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人力資源是推動企業發展的主要動力，而職工的綜合業務能力和素質往往也決定了企業的整體發展效率和發展水平。人力資源是所有資源中最重要的資源，在經濟增長中人力資源的價值遠遠高于其他物質資源，人力資源能夠轉化為生產過程中最具有價值和創造能力的資源，是經濟發展過程中不斷增長的重要資源。而對于保險公司來說，人才資源不單單是企業綜合實力的一種表現，同時也是參與市場競爭的根本條件，而怎樣才能夠進一步提高人力資源管理的效果，完善管理體系，則是事關我國保險行業發展的重點問題。
2現階段我國保險公司人力資源方面出現的問題
2.1保險專業人才匱乏
現階段，我國從事保險行業的人員數目在120萬左右，雖然看上去并不少，不過若從保險行業人員的結構以及綜合素質等各個方面來分析，那么便能夠發現實際上具有較高業務水準和綜合素質的人員并不多。保險行業的精算、投資、理賠等各專業的人才培育則是一個長久的過程，我國保險專業的教育在近些年才剛剛開始興起，起步較晚。因此，我國各領域的保險專業人才仍然存在嚴重匱乏的現象，特別是保險精算方面的人才以及了解保險相關法律的人才則更是短缺。
2.2保險行業人才流動具有局限性
保險行業人力資源的流動是市場經濟變化下的客觀趨向，保險人才資源的短缺必定會使得人才會在多個保險公司之間流動，不過這種正常意義上的流動卻會被個別保險公司進行主觀約束，不但不會通過改善待遇等手段來盡可能地挽留人才，還會針對有流動心理的人才加以限制和阻攔，對于保險行業人才的發展也產生了不利的影響。
2.3激勵性不足
在人力資源管理方面，各大企業最常用，而人才們也最受用的管理手段便是激勵措施，比如績效機制、賞罰機制等都能夠極大地促進人才的積極性，為職工的工作提供動力，為企業發揮更大的價值。不僅需要在待遇和福利等方面進行激勵，同時也需要給予一定的精神激勵。職工對于精神方面的需求也是十分重要的，主要便表現在對于個人發展的需求方面，不過如今的保險公司中大多數并沒有制定合理可行的選拔制度和優勝劣汰體系，這對于人才的選拔和晉升來說也會帶來一定程度的影響。
3保險公司人力資源管理的相關策略
3.1構建人才選拔制度
建立合理的人才價值觀以及公平公正的人才選拔制度，只要是具備一定的業務水平，或是具有豐富工作經驗的人才，都是公司所需要的人才。而且，管理人員在進行人才選拔過程中也需要進行全面性考慮，不但要求職工具有一定的知識水平和業務能力，其綜合素質也十分重要，為了能夠進一步為公司的長遠發展所考慮，必然要在人才選擇方面側重于德才兼備的綜合型人才，只有具備一定業務能力和綜合素養的人才，才能夠真正推動公司穩定、健康的發展。
3.2構建激勵制度
如何構建合理的激勵制度，以及如何落實與應用是一門學問，而這也需要管理人員能夠充分了解職工的具體狀況和心理需求等來進行調整。激勵是激發職工工作主動性的重要方式，也是人力資源管理工作中最常用也最難以把控的手段。保險公司若想進一步的吸納人才，并且讓人才主觀上選擇留下，就必須在企業各個階層實施層次化的激勵制度，按照職工的不同崗位以及不同貢獻等設計不同的激勵方式。職工的薪資水平要和績效增長以及市場滿意度等一系列指標進行聯系，可以合理地增加收入差。而激勵的方法并不止薪酬一方面，還可以將假期作為獎賞，通過激勵制度的建立能夠有效激發職工的主動性，為公司展現出更高的價值。
3.3促進企業文化建設
在人力資源管理過程中，除了激勵制度之外，建設企業文化也是吸引更多人才，以及留住人才的重要條件。而企業的長遠發展也離不開企業文化的建設，這并不單單是管理手段，同時也是企業的靈魂和價值，優良的企業文化具有著無形的價值，也具備著一般的管理所不具備的凝聚力和吸引力。管理人員需要合理的創建企業文化、利用企業文化，以及推動企業文化的建設。企業文化是企業精神的集結，促進企業文化的建設，確立一致的價值觀，能夠為職工帶來強烈的歸屬感以及使命感，這對于人才資源具有莫大的吸引力。
[關鍵詞]財產保險公司；人力資源管理；發展對策
中圖分類號：F84
文獻標識碼：A
文章編號：1006-0278（2013）08-041-01
一、財產保險業人力資源研究的背景及意義
近年來保險市場競爭日益激烈，人力資源開發與利用將是未來保險業在競爭中取得平衡發展的重要課題。徐亞哲說過：一個國家保險業國際競爭力和控制力的高低主要受三個因素的影響和制約：國內的環境或體制、國內的保險產業結構、國際保險市場；曲君紅指出人才資源是生產要素中最活躍、最具能動性的因素，作為保險公司，建設一支規模宏大、結構合理、素質較高的人才隊伍，充分發揮各類人才的積極性、主動性和創造性，完善人力資源管理體制已經成為保險公司發展的重點。在此研究的基礎上文章針對財產保險公司人力資源管理上存在的問題，提出了相應的發展對策，希望對財產保險公司的人力資源管理有一點借鑒。
二、財產保險業人力資源管理發展現狀及問題分析
（一）目前我國財產保險公司人力資源管理現狀
1 人才供需不平衡，管理結構相對不合理。整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面不能與保險市場發展需求相匹配。在150萬的從業人員中，10%的人支撐著公司60%的保費收入。再加上保險行業的精算，核保，投資，理賠，展業等專業人才的培養也是近幾年才起步的。目前各方面的保險人才都嚴重不足。
2 保險公司人員頻繁跳槽，保險人才的正常流動受到限制。因為專業人才的培養周期至少是10年。新的保險公司從同行中挖掘優秀人才是最省事的辦法。對于保險人才來講，保險做到一定層面必然會面臨瓶頸，再加上有些保險公司的員工晉升機制不靈活，人才看不到升職的希望，跳槽就成了一個必然選擇。
（二）財產保險股份有限公司的人力資源管理存在的問題
1 人員選拔及配置不合理。保險公司人員招聘主要有兩個途徑。一方面，從其他保險公司引進優秀人才，新引進人員往往由老員工推薦，存在從業人員隨意性大、排除異己、任人唯親的問題。另一方面，保險公司招聘的大學畢業生大部分都處于普通崗位，造成人力資源嚴重浪費。
2 員工培訓方式單一及職業生涯規劃不完善。保險公司的員工職業生涯規劃重點放在中層干部，基層員工在具體工作中，缺乏有效地指導。公司對除管理人員及內勤人員以外的員工，合同是一年一簽，導致員工對公司的忠誠度極低，對員工及公司長遠發展都極為不利。
3 激勵機制不合理。隨著業務增長，導致大量所謂的非在編員工產生，這些員工與在編員工做同樣的工作，卻得到較低的報酬，使其產生不公平感，進而影響工作效率。
（三）財產保險業人力資源管理改善對策
1 完善人員招聘制度。在外部人員招聘上，不能只貪圖高學歷，以適用人才為主。一方面對從業人員進行再培訓、再教育，提高員工整體素質；另一方面與教育部門，特別是高等院校緊密聯系，培養一批適合保險業需要的高素質綜合人才。
在內部人員選拔上，保險公司可以根據自身規劃，推行以競爭上崗和崗位交流為主要內容的人才選拔機制，實現人員與崗位的有效匹配。對重要崗位人員定期輪換和交流，大力推行競爭上崗，促進員工合理配置的有效方式。
2 強化員工職業生涯規劃。健全員工職業生涯規劃，有針對性的開展員工的繼續教育和終生教育。在培訓教育的內容上，既包括普通文化知識和技術技能的培訓，又包括公司各部門業務流程的培訓，還要與思想道德教育相結合。在培訓的層次上，既要滿足不同層次員工的需要，又要建立相互銜接的初級、中級、高級教育培訓體系，以適應市場對于人才不同層次的需求。
3 完善薪酬激勵機制。薪酬制度強調基本原則的高度統一和相對穩定。一方面，在銷售人員的收入分配上建立一種以銷售預計利潤為基礎的薪酬分配制度，使之與公司的經營目標高度吻合。在各類人員的分配上，則應在堅持以短期業績導向為主的基礎上，適當考慮年度貢獻，體現企業長期發展成果的全員分享精神。另一方面，更多的關注職工對金錢以外東西的需求，使物質激勵與精神激勵相結合，以滿足員工通過工作而獲得自我發展與實現自我價值的需要。
關鍵詞：人力資源管理；教育培訓；激勵機制；績效管理
隨著保險業的開放和外資保險公司的進入，中國保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭，而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭，如何采取相應的對策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。
一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性
1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后，國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程，其管理和業務人才主要來自于我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。
2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征，也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況，因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才，更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。
二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題
1.保險人才供不應求
我國目前保險從業人員有120萬人，但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。
2.保險公司缺乏競爭激勵機制
從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。
3.保險人才的正常流動受到限制
保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發展。
三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析
1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈
隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪，對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級，對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。
2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰
當前，保險專業人才的匱乏，將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰”，還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。
3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展
其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。
四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施
1.建立高素質的保險公司員工隊伍
（1）要建設具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用，需要引導企業依法經營，提供具有競爭力的優質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發揮著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大，后進企業要擺脫困境，都要求這個企業的領導者必須是優秀的。
（2）要用先進的企業文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業，要確立以人為本的企業文化，實行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理，確立企業共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業精神，引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創造一個尊重員工的環境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現的欲望，使員工體會到自己參與創造企業的價值，從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。
（3）要全面提升員工的業務素質，建立培訓開發制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓，開發、培訓和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依托，培養所需的保險事業人才。
（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上，關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。
2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制
（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。
首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據企業發展的需要，真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式，明確雙方的權利義務，規范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。
其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發他們的奮發進取精神；另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發現和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養前途的年輕后備管理人員。
（2）考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量，最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先，要設定科學的考核標準。從工作實際出發，設置考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業績，以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期，實施動態考核，提高時效性。其次，要認真組織實施。實施階段要充分準備，精確操作，深入分析，保證結果的準確性，為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。最后，要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵，同時要體現考核的嚴肅性和公正性，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。
（3）薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制，認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配制度的改革力度，提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段，使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上，根據企業效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補充養老保險制度，是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。
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一、調查問卷情況：
此次共發放人力資源工作問卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77％進行調查；一線職工調查問卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產類總生產人數的40％。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查問卷著重于現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。（詳細情況表附后）
二、目前存在的主要問題及原因：
（一）人力資源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑？并對員工入職管理后定期培訓的實施和監督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的后續發展。
（二）車間一線員工思想動態方面：
1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
5、信息溝通方面：很大企業高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！
三、解決的措施及建議：
(一)人力資源管理方面：
1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準；b、雙向合適；c、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業培養專項人才，有些技校現在采用的國家補助，學生免費上學，畢業后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業和學校能達成共識，并學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等后續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司職工的優良管理。
2、培訓方面：對公司培訓的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向，從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發現課題后，及時立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的統一性和先進性，更好為企業發展提供軟環境的支持和保障。
3、入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據本人的工作情況和職業狀態，必須給予本人一個良好的職業規劃和職業晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。
關鍵詞：社會保險；人力資源管理；存在弊端；主要措施
隨著改革開放的深入和經濟的快速增長，中國的社會保險業以驚人的速度蓬勃發展，在取得眾多成就的同時，也出現了諸多問題。人力資源是保險公司最重要的資產，人才是市場競爭中取勝的決定性因素。社會保險公司是知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等方面的作用尤為突出，是未來在激烈的同業競爭中能否取勝的決定性因素。社會保險公司在管理方面暴露出很多問題，尤其在人力資源管理方面。下面就談談社會保險人力資源方面存在的問題及解決辦法。
一、社會保險人力資源的內涵
社會保險人力資源又稱勞動力資源或勞動力，是指在社會保險中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。
二、社會保險公司人力資源管理存在的弊端
第一，社會保險人力資源管理理念落后。長期以來，受計劃經濟體制的影響，社會保險公司受國家宏觀調控，只重視解決公司內部的物質、資金、技術等問題，忽視了人力資源問題，把人力資源僅僅看作是需要時才發揮作用，視人為固有勞動力，只重視擁有和使用，不重視開發和流動，使人才既進不來，也流不出去，人才閑置、壓制、浪費等現象嚴重。有些領導仍然停留在“以事為中心”、因事擇人、重事不重人的傳統人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。
第二，社會保險人才供不應求。社會保險人才嚴重不足，尤其是社會保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺，市場嚴重缺乏高學歷、懂管理、重服務的高級管理人員。營銷隊伍中，人員的素質參差不齊。
第三，缺乏競爭激勵機制。社會保險公司中，合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。員工的利益風險與崗位責權不對稱，責權利不統一，獎懲不對稱，“干多干少一個樣”的現象仍然存在。受社會保險業行業特性的影響，存在績效考核導向偏差的問題，過分強調對工作結果的考核，而不關心員工行為與過程，這種考核的結果并不能提供幫助員工提高績效的明確信息，不利于企業的長期發展。
第四，人才流動影響了公司的發展。社會保險公司人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險公司員工“能進不能出”的問題一直無法解決，“冗員”的出口渠道不暢。人才大流動，預示著原有格局的大變化和保險業的大發展，或許對整個保險行業的發展具有促進作用。而公司高層管理人員和專業人才的流出，會帶來商業秘密的泄露、公司戰略的曝光、新品開發的受挫和原有客戶的流失等問題。
三、社會保險人力資源管理應采取的對策
第一，更新社會保險人力資源管理理念。社會保險人力資源管理是一個整體系統，由各個人力資源環節子系統構成。人力資源管理是社會保險企業管理制度的核心內容，建立和完善人力資源管理體制，其根本目的就是實現社會保險人力資源的有效配置和優化配置；應該競爭上崗，將人的惰性抑制到最低，發揮人的潛能；一定要堅持因事設崗、以崗定員、薪隨崗變的原則，嚴格控制人員及輔助人員的比例；通過營造良好的人文環境和氛圍來吸引人、留住人，增強社會保險公司的凝聚力，增強人才的歸屬感，促進工作績效的提升。
第二，建立公司與員工個人發展相結合的競爭激勵辦法。人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作中。制定科學的考核標準，實施分類量化考核，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。只有良好的人才成長和工作環境，合理的具有激勵機制的薪酬制度、期權制度、職務升降制度等，才能留住人才。
第三，拓寬人才培訓機制。社會保險公司人力資源管理是“以人為中心”，把人的發展與企業的發展有機結合起來，把人看作是社會人、自我實現人，注重人的個性發展，建立人才選拔機制，用多種激勵手段激發人的潛能。拓寬培訓途徑，采取函授、講座等培訓方法使員工掌握本專業的知識、技能，讓一些有能力的員工脫穎而出，成為公司的骨干，讓員工了解社會保險公司本企業的文化、傳統，從而產生集體的向心力、感召力，凝聚一支高素質的保險隊伍。
總之，社會保險人力資源是最重要的生產要素，人是生產過程中最活躍、最積極、最富有創造性的因素，是生產過程的主體。人力資源在社會保險中具有舉足輕重的作用。誰擁有一流的人才，誰就能在競爭中贏得主動。而一套科學有效的人力資源管理體系，不僅成為社會保險公司極其重要的戰略工具，也有助于企業擁有持久的競爭優勢。
參考文獻：
1.莊超.保險公司人力資源管理的對策研究[J].出國與就業(就業版),2011(9).
關鍵詞：中國人壽保險公司人力資源競爭力內部影響因素
近些年，我國壽險業發展較快，壽險業的增長快于GDP和人均可支配收入的增長，也快于非壽險業的增長，我國壽險市場蘊藏巨大的發展潛力。目前已有外國壽險公司以合資或獨資的形式打入中國市場，它們所具有的雄厚資本實力、較高的專業化經營水平、豐富的業務經驗、靈活的服務方式與保險商品，還有先進的信息管理手段等等，無疑將對我國民族壽險公司帶來巨大沖擊，在這種發展背景下中國人壽保險公司要想在未來市場獲得發展并且在激烈的競爭中保持優勢，必須提高人力資源競爭力。對于此部分不可能窮盡所有的問題提出建議。僅按個人的理解進行闡述。
一、進行戰略性人力資源管理
（一）使公司的人力資源戰略與經營戰略整合起來
人力資源戰略是程序與活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的共同努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。中國人壽保險公司通過人力資源戰略與公司經營戰略配合，可以幫助公司增加利用市場的機會，提升公司內部的組織優勢，幫助公司實現其戰略目標。中國人壽保險公司人力資源部的戰略工作應該從人力資源規劃到招聘與選拔，再到培訓與開發以及績效薪酬管理等各個環節都與公司的經營戰略保持一致。
（二）正確發揮戰略人力資源管理的職能
在人力資源規劃上，應根據中國人壽保險公司發展戰略及經營計劃、評估公司的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。不能單純依靠上級的指令從事相關工作或缺乏規劃；在招聘與選拔上，進行面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，還應關注應聘人員的價值觀念是否符合中國人壽保險公司的核心價值觀、應聘人員的發展期望公司是否可以滿足等方面，確保招聘的人員能長期為公司服務；在培訓與開發上，應根據中國人壽保險公司戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供完善的人力資源培訓開發體系，在確保為公司輸送所需的各種類型人才的同時，實現公司迅猛發展與員工職業生涯發展的雙贏；在績效管理上，應根據中國人壽保險公司戰略需要，結合員工能力制定全面的績效管理體系，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等，特別關注績效反饋與激勵，從而實現公司績效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中國人壽保險公司應根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他公司薪酬狀況等因素，再結合本公司的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才。而且還要注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，不斷完善企業的薪酬管理體系。
（三）適當引用人力資源管理信息系統進行戰略性人力資源管理
人力資源管理信息系統HRIS（Human resource information system），是從組織目標出發，對與職務和員工有關的工作信息進行收集、保存、分析和報告的整體工作過程，如記錄員工代碼、員工的知識與技能、工作經驗、培訓經歷、個性特征和績效評估結果等。實施戰略性人力資源管理，人力資源管理信息系統是一個強有力的輔助工具。對于中國人壽保險公司這樣的大企業來說，當各種各樣的信息鋪天蓋地的向人力資源管理者涌來的時候，再優秀的管理者也不免手忙腳亂、一籌莫展。中國人壽保險公司早已擁有自己的內部網絡，再借助于人力資源管理信息系統來實現數據的管理和共享，對于提高日常工作效率，促進公司整體業務水平提升具有非常重要的作用。
二、塑造人才，注重人力資源培訓與開發
（一）將員工的職業生涯規劃納入到培訓開發體系中
中國人壽保險公司在設計培訓開發項目的時候既要考慮公司戰略與經營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業生涯發展需求，這樣才能既贏得員工的認可、支持和參與，又不偏離公司發展的目標，才能真正發揮培訓開發工作在公司人力資源管理以及經營活動中的作用。在公司的幫助和支持之下，通過職業生涯開發活動，員工可以更加清楚地了解公司內部存在的職業發展機會，能夠更加準確的確定自己的職業發展目標。從公司的角度來說，如果不能組織有效的員工職業生涯開發和管理活動，不僅在關鍵時刻難以尋覓合適的管理者繼任人選，在日常經營過程中，尤其是在公司發生了兼并、重組或裁員之后，員工的情緒和士氣受到的影響會很大。
（二）選擇合適的培訓內容和培訓師資
通常來說，培訓課程與教材設計以及培訓師資是培訓開發工作管理的重點。中國人壽保險公司在組織培訓活動的時候應該編制一套比較規范、適合本公司實際情況的培訓教材。在具體講授教材時應注意聘請了解并能吃透公司實際情況的教授人員，避免由于沒有充分考慮公司實際情況以及受訓群體的接受能力而使培訓效果欠佳的情況發生。此外，公司內部培訓應該盡可能多的運用本公司的實際案例和素材，切忌同講公開課一樣，舉出和公司不相干的案例進行研討。鼓勵培訓老師多挖掘公司自身的案例，進行講解、剖析，這樣不僅能引起受訓者的共鳴，而且能提高他們學以致用的能力。
（三）加強各環節培訓效果評估
中國人壽保險公司加強培訓效果評估不應是傳統意義上的在培訓后才進行效果評估，而是應該涵蓋前面各個環節。比如說，在確定培訓需求之后，可以就培訓的目的、培訓的內容以及培訓的對象進行評估，從而能夠保證培訓一開始就是有效的。一個完整、有效的培訓效果評估應該從培訓需求分析、培訓課程開發、培訓師資開發以及培訓活動組織實施多個方面同時進行。只不過每個階段評估的重點有所不同。
三、留住人才，實施合理的激勵與約束措施
（一）實施有效的人才激勵措施，激勵人才
1、制定定性與定量相結合的績效考核評估體系
中國人壽保險公司還一直沿續著傳統的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的模糊管理。應該在定性考核的基礎上對績效考核進行量化以充分考慮員工對公司的貢獻。這樣不僅能不斷改進員工的績效，創造員工成長的空間，而且還能在一定程度上實現員工和公司的雙贏。同時我們還應該注意到，建立科學適用的考核指標體系和考核標準，要避免個人主觀意愿，不要用感情和偏見代替政策，應該本著實事求是的態度，進行考核，這樣才能使考核結果符合被考核人的真實情況，從而使人力資源管理工作提供合理的依據。同時，堅持績效考核公開的原則，有助于防止考核中由于主觀偏見造成的誤差，也有助于被考核人了解自己的優缺點，達到促進激勵的目的。
2、建立兌現人才價值的薪酬激勵方案
薪酬通常理解為勞動者付出勞動的薪金和報酬，激勵則是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段。作為公司的經營者及員工，其積極性背后顯然有一種經濟動機，這也正是應該重視實施薪酬激勵的原因所在。中國人壽保險公司在制定薪酬方案時，一定要充分發揮薪酬的激勵作用，真正體現按貢獻分配的原則，調動員工的工作積極性，提高其工作效率。比如說在恰當的時候可以實行員工持股計劃。使公司高層管理者和那些為公司做出突出貢獻的員工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。這種方式會使員工覺得自己是公司的所有者，使員工產生一種為了自己工作的積極性和主動性，使公司員工與公司形成一種更為緊密的關系，同時也會為公司的發展籌集資本，防止公司被惡意購并等。再者，可以建立以團隊業績為基礎的激勵型工資體系。使個人的薪酬水平與團隊業績相聯系，這樣一方面使員工間注重團隊合作精神樂于融入團隊促進團隊的發展，另一方面團隊的發展又可以促使員工實現自身價值。
（二）實施有效的人才約束措施，留住人才
人才流失不僅造成行業內部的惡性競爭并造成人才流失的保險公司客戶資源減少，甚至會由于商業秘密的泄露使原公司在市場競爭中處于不利的地位。針對這一情況，中國人壽保險公司在引進人才的同時就要做好各種防范工作，采取切實有效的措施對人才的流動加以制約，但也不能阻止人才的流動自由。根據保險行業特點，可行的約束措施包括：運用遞延報酬計劃進行約束；運用股票期權進行約束；運用公司章程與勞動合同進行約束。
綜上所述，中國人壽保險公司要想提高人力資源競爭力，就要在實施戰略性人力資源管理的前提下對員工進行適時而正確的培訓，還要根據公司的實際情況設計出切實有效的激勵和約束措施，以此盡可能地留住并吸引優秀的人才加入到公司中來，最終實現公司的可持續發展。
參考文獻：
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關鍵詞：保險公司 人力資源管理 發展戰略
中圖分類號：C962 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）04-223-02
在經濟全球化不斷深入、科技進步日新月異、保險市場競爭日益激烈的形勢下，面對保險公司人力資源管理中存在著管理觀念落后、配置方法粗放、激勵制度單一、培訓方式陳舊等問題。保險公司應當盡快適應不斷發展變化的內外部形勢，充分認識加強和改進人力資源管理的必要性，運用現代人力資源管理理念，分析和解決當前人事管理中存在的突出問題，建立科學有效的識才、用才、塑才和留才機制。
一、目前保險公司人力資源管理存在的問題
1.人力資源管理觀念的滯后性。主要表現為對人力資源管理理論學習和研究不夠，觀念僵化，制度落后。目前還停留在把人僅僅視為成本的傳統人事管理理念上，現代人力資源管理所倡導的“以人為本”的觀念沒有得到貫徹，管理部門缺乏人力資源是公司第一資源的思想意識，廣大員工的積極性沒能充分調動起來，員工的素質和潛能沒有得到進一步開發和利用。
2.人力資源管理規劃的欠缺性。人才戰略的基本點是根據企業中長期發展目標，從總體上規劃人才隊伍的結構和發展目標，制定相應的人才選拔、配置和長期培養計劃。目前保險企業在人力資源管理上缺乏長遠規劃，在人才的選拔和配置上缺乏系統科學的人力資源評判標準，如工作分析、能力測試、績效考核、性格測試等；缺乏公平競爭，隨意性、偶然性因素很大。招聘和選拔的人往往不一定符合企業發展的真正需要。人才培育沒有從戰略高度上根據國內外保險市場的發展趨勢，確定發展目標；也沒有在理性分析現有人才隊伍素質的基礎上，結合不同類型、不同專業人才的現狀和潛能，制定保險企業中長期人才開發戰略。
3.人力資本投入的缺失性。目前保險企業對人力資源這種特殊的企業資產的保值增值意識淡薄，輕視甚至忽視人力資源的開發和投入，對員工的教育培訓重視不夠，尚未建立起有效的人力資本的投資與保障體系。保險企業在傳統經濟體制下形成的重視物質資本投入、輕視人力資本投入的“重物輕人”的陳舊思想觀念，對市場競爭的實質是人才競爭的道理還理解得不夠透徹，其輕視職工教育的思想與做法嚴重制約著保險企業職工教育的發展。另一方面，保險企業制度的缺陷所引發的對經營者道德風險防范的弱化和對經營者激勵的乏力導致部分經營者存在短期經濟行為，只注重任期內的保費規模最大化。
4.人才激勵機制的不公平性。從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。其根本原因在于：只有激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，才能使人才不斷增值。目前保險企業薪酬體系設計中員工的勞動投入和經濟報酬之間還沒有形成合理的對應關系，工資性收入中的各種獎金、津貼很大程度上是平均分配，而且工資獎金一旦確定后又很難改變，缺乏靈活性，不能充分承擔分配體系應有的激勵作用。相比而言，保險企業缺乏對員工個人職業生涯的設計與規劃，除了考慮員工在工資收入、各種福利等物質方面的需要外，很少考慮個人發展和事業成功等精神需要。目前保險企業員工大多渴望企業提供更高層次的繼續教育和培訓，渴望自己的工作業績能夠得到更大范圍的認可，渴望職務得到晉升，從而使自己能夠在更高的層次施展自己的才華，這些都是可供激勵的因素。但是在目前大部分保險企業中存在重學歷和資歷而輕能力的現象，合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成。這些問題都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的有效發揮。
5.人力資源結構的不合理性。一方面，優秀的高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺；另一方面，無法適應新形勢發展需要的低層次員工卻形成了大量冗員，人才短缺與人員“富余”的現象并存，人力資源的結構性矛盾突出。員工淘汰機制不能市場化，減員分流渠道不暢。這勢必影響人力資源的優化配置，致使勞動生產率低下，企業與員工之間產生一種不對稱的淘汰，人才總體結構的調整無法迅速進入市場調節的良性循環。
6.人力資源開發的單一性。
（1）人力資本投資渠道單一，追加投資相對太少，教育經費僅占職工工資總額的1.5％。
（2）員工培訓方式單一，大多只側重于短期在崗培訓，缺乏高質量的培訓教材和高素質的授課人員，培訓質量很難保證；培訓工作缺乏長遠規劃，培訓渠道過于狹窄。
（3）員工培訓內容單一，絕大部分培訓都是“現用現學”的業務培訓，忽視了對員工在思維方式、經營理念、價值觀、人生觀和職業操守方面的教育和灌輸。老員工的知識需要調整、更新，新員工的業務技能需要積累、提升，熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才需要大力培養，員工培訓的任務十分繁重。
（4）培訓組織計劃落后，存在著教條主義和流于形式的現象；培訓后的人員不能得到合理使用，導致培訓費用的浪費與人才的大量流失。
7.員工績效考評的模糊性。保險公司傳統的人事考核側重于從“德、能、勤、績”四個方面對員工進行考察，主要是沿襲陳舊的考核做法。原有的考評辦法缺乏量化指標，員工不能完全了解業績考核流程，業績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊，在操作上仍有感情的因素。制約了人力資源潛能的發揮。
二、新形勢下保險公司人力資源管理的發展戰略
針對保險公司普遍存在的人力資源管理上的種種問題，面對日益激烈的保險市場競爭，為了更快、更好的發展，中國大地保險山西分公司人力資源管理提出了“十二五”的發展目標：有一支能力充沛、士氣高昂、業務熟練的人才隊伍，有一個連續不斷發現、培養、留住人才的機制，有良好的人才儲備，建立以人力資源規劃為綱領的科學而有效的培訓與發展、薪酬與績效等方面的管理體系。
為了實現“十二五”戰略目標，必須在人才建設方面作出安排，所以提出企業“十二五”期間人才建設方面的目標，即人才建設工程。未來5年，保險公司人才發展戰略思路包括：
1.以職業化、專業化作為人才培養的基本方向，打破傳統的權位觀念與職業觀念，致力于打造一支職業經理人隊伍，打造一支承保和理賠專業化管理隊伍。
2.從人才引進為主逐步過渡到以人才培養為主，加大后備干部的儲存和培養工作，爭取5年內為分公司培養20名中心支公司或分公司部門總助級干部，培養30~40名四級機構班子成員、培養20名中心支公司管理人員及分公司部門級干部；培養50名左右專業技術骨干人員。
3.鼓勵人才多元化發展。講究經驗型、知識型人才的協調，在培養各個領域專業人才同時，積極引導復合型人才的成長。
4.從引進、培訓、考評、晉升、淘汰多環節建立科學的、規范的人力資源管理制度，建立科學的薪酬管理體系、合同管理制度、人事檔案制度。
5.建立各個層級的中高級管理人員工作交流機制，建立關鍵管理崗位核心人員的離任審計和休假制度。
三、與保險公司人力資源規劃配套的保障措施
要想實現保險公司人力資源管理所提出的戰略目標，必須站在提升企業的整體管理競爭能力的平臺上。其著眼點不應是短期的，而是長期的；不應是戰術層面的，而應該是戰略層面的；不應是工具性的，而應該是目標性的。提升企業的整體經營管理競爭能力，塑造企業的人力資源核心競爭力，其根本目的之一就是要有一支能力充沛、士氣高昂、業務熟練的人才隊伍，有一個適合企業自身發展連續不斷發現、培養、留住人才的機制。還需要建立一套以戰略為中心，在人力資源規劃指導下保持內部一致的人力資源保障體系。
筆者認為，在未來5年，保險公司改進人力資源管理工作的主要措施包括：
1.加快人力資源全流程管理系統建設，借助信息技術手段把人力資源各項日常性管理納入制度化、規范化、透明化的軌道。
2.根據公司業務發展需要，建立科學的人員晉升體系。未來公司的晉升體系包括職級設置、行政序列與技術序列、銷售序列的晉升標準等內容，把所有員工納入分類分級管理序列，并逐步建立各級榮譽體系。
3.借鑒國內人力資源管理先進經驗，建立包括工作績效、潛能評估、忠誠度等綜合指標在內的全面考評體系，避免用人唯親、選人失察等現象。
4.按照現代企業制度的要求，建立符合市場經濟導向，具有競爭力的薪酬體系。未來的薪酬體系將由基本工資、績效工資、獎金、長期性股權激勵、員工福利計劃五部分組成，為員工發展提供全面的保障。
5.立足于把培訓作為員工最大福利的理念，為各級公司建立員工職業生涯規劃，并通過完整的教育培訓，提升員工的人力資源價值。
與此同時，要建立不拘一格和人才脫穎而出的用人機制，建立員工制度化交流、公平競爭、因才施用的競爭機制；建立以任務化、目標化管理為主，自我激勵與自我約束并行的激勵約束機制；建立員工能上能下、能進能出、動態優化的淘汰機制，確保全體員工始終保持強大的戰斗力和旺盛的創業熱情。
綜上所述，人力資源管理部門為更好地完成為保險公司經營發展提供人才保障這一目標，其工作重點將立足公司經營理念，致力于建立晉升體系、考評體系、薪酬體系、培訓體系四大體系，建立用人機制、競爭機制、激勵機制、淘汰機制四大機制，充分調動各級員工的工作積極性和創造力，全面提升員工綜合素質，使員工能最大限度地發揮其潛力，在為公司創造價值的同時，實現公司和個人發展的雙重目標，促進員工與公司共同成長。筆者相信，通過這一系列的努力，可以提高現有的人力資源管理水平，使保險公司人力資源管理工作邁上一個新的臺階，為公司創造更多的利潤空間，發揮更大的作用。
1人力資源管理理論概述
1.1人力資源管理理論的形成
人力資源的概念是由當代著名管理學家彼得•德魯克(PeterF．Drucker)于1954年在其著作《管理的實踐》書中提出的［1］。人力資源是以人力形式存在的一種經濟資源，從不同角度分析有不同的定義:一是從人口角度出發，人力資源是一定時期、一定社會區域內的適齡勞動人口和超過勞動年齡的人口中具有勞動能力的人口總和;二是從人力的角度出發，人力資源是一定時期、一定社會區域內在適齡勞動人口和超過勞動年齡的人口中具有勞動能力的人口所擁有的創造價值和財富的能力(包括已經投入和尚未投入社會財富創造活動的能力)的總和，這種定義普遍為人力資本理論和人力資源會計所使用;三是從管理的角度來講，人力資源是針對于社會活動、政治活動、經濟活動中投入的三種基本要素(勞動力、勞動工具、勞動對象)而言，人力資源是指社會活動、政治活動、經濟活動中正在從事體力勞動和腦力勞動的人的切能力，包括體力、智力、知識、技能、經驗等天生和后天生成的能力，企業經營管理一般是從管理角度來定義［2］。E.WightBakke于1958在其編著的《人力資源功能》一書，詳細闡述了有關管理人力資源的問題，他提出人力資源管理對于企業而言，與生產、營銷等其他管理—樣是至關重要的。皮格爾斯于1964年在其編著的《人力資源管理》一書中提出“管理人是管理的中心，是第一位的”，首次提出“人力資源的管理”是比人事管理更廣泛、全面的一個概念［4］。Beer于1984年在其編著《管理人力資本》一書中提出，人力資源管理綜合了組織行為學、勞工關系以及人事行政管理等學科的特點，在決定人力資源管理政策時應從四個方面加以選擇，即:員工影響、人力資源流動、報酬制度、工作系統，認為個體需要與組織需要并不總能取得一致，組織可以努力平衡需求差異。Walton于1985年提出人力資源管理方針應包括明確共同目標，相互影響，相互尊重，相互獎勵和相互責任5個方面的內容。Storey于1992創新性地提出人力資源管理模式，即:硬模式與軟模式，兩類模式均可在解決問題和決策過程中使用，同時提出在人事管理和人力資源管理之間有27個方面的不同點。截至20世紀九十年代初期，人力資源管理的理論構架已經形成，知識體系也日趨豐富，并逐漸成為管理學領域內一門重要新學科。
1.2人力資源管理理論的發展
MacDuffie于1995在原有人力資源理論基礎上提出，當人力資源實踐滿足以下三個條件時，就能夠對提高組織績效做出貢獻:一是雇員擁有管理者所欠缺的知識和技能;二是雇員有積極性運用這些知識和技能;三是當雇員在努力運用這些知識和技能時，雇員所在的組織戰略目標才能獲取［3］。Huselid于1995年提出了戰略人力資源管理研究方法，該方法有助于改善企業的財務行為。Raymond于1996年提出了人力資源管理模式理論，管理人員要充分滿足員工的經濟需求，以實現提高員工生產力和工作效率的目標。Schuler＆Florkowski于1996年提出了跨文化人力資源管理研究理論，指出在跨文化人力資源管理研究領域，職業生涯發展、控制方式、激勵等內容受到忽視。Guest于1997年提出，應從戰略角度去研究人力資源管理，人力資源管理可分為五種類型，作為組織中的HR政策及實踐，能夠適應外部環境突發性變化的權變匹配，因為滿足了組織適應性要求，而可能獲取更高績效。Rojer＆Pulleman于2000年提出，應進一步強調合法性對企業人力資源管理規范化的重要性。TimMazzaro于2003年提出，人力資源管理應包括人員招聘和篩選、人員的培訓和開發、員工晉升和留用、薪酬和福利發放及用工政策等方面，管理者的管理經驗、管理水平對企業人力資源管理的規范化有著重要的影響。GeorgeJerry于2002年提出，人力資源管理作為一種管理思想與方法論，應促進員工不斷發展和提高績效水平。Matthew＆Rutherford深入研究了企業發展過程中的人力資源管理問題，于2003年提出了人力資源管理對企業保持競爭優勢具有重要的戰略意義［4－6］。
1.3國內人力資源管理理論的研究現狀
國內人力資源管理理論研究起步較晚，研究內容也不夠寬泛和深刻，但隨著國內經濟的快速發展，企業改革進程的加快，20世紀90年代以來，人力資源管理問題日益受到我國學術界和企業界的重視，涌現出許多相關的理論研究。1988年9月，國內順利召開了中國人力資源開發研究中心暨首屆學術研究會，成為國內人力資源管理理論研究開始的標志。張德于2001年其編著的《人力資源開發與管理》一書中指出了人力資源所具有的六大特點。劉期忠和王周火對我國企業人力資源管理的狀況、存在的問題及對策進行了研究，于2006年提出國內企業加強人力資源管理應采取的有關策略，具體包括:轉變觀念、重視人力資源規劃、全方位構建人力資源管理體系、重視員工的培訓、加強企業文化建設等。吳夢云和陸杰系統地對中國企業應用西方戰略人力資源管理思想進行了研究，于2006年提出中國企業在建立面向新世紀的人力資源管理戰略時，要著力培養企業的全球觀念、協作與團隊精神［7］。肖興政于2006年提出，人力資源是資源中最主要的資源，經濟學的核心問題就在于人力資本理論［8］。張建衛、劉玉新于2006年提出企業應著重提升管理者績效能力和管理水平，為人力資源管理活動提供強有力的指導［9］。國內人力資源成本管理研究還處于發展階段，關于人力資源的理論和模式大多數都是借鑒于國外的研究成果，能真正結合國有企業管理現狀加以應用研究的并不多。隨著國民經濟的迅速發展，國有企業面臨日益激烈的競爭環境，對國內人力資源管理的研究提出了更多的要求。
2國內金融企業人力資源管理現狀與問題分析
2.1國內金融企業人力資源管理現狀
金融企業是人才密集、知識密集、資金密集的組織，是以人力資產和資金資產為主要資產的組織。隨著近年來經濟全球化的不斷發展，國有金融企業的市場化程度不斷提升，但仍存在濃厚的“官商”色彩。企業內部仍實行類似政府部門的行政管理體制，市場觀念淡薄，缺乏真正的市場化運營機制，導致企業競爭意識、創新意識、發展意識不強的現狀。國有金融企業根據發展需要，均成立了人力資源管理部門，與其他行業國有企業相比，部門職能改變不大，僅能基本滿足企業發展人才需求，具體現狀主要表現為以下5個方面:一是能夠合理使用人才，基本做到人盡其才、人盡其能。二是不再奉行學歷至上和經驗至上論，能根據崗位實際需求招聘、選拔合適的人才。三是加大企業內部人才開發和培養力度，在引進外部高水平人才的同時，著重培養自身干部人才隊伍。四是部門、崗位設置更加科學合理，崗位職責描述清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效、科學的考核。五是能實施有效的分層次的員工培訓，根據員工崗位的不同需求，開展針對性較強的規章制度培訓、專業技術培訓和企業文化培訓，為員工提供不斷學習的機會，不斷提升員工的管理技能與專業素質，樹立其企業主人翁意識。
2.2國內金融企業人力資源管理存在的問題
受企業自身體制影響，國有金融企業對于現代人力資源管理理念關注較少，仍然沿用著傳統人事管理的概念和規章，人力資源管理重心還停留在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，管理思想保守，創新觀念落后，缺乏系統、科學、先進的人力資源開發和管理理念，未能建立符合現代企業管理觀念的人力資源成本管理體系，使得人員在結構上、思想素質上落后于企業發展的需要，形成企業發展的人力資源的瓶頸。具體存在以下6個方面的問題:一是人力資源管理方法不科學，人力資源管理內容不系統。國內金融企業人力資源管理模式基本沿襲了傳統企業固定人事管理模式，與現代金融企業人力資源管理要求相距甚遠，未能真正從企業發展戰略的高度來進行人力資源管理。二是國有金融企業植根于國有資產，發展基礎較為雄厚，企業內部缺乏危機意識，導致人力資源管理沒有明確的長遠目標，人力資源規劃工作缺乏科學性和長期性。三是人力資源管理基礎差。國有金融企業受計劃經濟體制的深刻影響，一味參照歷史上的國家有關標準，固守原有管理方法，忽視技術條件、勞動壞境及人力資源素質的變化。四是員工培訓機制缺乏自主性和靈活應變性。現有培訓管理模式和課程設置較為單一，以學習和掌握崗位技能知識為主，未能有效開發員工作的創新能力;培訓模式缺乏必要的培訓需求分析和培訓效果的評估機制。五是績效考核未形成科學、合理、符合現代金融企業要求的考評制度，考核制度的執行和考核結果受客觀因素的影響較大。六是激勵機制度受到多方面條件制約，缺乏量化指標體系和工作成果統一性評價體系，未能與被考核者工作效率掛鉤，導致在企業內部難以形成創新競爭的發展氛圍。
3國內金融企業人力資源管理體系建設
近年來，人力資源管理工作在國有金融企業中開始受到重視。對國有金融企業而言，應結合企業自身特性，科學、合理開展人力資源管理體系建設，一方面涉及到各個不同管理模塊的設計，一方面需要進行各制度模塊間的有機整合，最終形成一個完整的管理體系。國有金融企業人力資源管理體系設計的基本步驟包括以下幾個方面:①組織機構優化與崗位梳理。結合金融企業自身特性，研究企業的核心業務流程，科學合理進行崗位設置。②科學合理開展定員定編工作，以實現企業內部崗位間勞動用工的相對公平。③開展崗位評價工作。通過設計崗位勞動價值評價模型，組織崗位勞動價值測評，進行崗位測評結果的統計、分析，制定企業崗位價值標準序列等措施，最終形成崗位價值標準和崗位價值標準序列。④設計競聘制度。按照因事設崗、以崗定標、按標擇人、公平公正4項原則，實現企業自身人力資源的最佳配置。⑤設計薪酬制度。按照內部公平性、外部競爭性、績效的相關性、激勵性、可承受性、合法性、可操作性、靈活性、適應性等9項原則，細致入微地開展薪酬制度工作，以確保薪酬制度的廣泛接受程度及良好的可實施性。⑥六是設計績效考核制度。按照公平性、客觀性、差別性、開放溝通性、常規性、發展性等6項原則，設計績效考核制度，建立科學合理的績考核體系。
4國內金融企業人力資源管理改進策略
國有金融企業在當前全球經濟化快速發展的今天，能否在人才競爭中贏得主動，關鍵看思想觀念能否盡快由傳統人事管理理念轉變為現代人力資源管理的理念。人力資本是決定一個國家和地方經濟增長以及貧富差距的決定因素。有效開展高效率的人力資源管理工作是每一家國有金融企業在管理中必須高度重視的問題。國有金融企業人力資源管理具體改進策略如下:一是在確保滿足企業生存發展過程中對人力資源基本需求的基礎上，科學制定符合企業發展總目標和戰略方案的長遠人力資源目標和規劃，并在企業發展過程中滾動評估、不斷落實和完善，最后根據對現有的評價和未來的需求制定未來人力資源行動方案。考慮運用新方法來改善人力資源管理制度和體系，提高人力資源管理的職能作用。二是不斷優化企業組織架構，明確部門職能。開展業務流程優化管理，完善企業的流程管理體系，建立以業務流程為主導的組織架構，改變現有金字塔式組織結構，推行扁平式組織結構，避免機構的重疊性和無效性。進一步明確部門職能，針對部門職能設立對應崗位及崗位職責，確保崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，從而實現有效和科學的考核部門之間、崗位之間流暢銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高效率。三是改變現有人員招聘模式。受上級企業管制等因素影響，國有金融企業用人狀況尚不能完全自主，應加大其獨立的用人自。改變目前重視應聘人員的外在素質及工作經歷描述為主的傳統面試招聘方式，積極吸收借鑒國外先進技術手段，全方位了解應聘人員真實信息，掌握是否具備勝任崗位的能力。應聘對象應在滿足崗位知識水平、技能水平等外在條件基礎上，側重向自我認知、人格特質等內在素質。四是更新人員培養理念。加強宣傳教育力度，使企業內部上下均認識到培訓工作的重要性和必要性，加大培訓工作資金投入，樹立全員培訓理念。要嚴格制定培訓計劃，培訓計劃應在廣泛征集需求信息的基礎上綜合編制而成;根據培訓的目的和深度，豐富和細分培訓內容，內容不能僅局限于專業知識培訓和能力培訓，還應包含員工創造性等方面的內容。建立嚴格的培訓考核制度，確保參培人員切實掌握培訓內容、獲得培訓效果，避免培訓工作注重形式而忽略實質。五是加強科學的人才使用觀念。國有金融企業應樹立正確的人才使用觀念，不僅要使用人才，還要適用人才，避免人才超高使用和人才湊合使用。學歷并不是最重要的選才標準，人才選拔要重能力而不是重學歷。同時，應培養企業自有人才，避免出現企業內部形成“外來和尚好念經”的不良氛圍。六是加強薪酬管理。國有金融企業應結合發展實際情況來確定與自身相匹配的薪酬策略，合理設計薪酬體系，加強薪酬管理，滿足不同員工的需求。同時應采取有效的措施保持骨干隊伍的相對穩定，促進內部各類人才的合理流動，為員工提供寬松的發展空間，實現企業人員結構的優化組合和科學配置。七是加強激勵管理。國有金融企業須充分考慮不同員工的內在需求，不能單純依靠物質激勵，應采取多種激勵方法，促使員工積極、努力地為企業工作。重視內在激勵的效果，適時對員工進行精神鼓勵，給員工預期的成長、發展、晉升的機會。八是重視企業文化建設，營造良好環境，增強企業凝聚力。營造良好的工作環境和企業文化，加強企業文化建設，通過文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，增強企業員工的認同感和凝聚力，實現企業和個人和諧發展，促使員工為企業創造更大的價值。
5國內某保險企業人力資源
Y保險公司屬于國內某大型央企下屬金融機構，成立于2008年，現轄24家省級分公司、249余家遍布全國的三四級營銷服務機構。Y保險公司成立以來，依靠股東資源優勢，堅持“效益優先、兼顧規模”經營理念，大力打造“其股東所在行業保險專家”自身特色品牌，走出了一條差異化經營發展之路，成為近年來國內成長性最優、競爭力最強、盈利能力最強的保險公司之一。
5.1Y保險公司人力資源實例分析
截止2014年底，Y保險公司共有員工5536人，其中:包括正式合同制員工1203名，勞務派遣制員工4333名。Y保險公司員工招聘來源渠道主要包括:股東系統單位相關人員、金融行業從業人員、其他行業從業人員和高校應屆畢業生。為迅速推動保險業務發展、推進企業快速成長，公司員工近85%來自社會招聘，同時，由于社會招聘人員來自不同企業，企業文化融合方面存在一定隱患。Y保險公司員工的年齡平均分布在20～30歲左右，員工年齡較為年輕，整體分布結構較理想，符合金融保險行業年齡特點，其中:20～30歲年齡段員工占比42.97%，該年齡段員工為企業新鮮血液，主要從事基層一線工作，工作吃苦耐勞、熱情較高，但由于從業時間不長，工作經驗與能力略顯不足。30～40歲年齡段員工占比38.64%，該年齡段員工是企業發展的中間核心力量，從事管理崗位者居多，行業工作經驗豐富且上進心較強。40～50歲年齡段員工占比16.73%，該年齡段員工主要從事各級單位中層及以上管理崗位，工作經驗豐富、從業時間長、工作能力和管理水平高。整體來看，Y保險公司由于成立時間不長，與行業同類型企業相比，員工年齡結構呈現年輕化特點。從以上員工工齡結構看，Y保險公司員工的從業年限大部分在10年左右，10年以上占比為49.17%。從公司2008年成立情況來看，多渠道引進外部同業員工，在短期促進公司發展的同時，存在企業文化沖突，人員流動性較高，造成企業內部不穩定的隱患。從以上員工學歷結構看，Y保險公司研究生學歷占比4.19%，本科學歷占比50.34%，專科及以下學歷人員占45.46%。與國內金融行業員工學歷結構相比較，Y保險公司員工專科及以下學歷水平占比偏高，員工整體素質有待進一步提升。
5.2Y保險公司人力資源管理問題與分析
Y保險公司在人力資源管理上存在的問題，從根本上分析，主要歸因于以下幾點:①人力資源戰略規劃滯后公司發展;②人力資源儲備機制嚴重缺失;③缺少更加科學合理的選擇評價機制;④人力資源教育培訓體系不健全;⑤企業文化建設落后。
5.3Y保險公司人力資源管理改進舉措
Y保險公司針對人力資源管理上存在的問題，應采取以下改進舉措:①做好人力資源戰略規劃和人員儲備工作;②建立人員招聘選擇評價機制;③建立人力資源培訓制度;④建立人力資源績效考核和轉崗制度;⑤做好人力資源績效、激勵管理工作。
6結論
關鍵詞：保險企業；人力資源；策略
知識經濟時代的到來，以人為本的理念已經逐步成為學術界和企業界的共識，越來越多的企業認識到人才是企業發展最為重要的資源，而企業能否成功地對員工實施激勵機制，充分發揮員工積極性、主動性和創造性，充分挖掘員工的潛能，直接決定其在未來市場中的競爭地位。
一、加強和改進人力資源管理的重要性和緊迫性
1.加強和改進人力資源管理是適應市場競爭的必然選擇
上世紀90年代，美國經濟學家舒爾茨就在《人力資本投資》一書中指出，勞動者掌握的具有經濟價值的知識和技能，是形成技術先進國家生產優勢的重要原因，人力資本將演變成為生產要素中最為活躍、最具創造力和最有價值的要素，成為未來經濟持續增長的核心資源。保險公司作為知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為重要，是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定性因素。尤其是隨著國外和國內股份制保險企業進入保險行業，不斷加大投資力度和加快區域布局，而管理和業務人才主要來自于在市場、客戶、人才等方面具有領先優勢的國有保險企業，在我國保險人才整體匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。企業能否適應新的保險人才競爭形勢，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵因素。
2.管理變革是創新人力資源管理的客觀要求和現實需要
隨著信息技術手段的發展、人才結構的更新、就業觀念的變化，傳統的人力資源管理受到一定的沖擊。主要表現為：一是管理趨向于柔性化。越來越多的80、90后員工步入社會，員工的自我意識和創新意識越來越強，傳統的行政命令式的管理方式越來越難以為繼，企業和員工的關系相互依存度更高。二是隨著組織結構逐步扁平化，管理層次減少和管理幅度的增加，員工發揮才能的空間更大，直接面對和解決問題的機會更多。同時，對員工的專業技能、管理能力等提出更高的要求。客觀上要求人力資源管理要更多研究員工的內在需求、價值取向和心理意愿，提供更多人力資源培訓和開發渠道，創新管理，實現從傳統人事制度到現代人力資源管理的真正轉變。
3.加強和改進人力資源管理是完善現代企業制度的重要途徑
通過股份制改造，公司管理和經營機制發生了深刻變革和重大創新，現代企業制度初步建立。但是，制度的落實離不開人才的支持，尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才保障。保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模需要通曉管理理論和保險實務的中高端人才，也需要大批擁有專業技能的基礎人才。如何進一步優化公司人力資源配置，建立有效的選人用人機制，破解國有企業“能進不能出”、“能上不能下”等管理難題和現實困境，是改進和完善人力資源管理的難重點和難點，也是建立和落實現代企業制度的重要內容。
二、當前人力資源管理面臨的主要問題
1.管理理念缺位。主要表現為：一是重視程度不夠，部分負責經營管理者對人力資本的本質認識不足，對人力資源管理方法了解甚少，未能把人的發展與企業的發展相結合、相統一，限制人力資源管理作用的發揮。二是人力資源管理隊伍素質參差不齊，國有控股保險公司從事人力資源管理的人員大都未經過系統的專業訓練，存在知識結構缺陷，對人力資源管理工作推動力度不夠、引導不足。
2.隊伍結構性矛盾突出。目前國有控股保險公司人才主要來自于內部培養，人才引進機制相對滯后。在公司經營管理過程中，優秀的高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺，反之，無法適應新形勢的低層次員工大量存在，人才短缺與人員“富余”的現象并存，人力資源的結構性矛盾突出。員工淘汰機制不能市場化，減員分流渠道不暢，影響人力資源的優化配置，致使勞動生產率低下。企業與員工之間形成不對稱的淘汰，人才總體結枯的調整無法迅速進入市場調節的良性循環。
3.開發成效有待進一步提升。員工培訓方式單一，大多只側重于短期在崗培訓，缺乏高質量的培訓教材和高素質的授課人員，培訓質量很難保證。培訓內容絕大部分都是“現用現學”的業務培訓，忽視了對員工在思維方式、經營理念、價值 觀、人生觀和職業操守方面的教育和知識灌輸。老員工的知識需要調整、更新，新員工的業務技能需要積累、提升，熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才需要大力培養，員工培訓的任務十分繁重。同時，忽視員工職業生涯規劃，員工進入公司后基本按照專業條線發展，對其他崗位缺少了解，僅有少數優秀員工可獲輪崗機會，職業牽引作用不明 顯，制約了人力資源潛能的發揮，也較難實現員工和崗位的真正匹配。
4.員工績效考評導向模糊。傳統的人事考核側重于從德能勤績四個方面對員工進行考察，主要是沿襲國家干部考核的做法。對中后臺員工的考評缺乏量化指標，業績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊，在操作上主要受直接上級決定。隨著制度的深入，制度中的某些弊端開始顯現，考核已部分喪失其本有功能，或一團和氣，或由直接上級主觀決定，對優秀員工的缺乏激勵，已成為制約國有保險公司人力資源管理水平提升的瓶頸之一。
5.收入分配不公加劇了矛盾。國有保險公司的收入分配仍以國家的工資總額計劃管理為基礎，薪酬水平在與外資保險公司和其他股份制保險公司的人才爭奪中缺乏優勢。員工的利益風險與崗位責權不對稱，責權利不統一，獎懲不對稱，“干多干少一個樣”的現象仍然存在。分支機構追求經營效益的動力不夠強，單位與個人之間沒有建立內在一致的驅動關系，兩者一定程度上存在脫節現象。受計劃經濟條件下用工制度的限制，國有保險公司員工“能進不能出”的問題一直無法解決，“冗員”的出口渠道不暢。相反，當優秀員工提出辭職時，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失現象嚴重。保險行業是人才稀缺的行業之一，如何建立有效的激勵約束機制，積極參與人才競爭，已經成為國有控股保險公司刻不容緩的任務。
三、加強和改進人力資源管理對策建議
1.多途徑加強員工隊伍建設
（1）重點抓好領導團隊。優秀領導者對公司的發展至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用，需要引導企業依法經營，提供具有競爭力的優質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發揮著舉足輕重的作用。要發揮國有企業的優勢和特長，抓好四好班子建設，選好掌舵者和領路人。
（2）用先進文化凝心聚力。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創造一個尊重員工的環境，對員工實行非強制性的激勵和約束。國有控股保險公司要發揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現的欲望，使員工體會到自己參與創造企業的價值，從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。
（3）建章立制提升員工業務素質。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。應加強對新員工的培訓，開發、培訓和使用他們的潛力。同時，要以高等院校為依托，培養所需的保險事業人才。
（4）有效激發熱情發揮才智。應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。擴大激勵競爭的用人機制，建立科學的激勵、考核機制，做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。
2.完善激勵與約束機制
（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。首先在用人制度上應進一步加強管理崗位聘任制和聘期制管理，根據企業發展的需要，真正實現以市場為基礎配置人力資源。通過規范的契約形式，明確雙方的權利義務，規范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。其次在選拔任用制度上將競聘上崗作為人才使用的常規手段，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發他們的奮發進取精神；另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發現和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養前途的年輕后備管理人員。
（2）考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量，最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。一是要設定科學的考核標準。從工作實際出發，設置考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業績，以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期， 實施動態考核，提高時效性。二是要認真組織實施。實施階段要充分準備，精確操作，深入分析，保證結果的準確性，為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。三是要實施有效激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵，同時要體現考核的嚴肅性和公正性，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。
（3）薪酬激勵。應進一步強化市場化的用人機制，認真研究市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配制度的改革力度，提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距。應努力探索附屬于人力資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段，使之系統化、制度化。
參考文獻：
[1]郭 芬 李 穎：經濟全球化下中國保險業人力資源的開發與管理[J].理論探討，2002（5）.
