、觀點選擇以及獲取價值。這個過程是一個管理過程，需要與之對應的工具、系統化的管理、戰略思考與企業高層的領導。
過程視角的商業模式創新從整體過程的角度來研究商業模式如何創新，對企業有很好的指導意義，但是已有的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的。
（二）系統視角的商業模式創新研究
作為全球商業模式創新與設計研究的領先學者，Amit和Zott （2009）認為商業模式這個活動系統的設計者需要考慮兩個方面的因素，一方面是設計組成因素；另一方面是設計主題，這部分描述了商業模式活動系統價值創造的源泉。
Sven C Voelpelete通過分析商業模式的關鍵因素，提出了一個交互動態的商業模式再造的系統框架。從商業生態系統角度，考慮持續變化的環境因素，幫助企業保持并提高適應性和競爭力。
李東（2008）對33 家國內外的典型企業進行了深入的個案分析，并在此基礎上歸納出廣闊草原型、帶狀森林型、山丘森林型和簇狀叢林型等四種商業生態系統類型。
從國內外的整理的研究來看，從系統視角研究商業模式創新的文獻還較為少見，研究有待進一步深化。
（三）價值鏈視角的商業模式創新研究
進入新世紀，Timmers的價值鏈創新思路被大量應用，產生了許多研究成果。Gordijn （ 2001）基于價值鏈創新和商業網創新等理論方法，在e-value參考模型中把創新因素定義為價值活動、價值端口和價值界面三個元素，認為某種商業模式的創新分析可以從這些價值元素的解構著手。
Magretta（2002）認為，新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，得出結論：一個新的商業模式起始于一項流程的創新。
國內學者高闖和關鑫（2006）運用價值鏈創新理論對企業商業模式創新的實現方式進行了解釋，認為企業商業模式是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成的 [6]。
價值鏈視角的研究較為新穎和獨特，且對企業來說更為實用，但研究者并未提出價值鏈視角商業模式創新的具體實施方法，這是后續研究需要解決的問題。
（四）戰略視角的商業模式創新研究
早在2000年，Wolfle將戰略管理中的SWOT分析方法引入商業模式創新研究，作為分析外部環境和組織現狀的工具，認為商業模式對于企業與戰略有著類似的功能。
Mitchell 等（ 2003）認為那些最成功的公司就是那些能夠將持續、有效的戰略和強有力的商業模式創新結合在一起作為發展基礎的公司，并根據商業模式創新程度的不同將商業模式創新分為商業模式提高和替代。
Markides 等學者（2004）認為，同一公司針對同一市場可以同時應用兩種不同的商業模式，稱為雙商業模式，并列舉了以此獲得成功的公司，包括新加坡航空公司、IBM 等。
戰略視角的研究者們有的提出了商業模式創新的戰略類型，有的提出戰略規劃步驟，但是沒有說明怎么具體實施這些步驟，有待進一步研究。
總體來看，國內外學者們研究的視角也越來越多樣化，并取得了很多成果。但是不同視角的研究還相對較少。
二、未來研究展望
商業模式作為一個獨立的研究領域已經引起了研究者們的廣泛關注，但關于商業模式創新研究更沒有形成完整的理論體系，筆者認為今后可在以下幾方面深化相關研究：
1、注重系統視角和價值鏈視角的研究，將會對企業具有更好的指導意義。
2、注重商業模式創新具體的實施步驟和具體方法的研究。現有商業模式創新途徑研究大部分都是總體意義上概括，商業模式創新的具體方法卻很少，缺乏可操作性。
3、注重創新方法的實用性的研究。目前的研究主要集中于理論框架或方法探討層面上，缺乏實踐應用方面的論證研究。
參考文獻：
[1]歐陽峰，趙紅丹.商業模式創新研究的演化路徑與展望[J].科技管理研究，2010（12）：12-16.
關鍵詞：顧客價值增加；B2C；商業模式創新；產品創新；流程創新
基金項目：上海市科技發展基金軟科學研究項目（10692104800）。
作者簡介：王生金（1970-），男，山東人，河南工程學院講師，東華大學企業管理博士研究生，主要從事商業經濟研究。
中圖分類號：F406文獻標識碼：A文章編號：1006-1096（2013）01-0088-06收稿日期：2011-12-20
引言
商業模式創新（BMI） 作為管理學領域的一個新研究熱點，日益引起學術界和企業界的廣泛關注。當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭（Deruker，1998）。國內一項針對創業企業的調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%歸因于戰略失誤，28%歸因于執行問題，而高達49%則歸因于這些企業沒有找到可行的商業模式。可見商業模式對企業經營的重要性。因此可以說，商業模式是企業競爭的最高形態（李振勇，2006）。于是，學者們對商業模式及其創新進行了多角度的研究和論證。其中，從顧客價值角度針對商業模式創新的研究和討論是熱點和難點之一，因為這不但對指導企業實施BMI很有現實意義，也對豐富BMI研究具有理論指導意義。新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，一個新的商業模式可以始于一個產品的創新，也可以始于一項流程的創新（Magretta ，2002）。Magrett的研究視角雖然新穎而獨特，但他的研究進展僅此而已，并未提出從價值鏈出發的商業模式創新的具體實施路徑，更不用說具體到某一行業（如B2C企業）了。因此，在今天競爭越來越激烈，以互聯網為背景的B2C企業逐漸占據市場主導地位的商業環境下，研究和探索一條適合于B2C企業能夠獲取持續利潤、持續保持競爭優勢的商業模式創新之路，就顯得非常有理論和現實意義。
一、企業目標：顧客價值增加
（一）企業目標是顧客價值增加，而不是企業價值最大化
本研究采用弗里曼等對技術創新的觀點，認為技術創新不僅是一項技術活動，更多地是一種經濟活動，要通過市場上的表現來實現其價值，以市場為導向，以效益為中心。生產和銷售新產品是企業獲得成長和提高盈利額的重要手段。首先，企業利用新產品和新服務來開發潛在的市場需求，開辟新的市場，擴大市場份額，從而獲得超額利潤。GEROSKI等［12］以1972～1983年英國721個制造業企業作為研究樣本，研究顯示，企業創新數量與營業利潤率正相關。盡管某一特定的產品創新對企業利潤的影響不大，但是進行產品創新的企業的利潤率總體上要比沒有開展創新的企業高。其次，技術創新能力強的企業往往比其他企業更快地研發出新專利和新產品，進而能為企業帶來一定的壟斷地位，使企業擁有更佳的市場形象和更強的定價優勢，顧客也更具忠誠度，愿意為新產品或新服務支付高溢價。最后，企業通過技術創新改變原有的生產工藝，減少原材料的投入、降低成本、提高勞動生產率，最終提高企業績效。ROMER［13］以美國1000家大型制造企業為樣本，運用Cobb－Douglas生產函數研究了研發支出與生產力之間的關系，得出研發支出能有效地提高企業的生產力及績效。羅婷等［14］認為，R＆D投入整體上與公司未來年度利潤存在正相關關系。趙暉［15］認為，R＆D資金投入強度、研發人員投入強度與企業績效呈現顯著的正相關關系。綜上，提出如下假設：假設1技術創新對企業盈利有顯著的正影響。
2商業模式設計對技術創新獲利的促進作用
CHESBROUGH等［6］以施樂技術分立公司為例，闡述了商業模式在創新獲利中扮演的調節功能，認為有些新技術的失敗并不是由于技術不夠先進，而是沒有形成相匹配的商業模式；相反，適宜的商業模式設計對技術創新獲利具有顯著的促進作用。KAUFFMAN等［16］認為，扮演個人和企業間互動平臺的角色、促進在線交易并將廣告作為主要收入來源的互聯網公司更易生存，商業模式設計是企業維持市場競爭地位的保證。對于技術型企業而言，一個好的商業模式能夠使新技術找到最佳的應用和顧客群體，開發出最具吸引力的價值主張，并且能夠使企業與利益相關者實現協同，創造出更大的顧客價值，同時能夠提高企業相對于利益相關者之間的議價能力，進而提高企業在共同創造出來的新價值中獲利的能力。AMIT等［17］認為，電子商務往往通過企業跨邊界與顧客、供應商和合作伙伴的新交易結構及治理來實現價值創造，并提出新穎、效率、互補和鎖定是商業模式的四大統馭性主題。ZOTT等［18］認為，商業模式設計越富有效率、越新穎，核心企業獲得的市場價值越大，但增加互補性并不能促使核心企業的市場價值增加。ZOTT等［19］認為，商業模式與產品市場戰略都會對企業績效產生影響，但是作用機制不同，商業模式與產品市場戰略之間的匹配能夠顯著提升企業績效。綜合而言，本研究提出一個核心觀點，即商業模式的確在企業通過技術創新來創造價值進而獲利的過程中扮演著重要的調節功能，但是不同的商業模式會發揮不同性質或程度的影響；且進一步考慮到不同企業使用商業模式的差異性，借鑒ZOTT等［18］的實證研究方法對商業模式的性質進行區分，將新穎導向和效率導向作為商業模式差異的2個重要維度，以研究不同商業模式對技術創新與企業績效間關系產生的不同調節作用。新穎導向的商業模式就是采用新的方式開展經濟交易，如服務新的顧客群體，提供新的價值、產品、服務或解決方案，或給利益相關者的激勵形式是全新的，從而帶來企業與利益相關者之間全新的合作關系。新穎性商業模式創建出一個新的市場，如eBay和阿里巴巴；或者重塑現有的市場，如Dell公司。新穎性商業模式帶給顧客新的價值，對顧客而言具有較強的吸引力，從而將顧客鎖定。另外，商業模式新穎程度越高，對于利益相關者和合作伙伴而言，因為不存在其他可供選擇的企業進行合作，從而使得采取新穎導向企業的議價能力提高。ZOTT等［19］認為，新穎導向的商業模式設計對差異化產品戰略、低成本戰略以及市場進入領先戰略與企業績效之間的關系都存在著正向調節作用，如蘋果公司便是新穎性商業模式最為成功的例子。可見，企業對技術創新的商業模式設計注重新穎性，不僅使企業在顧客競爭中擁有相對的差異化優勢，且在其內外部價值活動網絡的重構中也會發揮重要影響，從而提高企業總體的運營效率，帶來提高技術創新獲利的可能性。相反，缺乏新穎性的商業模式，可能會導致顧客滿意度下降和客戶流失，合作伙伴關系不穩定，難以從技術創新中獲利。基于上述討論，提出假設：假設2a商業模式的新穎性正向調節技術創新與企業盈利之間的關系。效率導向的商業模式強調提高交易效率，通過設計各種各樣的交易機制來降低交易過程的成本，使企業和利益相關者之間的物流、資金流和信息流成本全面得以降低。當然，成本的下降可以直接轉換為盈利的增加，如印度軟件外包產業的快速發展和創造出來的巨大財富正是效率導向商業模式發揮作用的體現。企業與利益相關者間也可以通過互相提供市場供求和內部運作的信息，以及加快信息的流動來降低信息不對稱性，還可以設計對客戶來說交易更簡捷、執行效率更快的交易內容，如功能簡化的產品、在線自動化處理的升級服務等；相反，缺乏效率的商業模式會導致各方面成本的上升，也會出現運營上的低效率，導致顧客滿意度下降和客戶流失，使得企業加大從技術創新中獲利的難度。基于此，提出如下假設：假設2b商業模式的效率性正向調節技術創新與企業績效之間的關系。新穎導向和效率導向的商業模式并不完全是相互排斥的，也可以相互共存、相互補充，共同促進技術型企業從技術創新中獲利。如互聯網餐館uWink是將商業模式的新穎性與效率性完美結合的典范［18］。綜合而言，商業模式的新穎程度越高，越能使本企業與其他競爭企業形成鮮明的對比，這就為顧客和合作伙伴建立起較高的轉換成本，從而獲得更好的市場地位，也就意味著給企業后續提高運作效率贏得了更多的時間，全面降低成本以獲取更大的價值。另外，兼顧新穎性和效率性的商業模式在鎖定對全新價值體驗感興趣顧客的同時，不斷謀求降低成本，最終能夠吸引更廣泛的顧客群（他們對產品與服務的性價比或價格更為重視），由此拓寬了新技術收入來源，提高了盈利上限。基于此，提出假設：假設2c商業模式的新穎性和效率性對技術創新與企業績效之間關系的影響是相互促進的。綜上，本研究的理論分析框架構建見圖1
3研究設計
3．1樣本選取和數據信息來源
本研究所選取的調研對象主要是2009年10月30日～2011年12月30日在深圳證券交易所上市的研發投入占主營業務收入比例大于5％的116家創業板公司，原因在于以下2點：①這些企業的創辦與發展都是基于實實在在的科技成果的研發及其商業化。近些年，研發投入一直較高，技術創新方面成績較為突出，對從技術創新中獲利的要求普遍較高。由此可見，這是研究中國科技型企業技術創新獲利較為優質、較為典型的群體。②這些企業近年內努力爭取到資本市場中的上市融資，對自身的經營活動及與利益相關者之間的交易結構都能有意識地進行設計和規范化，商業模式基本成型并穩定，且這些上市公司的相關信息較為公開、透明，便于收集數據測項和研究商業模式的總體特征及其他變量。本研究的數據主要是通過對樣本企業的高層管理人員的問卷調查來獲取。問卷發放的方式包括對本地樣本企業的實地調研中的問卷填寫和收集，電話訪談填寫問卷。在問卷的收集過程中，一方面確保問卷調查的對象是樣本企業的高層管理團隊的成員，因為他們對企業的技術創新、經營過程中所采用的商業模式、企業最近3年的績效非常了解；另一方面，將回收的問卷、樣本企業公開的關于企業經營情況的說明或報告綜合起來，與創新管理領域的專家學者集體討論，對問卷的結果進行部分調整和修正。通過上述工作，本研究得以保證獲得高質量的原始調查數據。問卷調查歷時2個月左右，剔除無法聯系到的相關人員、信息填寫不全等原因造成的無效問卷，本研究共回收有效問卷108份，回收率達到93％。
3．2變量說明與測量
為了深層次地分析商業模式對技術創新獲利的調節效應，本研究以技術創新為自變量，企業盈利績效為因變量，商業模式為調節變量，運用SPSS軟件進行多元回歸分析。（1）自變量本研究采用企業的研發投入、取得的專利數、資格認證證書，以及擁有前所未有的科學發現、原理性主導技術作為技術創新的測量。（2）因變量本研究的主題是創新獲利問題，盈利性指標能夠很好地體現企業的獲利情況，于是選取調研企業2010年和2011年每股凈資產收益率的均值作為企業績效的度量指標。（3）調節變量本研究以新穎導向和效率導向作為商業模式的主題背景，分別通過3個測項，運用Likert－5級量表對108個被調研公司商業模式的新穎導向程度和效率導向程度進行打分：①商業模式的新穎導向程度測量。通過企業商業模式是否提供了新的產品、服務、信息以及與利益相關者之間的連接方式；給利益相關者的激勵形式是否是全新的，從而帶來利益相關者之間全新的合作關系；與現有同行企業的商業模式相比是否帶給顧客全新的價值，來測量商業模式新穎導向程度。②商業模式的效率導向程度測量。通過企業商業模式是否使本公司在利益相關者之間互相提供信息以降低信息的不對稱性；是否使本公司與利益相關者之間的各種成本得以降低；從客戶角度來看，是否本公司與其他企業之間的交易變得更為便捷、執行效率更高，來測量企業商業模式效率導向的程度。（4）控制變量根據以往研究，企業規模、行業屬性是影響企業績效的重要因素，因此本研究將其作為控制變量。其中，采用員工人數的自然對數測量企業規模。
3．3實證檢驗與結果分析
3．3．1信度與效度分析在通常情況下，Cronbach’sα在0．6以上被認為可信度較高，在0．3以下被認為可信度較低。本研究中各因子的Cronbach’sα分別為0．863、0．670、0．637，表明本研究的量表具有內部一致性，可信度較高，從而支持了信度檢驗。關于效度檢驗，測量指標在各因子上的載荷都較大，KMO值在0．6以上，且Bartlett’s檢驗顯著。綜合而言，量表的效度和信度較好（見表1．
3．3．2描述性統計及相關分析表2提供了研究變量的均值、標準差以及相關系數，可以看出，技術創新、商業模式的新穎導向、效率導向和企業績效都存在顯著的相關關系。
3．3．3假設檢驗與分析表3顯示了技術創新、新穎導向、效率導向和企業績效之間關系的層次分析結果：①模型1是控制變量對因變量企業績效的回歸；②模型2是在控制變量的基礎上增加了自變量技術創新對企業績效的影響的主效應模型；③模型3、模型4分別考察了新穎導向和效率導向的獨立調節作用；④模型5同時考慮新穎導向和效率導向的商業模式對技術創新和企業績效間關系的調節作用。模型2的結果表明，在控制變量的基礎上加進自變量技術創新后，回歸模型的解釋力（模型2相對于模型1）顯著提高（ΔR2＝0．849，p＜0．01），這說明技術創新和企業績效存在顯著正相關關系（β＝0．927，p＜0．01），從而支持了假設1。對于科技型企業而言，加大技術創新投入，不斷推出新產品、新服務，對運作流程進行改造升級，能夠顯著地提高企業績效。由于企業績效的提高能夠反哺技術創新投入，從而進一步提高企業績效，企業因此得以進入創新驅動的良性循環，促進其可持續發展。模型3的結果表明，在主效應模型2的基礎上，增加商業模式新穎導向和技術創新的交互項，模型的解釋力也得到提高（ΔR2＝0．017，p＜0．05），商業模式新穎導向顯著正向調節技術創新和企業績效間關系（β＝0．712，p＜0．05），從而支持了假設2a。這說明對于科技型企業而言，新穎性商業模式有助于企業更充分地挖掘新技術潛在的經濟價值。企業創新投資與管理不僅要關注科技研發，也要注重商業模式創新。企業可以通過設計和執行新穎性的商業模式與科技創新相匹配，從而更好地獲得競爭優勢。新穎性的商業模式能夠為顧客創造更大的價值體驗，也能幫助企業獲得更強的市場議價地位，因此，除了雄厚的技術創新能力之外，新穎性的商業模式是科技型企業競爭優勢的重要新來源。模型4的結果表明，將商業模式的效率導向與技術創新的乘積項放入回歸方程，發現模型的解釋力并沒有得到提高，效率導向的商業模式對于技術創新與企業績效間關系的正向調節作用沒能通過顯著性檢驗，假設2b沒有得到支持。其中的原因在于：科技型企業的產品多屬資本和知識密集型，邊際生產成本小，具有邊際收益遞增的特點，而且產品一旦被顧客使用，創造出來的效用遠遠高于生產成本，因此，強調通過技術創新為顧客創造全新的價值體驗是企業創造和獲取價值的首選途徑，在這樣的情況下，企業致力于提高運營效率對顧客價值的創造和提升的作用就會大大降低。模型5的結果表明，同時考慮新穎和效率的商業模式對技術創新獲利的正向調節作用沒有通過顯著性檢驗，假設2c沒有得到支持。這也說明在商業模式設計與創新中同樣存在“夾在其中”的戰略困境。這可能存在2個原因：①新穎性和效率性商業模式在價值邏輯上存在根本性的差異，當2種邏輯在一家企業中并行運作時會產生許多沖突，難以取得協同。②任何一家企業的資源都是有限的，同時關注兩方面會導致資源配置分散，出現“失焦”，結果在任何一方都沒有做到最優狀態。由此，對于技術創業企業而言，在新技術的商業化進程中，采用同時考慮新穎性和效率性的商業模式無益于增強技術創新的市場吸引力，卻不利于充分挖掘新技術的潛在經濟價值，因為這會損害商業模式功能的發揮。最佳的做法是打破“妥協和平衡”的指導思想，選擇獨具特色的商業模式并且一直堅持下去，做到極致。
4結語
商業模式是近年來管理學領域研究的熱點。許多創業者盡管能夠識別很好的創業機會，擁有豐富的資源，但仍然無法成功創業創業，究其原因可能是沒有能夠設計出合理的商業模式。彼得德魯克曾說過，未來企業的競爭不再是只限制在產品或服務，而是商業模式之間的競爭。可見商業模式的地位將越來越重要，學者們對商業模式的探索也越來越深入。本文從商業模式內涵、商業模式的構成要素、商業模式的創新以及商業模式評估等方面對現有文獻進行梳理，理清現有研究發展的脈絡和不足，并對未來研究方向進行展望。
【關鍵詞】
商業模式;內涵;構成要素;創新;評估
一、引言
自20世紀90年代，商業模式作為專業術語出現以來，圍繞商業模式的理論探討逐漸興起。目前，眾多學者探討了商業模式的方方面面，在研究的深度和廣度上均有很大的發展。本文系統梳理了商業模式的內涵、構成要素、創新以及評估這四個方面的相關研究成果，以期發現現有文獻的不足，為后續研究提供更為豐富的視角。
二、商業模式內涵的研究
商業模式的內涵具有復雜性體現在商業模式是一個系統，研究者很難全面的去把握，因此也就出現對商業模式多種多樣的解釋，無法形成較為權威的定義。在整理已有的研究成果中，較為有代表性的大部分是從盈利模式、運營結構、戰略方向以及系統視角來定義商業模式的。
（一）盈利模式
企業經營的目的是獲取利潤來維持企業的可持續發展，因此從盈利的角度去理解商業模式也體現了商業模式的最終目的。Rappa（2000）認為企業的商業模式的核心就是指導企業如何賺取利潤，是企業賴以生存的模式，并詳細地描述企業在價值鏈中如何獲取利潤。Timmers（1998）認為商業模式是包含產品、服務和信息的框架，并在其中對參與者的利益以及利潤的來源給予了很好的描繪。Afuah和Tucci（2001）認為商業模式是企業獲取利潤的依據，他們認為，企業通過提供比競爭對手更大的價值來贏得顧客賺取利潤。Itami和Nishino（2010）認為，商業模式應該是一箭雙雕，既要滿足企業當前利益與利潤訴求，還要服務于企業未來的發展。
（二）運營結構
Amit和Zott（2001）認為商業模式的核心是為企業自身、供應商、伙伴以及顧客創造價值，并且將商業模式看成是聯結各商業活動參與者交易的平臺。Mahadeven（2000）認為商業模式的框架式由企業與商業伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流構成的。Magretta（2002）將商業模式與價值鏈結合，認為商業模式是描述企業如何運作的，并且以客戶為中心為企業創造價值。Mayo和Brown（1999）提出商業模式是為了創建競爭力強勁的企業并保持企業的競爭力，為企業相互依存的關鍵系統進行的總體設計。
（三）戰略方向
許多學者認為戰略是與商業模式漸趨融合的。王偉毅和李乾文（2005）認為商業模式與戰略有融合的部分，但是也存在著差別。他們認為，商業模式描述的是一個相互協調的有序系統而戰略是將戰勝競爭對手，獲取良好的績效為主要目的。但在很多時候，商業模式是與戰略融合的。因此，從戰略的角度來思考商業模式也是值得嘗試的渠道。DussonTorbay（2002）等認為商業模式是對企業及其伙伴網絡為獲得可持續收益流，創造目標顧客群體架構、營銷、傳遞價值和關系資本的描述。李振勇（2009）認為商業模式以實現利潤最大化為核心，形成一個相互協調的，高效的，并且具有核心競爭力的系統，企業通過提品和服務為企業獲取可持續發展的資本的整體解決方案。
（四）系統視角
Morris等（2005）將商業模式的主要定義進行歸納分為三類：經濟類、運營類、和戰略類，并認為應用一種整合的視角來對商業模式進行定義。Osterwalder（2005）提出商業模式是一個商業模式是一個概念性工具，它借助一組要素以及要素之間的聯系，用以說明一個企業的商業邏輯。它描述了企業向一個或多個顧客群提供的價值，企業為產生持續的贏利性收入所建立的架構以及移交價值所運用的合作網絡與關系資本。
雖然學者們從多個側面給予商業模式解釋，但是本文可以發現在解釋商業模式時逐漸傾向于“盈利模式+運營結構+戰略方向”這三種視角整合來認識商業模式這一概念。因此本文認為商業模式是用來描述企業的盈利模式、運營結構以及戰略方向的邏輯結構體系。
三、商業模式構成要素研究
基于不同的研究視角，商業模式構成要素存在很大的差異性。早期對商業模式的研究大多是將商業模式簡單的羅列，沒有突出關鍵要素。例如，Howitz（1996）提出了價格、產品、分銷、組織特征以及技術五個要素。Donath（1999）認為，商業模式構成要素是理解顧客、營銷戰術、公司治理、內部網絡能力、外部網絡能力五個要素。
近年來，學術界對商業模式構成要素的研究逐漸傾向于將各要素之間形成一個邏輯結構體系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指導商業伙伴合作的價值網絡建模，以及判斷價值網絡是否具有可持續性的盈利能力研究。e3value的根本貢獻在于提供了一種以價值為主線的研究方法，用于分析商業模式構成體系，并對體系中的價值交易活動建模，說明參與主體為誰提供何種經濟價值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具體包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴關系、成本結構以及收入模型九個要素。
本文認為對于商業模式構成要素的研究要么簡單化，要么太過于豐富，還無法將商業模式的構成要素準確、簡潔、全面的概括起來。雖然學術界對于商業模式構成要素的研究參差不齊，但是也有許多交叉的地方，比如顧客，價值主張以及經濟模式等，這些關鍵要素的重復出現，體現了企業在運營過程對哪些環節的關注度較高。根據王偉毅與李乾文對商業模式組成要素整合的進行分析，學者們對構成要素的研究大多來源于案例的歸納總結特別是電子商務領域的案例，這樣對商業模式構成要素的理解就存在很大的局限性。
四、商業模式的創新研究
商業模式創新作為商業模式理論研究的重要組成部分，也是學術界研究的熱點問題。眾所周知，創新是一個企業生存和發展的靈魂。企業要想持續贏利并能在市場上占有一定的生存空間，就需要在商業模式的設計上持續創新。本文從商業模式創新的概念和商業模式創新的途徑兩個維度來對國內外相關的研究成果進行歸納。
（一）商業模式創新概念的研究
現有對商業模式創新概念的界定呈現多元化的現象。本文根據文獻[12]、[13]以及[14]整理了主要商業模式創新概念（見表1）。
表1商業模式創新概念概覽
ily：宋體;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋體;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]盧小平.廣州汽車：后來居上[J].大經貿，2007（3）
作者簡介：
金晶（1990.02-），浙江寧波人，廈門大學經濟學院2013級在職研究生，現供職于中國工商銀行股份有限公司寧波分行東門支行，研究方向：金融理論與實踐。
由表1可以看到，對商業模式創新的解釋大部分圍繞價值鏈、戰略以及系統的視角來界定。雖然學術界對于商業模式創新概念在研究視角上存在許多分歧，但這也為深入研究商業模式創新這一領域提供了更多的思路。
（二）商業模式創新途徑研究
1.從商業模式構成要素的角度
商業模式是可以分解為若干的關鍵要素的，從這些要素入手來設計商業模式，也是對商業模式創新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商業模式”的概念，他們認為改變要素之間的關系是很重要的，并提出每個原子商業模式具有戰略目標、營收來源、關鍵成功要素和必須具備的核心競爭力這四個特征，企業可以改變原子商業模式的組合方式來構成新的商業模式組合時，往往會忽略商業模式的整體性，這給商業模式創新帶來了難度。Osterwalder（2002）指出，在商業模式這一體系中企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式的創新。
2.基于價值鏈的商業模式創新
邁克爾?波特認為任何企業的價值鏈都是由一系列相互聯系的創造價值活動構成的。按照其提出“價值鏈分析法”，企業的價值活動包括基本活動和輔助活動兩大類。價值鏈將企業所有的利益參與者都納入其中，再進行優化排列。企業可以集中優勢資源專注于價值鏈上某幾個環節，在這幾個環節上尋找利潤增長點。企業也可以對價值鏈的某些環節的順序進行重新排列。在價值鏈中，企業要處理好與上下游企業的關系。在衡量企業資源和外部環境條件下，對價值鏈優化整合可以給企業帶來超額利潤。高闖、關鑫（2006）認為，在明確的外部假設條件、內部資源和能力（企業被界定在某一產業內）前提下，企業商業模式是企業價值鏈的一個函數，并可以將其看做是一種基于價值鏈創新的企業價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進行優化整合以實現企業超額利潤的有效地制度安排的集合。
本文通過對商業模式文獻的梳理，發現對商業模式的創新研究尚處于起步階段，有很多不足。學者在對商業模式創新的研究汲取了對商業模式定義和構成要素等的相關研究成果，但還很不成熟，并且商業模式創新的理論研究在實踐中的操作較少，缺乏實踐的支持。從價值鏈和構成要素的角度進行商業模式創新的觀點固然很新穎，但是價值鏈和構成要素是由許多變量組成，這給管理者在實踐中帶來很大的困難。
五、商業模式的評估研究
目前大部分的學者都致力于對商業模式定義、構成要素和創新等的研究，而對商業模式評估這一領域的研究相對較少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）從創新（內部技術創新和外部創新）、經濟控制、功能整合、供應鏈或價值鏈整合以及投入來源五個方面來對商業模式進行評估。本文根據Morris等（2003）提出的內部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡積分卡來評估商業模式的基礎上，利用主觀測量法和客觀測量法嘗試建立了商業模式匹配度測量指標體系（見表2和表3）。
表2商業模式匹配度客觀測量指標
總體來說，客觀測量法所使用的指標雖然難以獲得，但是其測量準確性相對較高;而主觀測量法的測量結果帶有很大的主觀性，導致測量結果模糊不清。
六、未來的展望
商業模式的理解一直都沒有明確，學術界無法給予正式的地位，甚至有些學者認為其只是“紙上談兵”而已。國內外對商業模式的研究日趨增多，并且越來越深入，可見商業模式的重要作用已經得到社會各界的認可，不是只有修辭學而已。
本文通過對商業模式定義、構成要素、創新以及評估的綜述和
概括，也為日后商業模式研究提供了很好的思路，但是要想確立商業模式在理論界的地位，還需要學者們多多努力，來進一步解決在研究商業模式時出現的質疑和爭論。本文認為未來至少可以從幾個方面對商業模式進行深入的研究：
第一，準確界定商業模式的定義。目前，學術界對商業模式的定義有許多不同角度的解釋，拓展了商業模式的研究視角，但不利于商業模式的深入發展，因此，在理論研究方面，首要任務是進一步厘清商業模式的定義，這會給商業模式構成要素、創新以及評估等的研究帶來直接的影響。
第二，現有研究對于商業模式評估的關注度不高。目前，對商業模式的研究大多集中于定義、構成要素和創新的研究，為了形成對商業模式更加系統性的研究也應對其評估問題進行探討。
第三，本土化研究。對于商業模式的探討具有理論和現實的意義，但是，目前國內的研究較少且不夠充分。中國的文化有其獨特性，我國的學者應借鑒國外的優秀研究成果加以本土化，使商業模式的研究具有很強的理論意義和實踐價值。
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作者簡介：
我們經常提到的商業模式有：BZB模式、BZC模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。
一、商業模式的定義
商業模式的概念并沒有統一的定義，目前服務和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學者認為，商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式、一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。Rappa的定義與企業界普遍的理解一致，本文采用這種定義對商業模式進行分析。
二、商業模式創新的核心問題
從根本意義上講，商業模式的創新實際是企業對模式的再設計，在模式創新中，需要對行業中的既有模式進行分析，尋找新模式的存在機會，整個過程是一個認知發展的過程，其核心問題也就是發現和尋求新的模式創新的機會是否成立的問題，無論是新創模式還是在既有模式下的創新都是如此。模式創新不同于企業運營改良和運營優化，它意味著發掘出新的需求，創造出新的消費群體，創造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經營任務，開發出新的產品，提供客戶新的服務，或者以新的方式完成企業運作的其他活動。商業模式創新的要點可以歸納為以下幾點：
1、強化企業的經營職能性差異。一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調度分配，借以改進在該成功要素方面的表現。
2、利用對手的弱點。企業商業模式的創新應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業就需將自己的產品與競爭對手的產品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠
定競爭優勢的基礎。
3、不斷問為什么。在企業商業模式創新過程中，一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。
4、為使用者尋求最大利益。企業商業模式的創新應考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上越受歡迎，也就越有競爭力，這是不容置疑的。
事實上，企業的商業模式既不新鮮，也不神秘，如何一個企業無論從事何種業務，都一直在使用這樣或那樣的商業模式，只不過人們對它并沒有一個清楚的認識而已。如果人們能夠從復雜多變的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征和競爭的關鍵因素，由此構建整體的運作模式，那就是企業實施經營活動一種重要而便捷的手段。
三、商業模式創新的路徑
商業模式的創新實際上是一種高層次的企業創新行為，它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很大的不同，模式創新包括了企業從內部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創新還必須實現價值創造的目的，包括顧客、供應商、股東和企業在內的各方都應獲得更大的價值或價值預期。因而，模式創新涉及到企業運作的方方面面，我們從商業模式的結構模型出發，歸納出以下幾種模式創新的方法和路徑：
1、重新定義顧客需求的模式創新。由于顧客需求的變化是常態的，企業必須能夠發現顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢，才能在競爭中取勝。重新定義顧客需求意味著企業需要對產品和服務所在的細分市場的目標顧客進行需求的不斷確認，這種確認是動態而非靜態的。
2、重新定義產品/服務的模式創新。這種創新的特點是基于企業滿足顧客需求而提供的營銷物（包括產品和服務）方面的創新，并由此出發來進行整個商業模式的創新設計。重新定義意味著對現有細分市場中的產品和服務進行替代，重新定義后的產品和服務體現了對現有顧客價值的提升，它改變了產品和服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新，而不僅僅是產品和服務形式或款式的改變。重新定義后的產品和服務主要包括：對現有產品和服務的生產方式和所包含的技術信息進行重新規劃，實現與既有產品和服務在價值上的區別。
3、重新定義顧客接觸方式的模式創新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設計和選擇，它包括兩個基本方面：一是企業的產品和服務是如何送達顧客的；二是企業與顧客之間如何進行信息的傳遞和溝通。在這兩個方面，企業與顧客之間都以不同的方式進行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業的商業模式的運行現狀，也反映了企業與顧客之間的關系價值。因此，顧客接觸方式的選擇和創新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。針對顧客接觸方式的界面分析已成為當前模式創新研究的一個焦點。
4、重新定義供應鏈組織方式的模式創新。供應商界面是商業模式的基本結構組分，供應鏈組織方式關系到企業如何向顧客提供價值實現，我們把向企業提供中間產品和服務的所有企業都視為供應商，提供相似或相關的產品和服務的企業視為一條供應鏈。這種模式創新是指企業在核心業務上集中更多的資源，同時通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，構建新的供應鏈組織方式，從而使自身更具競爭力。
5、以顧客價值為中心的網絡協同模式創新。這種模式創新圍繞顧客價值的實現方式和價值內容而進行，企業可以通過價值創新的各種手段，相對于競爭對手向顧客提供更大的價值來獲得競爭優勢。要做到這一點，企業就需要以顧客價值為中心，通過在更大范圍內與其他企業之間產生的協同效應來展開模式創新。企業與其他組織間進行協同的模式創新，可以包括多種形式，運作此種模式的企業以顧客價值需求出發來創新其商業模式，并與其他企業產生協同構成某種價值網絡。
四、商業模式創新的不確定性
過去，人們在認識創新的時候，并未將企業商業模式的創新考慮在內，實際上，企業創新活動中最為活躍的還是模式創新活動，技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是在模式創新上，即使有強大的技術創新，如果不能與有效的企業商業模式相結合，這種創新就可能無法創造價值。企業從模式創新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創新的失敗迅速導致企業走向滅亡。因此，模式創新往往帶有不確定性。可以說，模式創新的不確定性是企業創新中最重要的不確定性，也是創新活動的最本質特性，遠遠高于創新的技術和市場的不確定性。
五、商業模式創新中需注意的問題
由于我國市場經濟發展還不成熟，許多企業對自身的商業模式缺乏清晰的認識，或者根本就沒有自覺的商業模式，相當多的企業還處于產品導向階段，對企業業務經營缺乏清晰的規劃。對于這些企業來說，需要了解商業模式理論，打造適用的商業模式。不管采用哪種途徑創新商業模式，都離不開業務流程的再造，在原有流程基礎上進行改進或者徹底地改造流程。企業需要摒棄流程中不創造價值的環節，改進流程中的薄弱環節，同時將被割裂的過程聯結起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時，根據需要調整公司組織架構，使部門之間職責明確，組織系統更加柔性，能夠滿足顧客隨時改變的需求。只有業務流程有效地再造，才能真正實現商業模式的創新。
商業模式創新是一種變革，必然帶來某種程度的震蕩，這需要充分溝通，使股東、員工或其他利益相關者對商業模式創新能夠產生的利益建立共識，激勵他們的積極性，保障創新的實施。企業有必要創造適宜的組織環境，采用一定的管理方法，例如實施知識管理等，發展有利于創造的企業文化，推動新一輪的商業模式創新。
今天，數不清的商業模式創新正在涌現。采用全新商業模式的新興產業正在成為傳統產業的掘墓人。你能想象出從現在開始，2年、5年甚至10年之后你公司的商業模式將會是什么樣子的嗎？你會在主導者行列嗎？你會從容面對那些揮舞著嶄新、令人敬畏的商業模式的競爭者嗎？
關鍵詞：商業模式
《商業模式新生代》應該說是這兩年出版的一本“奇書”——簡單易懂的商業模式畫布、可視化的風格、來自45個國家共470名實踐家組成的研究社區，這不僅僅是討論“商業模式”設計的書籍，而其本身就是商業模式的創新，將商業模式創新這看似艱深復雜的工作變得簡單易懂。
商業模式畫布隨著《商業模式新生代》的出版而逐步為中國的廣大讀者所熟悉，而除了把商業模式畫布應用于組織的商業模式描述、轉變、創新外，商業模式畫布更多地呈現出一種系統化的思維方式。
近日，《商業模式新生代》的合著者伊夫·皮尼厄來京在接受專訪時強調，對于商業模式而言，設計之后更為重要的工作是測試。在談到為什么之后又出版《商業模式新生代（個人篇）》的一個理由時，答案非常有意思，就是為了測試《商業模式新生代》這種運作模式是否可成功復制。
在談到在如今經濟不景氣下的大環境下企業如何調整商業模式畫布來獲得生機時，伊夫·皮尼厄坦言：如果他知道答案，他早就成富翁了。他進一步解釋，商業模式分設計（design）和運營（execution）兩部分，大約各占10%和90%的權重，而商業模式畫布不涉及后者。
商業模式：重要的是測試
《新智囊》：在設計商業模式的時候，有哪些關鍵的環節？
伊夫·皮尼厄：在設計商業模式的時候，會涉及三個方面的內容。一個就是到底什么是一個新的商業模式？還有一個就是在創建這個商業模式的時候，運用一些什么樣的設計技巧，來產生一個真正的新的商業模式，而不只是簡單地重復已有的那些模式。第三個就是如何在實行這個商業模式之前，先做一個測試，看看它是否可行。
《新智囊》：測試環節如何進行？
伊夫·皮尼厄：你要去設計不同的假設，然后一個一個地去測試這些假設，你需要親自出去尋找客戶，并且問他們的意見，在他們給出意見以后，你就要把這個意見用到你的這個模式上去進行調整，最后尋找到一種合適的。有兩種就是來測試的辦法，以出書為例，一種就是你出去僅僅是問這個客戶，我明年如果出一本書，你愿不愿意買呢？他可能會說愿意，但是第二年他可能根本沒有去買。那么第二種辦法就是，你問他愿不愿意去買，當他愿意去買的時候，跟他收一千塊錢，如果他交了錢，說明這本書是真的有市場。
《新智囊》：對于創業者而言，光是讀好這本書就能設計商業模式嗎？
伊夫·皮尼厄：我們已經舉辦了很多工作坊（workshop），書上的這些內容可能我們用一小時就可以解釋完了，是非常簡單的，但是在你真的設計出一個新的商業模式之前，肯定是要給它詳細的定義。就比如說蘋果公司，如果現在讓你定義它的商業模式，可能你也不是很輕易的就能做出來，在定義一個商業模式的時候，你需要來分析它的各種細節，還有各個版塊之間的關系。
通過商業模式畫布共同研討
《新智囊》：商業模式畫布給了大家一個共同探討的平臺，這個想法的初衷是什么？
伊夫·皮尼厄：在十年之前問同樣問題，商業模式到底是什么？腦海中可能有這樣的問題，五個人可能有五個不同的答案，我們共同創建一個商業模式，但是如果你說的語言不一樣就很難做，所以人們就想開創出一種工具，有共同的語言，能夠避免所謂巴比塔的困境。如果想設計這個商業模式，至少有共同的概念、共同的想法才能在一起工作。
《新智囊》：《商業模式新生代》一書最吸引人的是其本身“共同創作”這個過程，但這種方式的實現是有一定難度的，有很多的問題和挑戰。比如內容作者怎么跟那些設計師合作，又如何與470名協作者合作？這其中的關鍵點和挑戰是什么？
伊夫·皮尼厄：并沒有那么復雜，真正的實際作者只有兩個人，其他的470個人只是提供他們的意見、評論，然后由作者來決定哪些評論要、哪些評論不要。但是，這些評論者只要他們參加評論了，他們的名字就都被列到書中。
《新智囊》：這些協作者的具體回報是什么？他們分享相關的利益嗎？
伊夫·皮尼厄：他們得到的好處只是把名字放在里面，他們并不參與分錢，但他們可以去教這本書，比如開課，或者是用這里面的方法去開他們自己的商業活動。
商業模式如何確保“贏”？
《新智囊》：對于很多企業來說，商業模式不僅要設計出來，還要保證“贏”，這個如何實現？
伊夫·皮尼厄：這個模式只是限定在創意階段，然后設計這個模式，但是后面執行階段就不管了。這個模式覆蓋的創意這個部分是非常重要的，即使它在整個的過程中可能只占10%的比重，但也是非常重要的。后面那90%的實行部分，即使去找國際知名咨詢公司可能也是非常難的。
《新智囊》：商業模式畫布實際上是把創新工具化、模式化了，這種方式適用性怎樣？反饋如何？
伊夫·皮尼厄：我的學術研究背景是信息管理系統，平時在設計軟件或者是信息系統的時候，會經常運用到可視化的工具或者是一些原型的建立方法。恰好在上世紀90年代，一些年輕的創業者去找到我，但解釋他們自己的商業模式的時候，會非常地困難，因為他們沒有這么一個界定的模型，他們會非常費力地去解釋腦子里的想法，但解釋不清，于是我就問他們一些問題，到底誰是你的目標客戶，你們的核心資源到底是什么？等等，然后去讓他們把這個想法形成一個清晰的表述，而后告訴那些風險投資者，最后就形成了這九個模塊組成的商業模式畫布。然后又發現這個方法不僅可以幫助這些年輕的創業者，也適用于成熟企業的管理者。
商業模式指的是企業為了持續達到預定的主要目標而施行的運營體制和對所施行的體制進行擴展、利用的全部相關策略的總體。由各個相互支持、共同作用的不同組成部分的有機結合。創新并不只是粗略的分為產品創新、流程創新，更重要的是商業模式的創新。商業模式的創新比產品的創新和流程的創新帶了更多的財富和價值。商業模式的創新不同于產品和流程的創新，因為后者是延續性創新，而前者是破壞性創新，它會打破原有的組織障礙，建立出新的標準，發展新的能力，會為企業帶了更多的發展機會，自然也會帶來更多的經濟效益。相對于商業模式而言，高技術與流程創新反倒是次要的，在經營企業的過程中，高技術遠遠沒有商業模式重要，商業模式是企業能夠立足的根本，也是先決條件，而高技術則不然。
2循環經濟下企業商業生態的創新策略
循環經濟的創新和發展需要從三個重要層次出發：第一，從生產者滿足消費者的層次；第二，從企業研發與生產制造或者提共服務層次；第三，企業價值網絡層次。從消費者和企業這個構成經濟社會的最小單位開始，實現三個層次的全方位循環和減量，從而在整個經濟社會中實現資源能源的循環型經濟。因此，循環經濟下企業商業生態的創新策略分為以下三種。
（1）將提品為主轉變為提供服務為主從可持續發展來看，提供服務不只是銷售產品，而是在經濟與環保之間創造出一致性，公司的商業模式不再是引導消費者去購買公司的新的有形的東西。而是相反，在以后生產者永遠擁有他們生產的東西，因此，生產者將努力設計可以分解、重新制造的產品，這種方式更加經濟。在設計中，生產者將采用標準設計，讓一些裝備可以便捷更新升級，而不用機器整體報廢。在產品使用壽命結束以后，也容易拆卸、綜合利用。這種設計通過確保產品給人們提供所需要的服務，可以維系與消費者的關系，并且，以低成本來獲取成功。
（2）生態商業模式替代生產浪費模式生產過程中的所謂"廢品"其實都是不存在的，一個生產流程中的廢品放在另一個生產流程中便會變成資源。所有的生產模式都應該是遵循一條閉環生產模式，即：生產、回收、再利用。相比較可以看出，傳統的生產模式是一條單線生產模式，即獲取-制造-浪費。所以要發展出一套新的商業模式，就是與自然原則相協調的工業系統，主要表現在三個方面：第一，在廢品流程的減少上是閉環的，而不是單一線性的，就是減少三個具體的浪費，即資源生產率、清潔的最終產品、再制造與再循環和沉淀；第二，在自然界可再生過程中進行投資，在保持自然資源方面加大投資，同時減少對有損不可再生資源的業務的經營；第三，探索開發利用新能源進行生產，減少對不可再生資源的利用。
（3）生態共同體替代獨立的商業個體循環經濟中，一個生產系統的廢品可以是其他生產系統的原料，一個企業棄用的市場可以成為另一個企業的新的市場。所以，循環經濟提倡協作關系，在企業與行業間形成競爭同時協作的新關系，將生產系統中的資源能源都循環使用，資源共享，共同發展。企業都切身明白相互之間的命運，形成共同運營的發展理念，真正明白生態系統中相互合作和競爭是同樣重要的這個概念。
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