時間：2023-08-29 16:32:20
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1 成本會計、管理會計和財務管理課程的交叉重復內容
1.1 財務管理與管理會計的交叉重疊
以高職高專的《財務管理》和《管理會計》教材為例:管理會計的“預測分析”內容,在財務管理中相關預測分析的內容涉及;管理會計的“成本—產量—利潤分析”,在財務管理中的利潤管理中也重復介紹和應用;管理會計的存貨決策,與財務管理的“流動資金管理”中的存貨管理,都介紹了經濟采購批量的計算與應用;管理會計的“長期投資決策”,與財務管理中的資金時間價值、“籌資管理”中的資本成本的計算、杠桿效應、固定資產項目投資決策等有重疊。這兩本教材的交叉與重復是顯而易見的。
1.2 管理會計與成本會計的交叉重疊
管理會計中的“產品成本計算原理”雖然只是簡單介紹生產成本計算的各種方法,但幾乎涵蓋了成本會計一書中成本核算的幾乎大部分內容。而管理會計中的“標準成本系統”和“責任會計”也與成本會計中的成本控制與考核的相關內容重疊。管理會計中的“成本性態及本量利分析”也與成本會計中的相關內容重疊。
1.3 財務管理與成本會計的交叉重疊
目前成本會計最新教材,已經盡量避免了其與財務管理的交叉重疊,沒有將相關的成本預測、決策等內容納入,但成本分析方面仍然存在著一定的重疊。
從上面的對比,我們可以看出,管理會計一書幾乎所有的內容都和財務管理、成本會計相交叉。這三本教材的交叉重疊,關鍵在管理會計。
2 成本會計、管理會計和財務管理課程整合的優點
2.1 可以避免教學內容的重復,節約教學資源
成本會計、管理會計和財務管理之間重復的內容主要包括變動成本法、作業成本法、成本預測、成本決策、標準成本控制和成本責任中心業績考核等。成本會計、管理會計和財務管理若分開講解,必然造成人、財、物等教學資源的大量浪費,同時由于財務管理課程的教學內容多、難度大而造成教學學時不夠、教師教學不易、學生學習吃力的現象。反之,相關內容整合后的成本會計、管理會計和財務管理可以將三門課程重復的內容加以歸并,使教學內容更加緊湊,邏輯性更強,減少不必要的教學資源浪費。
2.2 可以合理安排教學內容,提高教學效果
首先,由于成本會計、管理會計和財務管理兩門課程間存在大量重復內容,所以以往的教學過程中,經常會出現由于任課教師間協調不到位導致內容重復講解,或者都忽略不講的情況,教學效果相對較差;再者,在以往的教學過程中,成本會計、管理會計和財務管理三門課程通常分不同學期講授,先開設成本會計課程,后開設管理會計課程,再開設財務管理,學生普遍反映知識的前后銜接性較差,學習效果不理想,而這些教學弊端都可以通過將三門課程加以整合得到解決。
3 成本會計、管理會計和財務管理課程整合設想
轉貼于
3.1 成本會計的教材內容
成本會計這門課是繼財務會計之后學習的一門專業課程,內容的重點在成本的核算,重點介紹費用成本的分配、各種成本核算的基本方法、輔助方法及成本報表的形成。所以針對現在的教材,可以只保留成本核算的內容,而成本控制與考核、現代成本核算方法可并入管理會計,作為管理會計教材的一部分。
3.2 管理會計的教材內容
管理會計側重于對經濟信息的直接管理,利用的是財務會計及成本會計所提供的具體信息,同時它又稱為“內部會計”,注重企業內部管理的需要,所以可以將教材的內容重點放在企業內部管理的需要上,將長期投資決策劃入財務管理的內容,對成本核算方法的介紹也不需要,而是在教材中介紹最新的管理會計內容,如相關的作業成本管理、人力資本會計、業績評價會計、平衡計分卡、環境成本管理、價值鏈等最新的管理思想與方法,使學生能學到最新的理念。
3.3 財務管理的教材內容
一、財務狀況：截止11月底業務收入409.54萬元，比去年同期下降了30.7%；門診人次33751人次，比去年同期下降了8.83%；住院人次753人次，比去年同期下降了30.41%；每門診人次收費水平為60.45元，較去年同期下降了5.28%；；出院者平均醫藥費用為2436.25元，同比下降了20.94%；今年同期效率效益遠低于去年，與醫務人員對新農合與居民醫保合并后的政策不熟悉，不適應有很大關系，醫務人員在日常診療中一度摸索著前進，他們對不同病種之間的分值，限價等政策有一個適應過程，生怕因執行錯誤而擔責，而對患者轉診的不限制，與上級醫院在住院報銷比例上的差距縮小，更使鄉鎮衛生院失去了優勢。另外今年年初未制定績效考核方案，造成考核延遲，也對醫務人員積極性造成影響。今年總支出1139.95萬元，比去年同期上升了14.48%，與人員工資的增加，工會福利的增長，以及健康扶貧政策，返還合管辦以前年度欠款等因素有關。結余-74.98萬元，同比上升了40.55%，因今年同期財政補助收入遠高于去年。三公經費支出4.68萬元,同比下降了12.39%。我院三公經費支出逐年下降，院部高度提倡勤儉節約，抵制不正之風。
二、其他日常工作:
1、財務工作：編制了全年財務預算，定時檢查預算進展情況，每月按時完成了各類報表的上報工作，及時作出財務分析，為院部領導作出決策提供了有力的數據依據。
每個月能按時發放職工工資和村醫工資，按時申報和上繳職工社保費，積極完成在編人員養老保險的名單審核與錄入工作，積極配合領導做好績效考核工作，配合后勤保障部做好物資，設備的集中采購工作，配合一體辦做好一體化考核工作，每季度下村督導；認真領會居民醫保各項政策法規，做好參保人員名單審核工作，制訂了基本公共衛生服務和重大公共衛生服務項目資金管理辦法，加強了公共衛生服務項目資金的專賬管理，專款專用，統籌安排項目資金，提高了資金的使用效益；積級配合審計督查組對特色科室，家庭醫生工作站等資金審計工作。認真領會個人所得稅稅法，每月及時，準確繳納個人所得稅。
2、科室內部管理：能進一步規范財務管理工作，切實做好增收節支和成本核算，所有財務人員嚴格執行財務管理規定，收到的各項款項及時上交，財務科未發生一起挪用公款的行為，收費人員領用票據一律進行嚴格登記，發票存根上交財務科管理，財務科人員嚴格做到安全保密工作，未向無關人員泄露醫院有關財務信息，加強組內行風軟環境建設，財務科人員未發生一起違反區紀委行風軟環境督查的行為，積極向組內成員宣傳安全生產工作的重要性，積極參加院部及上級組織的各項活動，提升組內成員的榮譽感。
三、存在問題：
財務科重管理，缺謀化，未對單位業務的發展提出切實可行的方案，另外財務科部分成員工作積極性有待提高，缺乏集體意識。
四、2020年將圍繞以下幾個方面著重開展：
1、繼續加強作風效能建設, 提高窗口服務形象。
2、在做好財務管理的基礎上，為單位業務發展出謀劃策。
關鍵詞：檢驗科；績效考核；二次分配
前言
檢驗科是臨床醫學服務于患者的橋梁，承載著臨檢、免疫學、微生物學、分子生物學、生化等各個專業，為臨床診治，判斷提供重要數據參考，從而做出更加準確、可靠的判斷。隨著科學技術的發展，檢驗科也進入了高速發展的時期，特別是疫情時期，檢驗科更是起著不可估量的作用。檢驗科的發展不僅需要先進的設備、嚴格的質量控制、完備的工作流程，優秀的工作團隊，還需要科學的、卓有成效的績效管理體系。績效管理主要是通過設定績效考核指標，將考核結果落實于績效獎勵，從而達到激發員工的工作潛力，促使員工更加積極的服務于醫院。醫院管理層可以設定考核指標發揮對科室管理的指揮棒作用，從而調動每一位員工的工作熱情，使其積極工作。主要介紹科室對個人的績效考核，即科室的二次分配，二次分配是在科室績效獎勵確定的前提下進行分配，以考核指標、崗位績效分值作為主要參考依據，指標量化、簡單、可操作、易判斷能夠起到獎優罰懶的效果。
一、檢驗科績效考核的基本原則
1.按勞分配，以人為本的原則
科室的二次分配必須與醫院的一次分配導向一致。績效考核指標在制定時，要求員工積極參與，立足于本崗位設定較為合理的考核指標，最后形成文字性績效考核依據；同時績效考核是對人員工作業績的考核，員工在考核評判中可以提出合理意見并進行申訴。指標體系設定必須體現“多勞多得，優績優酬”的原則，向勞動強度大，風險系數高，技術難度大的崗位傾斜。
2.指標設定最大量化原則
建立多層次、多維度的績效考評體系，不同指標根據檢查人次、檢查項目及技術難度、勞動強度、操作時間，設定工作量權重，工作量分值，測算績效考核獎勵分值。在實施定性和定量為主要構架的考核體系系基礎上，引入不同實驗室的崗位風險系數、貢獻、職稱系數以及個人承擔多個崗位等評價，以全面考核個人的績效。
3.堅持公平、公正、公開的指導思想
以“按勞分配，效率優先，多勞多得，優績優酬”作為分配原則。在實施過程中，應以客觀事實為依據，采用民主集中制原則，制定合理的的評價指標，保證評價結果客觀性與科學性；另一方面，注重考核結果的及時溝通反饋，形成科學有效快速的管理回路，促進檢驗醫學工作質量與日俱進。
二、收支余績效考核體系的不足
部分公立醫院仍采用收、支、余績效考核模式，單純以經濟指標作為考核依據，進一步增加患者的經濟負擔，員工收入懸殊加大。個人績效獎勵=[個人收入-支出（人員經費、材料費用、差旅費、培訓費等專屬于個人的成本支出）-其他分攤支出]×績效提取比例＋科室質量考核獎勵其他分攤支出主要是水費、電費、固定資產折舊費用、科室房租、辦公費等按照科室人數平均分攤至每個人。違背了九不準原則，容易造成醫務人員“趨利”行為，為了實現自身利益而犧牲患者的利益，使公立醫院的性質—公益性，宗旨———一切為了人民的健康淪為空話。
三、檢驗科績效考核二次分配指標體系研究
我院摒棄了收支余模式的績效考核，采用平衡計分卡模式綜合績效考核體系對個人績效進行考核，體現了公益性，使醫技人員的付出得到合理補償，提升患者就醫感受，體現出大型公立醫院的責任與擔當。
1.日常績效考核
二次分配是由財務科考核，并將考核結果反饋至個人。具體由科室負責人員統計科室個人工作量數據，將其按照一定的流程上報至財務科，財務科根據上報數據，參照科室績效總額測算個人績效獎勵，具體測算如下：醫技科室根據工作性質，劃分不同分組，相同工作性質劃分為一組，以方便科室組內人員對比，參照績效考核指標：工作質量、工作量、崗位系數（體現個人工作能力指標），業務學習，并設置單項指標，考勤獎勵及加班獎勵、疫情期間值班獎勵。按照不同比例權重進行考核。按照工作性質分為公共組、專業組。公共組即為各組負責人，除了完成一般操作外，組內各個文件制定，院長會議的傳達，科室人員的日常評定，機器設備的日常維護及故障排除等其他工作，不參與專業組人員工作量績效的評定，參照科室平均獎勵核算；專業組工作質量考核，醫院對科室考核，考核質量維度，評定分值，科室將科室總計質量分值及相關考核維度對組內人員日常工作進行考核打分，做到獎罰有度，促進科室人員高效工作；專業組工作效率考核，根據不同專業組分值，設定不同比例權重，組內人員按照工作量數據及組內個人工作效率分值核算個人績效獎勵；業務學習獎勵是其他三個維度的驅動因素，根據業務學習獎勵總金額，業務學習評定項目，測算每個項目獎勵，參考指標每周例會進行業務培訓學習參與度，帶教學習頻次，科研數量等指標，促使員工加強其專業知識，拓寬其知識范圍，了解科室規劃，掌握對全局性問題的分析和判斷能力，為科室培養業務骨干力量。非專業組個人績效獎勵=考勤得分比例×考勤獎勵＋學習成長分值比例×該維度獎勵＋個人崗位系數×工作量平均獎勵±質量獎勵＋其他補助或扣罰專業組個人績效獎勵=考勤得分比例×考勤獎勵＋學習成長分值比例×該維度獎勵＋該組工作量總獎勵÷該組工作量合計×個人工作量＋質量獎勵＋夜班補助＋其他補助及扣罰檢驗科不同崗位之間的工作內容，工作性質，醫技技術含量都不盡相同，科室人員實行輪崗制，在各個專業組之間進行輪換，促進科室內部人員不同專業之間的相互學習和提高，根據工作需要，一個人可能在一個月內輪轉數個不同專業崗位，不同崗位按照不同專業分組測算工作量分值獎勵，最后把個人工作量不同專業合計測算，充分體現公平、公正原則。
2.科主任績效年度考核
科主任除了以上日常考核外，還有年度考核，結合科主任的崗位職責與任務，擬定年度綜合目標管理體系，目標管理績效采取階梯激勵原理，低于目標不予獎勵，完成目標適度獎勵，超過目標高額獎勵。通過以上考核，促進了科室的凝聚力和向心力。
四、結語
績效考核體現的是不斷調整，循序漸進的良性周期循環過程，要求員工積極參與，重點關注考核過程的人文管理，激發員工業務上積極學習，適度競爭，促進科室良性發展。檢驗科內部通過績效考核，輪崗制度，進一步規范了醫技人員的執業行為，對科室整體業務的發展有較強的促進作用。
1.績效考核能夠激發醫技人員的工作能動性
在不同工作年限，不同學歷之間，實現了相同崗位、相同時間、相同貢獻度獲得了同樣的獎勵性績效工資，不再區分新人、老人，實現按崗位取酬，按工作業績取酬，縮小了編制內外員工之間的薪酬差距，實現了個人付出在績效管理中的充分落地，調動了檢驗人員的積極性，高質量高效率的完成檢驗工作，業務量和工作質量均得到提升，實現了人力資源的最大利用率，為科室的健康發展提供了長期保障。
2.績效考核成為科室負責人管理科室的有效抓手
通過考核加強了人員管理，通過考核數據體現工作的效率和質量，科室將其考核結果內部公開，使科室成員間產生正確的競爭和激勵作用，并相互之間監督，將員工執行行為與組織的長期戰略目標、科室文化相結合，達到發展組織、成就員工的目的。明確科室業務發展的核心要求，推進科室內部績效考核二次分配，提高員工的團隊意識和服務能力。績效考核不再采用簡單的收支余考核，而是通過設定平衡計分卡維度進行考核，維護其公益性，調動積極性，保障醫院的可持續發展，一方面滿足了國家衛健委對公立醫院改革要求的，另一方面也是公立醫院績效管理改革的主流方向。
參考文獻：
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關鍵詞：醫院；人力資源管理；績效管理
中圖分類號：R194 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
績效管理是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，與改善員工工作績效并最終提高組織整體績效的制度化過程。績效管理作為人力資源管理的專業核心越來越受到重視。科學的績效管理能最大程度地發揮醫護人員的主觀能動性和工作積極性，在實現醫院卓越績效的同時，可以大大地提高醫院的醫療服務質量，因此，引起醫院管理者的高度重視。
一、醫院績效管理的現狀與分析對策
現代企業早就意識到人力資源管理與績效管理是現代企業成敗的關鍵，現代的大型企業中績效管理被越來越重視，并注重加強績效管理的各項工作，不注重績效管理將跑在失敗的航道上。醫院由于諸多原因，對績效管理重視依然欠缺，主要表現在：
1.績效管理部門設置問題。有些醫院把績效管理放在人事科，因為績效管理是人力資源管理的一項重要內容，也是人力資源管理的焦點和難點；有些醫院把它放在財務科，因為績效管理是為了發放獎金；有些醫院把它放在信息科或質控科，因為，績效考核需要統計信息和數據，與醫療質量控制緊密結合，績效考核最終達到改善醫療服務質量的目標；有些醫院為績效管理單獨設置一個部門，如經濟管理辦公室或獎金核算辦公室。醫院高層管理者對績效管理都有不同的認識，從認知程度可見其重視度，這是造成績效管理部門職責模糊的主要因素。
2.績效管理人才選用問題上爭議性大。每個醫院選用人才的任職條件都不一樣，人才的選用與績效管理設置的部門相吻合，設置在人事科的以選用經濟師，設置在財務科的選用會計師。設置在經管辦或核算辦的多數選用經濟師或學過醫學管理的復合型人才。
崗位設置上，績效管理人員應歸屬經濟系列，職位名稱分別為：績管辦主任、績效考核主管、績效考核專員。所屬部門：績管辦。工作內容：制定績效工資分配方案，根據醫院的發展需求而調整方案；建立有效的績效考核體系，并負責考核的實施與管理；根據績效考核情況和相關規定，實施對相關員工的獎懲；建立干部考核評估系統，給員工職位晉升提供依據；對當前績效分配方案和考核制度進行評估，對存在的問題提出改進意見；協助配合醫院人事制度的改革；完善績效管理相關制度和規定。任職資格：人力資源管理專業本科以上學歷，有現代醫院管理、人力資源管理、績效管理方面的工作經驗，能熟練使用辦公軟件，有高度的團隊協助精神，能夠解決一般績效管理實際問題，具有一定的計劃、組織、協調能力和人際交往能力。
3.考核中的“搭便車”和激勵惰性問題。所謂“搭便車”，在經濟學中是指無成本或低成本的享受他人勞動創造的價值溢出；激情惰性是指科室主管由于擔心本年度最大限度努力工作會導致下年度提高工作指標，而故意降低當期工作努力水平的一種激勵問題。這兩類激勵問題均是由于績效考核機制不健全所造成的。
醫院的醫師普遍具有較高的學歷水平和職業技能，屬于稀缺性人力資源。該類人對其工作績效具有十分直接而重要的影響。為此，應加強醫師個人職業素質對醫療服務最終效果貢獻的界定并按照貢獻率給予回報，規避“搭便車”現象效率損失；另一方面，也應對于醫師的實際工作效率給予客觀反映，降低激勵惰性問題影響。
4.考核體系重熱門、輕冷門現象嚴重。在醫院醫師績效考核體系中，工作量和一些經濟性指標占據很大權重。由此，一些門診量大的科室的醫師績效考核中常常會占據優勢；而一些相對冷僻的科室人員則時常感到自身受重視程度不夠，導致工作熱情不高，這不利于塑造公平、和諧的醫院工作環境，也不利于冷淡疾病科室人員的成長。
二、績效管理在醫院人力資源管理中的作用
在醫院人力資源范疇中，激勵是指采用適當的方法使員工朝著醫院既定的目標努力，并不斷提高員工工作的積極性和主動性，提高其工作質量和生產效率。績效考核并不是最終目的，考核結果的運用才是目的。在績效考核過程中獲得的大量有用信息可以運用到組織人力資源管理各項活動中。首先，可以利用向醫護人員反饋考核結果的機會，幫助他們找到問題、明確方向，提高績效管理的促進作用。其次，可以為人力資源規劃的調整，工作說明書的修訂，員工的招聘，員工培訓與開發，員工的激勵、獎勵和懲罰，員工薪酬調整，員工晉升、降職、輪換和調動等提供依據。還可以加強組織與員工之間的溝通，發現組織存在的問題。
績效管理的難點在于績效管理制度制訂的是否全面、具體，并且嚴密、閉合，而且可操作性強。績效管理的完整性、可操作性和有效性是實現醫院綜合目標管理的關鍵。績效管理的焦點在于績效管理的結果是否做到公開、公正、公平。
績效管理在人力資源管理中的發揮很大的作用，其作用主要體現在以下方面：考核員工工作成果與組織目標的相符程度；給管理者提供獎懲依據，給管理提供指標；某種程度上使人力管理得到量化，便于管理；提供監督渠道，公平競爭，為合理獎懲提供條件；督促、校正員工工作目標與組織目標不斷靠近；績效管理是一個循序漸進的推進過程，在企業不同的發展階段，不同的應用階段，不同的應用程度，具有不同的目的。因此，績效管理是現代人力資源管理不可或缺的管理方式。
一、督查范圍
區城市管理行政執法大隊、中隊及全體人員均應接受督查。
二、督查原則
本著“公正、公平、客觀、公開”的原則，以日常管理、執法業務及規范管理為核心，與現實工作相結合，以強化執行力為重點，以促進各項城市管理措施落到實處為目的，全方位地開展績效考核督查工作。
[文秘站網-]三、督查方式
采取定期檢查和不定期、不定時、不定點專項檢查相結合的方式全方位地進行督查,每月定期檢查不少于8次。督查人員在執行督查任務時，不得少于二人，根據工作的需要，可以采取明查或暗訪兩種形式。
四、督查內容
以《績效考核辦法》（試行）中，關于日常管理（到個人）、業務管理、規范管理、隊伍建設與管理、宣傳報道、好人好事、安全工作、廉潔自律、行政處罰案件履行率（到中隊）等方面的要求為督查內容。
五、組織領導
為了保證績效考核制度的貫徹實施，成立績效考核領導小組，負責開展績效考核督查工作。成員組成如下：
組長：__*
副組長：__*、__*
成員：__*、__*、__、__*
六、督查程序
1、根據局工作安排，確定督查工作計劃。
2、依督查工作計劃的時間、內容和方式，隨機確定督查對象及相應街區展開督查工作。
3、將督查情況記錄在績效考核表中，與督查對象面對面核實督查情況，經其簽字確認。督查對象拒絕簽字的，由見證人簽名后視同認可。
4、法規督查科按《績效考核辦法》（試行）的評分標準和計算方法，于每月25日統計出考核對象的月考核得分；12月25日統計出考核對象的年度考核得分，經考核對象簽字確認后，在執法大隊隊部公示三天。
5、將考核對象經公示后的得分情況，交辦公室及計劃財務科計算出個人當月的績效獎懲工資，個人當年度的目標獎金額。
關鍵詞：醫院 績效 考核
一、醫院考核方案設計重點
（一）圍繞醫院戰略目標設置關鍵考核指標。
（二）業務科室財務指標與非財務指標的設置。
（三）通過考核指標中內部服務價格的確定加強各科室間的合作能力。
（四）行政職能部門的考核指標的設計和考核。
（五）醫院各科室間的考核指標權重的設置。
（六）利用考核評價結果提高管理能力。
（七）實行勞動生產率增長幅度高于分配的增長幅度。
（八）定性與定量相結合（定性用評語或字符標準，定量有數量標準），全面考核與重點相結合，日常考核與綜合考核相結合，單項考核與綜合考核相結合。
二、科室月度業績量化考核獎計算
（一）臨床科室月度業績量化考核獎計算
1、基本工作量獎
其中基本完成分為醫療數量指標35分+質量指標35分+經濟效率指標30分進行績效評價（由歸口職能科室根據每科特點選共性關健指標和個性關健指標，指標不易過多）。
（1）醫療數量指標35分包括醫療效率指標33分+設備使用率》%指標1分+設備回報率》%指標1分
a.醫療效率指標30分：如平均住院日、病床使用率、門急診診療人次、門診住院處方合格率、門診住院病歷合格率、出院人次、病房手術例數、藥占比、醫保病人次均費用增長率等。
b.其他指標5分：如設備使用率》%， 設備回報率》%等。
（2）質量35分包括醫療質量指標30分+安全隱患發生率5分
a.醫療質量指標30分：如病案甲級率》%，科主任查房率每周》次，專家門診出勤率%，全科病歷討論率每周》次， 醫療護理安全與隱患及重大醫療上報率100%，投訴處理率100%，手術管理，分級護理達標率》%， 院感發生率，合理用藥》，抗菌藥物控制，搶救危重病人成功率、甲級病案率、核心醫療制度的遵守、論文篇，住院醫師培養質量》，教學任務與學生滿意等。
b.其他指標5分：如安全隱患發生率0%
（3）經濟效率指標30分主要由經濟可持續發展能力評價指標構成，包括科室業務收入的增長率、藥占比、成本費用控制率，材料消耗率，等等
2、加分工作量獎
加分工作量獎的計算以每分值*科室核定人數為基礎；
加分工作量分為醫療數量超量項+質量突出項+經濟效率突出項+行政管理突出項+社會公益完成突出項+科室文化建設進行考核評價。
其中醫療數量、質量數量、經濟效率、行政管理、社會公益、科室文化建設的突出項由歸口職能部門制定，重點關注病房手術室大中手術例數與學科建設：重點學科、扶持學科、新技術、新業務、人才梯隊的建設 、藥占比的下降幅度、成本控制率的下降幅度。
3、單項否決項（減分項）：發生醫療事故 發生重大醫療糾紛 發生重大安全事故 科室不團結造成不良影響，開單提成和收取回扣，查實索要和收受紅包，累計投訴（確為自身原因造成）4次以上，因工作失誤導致的惡劣影響。
（二）職能科室可按臨床科室考核平均值*系數*科室成本消耗定額扣減率*行政管理考核系數進行考核。
（三）根據科室考核結果對科主任進行考核，科主任考核獎金由醫院發放，成本計入所在科室，職能科室科主任按考核系數與加分減分項執行。
三、醫院獎金發放指導原則的確定
（一）醫院獎金實行全院的總量把握，計算指導公式為：全院總成本×人力成本系數×調整系數-工資總額。其中，全院總成本為當期的醫院總成本（扣減當期與歷史數據比較增加的大型固定成本因素）；人力成本系數是根據歷史測算出來的醫院人力成本占全院總成本的比例；調整系數是根據需要對獎金總額進行調整的系數；工資總額為當期全院的工資總額。
（二）各醫療科室獎金=醫療數量指標計算獎+醫療質量指標計算獎+經濟效率指標獎+加分項*分值*科室人數+減分項*分值*科室人數。
（三）醫院應在獎金總量把握情況下預留一定額度獎金獎勵創新與應急等非指標工作并進行季度與年度考核的發放，是對醫院工作執行狀況評價和完善的補充。
（四）科室進行二次分配——堅持以學術學科建設，工作業績，工作效率、效益，服務質量，服務水平為質量考核依據評分，合理拉開分配檔次。各科成立分配小組，制定二次分配方案，指定一名核算員，承擔科室獎金管理，負責與經濟核算科室核準科室獎金計算相關數據并確認。
四、關健指標與加分減分項的確立
（一）各科關健業務指標與權重設置——由質管辦牽頭，各職能科室配合。
（二）各科關健財務指標——由財務科牽頭、各職能科室配合。
（三）加分項——由醫務科牽頭，各職能科室配合。
（四）職能科室行政考核系數——由院辦公室牽頭、各職能科室配合。
（五）職能科室消耗定額的制定——由財務科牽頭，各職能科室配合。
（六）確定內部服務價格——由財務科牽頭、各職能科室配合。
（七）減分項——由院辦公室牽頭，各職能科室配合。
（八）醫院獎金總量把握與調整系數、預留發放金——由財務科報當期方案，院辦公會確定。
關鍵詞：公立醫院 績效考核 應用程序
為了調動人的工作熱情及創新潛能，提高工作效率及質量，我院經過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫院文化與管理核心理念的渠道。
1制定《績效考核規則》
為了更好的體現管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫院服務。現將績效考核的具體規則詳細敘述如下。
1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環境狀態下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和基本合格的人數。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據業務或環境變化及時修改或調整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現。
1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。
1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據工作實績酌情減分和加分，達到所規定的考核比例，加分總分最高為10分。
1.4考核比例:(每年進行比例的調整)< 90分10%,90-94.9分20% ,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核時間及監督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內局域網提交到人事科匯審。
1.6各級別崗位的人數詳見《醫院各崗位聘任指標》。分醫療系列、護理系列、醫技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據實際，設置合理的級差，根據醫院每年的效益進行一次調整。
2制定級效考核標準
2.1各考核單元根據《績效考核規則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數，根據權重分配分值，使其體現各部門管理需要，達到目標管理要求。
2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫德醫風、行風建設及《醫院職工守則)、《醫院誠信公約》，發生嚴重醫療差錯事故等。
2.3根據崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫院行政副院長、業務副院長、醫務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫生、護士、工勤人員考核表等。
2.4設計績效考核標準原則:由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。
3建立績效考核的電子管理系統
3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經過半年的運行，發現存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統。
3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。
3.3績效考核的電子管理系統，實現了全員院內局域網內的憑密碼進人系統進行信息傳遞，完全實現無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。根據考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。
3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發表自己的意見或建議，然后再簽名確認。
3.5根據權限設置績效考核監控系統，原則上上級監督下級，同級不能互相監督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監督和約束各級管理干部的行為。
JCI是國際醫療機構認證聯合委員會（Joint Commission International）的簡稱，JCI標準是世界公認的醫療服務標準，代表了醫院服務和醫院管理的最高水平。JCI評審標準的基本理念是基于質量管理和持續質量改進的原則，目標是鼓勵醫療機構應用國際公認標準、國際患者安全目標和各種可衡量指標等來展現其不斷的、可持續發展的改進。在JCI評審標準的第二部分，關于醫療機構管理標注中，強調了利用數據關注重點問題，尋求質量的可持續改進，完善各種系統和流程，有計劃的安排設備和資源，用績效標準來評價重要設施改進的必要，對設備進行有效管理并保證其安全、提高員工所需的教育、有效的溝通與信息的管理。
我國醫院在學習JCI標準的過程中普遍存在過于追求管理是否精細、是否溫馨，卻忽視其對醫療可及性和連續性等體現醫院服務宗旨相關規定的偏差。那么，如何才能結合我國醫療機構的實際國情，將JCI優質、安全的管理理念貫穿于日常財務管理的全過程是我們需要深入細化思考的。當前我國醫院的財務管理存在許多有待改進的問題，主要體現在以下四個方面：
一、全面預算管理效果不明顯
隨著醫療環境的不斷改善，醫療水平的不斷提高，醫療、科研、教學等量化指標也慢慢的納入了醫院財務管理的范疇，然而，大多數醫院并沒有設立專門的預算管理部門，預算工作由財務科的會計核算人員兼職完成，再加之沒有專業的預算管理軟件，不但專業性不強，更加無法對預算執行的結果及情況進行可控性分析。而且，還存在著許多科室不重視預算的執行，認為預算管理是財務科的職責所在，這樣就導致了預算項目和收支額度經常發生變動，預算執行的過程中沒有相對應的考核激勵機制，而是墨守成規的無限延續，這樣不但使預算工作變成了一種機械的上報執行，而且也沒有提高各科室參與預算管理的積極性。
二、績效管理體系不健全
績效是“成績”與“表現”的意思。其主要內容是“經濟、效率、公平”。績效管理是各級管理者和員工為了達到發展的目標共同參與的績效計劃制定，績效溝通、績效考核、績效目標提升的持續循環過程，也是管理者和職工不斷交流溝通的過程。然而在實際的工作過程中，大多數醫院存在著在制定績效目標的過程中并沒有與醫療科室進行深入的溝通，并沒有真正的走進科室去了解科室面臨的現狀，從而造成了理想脫離實際的現象，考核結果也變得客觀性，到月末分配獎金時，造成許多科室存在疑惑與不滿的情緒，使醫院績效的管理變得形式化、理論化。面對這種情況，只有讓每位員工都積極參與績效管理的管理工作，明確績效管理的制度，及時與員工進行溝通，及時糾正，才能真正做到全員參與，全程跟進，全體激勵。
三、財務內控制度不完善
內控制度是醫院管理的一項重要制度，是醫院為維護財產物資安全、保證財政收支合法、會計資料真實、實現經營目標、提高經濟效益而形成的一種內部自我協調、制約和檢查的控制系統。在現代醫院里不但并沒有將內控制度作為科學管理的重要部分，而且相關人員缺乏對內控制度的認識，更加沒有建立一個較完善內部控制管理體系，財務部門也同樣存在這樣的漏洞，只是做一些簡單的會計基礎性工作，而財務人員并沒有一個對完整的內部控制系統的認識。大多數的公立醫院并沒有適合于本醫院的內部控制體系，這不但造成了領導者在具體操作過程中，沒有理論的制度可以參考，也導致執行不嚴、監督不及時的弊端。
四、就醫環境滿意度低
JCI標準是站在病人的角度，從病人的利益與安全出發，對醫院的管理、臨床、后勤等部門提出嚴格的要求，目的是為患者提供完善的安全的健全的優質的服務體系，，我們可以吸收國外醫院先進的管理經驗來完善我國的醫療環境，建立一套完善的新型的醫療管理體制。例如美國梅奧診所（Mayo Clinic）雖被稱為“診所”，但他卻為每位患者提供最好服務質量，其品牌的核心價值觀是“病人的需要第一”（the needs of the patient Come first），簡單而直接的七個字。我們的財務工作又何嘗不需要這樣的服務理念和服務意識，在國內的公立醫院里，大多數的就醫環境和服務態度并不為百姓所滿意，服務環境往往給患者造成一種就醫難、就醫貴的感覺。面對大量的業務，復雜的種類，導致了財務報銷與收費窗口等服務流程繁雜，瑣碎。患者與臨床工作人員的抱怨也頗多，財務部門也可以結合JCI標準對財務相關的指標制定相應的考核指標，形成滿意度評分制，這樣不但是對整個財務內部工作的一種自我考核與評價，更加可以改善給患者帶來的一成不變的舊印象，財務部門雖在整個醫院環境中屬于輔助協助的部門，但是也可以結合JCI對財務管理的考核項目來提高醫院財務工作質量與效率。
根據JCI標準，來提高財務管理水平是我們將要持續改進的關鍵。伴隨著醫院持續發展，加強預算全面管理，編制適合于本醫院的預算管理制度，對工資、福利費、工會經費、招待費、廣告費等進行預算管理的監督與控制，定期對預算執行情況及進度進行分析、監督與考核；加強醫院內部控制意識，準確定位，規范財務管理規章制度并且編制醫院內部控制制度，有財務開支的審批流程、管理制度，有明確的崗位職責，及時掌握會計法、稅法等相關法規政策、調整相對應的財務工作，以保證內控制度的健全性、實用性、協調性；同時對單位內部控制的實施要綜合運用全方位、全過程的管理模式，加強評價、監督機制，以達到部門之間、崗位之間的相互監督、制衡；完善科室績效考核制度，激發和調動員工積極性、發揮員工潛力，將JCI核心要素轉化為科室績效考核指標，按科室性質不同進行考核，例如醫療科室可以從原來的成本效益、工作量兩個指標考核轉化成再次基礎上加入JCI標準考核3個角度進行考核，在制定過程中以“病人為中心、質量持續改進”為導向，促進科室改變理念，將醫院質量改進目標落實到每一個科室，逐年改進，最后達到持續改進的目的，最終實現JCI精髓。
健全的財務管理體制不但是醫院管理水平的一種體現，也是規范醫院各項經濟行為的有力方法，在醫院醫療水平不斷進步發展的同時，也要有一個具有有效的財務管理水平的財務部門作為協助，當我們發現自身不足的同時，結合JCI標準的各項要求，去慢慢縮小與JCI標準的差距，使醫院的管理水平達到一種持續改進的良好發展態勢，定期進行財務分析，找出不足之處，以達到醫院長足的進步與發展。
參考文獻
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[2]李敏強.淺談基于國際醫院管理（JCI）標準的醫院財務管理.中國衛生資源.2013年1月.第16卷.第1期
關鍵詞：運營成本 內部控制 績效考核 預算管理
中圖分類號：F230
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）08-249-02
有效降低醫院運營成本能夠極大提高醫院的經濟效益，從而醫院獲得人才培養的充分資金投入，在醫療技術水平持續提升的前提下，增強醫院規模擴張能力;通過不斷降低醫院運營成本，醫院可以不斷降低患者的醫療負擔而得以生存發展，以質優價廉的醫療服務吸引更多的病人來源，大大提高醫院市場占有率，使醫院在取得良好社會效益的同時獲得良好的經濟效益，從而使醫院步入良性循環發展的快車道。本文結合醫院預算管理、績效管理、內部控制管理分析醫療成本控制途徑并提出醫院成本控制的建議。
一、合理控制人員經費支出的增長
人員經費支出是醫院醫療成本的重要組成部分，做好它的控制與管理，是我們控制醫院運營成本的重要措施之一。
（一）人員經費支出的預算控制
全部人員經費支出應嚴格控制在預算收入的30%以內，人員經費支出比率是反映醫院人員配備的合理性和薪酬水平高低的重要指標，比率應控制在25%左右。可以將人員經費與藥品費用統籌考慮，兩者支出合計控制在醫院醫療成本的70%，藥占比降低時，人員經費增加，藥占比提高時，人員經費減少，將藥占比作為人員經費發放的參照物，是一種靈活有效的預算方式。
（二）完善科室成本核算與績效考核，控制人員經費支出
1.工資福利支出和對個人和家庭的補助支出中醫院負擔的住房公積金、提租補貼都計算在科室人員費用，納入科室成本進行科室全成本核算，完善科室成本歸集范疇。
2.臨床科室績效考核財務緯度KPI指標設置科室人均業務收入、科室人均結余、科室人均出院人數、科室人均門診量考核指標，以全院各臨床科室為平均值或本科室上年度實際完成值為標準，高于標準值本項指標得分高于標準分，低于扣分。突出人均創收、人均勞動量績效考核分值，從而有效地提高醫療人員的工作效率，杜絕吃空餉人員，降低科室人員數量。
3.科學設崗，建立護理人員崗位流動機制。臨床科室依據科室床位數科學設置醫護人數，醫技科室根據工作件次科學設置工作人員，職能后勤科室人員依據工作職責設置。護理人員可以建立相對的崗位流動機制，當某科室工作量進入“旺季”時，則從“淡季”的科室派出護理人員。例如，4-5月普外科、婦科由于擇期手術的病人急劇增長，進入工作旺季，而此時工作量較少的呼吸內科、心血管內科護理人員就可以進行流動支援。
二、降低醫院醫療收入藥占比、合理控制衛生材料支出
降低醫療收入藥占比、耗占比，提高治療手術、醫技檢查類收入比例，優化醫院收入結構，轉變醫院收入增長方式，是醫院管理者面對的重大課題，可以依據本單位實際情況制定轉變醫院收入增長方式的途徑和醫療收入結構的目標。
（一）建立醫院及各科室藥占比、耗占比預算指標
1.為實現不斷降低醫院運營成本的目的，參考醫院以前年度醫療收入結構，本著逐步降低藥品收入、衛生材料收入占比，提高手術治療收入、檢查收入占比的原則，制定醫院藥占比、耗占比預算指標。
2.制定各臨床科室醫療收入結構績效考核指標。為保證醫院醫療收入結構年度預算目標的實現，參考醫院治療手術收入、檢查收入占醫療收入比例預算增幅預算，藥品、材料收入降幅預算，對最近三年來每個臨床科室收入結構進行分析，分別制定出各臨床科室醫療收入結構藥占比指標、衛生材料收入比例指標KPI;以最近三年來醫院各醫技科室收支結構為基礎，充分考量由于醫學技術發展開展新業務新技術對科室收支收入結構造成的影響，分別制定各醫技科室衛生材料收支比績效考核KPI指標。
（二）實施衛生材料支出績效考核KPI控制
醫院績效辦根據科室績效考核KPI，對各臨床科室按月進行科室藥占比、耗占比KPI的考核，對各醫技科室進行科室收支控制指標的考核，考核結果計入績效考核財務維度結果，與內部流程、患者、學習與成長緯度考核結果匯總，直接應用于科室人員績效、獎勵性工資的發放。
（三）實施衛生材料二級庫控制
臨床科室、醫技科室使用的能單獨計費的各類衛生材料，依據各科室每周合理耗用數量，分別制定各科室各品種常用衛生材料安全庫存定額，器械倉庫按照HIS提供的各科室常用衛生材料上周實際計費數量，補充各類衛生材料科室二級庫存。
三、實施科室全成本核算，嚴格控制其他費用，加強審批審計力度
（一）明確成本責任主體
對醫院在日常工作中發生的辦公費、印刷費、咨詢費等科室間接成本，應采取科學的分攤方法計入科室支出，對科室發生的各項直接成本應及時、完整準確地計入科室成本，實施科室全成本核算。成本支出的核算重點是科室變動成本中的可控成本。
（二）加大醫院維修維護費的審批、審計力度
1.由于科學技術的進步和信息技術的迅猛發展，醫院專業設備、房屋建筑物維修、網絡信息系統運行維護費近幾年來呈現快速的增長態勢，由于醫院普遍缺乏基建等相關技術的專家，對維修維護費的審計監督力度不夠，導致維修維護費成為醫院成本控制的難點。因此，應當嚴格醫院維修維護費的審批，實施嚴格的授權審批制度及費用發生的必要性分析。
2.加強財務內部審計工作的獨立性和權威性，內部審計人員必須由基建等專業的專家組成，積極培訓內部審計人員，提高專業技能，對維修維護類支出項目實施嚴格的過程審計，對專業性很強的維修維護項目，可以聘請社會審計人員參加。
四、建立健全醫院內部控制制度，降低醫院運營成本
（一）制定業務支出內部控制制度
1.建立健全支出管理制度和崗位責任制。明確相關部門和崗位的職責、權限，確保支出的申請與審批、審批與執行、執行與審核、審核與付款結算等不相容職務相互分離，合理設置崗位，加強制約和監督。
2.各項支出要符合國家有關財經法規制度。嚴格按照醫院財務會計制度的規定確認、核算支出。
3.健全支出的申請、審批、審核、支付等管理制度，明確支出審批權限、責任和相關控制措施。審批人必須在授權范圍內審批，嚴禁無審批支出。建立重大支出集體決策制度和責任追究制度，避免投資決策失誤損失。
4.加強支出的審核控制。完善支出憑證控制手續和核算控制制度，及時編制支出憑證，保證核算的及時性、真實性和完整性。
（二）實施藥品、庫存物資的內部控制
1.實行藥品、庫存物資采購預算控制。醫院藥劑科、器械科、后勤部門依據往年醫院各類物資的實際支出品種、數量、金額，結合醫院發展計劃，科學制定本年度采購預算，采購預算要求既能保障醫院醫療正常工作的開展，又不至于產生物資的積壓與閑置，盡可能減少流動資金的沉淀。
2.完善各類物資的采購審批控制。采購計劃嚴格按照本年度采購預算進行科學分解執行，屬于本年度預算范圍內的采購計劃，由使用科室填寫《請購單》，采購人員編制采購計劃后，經分管領導批準后執行;超出本年度預算范圍的特殊采購計劃，由申請科室提出其發生的必然性和合理性的采購申請，交采購科室審核，報經院務會集體研究決定。
3.最佳庫存定額和采購經濟批量控制。依據供應期天數與日均需要量制定各類、各品種物資的庫存定額，減少衛生材料的資金占用;依據庫存定額、實際庫存數量、采購頻率制定合理的經濟進貨批量（單次采購量）作為采購計劃的依據，提高資金使用效率。
4.加強衛生材料的驗收入庫控制。物資采購的驗收實行不相容職務相分離制度，由科室采購、保管人員、會計人員共同進行，以加強監督，明確責任，保證所采購物資品種、數量符合采購計劃、采購合同的要求，質量符合有關規定。采購物資經驗收合格，倉庫管理人員應及時進行入庫賬務處理。
5.嚴格業務流程控制。倉庫管理人員應規范各類物資的管理流程，對入庫物資、出庫物資及時進行賬務處理，體現物資賬面的準確性，保證賬實相符，同時為盤點工作提供良好的基礎;嚴格執行不相容職務相分離、限制接觸制度，倉庫保管人員不接觸物資賬，會計人員不接觸實際物資。
6.實施財產保全控制，嚴格執行保管人員崗位責任制，若因保管不當出現的物資盤虧或損壞追究保管人員個人責任。
7.實施定期盤點核對控制。倉庫保管人員每月對各類衛生材料進行定期盤點，醫院財務科、審計科、監察室組織相關人員根據實際情況對器械倉庫庫存衛生材料及科室二級倉庫定期進行清查，并編制盤點表，查找盤虧原因，經過批準后及時進行賬務處理，提高醫院資金使用效益。
將醫院成本管理與績效管理、內部控制、預算管理實現有機結合，多措并舉，統籌兼顧，形成全方位、制度化的成本控制體系，對于充分發揮醫院財務管理的職能，積極推動財務職能由記賬向控制轉變具有深刻而長遠的意義。
參考文獻：
[1]夏文婷.論如何加強醫院內部控制管理.財經界（學術版），2011
[2]梁云霞.如何健全和落實醫院內部控制.現代經濟信息，2014
（作者單位：山東省濟南市第三人民醫院財務科 山東濟南 250132）
