時間：2023-09-05 16:37:38
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關鍵詞：民營 階層 績效 考核
從系統學的觀點來看，任何民營企業都是由企業高層、中層、基層三階層所構成的，因此，企業績效考核體系是由企業高層績效考核體系、中層績效考核體系和基層績效考核體系有機構成的。這三階層的績效考核體系又分別由各階層的靜態考核體系與動態考核體系組成。
靜態考核體系起源于企業三階層的崗位職責。我們將崗位職責根據其所處的崗位階層的不同和運營流程中的價值差異，可區分為高層崗位職責、中層崗位職責、基層崗位職責。三階層的崗位職責與企業產生最終績效的相互作用的過程也呈現出不同的特征，高層重在決策，中層重在協調與管理，基層重在執行。因此，它引致的最終績效也呈現出三維判斷。高層績效體現為企業整體運營績效的提高，中層則是考慮部門協調與部門團隊的績效提升，以上兩層的績效評估可以歸納為一類，即，團隊靜態績效評估。而基層更體現于個人工作執行效果評估，它更體現于個性的特征，它隸屬個人靜態績效評估。
動態考核體系主要起源于企業的信息流的流動。從中國民營企業經營現狀來看，企業整體運營信息傳播過程的核心就是由上而下。企業高層更多地承擔著啟下的信息功能，企業基層承擔著承上的信息接收職能，而中層則承擔著承上啟下的信息轉化職能。因此根據三階層在信息轉播與轉化中的作用定位，我們把高層動態評估定位為啟下評估，把基層動態評估定位為承上評估，把中層動態定位為承上啟下評估。
企業高層績效評估體系的建立
企業高層承擔的是領導職能。作為企業高層，其績效評估體系的建立取決于兩個核心支撐點：其一，靜態考核核心支撐點：市場判斷的合理性與決策的良性評估；其二，動態考核核心支撐點：團隊的配合程度評估，即啟下性評估。
（一）靜態考核體系的建立
首先，必須對其的行業直覺判斷能力與行為結果實現對應式評估。其具體操作的方法為：企業高層領導根據過去行業內的工作經歷將過去的有效感性判斷、外部環境判斷、市場判斷、團隊判斷、執行效果判斷等與曾經的經營業績進行對比評估。值得提出的是，此項評估工作只有通過第三方評估才能達到比較合理的效果：歷史的感性判斷合理推理對于現時行業的感性評估具有一定的參考作用，但必須注意的是這種感覺判斷體現在對于人力資源評估來說有效期一般為三年，對歷史感性事件的評估必須在事件發生后的三年之內。
其次，必須對企業高層擁有的有價值人脈資源數目與質量實行動態價值評估。我們在實際評估工作中，可以通過相關的工作流程所涉及的外部人脈資源，建立關系型人脈資源網絡圖，對企業高層人脈資源進行系統性評價。在具體實施過程中，應該集中于網絡節點人脈資源的質量評估與完善性評估。對于價值型人脈資源的擁有與發展鞏固，可以考慮實際的量化考核指標。
再次，必須強化對企業高層實施動態學習能力評估，學習分為經驗式學習和感悟式學習兩類，由于經驗式學習多是一種繼承，而感悟式學習是一種發展，適應只有靠發展才能解決。因此，在這里，學習能力評估多集中于感悟學習能力評估。感悟學習能力測評可以采用兩種方式進行測評：無領導小組討論法，也就是說幾個平級的高層領導通過對一個案例的各抒己見，在過程中去把握其處理事情的靈活能力與感悟能力；模擬危機事件處理測評，即通過危機事件的人為制造來判斷企業高層領導在面對新的危機時其悟性及事情的處理能力。值得提出的是，感悟學習能力評估重在過程測評，對于企業高層領導而言，其感悟式學習能力測評要逐步形成無痕跡的定期測評體系，從而有效的保證企業高層的良性成長。
最后，必須對企業高層實施工作能力評估與判斷。對于企業高層而言，其工作能力主要體現于對資源的整合或利用過程。具體而言，可以包括：資源互換；資源配合；資源的配對；資源的延伸；資源的發展；資源的利用。對企業高層而言，首要的評估工作是評估資源利用效果，具體評估指標是資源利用價值率，具體操作是將資源原則上分為三類：市場資源；顧客資源；物力資源，形成三大資源的利用價值，其中市場資源能否形成有效地延伸，也就是說客戶關系管理與客戶資源延伸與利用是否良性。人脈資源主要涉及企業環境資源與企業內部人脈資源，主要考查其人脈資源利用狀況，其價值產生的力度如何。物力資源主要是反映企業所掌握的相關物質資源能否產生價值，是否存在浪費，其次是資源配比效果評估，主要是衡量物力資源與人力資源的配比狀況以及人力資源與人力資源的配比狀況和物力資源與物力資源的配比狀況。最后是資源的延伸效果評估，主要是強調企業獲取資源是否良性。這里面既包括市場資源的不斷擴大，也包括人脈資源、物力資源的不斷擴大以及現金流入資源和現金流出資源。企業在此可以利用銷售收入、銷售利潤、銷售利潤率、市場占有率、投資回報率等指標實施資源延伸與發展的考核工作。
（二）動態考核體系的建立
企業高層的動態考核主要體現于其信息的有效上。換句話講，是否有效實現“啟下”的職能。值得提出的是，高層的溝通能力評估與干部選用和配置能力評估是動態考核體系建立的重要組成部分。首先，對高層溝通能力評估，企業可以通過建立中層干部信息反饋系統，對高層的信息溝通能力進行動態的把握；其次，對干部選用與配置能力評估，企業可以通過中層的績效考核進行反向評估，來把握高層的合理有效管理人員布局能力。
企業中層績效評估體系的建立
中層干部承擔的是管理職能，所以我們叫中層管理。其承擔的核心職責是協調管理與承上啟下作用，因此，其績效評估體系建立也明顯存在兩個核心支撐點：
（一）靜態考核體系的建立
協調能力是企業中層干部的核心崗位職責。因此，協調能力評估是中層干部實施靜態考核體系建立的關鍵。協調能力評估是合理考查部門之間的相互協調與協同性。在實施考評中，對于協調能力的考核，主要是考核某一工作項目的合作狀況，稱之為目標項目考核機制。在具體考核中，可以將目標項目用工作流程區隔的方式讓部門參與，并進行角色合理分工，從而實現項目角色績效評估。目標項目在考核過程中可以區分為實際工作項目考核與虛擬工作項目考核。實際工作項目考核主要是根據企業實際的工作內涵實施考核，但由于工作項目本身的局限性，對于干部考核并不全面。而虛擬工作項目考核，也稱為活動項目考核，可以采用拓展活動、娛樂活動等方式逐步展開考核。必須清楚，工作和活動存在著公與私的分別，但其考核的效果是一致的。企業應該有計劃的安排工作項目考核與活動項目考核，對于干部協調能力實施綜合有效的考核。
（二）動態考核體系的建立
中層干部在企業信息流動方面承擔著關鍵性的橋梁職能即“承上啟下”的職能。因此，企業對中層干部的動態考核應該主要集中于承上能力考核與啟下能力考核。
首先，對于承上能力考核，主要是考核中層干部的領悟能力。領悟能力其實就是指對一種綱要式的命令進行充分理解，并用心的將其轉化為自己的語言與行為的能力。因此對中層干部的領悟能力考核又細分為理解能力考核和自我轉化能力考核。其中，理解能力考核主要考察中層干部與高層領導之間的理解度與默契度。在具體實施考評的過程中，可以通過對中層干部對高層領導的行為、語言進行判斷測試以及高層領導對其配合程度的評價來實現考核目的。自我轉化能力測評主要測評對領導平時的命令或工作要求進行自我語言與行為轉化。具體考評時可采用問答型測試方式來完成。一般來說，這種測評可以在中層干部集中會議時間實施測評來判斷其落實計劃的有效性與其講述的完善性。總之，領悟能力的測評其實就是領會能力測評，因此其測評的工作地點多數都在會議中完成，因此企業只有不斷強化對干部會議的監控，逐步實現根據干部會議中干部的表現實現動態測評，中層干部合理測評系統才會有效建立。
其次，啟下能力考核。干部對員工層面的啟下能力考核核心在于將領導相關的要求和命令通過自己合理的部署與轉化，督促員工有效地完成。對于干部的啟下能力的考核，應該具體分為：對干部工作現場考核，主要是考核其對工作一線實際工作狀況的了解與把握，可以采用員工對干部的評分考核以及現行工作環境的書面描述及溝通描述來實施考核。值得注意的是，干部面向基層，對一線工作情況的具體了解狀況直接決定其啟下的能力，這也就是“沒有調查研究就沒有發言權”；對團隊員工的了解考評。主要通過員工對干部的評價體系（無記名評分方式）以及干部對員工生活及工作狀況的評估了解，可采用答辯的方式來判斷其對團隊人員的把握狀況以及對核心員工的分布狀況的理解；對干部要實施危機事件評估，通過計劃性危機事件與隨機性危機事件來評估其隨機應變能力。這里值得注意的是，隨機性危機事件考評是企業真實面對動態危機，干部面對危機的能力對企業績效產生最直接的影響。而計劃性危機事件考評是根據企業發展的現狀，由企業高層有計劃地、有部署地、分步驟地、人為地設計危機事件對干部實施考評，從而判斷其處理危機事件的能力是否良性以及再學習能力是否合理提高。至于部門的資源利用效果與業績，完全可以通過以上三個指標考核加以綜合體現。因此，此時的部門業績指標考核僅僅是考核的參考，不作為考核的核心依據。
企業基層績效評估體系的建立
基層員工具體承擔的是執行職能，所以叫基層執行。其承擔的核心職責是服從執行與承上作用，因此，其績效評估體系建立也存在兩個核心支撐點：
（一）靜態考核體系的建立
基層員工的執行能力評估關鍵取決于其工作能力評估。工作能力測評除了應進行常規的量化績效考核以外，還應對基層員工的工作方法、創新實現動態考核，主要是關注員工對基層工作的流程、工作步驟、工作方法是否進行良性的反思，能否歸結出更有效的方法。在具體實施考評的過程中可以階段性進行。通過召開月度工作建議會和遞交工作建議書，實現對員工的書面與口頭考核。從而有效挖掘有價值的基層員工，完成良性基層核心團隊建設。
（二）動態考核體系的建立
基層員工在企業信息流動方面主要承擔著承上與服從的職能。因此，企業對基層員工的動態考核應該主要集中在承上服從能力考核。而對承上服從能力評估應主要集中于對員工工作態度的評估和工作習慣的評估。工作態度考核是基層考核的基礎，而工作態度考核的關鍵是考核員工對待工作是否以合理的衡量方式，用積極向上的陽光心態去完成工作。因此心態陽光性的衡量是對員工工作態度評估的關鍵點。在實際工作之中，我們可以通過員工的無記名的相互評價，干部對其的隱性評價和顯性評價以及服從性與義務性加班等關鍵事件表現等方法來實施考核。
工作習慣的考核主要考核其行為習慣，行為習慣考核最重要是考核其責任心與恒心。責任心考核關鍵在于其對工作是否表現出完成不了的憂慮性和及時完成的渴望性；而恒心考核重在考核其是否敢于面對困難與解決困難的持久性。因此在實施考核過程中，可以通過實施員工月度計劃與月度工作總結相結合的考核方式。對于在總結中不斷地反思自己，不斷地總結方法予以調整的員工，可以予以責任心較高的評價。而對于在總結過程中總以粗略的大話進行總結的員工，其責任心評價應該多打折扣；對于恒心考核可以通過問題討論性會議進行行為測評，判斷其對困難的態度以及克服困難的方法來實施評估。對于那些積極面對困難、勇于嘗試的員工應予以較高評價。而對于只說困難，不強調如何去調整的員工，應該予以較低的評價。
參考文獻：
1.曾仕強.管理思維[M].東方出版社，2005
關鍵詞：創新；走規范化、制度化道路；以人為本；樹立品牌意識
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-02
一、民營企業在發展過程中面臨的主要挑戰
發展民營經濟既是我國實行改革開放政策的重要成果，也是促進國家富強和社會穩定的重要基礎。民營經濟是未來中國經濟發展的重要力量。由于我們國家面臨著產業調整、節能減排、優化產品結構政策等一系列宏觀調控措施，對民營企業的發展而言是一種挑戰，它迫使我們的企業改變落后的“唯利是圖”“只顧眼前”、和“投機經營”的農耕意識。在我看來，民營企業自身存在的諸多不足，是影響企業生存和發展的重要因素。具體表現在以下幾個方面：
1.陳舊的發展觀念和固有的運作模式使企業的發展動力難以持續。現階段，部分民營企業受短期利益驅使，存在低工資用人，人為延長勞動時間，在產品制造上偷工減料、粗制濫造；“小富即安”的狹隘經營意識，只為得到眼前的蠅頭小利，缺乏可持續發展意識，缺乏環境保護意識，缺乏社會責任感，缺乏正確的企業發展理念，忽視企業的長遠發展，必然影響企業的生存和發展空間。
2.民營企業普遍缺乏創新能力。目前的民營企業多數還停留在原始生產階段，產品的科技含量不高，同質化現象非常普遍，產品之間的差異性也越來越小。產品的深加工與技術研發非常薄弱，而民營企業本身缺乏自主的核心技術和知識產權，創新能力低下，產品的利潤空間因不斷的市場競爭而受到壓縮，銷售渠道不寬泛，利潤空間越來越低，可供企業運作的資本越來越緊張，甚至企業的生存都隨時有可能出現危機，企業的發展出現了困難。
3.力資源管理制度不完善。企業擁有什么樣的人才，就會擁有什么樣的未來。人力資源是現代企業中最重要的資源，如何有效地開發利用和科學合理地管理人力資源，是企業不斷發展的關鍵，是企業不斷走向新的成功的關鍵。而民營企業，特別是中小型民營企業，對于人力資源的管理往往不夠重視，即使有的企業設立了人力資源的管理部門，也只是做些最基本的工作，沒有完善的員工工作績效考評制度、沒有明確統一的獎懲制度、沒有嚴格的人力資源發展規劃和系統的實施方案、缺乏有效的激勵機制等等，造成企業人員流動頻繁、有用之才經常性流失，這一切都直接影響著企業的正常發展。一些民營企業常常因為技術工人的缺乏而影響企業的正常生產經營。由此可見，企業要發展，人力資源管理自然是重中之重。只有人才供給均衡充足，企業才能快速穩定的發展。
4.民營企業不注重企業的文化建設，忽視企業的文化發展。企業文化是企業核心價值觀的體現，是企業生存和發展的核心競爭力。而民營企業恰恰缺乏良好的企業文化。由于受經營者的知識水平、經營理念、管理能力等諸多的因素的影響，沒有強有力的組織引導和政策支持，員工缺少共同的價值觀念，對企業的認同感不強，致使企業內部缺乏凝聚力、員工個人的利益和企業的利益不一致。這也是民營企業難以吸引和留住人才的一個重要原因。企業文化對企業的發展起著舉足輕重的作用，一個組織沒有內部的團結與和諧，沒有凝聚力和向心力，就根本不會有未來。要想創造企業的未來，加強企業文化建設，以文化求發展是關鍵。
二、民營企業要迎接挑戰求發展，必須做好以下幾個方面的工作
1.以科學發展觀為指導，制定科學的企業發展戰略，轉變企業的經營理念和發展觀念，走規范化制度化道路促進個人資本社會化、公眾化。科學的企業發展戰略對中小型民營企業來說，是一個非常重要的主題。對于民營企業，特別是中小型企業而言，充分而又科學的利用各種資源，使這些資源充分發揮作用，才能促動企業自身的發展。科學的企業發展戰略為民營企業提供了科學的發展導向和時機，它是促進企業發展的思想源泉，也是民營企業真正做大做強的重要前提。如何用科學發展觀制定企業的發展戰略并在企業的經營活動中正確運用和實施，是民營企業真正做大做強的重要前提。
企業要重點考慮如何實現從單純追求增長速度到注重數量、質量、結構、效益兼顧的轉變；實現從單純追求經濟利益而進行惡性競爭到注重以人為本、承擔社會責任、促進社會和諧有序發展的轉變，實現從急功近利、盲目追求利潤最大化到注重全面協調、可持續發展的轉變。從企業長遠發展的角度來制訂企業的戰略規劃，進行必要的產業升級、結構調整和體制變革，不為一時之利所惑。只有把科學的企業戰略應用到企業的實際運作中去，才能給企業更多的啟迪，才能在新的戰略機遇期，推動企業更好更快地發展，使企業有機會迎來又一個燦爛的春天。
2.以科學技術為依托，走自主創新之路，以創新求發展。民營企業要發展，要做大做強，就必須走自主創新之路。創新是企業生存和發展的原動力，是企業活的靈魂。創新是現代企業經營的大勢所趨，沒有創新的企業是一個不能持續發展的企業。21世紀隨著知識經濟的到來，以創新謀求發展已成為當今企業成長的必由之路。在商品日趨同質化的今天，以自主創新來提高企業的市場競爭力顯得尤為重要。創新的含義為：既指技術改造、產品升級，也包括企業經營管理模式的變革、企業文化理念的轉變，等等。一個企業的自主創新，首先是產品的創新。除了在產品類別、類型、性能和外觀上的創新外，也應努力進行原始創新，這是創新的最高層次。其次是技術創新，企業在從事技術創新的過程中并不需要一味地追求“高、精、尖”，只要能夠貼進消費者，無微不至地為消費者著想，把消費者的愿望和要求作為技術創新的出發點，實現消費者提出的哪怕是別人看來微不足道的愿望，只有想消費者所想，創新定位準確，創新的結果才能得到消費者的認可，才能得到市場的回報，這就是成功的。最后就是樹立產品品牌意思，提高市場影響力。只有樹立產品品牌意思才能開發出領先的、引導市場和被市場接受的新產品，企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，才能不斷發展壯大。作為民營企業，自主品牌好比是自己的看家本領，新產品新技術好比是企業的“殺手锏”。
3.加強人力資源管理和團隊建設，尋求企業和員工之間共同利益最大化，提高企業凝聚力，促進企業和社會和諧發展。隨著企業之間的市場競爭日益激烈，企業要想保持自己的競爭優勢，就必須進行不斷地創新。而人才是企業創新的根本，也是企業生存和發展的根本，這就需要企業建立有效的人力資源管理和激勵制度，加強人力資源管理和企業團隊建設，加強對員工的創新意識教育，激發員工的創造熱情，培養員工自我實現的榮譽感和企業的發展后勁。人與企業共同發展、共享成果等一系列涉及人力資源管理和團隊建設的問題變的越來越重要。只有這樣，企業的競爭優勢才能得到鞏固和加強。
企業必須善待自己的員工，關心員工的生存、生活和個人發展空間，對自己的員工要講誠信，要強調合作。企業只有把員工的利益放在首位，本著對員工負責的態度，保護員工的合情、合理、合法的利益，為員工提供增長才干的機會，員工才能真正的想企業之所想、急企業之所急，才能充分調動員工的積極性、主動性和創造性，為企業的發展創造活力。
4.加強企業的文化建設，貫徹“以人為本”的文化理念，增強企業的核心競爭力。現代組織管理理論告訴我們：一個企業的有效運作，離不開企業文化的作用；一個團隊的精誠團結，取決于大家共同認同的理念。只有建立在科學理念基礎上的團結才是健康的、持久的，企業文化就是企業全體員工普遍認可和秉持的共同價值觀。企業文化是企業經營管理的最高層次，在企業經營、人才培養、團隊建設、制度和技術創新等方面發揮著重要的指導作用，為企業又好又快發展創造了良好的堅實的文化基礎。企業文化建設說到底就是貫徹“以人為本”的科學發展觀，提倡“以人為本”的人性化管理。企業文化建設要真正建立在“以人為本”的基礎上，而不是在表面上喊幾句“企業文化”的口號。許多企業的“以人為本”往往是以領導為本，是以少數人的利益為本。如果不尊重員工的尊嚴和價值，企業再怎么標榜自己，也與建立企業文化的初衷背道而馳。人性化管理最終是想把文化的力量轉化為執行力使之成為企業的核心競爭力；使員工能夠積極地參與到企業
的整個經營發展過程之中，把員工的行為逐步規范到正確的道路上來，并不斷強化、堅持。激發員工的工作熱情和主觀能動性，最終實現企業的發展目標和員工的個人價值。
三、結束語
作為中小民營企業，應該更多的考慮企業對相關利益群體、各個社會階層、社會環境和生態環境的責任。從有利于社會和諧與經濟的可持續發展著眼，在思想認識上明確自身在構建和諧社會方面的責任，在行動上處理好企業內外的各方面關系，把企業利益、社會利益和員工利益做到有機統一。民營企業必須具有強烈的使命感，去承擔社會責任，只有這樣才能兼顧企業與經濟社會和諧發展，才能為企業的不斷發展創造必要的外部條件。民營企業的發展有著很大的潛力。
參考文獻：
關鍵詞：民營企業；淮安
中圖分類號：F276.5 文獻標識碼：A 文章編號：1674-0432（2011）-07-0279-1
1 淮安民營企業發展所面臨的困難和挑戰
1.1 生產要素成本不斷提高
勞動力、土地、原材料、環境保護等生產要素價格不斷上升，人民幣升值壓力依然存在，油價、電力、煤炭價格不斷走高，用地供應日趨緊張，這些成本因素都在一定程度上制約著民營企業的發展。
1.2 融資渠道不暢，民營企業貸款難度大
民營企業的資金來源主要是靠自我積累和銀行貸款，渠道相對比較單一、各種限制較多，在爭取國家、省專項資金方面處于劣勢。國家當前實行的是貨幣從緊政策，各級信貸權限紛紛上收，在抑制物價過高過快增長的同時，也使民營企業獲得貸款的難度增大。
1.3 對政策的研究還需進一步加強
政府往往更注重重點支柱產業的發展，政府與民營企業的信息交流渠道還不夠通暢，對民營企業產業指導力度還不夠，民營企業還不能用好用足各項鼓勵政策，產業發展方向把握不好。
1.4 民營企業科技創新實力薄弱
從目前情況來看，我市民營企業與省內外高等院校、科研院所產學研結合嚴重不足，大都處在自我探索發展階段。多數民營企業缺乏高科技人才、產品科技含量低，部分企業只注重眼前經濟效益，忽視對人才的引進和長期的培養，科技投入嚴重不足，致使我市民營企業自主創新實力不強。
2 加快發展淮安民營企業的有利條件
2.1 外部環境不斷完善
為促進淮安民營企業又好又快發展，發揮政府政策引導，市政府相繼出臺了《關于建立服務全民創業和民營企業發展長效機制的意見》等文件。淮安市出口加工區、留學生創業園、高教園區、軟件園、物流園、海關監管點及公共保稅倉庫等基礎設施的建設也日趨完善，這些都為淮安發展民營企業創造了良好的投資環境。
2.2 區位和交通優勢明顯
淮安緊靠長三角洲地區，經濟發展有較強的互補性，淮安發展民營企業可以充分利用長三角地區豐富的科技、教育、人才、信息資源，拓展發展空間，接受發達地區經濟和產業輻射。同時，淮安地處江蘇北部中心地域，處在南下北上、東出西進重要位置，京滬、同三、淮連、寧徐、宿淮鹽、寧淮高速公路在境內交匯，京杭運河貫穿全境，新淮鐵路運力不斷提高，淮安民航機場已于2009年建成通航，水陸空運輸條件優越，交通優勢明顯。
2.3 發展成本相對較低
在全面貫徹落實科學發展觀、加強宏觀調控的新形勢下，淮安在土地、電力、勞動力、礦產資源、農副產品等生產資源和生產要素成本與發達地區相比，目前擁有相對較低的生產成本和交易成本，優勢比較明顯，能為淮安民營企業提供巨大的發展空間。
3 加快發展淮安民營企業的一些建議和思考
3.1 加強民營企業產業規劃和引導
充分利用淮安自然資源、勞動力優勢，結合我市經濟發展狀況和產業發展趨勢，按照國家產業政策規定的行業準入條件，規劃并大力發展適合淮安實際的支柱產業。政府要投入更多的人力、資金，做好產業研究、規劃編制工作，及時出臺相應管理制度和指導意見，使民營企業發展既有重點也有方向。要著重培育大型民營企業，引導民營企業將優勢資源向產業積聚區集中，培植支柱產業，壯大產業規模。
民營企業不能永遠停留在技術含量低、產品檔次低的勞動密集型產業上，要逐步向資金、技術密集型產業轉移，要多上科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源優勢得到充分發揮的項目，要做好環境保護和節能減排工作，達到可持續發展。
3.2 圍繞三大千億元產業，做好產業延伸配套
要加快發展民營企業，必須把握好淮安產業發展重點和方向，主動做好產業鏈延伸和項目配套。除冶金、機械、紡織、化工、煙草、食品、建材、醫藥等傳統支柱產業外，民營企業要重點圍繞三大千億元產業，即電子信息、鹽化工新材料、特鋼，展開項目引進和延伸配套。通過實施項目帶動戰略，以現有大企業、大項目為中心，加快產業集聚，強化協作配套，發展特色產業群，形成一批亮點企業和產品。
3.3 建立擔保體系，進一步拓寬融資渠道
當民營企業從勞動密集型產業向技術、資本密集型產業轉移時，對資金的要求越來越高，融資相對也越來越困難。淮安要建立與民營企業發展現狀相適應的融資體系，拓寬擔保方式，積極鼓勵民營企業通過股權融資實現大規模擴張和產權重組，引導有條件的民營企業積極推進企業整體上市或主業資產上市，吸引更多非國有商業銀行入駐淮安，擴大金融機構對民營經濟的信貸投入并加大財政支持力度，多種渠道解決民營企業融資難的問題。
3.4 加強人才引進，提高民營企業科技創新能力
淮安民營企業科技創新能力總體薄弱，科技投入明顯不足。民營企業要做強做大，必須立足現有產品，加強產學研聯合，加大對科研和技術開發的投入，在競爭中掌握主動，贏得發展先機，要建立長遠的人才戰略，加強科技人才引進和培養，健全人才選擇和培養制度，完善人才成長機制。
3.5 改進政府服務理念，提高政策支持力度
政府要加大服務力度，為民營企業發展提供更多的資金、技術、管理、人才、政策咨詢服務，著力抓好新經濟增長點的培育，健全和完善企業幫扶制度，及時協調解決各種問題和矛盾。要切實轉變政府職能，提高服務水平。
3.6 走特色發展之路，實施品牌戰略
關鍵詞：柔性管理民營企業和諧發展
柔性管理是指企業在市場機會不斷變化、競爭環境難以預測的情況下，快速反應，不斷重組其人力和技術資源，獲得競爭優勢和利潤的一種管理模式。它要求產品與服務的開發、生產、銷售以豐富顧客價值為中心，企業的生產運營組織結構、管理思想、人員需求及技術投資由顧客機會所“拉動”。柔性管理主要包括兩個層面的內容。
第一，柔性管理是依據組織的共同價值和文化精神氛圍進行的人格化的管理。其本質是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它以人的心理和行為規律為基礎。以人性化的工作方式和管理思維，在員工中形成一種潛在的說服力，從而把組織的意志和思想貫徹在員T的自覺行動中。柔性管理反映在企業實際工作中，也就是把思想政治工作融合進管理思維當中，改變行政管理缺乏“說服力”的不足。求取最大限度的管理回報。
第二，柔性管理是使企業經營管理的藝術性得以充分發揮的具體體現，是在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，所實行的分權化的管理。柔性管理能使企業較快地適應市場形勢和消費者需求，及時調整產品結構和營銷方法。靈活地執行企業的規章制度。這種“以人為本”的柔性管理，強調在尊重人的人格獨立和個人尊嚴的前提下，努力塑造企業的共同價值觀和文化精神，大力提高企業對員工的向心力和凝聚力，進一步調動員工的積極性和創造性。這與我們正在共建的社會主義和諧社會發展目標相一致。企業是社會的組織細胞，民營企業又是社會主義市場經濟的重要組成部分，所以柔性管理的大力推廣應用更有利于推動我國社會主義民營企業的和諧發展。
一、柔性管理是民營企業和諧發展的驅動力
柔性管理“以人性化”為標志，強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，注重平等和尊重、創造和直覺、主動和企業精神、遠見和價值控制，實現知識由隱性到顯性的轉化，創造企業競爭優勢，成為企業在劇烈的全球性市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉，這也必將成為我國民營企業和諧發展的一種內部驅動力。其主要體現在管理決策、管理手段和管理信息三個方面。
(一)管理決策柔性化引導民營企業科學、規范發展
管理的關鍵是決策。管理的柔性化首先體現在管理決策的柔性化上。管理決策的柔性化可以從以下兩個方面進行認識。
1．決策目標從最優化準則向滿意性準則轉變
傳統決策理論認為，決策目標的選擇應遵循最優化準則。它所尋求的是在一定條件下唯一的最優解。因而最優化準則是一種剛性準則。最優化準則的應用，只有在決策時所有措施和方案都是已知的，而且第一方案所能取得的成果也是可以確定的，才能進行最優選擇并作出決策。可是在現實生活中，決策者由于所處的環境和當時當地的條件，無法遵循傳統決策理論中的最優化準則。無論從個人的日常生活經驗還是從各類組織進行決策的實踐來看，將決策者看作是“尋求滿意的人”而不是“尋求最優的人”，會使決策更加接近客觀實踐。因而在決策巾決策者基于綜合判斷作“滿意的選擇”就比作“最優的選擇”所要求的唯一性更加具有較大的彈性。決策的最優化準則向滿意性準則轉變，實質上也就是從剛性準則向柔性準則轉變。高度重視柔性準則的民營企業必然由此獲得更多商機．向其規范化方向發展。
2．決策程序科學化必須以決策的民主化為基礎
企業組織中重大問題的決策決不能只憑領導之意，一個人說了算。而必須由“一人之意”向“眾人之意”轉變。“一人之意”屬于“剛性決策”，其最大的缺點是很難避免主觀、片面、武斷的錯誤，危害極大。“眾人之意”則屬于“柔性決策”，是由相關人員獨立自主地自由發表意見和建議，再以此為基礎。進行綜合分析、擇善而從。柔性決策最大的好處就是町以盡量避免“一人之意”可能造成的失誤。因為任何一個人都不可能是萬能的、十全十美的。這正是“眾人之意”之所以優于“一人之意”的根本原因。同時，現代管理科學也認為，為了在決策中較完滿地體現民主化、科學化的正確結合，企業應盡可能地建立“民主”與“科學”既相對分開又相互協作的現代決策體制。這種體制的主要特點具體表現為平行地建立決策系統與決策支持系統兩個相對獨立的系統，以后者作為前者的外腦，為決策系統最終地進行科學決策充分發揮智囊團的作用。由此可知，民營企業在其管理決策中必須以決策的民主化為基礎，正確處理好民主化與科學化的關系，以及使其決策程序科學化。
(二)管理手段柔性化促進民營企業健康、穩定發展
民營企業的主要管理手段——內部控制應該效仿儒家“為政以德”的思想．建立以道德為導向的內在的柔性管理體系，倡導“正己而正人”．“修身而治人”，“上行而下效”的方式方法。借助高尚道德的感召力去影響和感化下屬．從理念高度在組織內部構建一種良好的道德控制約束，以更好地促進民營企業健康、穩定、和諧發展。
1．重視倫理道德規范建設
在此強調“以德治企”就是企業內部控制應當建立在共同的倫理道德規范的基礎上，形成真正意義上的團隊精神。只有當企業中的每一個員工品行端正、信仰明確、思想鮮明．內部控制才更具有實效。尤其是在新知識經濟背景下，倫理道德往往具有極高的企業內部控制價值，但值得注意的是，企業內部控制的邏輯起點應當是“修己安人”，“修己”就是自我管理，而自我管理是未來企業內部控制的總綱．所以民營企業內部控制應從一開始就要高度重視倫理道德規范建設。
2．充分體現“人本”思想
“人本”思想是我同傳統儒家管理文化最鮮明、也是最重要的特色和標志。民營企業內部控制應強調“仁愛”，強調溝通和感交流，減少管理者與被管理者之間的隔膜。這才更有利于民營企業形成強有力的團隊，充分調動每一個人的積極性、主動性和創造性。
3．重視“人為為人”的集體主義精神建設
“人為”是指每個人要注意自身的行為修養，提升自己的人格境界，然后從“為人”的角度出發，控制好自己的行為．創造一個有著良好集體主義精神的人際關系環境空間．大家相互支持、相互激勵，充分發揮好自己的主觀能動性。我國海爾、康佳等眾多民營企業長期的實踐證明：只有在民營企業中形成了“人為為人”的良性互動機制，民營企業內部控制才能在新知識經濟條件下實現質的飛躍。
4．實現“無為而治”的最高目標
“無為而治”即自我控制、自我管理。這也就是說，在新型知識經濟條件下，民營企業的每一個成員都要能夠自發、自覺地按照規范和目標行事，發揮自己的潛力。維護企業的利益，努力實現企業目標。同時，在奮斗過程中注意各種關系的協調，力爭企業內部組織始終保持高度默契、整體和諧、動態優化，達到企業內部控制“無為而治”的最高目標。
（三）管理信息柔性化推動民營企業民主、和諧發展
管理的關鍵是決策，而決策又始終離不開信息。因而決策的柔性化必然要有信息的柔性化與之相適應。單一化的信息稱為剛性信息，靈活、多樣化的信息則稱為柔性信息。柔性管理本質上是一種“人本主義”的管理．即“人性化的管理”，以全面調動人的主動性、積極性及其開拓、創新精神為其基本出發點，這是一個極為復雜的過程，它涉及到物質、精神的許多層面。因而柔性管理所需收集、加工、利用的信息就不可能是單一化的，而必須是靈活、多樣化的，這種靈活、多樣化的信息可以從多種不同的角度進行觀察、收集、整理與把握。我國民營企業必須善于綜合運用靈活、多樣化的柔性信息。以形成有效的行為激勵機制．提高高層管理者的思想認識，又好又快地促進民營企業民主、和諧發展。
二、和諧發展是民營企業實施柔性管理的出發點與最終目標
自從黨的十六屆三中全會把“堅持以人為本．樹立全面協調可持續的發展觀．促進經濟社會和人的全面發展”作為黨和政府的總體要求和發展目標提出之后，“以人為本”的問題就開始引起了社會各界的高度重視與深入思考。總書記說：“堅持以人為本，就是要以人的全面發展為目標，從人民群眾的根本利益出發謀發展、促發展，不斷滿足人民群眾日益增長的物質文化需要。切實保障人民的經濟、政治和文化權益，讓發展的成果惠及全體人民。”可見，和諧發展不僅是發展理念的根本性變革，企業可持續發展的合理演進和梯級升華，更是我國民營企業實施柔性管理的出發點和最終日標。
(一)和諧發展觀是民營企業長遠建設與發展的指南針
“和”是相互關系中比較滿意的狀態，而“諧”是指妥協共處的狀態。和諧發展觀．是以人為本、全面協調可持續的發展觀在民營企業建設層面合乎邏輯的展開，它拓展了民營企業科學發展觀的科學內涵。它關注民營企業人際關系。統籌民營企業階層關系。它主張民營企業當前求“和”、長遠求“諧”。民營企業可以運用根本利益作為調節標準，協調各種利益關系．決定各種利益實現的先后順序。和諧發展觀強調民營企業局部求“和”、整體求“諧”，民營企業可以借此把握有序流動，減少企業內耗，努力使每個職員各獲其崗、各司其職、各守其則、各享其成，進一步促進民營企業的長遠建設與發展。
(二)和諧發展觀是民營企業統籌兼顧、共存共榮的度量器
和諧發展觀是指在相互聯系的諸方面的發展與成長過程中，存在著一個或幾個對于各方面都較為有利的“和諧發展區間”或“和諧發展點”，各個方面都有可能在它附近達成共識，從而使問題得到較為完美的解決。亦即在相互聯系的事物中，各個方面都不宜過分擴張自己，而應該兼顧其他，共存共榮。民營企業在面對實際問題，分析相關局勢時，往往存在多個矛盾方面，每一方都有一定的策略可供選擇。一方采取策略的結果，取決于其他各方采取什么樣的策略。如果每一方都強求最大所得，這種對策稱為不結盟對策。后果是導致行為過度。如果每一方都指望問題得到解決，追求全局的利益，這種對策稱為結盟對策。結盟對策中存在著明顯的“度”，即結盟中形成每個人都可接受的平衡局勢，這對于全局都有好處。但是，任何一個個體若改變其行為，出現新局勢．就會使大家的可接受性降低。因此沒有一個人愿意離開他已經選定的有“度”做法。另外，和諧發展承認發展中的各種要素的差距，差距就是發展的動力．但這個差距必須在和諧度以內．超過這個“度”，差距就太大，就會妨礙全面發展。由此可知，民營企業要做到統籌兼顧、共存共榮，應該以和諧發展觀為器．進行合理度餐．以此來促進、帶動各方發展。
(三)和諧發展觀是民營企業實施柔性管理的“和”思維
“和”是一個企業的終級文化，“和”思維中的“太和”則是一個最高目標或終極目標。和諧發展觀中的總體、動態和權變思維都只是民營企業管理達到“太和”目標的方法和手段。具體來說，總體思維是一種典型的和諧與共贏觀點，是指站在問題之外來看問題的一種思維方式。它認為，無論全局或局部、系統或要素、對立面之間，都是“總體”中的一個“部分”，必須統籌考慮，也唯有總體視角，才能構成和諧共識。動態思維就是用聯系、發展的眼光去看問題，認為“運動”是和諧發展問題的根本屬性。這就要求民營企業在處理問題時，必須確立動態思維，跟蹤它的變化軌跡。使和諧發展區間明晰化。便于實現和諧發展。權變思維是指事物諸要素之間存在著非線性的相互作用，而且這種作用隨時空條件的變化有所側重。這種側重或表現為非均勻性。或表現為非對稱性。權變思維要求民營企業具體情況具體分析，把和諧發展問題置于一定的環境中去考察，因地因時因勢地加以處理，而不能簡化處理。
除此之外，為了實現民營企業的和諧發展。還必須進行與和諧發展相匹配的制度安排。這種制度安排應符合三個條件：一是有利于員工自身的身心和諧，以培養和諧發展的職員；二是有利于員工與員工之間的關系和諧，以營造和諧發展的人際關系；三是有利于企業與自然的和諧，以達到企業索取自然資源的速度與大自然再造能力的平衡。
【關鍵詞】民營企業；盲點；發展策略
一、導言
民營經濟指的是以社會階層的“民”為經營主體的經濟。改革開放以來，我國民營經濟從無到有，從小到大，已發展成為國民經濟中的重要力量。目前我國民營經濟占國內生產總值的比重已超過30%，在一些一般性競爭領域，更是超過了70%。但是，不少民營企業在管理中存在盲點。這在很大程度上制約了它們的壯大與發展。本研究將對這些盲點進行分析，并提出優化民營企業管理的發展對策。
二、民營企業管理存在的盲點
（一）企業產權和控制權高度集中
我國民營企業管理中，大多以家族為中心，由一個家族成員任廠長、經理，其他管理機構則分別由親戚、朋友兼任，企業的控制權不會輕易易位。家族制的弊端集中反映在企業拒絕內部市場化，企業的經營決策權始終被擁有最多所有權的人掌握，而不是授予最有能力的人，這使得民營企業內部的各種資源不能實現最優化的配置，也難以實現最優的管理效率。
（二）財務管理缺失
目前我國民營企業財務管理觀念落后，財務風險防范意識缺乏。首先，民營企業上到管理層下到普通員工，在觀念上往往重生產和銷售，輕財務管理；重融資取得，輕理財和內部管理；重投資，輕回報。另外，民營企業財務人員層次相對較低，專業性不強，內部控制制度缺失。由于民營企業的財務管理薄弱，財務管理制度不健全，造成財務數據、財務分析在民營企業決策中難以發揮作用，給企業帶來一定的損失。
（三）人力資源管理僵化
民營企業人力資源管理僵化表現在兩個方面。一方面，民營企業人力資源缺乏，特別是缺少高素質的經營管理人才和技術人才。據有關資料統計，大學畢業生愿意到民營企業去工作的不到10%，碩士生不到3%，博士生幾乎為零。另一方面，“任人唯親”使得民營企業家族成員之外的技術人才和管理人才得不到應有的地位、權力和尊重。員工普遍不關心企業的發展，大多“身在曹營心在漢”，一旦找到一個更適合自己發展的機會便馬上“跳槽”，致使企業在技術和管理上缺少連續性，影響企業的進一步發展壯大。
三、民營企業管理的發展對策
（一）產權制度創新
民營企業產權單一不利于民營企業的發展。民營企業實行多元化的產權結構不僅可以聚集更多的社會資本，在一定程度上解決家族式企業資金瓶頸問題，使企業以較低的資本成本獲得規模經濟效益；還可以引入更多的外部智力，使企業的許多重大經營決策更加民主和透明，減少決策失誤的概率。為此，民營企業可以通過三個方面進行努力。一是通過增資擴股、出讓產權、資產轉讓等形式引入外部投資者，實現產權多元化。二是嘗試實行“雙產權制度”，即建立物力資本產權與人力資本產權并存，二者相互結合、相互匹配、和諧共存的產權制度和形式。三是通過合作經營的方式把閑散的資金集中起來實現資本聯合，然后將資本以入股、借貸等方式投向充滿生機與活力的其他企業。這樣，既可以促進民營企業產權的多元化發展，也不失為解決其資金“瓶頸”的一個有效途徑。
（二）健全財務管理制度
財務管理制度的健全可以通過三個方面實現。第一，樹立全新的財務管理觀念。財務管理并不是簡單的記賬、算賬和報賬。財務管理是企業管理中的核心，貫穿于企業管理的各個環節；財務報表是企業經營狀況的真實反映；財務分析能夠使企業及時發現經營管理中的存在的問題；財務預算或財務預測能為企業重大經營決策提供依據。處于信息化時代的民營企業應轉變觀念，提高財務管理在企業管理中的地位和作用。第二，加強企業財務管理制度建設和內部控制。民營企業可以結合自身的特點，建立健全與發展相適應的財務管理制度，必要時可聘請專業的管理咨詢公司為企業導入量身定做的一套包括財務管理在內的完整的企業管理制度。第三，提高財務風險防范意識。面對復雜的國際國內市場環境，只有充分了解外部和內部信息，掌握真實的企業財務信息，才能增強企業抗風險的能力。提高財務風險防范意識的同時，也應科學地預測環境變化所帶來的不確定因數，預先制定財務風險防范措施，將風險危害降低到最小，使企業在波浪中鍛煉，在發展中不斷取得成功。
關鍵詞： 新生代員工；員工發展；離職傾向
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）04-0181-03
0 引言
80后這個在改革開放和計劃生育政策實施后出生的新一代，正帶著獨立、張揚、叛逆的姿態走入職場，在為企業創造財富的同時也為企業的管理帶來諸多挑戰。“70后是加班狂，80后拒絕加班，90后拒絕上班”，近年來屢見不鮮的出現“跳槽熱”現象，就是新生代最為顯著的標簽。在著名的美世人力資源咨詢公司的調查中，55%新生代員工說，只要其他公司提供更好的福利待遇和發展機會，他們就會選擇跳槽。新生代員工對于職業的定義已經不僅是謀生的工具，職業對他們而言更似一種自我成長和發展的途徑，他們具有較高的報酬期望和成就期望。員工是否有發展機會、職業未來發展情況如何為研究其離職傾向提供了一個新的視角，本文參考以往文獻，提出從員工發展這一概念來考慮對離職的影響，民營企業管理者必須發現和識別新生代員工的職業需求，注重員工技能、薪酬、工作環境等情況，降低員工離職率。
1 文獻回顧
員工的跳槽熱現象已給企業帶來沉重的人力資本的損失，對于員工離職傾向的研究也是近年來學者關注的重點。Lund et al（1999）指出學習發展會使員工更加愿意留在原來企業。Saporta和Farjoun認為當員工在組織內部過去獲得了較好的晉升經歷時，離職的可能性會小。國內學者張勉、張德（2003）年通過問卷調查和回歸分析，得出個人技術發展機會和職業發展方向對技術員工離職具有顯著預測效果。段興民、王亞洲（2005）通過因子分析的方法總結出影響知識型員工離職的七大因素，其中位于第一位的就是員工的自我發展。翁清熊、席酉民（2010）通過9各城市961名員工的調查，發現職業成長對離職傾向具有很好的預測作用。
2 研究設計
2.1 研究樣本 本研究于2013年7月進行，以安徽省民營企業新生代員工為調查對象，選取性別、年齡、學歷、工齡、職位層次為人口統計學變量，共發放問卷220份，回收問卷203份，有效問卷192份，有效回收率為87%。本次調查男女比例相當，女性略高于男性8.2%，保證了抽樣調查樣本的基本均衡。文化程度以本科居多占50.5%。樣本的工齡多集中在1-3年。職位等級中普通員工比重最大，受年齡的限制，中層和高層人數較少，大都處于職業生涯早起、中期階段。
2.2 測量工具 研究工具來源于丹麥哥本哈根社會心理學研究所編制的哥本哈根社會心理學問卷（Copenhagen Psychosocial Questionnaire，COPSOQ）和周建榮（2005）設計的離職傾向量表。其中社會心理學問卷用于工作場所員工工作與心理狀況的測量，該問卷在國外具有很好的通用性，問卷共有長、中、短三個長度的版本，筆者選取中版為初始量表，挑選了其中與員工發展可能性相關的14個問題。周建榮的離職傾向量表包含三個問題，已被證實具有較好的信度和效度。兩種量表均采用李克特五點計分法計分，分數由1到5分別代表感情由強變弱的變化趨勢。
3 研究結果
3.1 信度和效度分析 對員工發展問卷的變量做因子分析，得到KMO值為0.830，并通過了Bartlett’s球形檢驗（p
用Cronbach’s Alpha對離職傾向量表的信度分析，系數為0.776，量表信度良好。而后對此量表進行因子分析，KMO值為0.672，Bartlett的球形度檢驗結果顯著，適合做因子分析。通過主成份分析提取的特征值大于1的因子只有一個，且累計解釋方差比例達到69.4%。
員工發展和離職傾向量表在做因子分析后均顯示出良好的效度，適合做進一步的研究。
3.2 人口統計學變量的差異分析
3.2.1 性別
由表1可知，除了技能提升以外，組織公平、組織支持、員工發展的總體情況和離職傾向的顯著性系數遠遠大于0.05，未達到顯著性水平，說明性別對員工發展情況與離職傾向無顯著差異。從平均數來看，男性的技能提升要高于女性，說明男性在工作中較女性更容易獲得技能的
成長。
3.2.2 學歷
組織公平的P值小于0.05，均呈顯著狀態，說明不同學歷的員工對組織的感知存在差異。技能提升、組織支持、員工發展總體狀況和離職傾向的P值均大于0.05，可以說明不同文化程度的員工在對員工發展和離職傾向變量中不存在顯著差異。
3.2.3 工齡
從工齡對各研究變量的差異性分析結果可以看出工齡對晉升素質、組織公平、組織支持和離職傾向均有顯著性的差異。隨著員工在本單位工作年限的增加，員工自身的職業晉升素質、對組織環境的認識以及來自于同事和領導支持也不斷增多，他們更愿意留在本企業工作、成長，以便發揮自己更大的價值。
3.2.4 職位層次
表5的結果表明，職位層次對員工發展的各維度和離職傾向均有顯著性的差異。就員工發展的均值來看，普通員工>基層管理者>中層管理者>高層管理者。員工隨著職務級別的增高，所擁有的技能和來自組織的支持增多，善于處理工作中的事物，因而自身發展情況比較好，同時他們處在組織較高的層次，因職業成就感和實現職業抱負的愿望，他們享受高層次的職位帶給他們的自信且為了實現更大的自我價值不斷上進，在這種情況下離職的可能性則沒有低層次的員工大。
3.3 相關分析
通過SPSS軟件Pearson相關系數分析法對員工發展及其各維度和離職傾向的相關程度進行分析，可以看出員工發展及其各維度和離職傾向均為負相關，員工發展總的情況與離職傾向關系是-.575**。員工發展的三個維度中組織公平與離職傾向的相關系數最大為-.571**，其次是技能提升，相關系數為-.487**，組織支持相關系數是
-.250**，同時P
4 研究結論
員工發展和離職傾向受性別、文化程度的影響均不顯著，而人口統計學的其他因素如年齡、工齡和職位層次對員工發展和離職傾向均存在顯著影響，且隨著員工年齡、工齡和職位層次的提高，員工發展各維度的均值降低，離職傾的均值增加。
相關分析的結果顯示員工發展總體情況與離職存在顯著的負相關關系，即員工發展情況越好，離職傾向也就越低；反之，離職傾向越高。另外員工發展的各個維度也與離職傾向達到了顯著水平，其中與離職關系最大的是組織公平，最小的是組織支持。
5 結語
文章通過對國內外相關文獻的回顧和實證研究，發現新生代員工發展情況對離職傾向有著較大的影響作用。新生代員工對于工作的認識不僅是謀生的手段，對職業抱負和自我價值實現的需求強烈，使得他們都想在一個能為自己提供成長機會和有發展遠景的企業工作。民營企業生存競爭壓力大、工資福利待遇不如國企的性質特點決定其在吸引人才方面的局限性，而每年出現大批的員工離職率又加重了企業的管理成本。員工發展情況是新生代員工離職的影響因素之一，民營企業應該重視新生代員工高層次的需求，從員工發展的角度出發，完善一些管理措施，既能促進員工成長，增加組織歸屬感，又能滿足企業對人才的需要，實現員工發展與企業發展的共贏。
參考文獻：
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[關鍵詞] 民營企業 障礙 對策
改革開放以來，民營企業不斷發展壯大。民營企業以其頑強的生命力和市場競爭力成為拉動國民經濟增長的重要力量，使其從必要的補充地位一躍成為國民經濟的重要組成部分，不僅充分的展示了其高成長、高效率的體制優勢，而且客觀地預示著我國經濟體制改革和市場化的必然趨勢。發展民營企業，有利于繁榮市場經濟、增加財政收入、擴大社會就業、改善人民生活、優化經濟結構、促進經濟發展，對全面建設小康社會和加快現代化進程具有重大的戰略意義。但由于民營企業是在傳統體制薄弱環節成長起來的，在其發展到一定規模的時候，制約其繼續發展的障礙就顯現出來。正確認識發展障礙并探尋發展對策對于民營企業進一步的發展壯大具有重要意義。
一、制約民營企業發展的障礙
1.障礙一：融資困難
民營企業以其獨特的優勢已經成為社會主義市場經濟的重要組成部分，對我國經濟的繁榮與發展起著重要的作用。民營企業發展的好與壞直接關系著我國經濟與社會的發展的狀況。但近些年來大多數民營企業資金緊缺、融資難已成為制約其迅速發展的關鍵因素。民營企業融資難主要表現在：其一是直接融資難。民營企業難以涉足資本市場，同時，適合中小企業要求的其他直接融資方式比如投資基金、創業投資、創業版市場、場外交易及各種產權交易市場等尚未建立或發育嚴重不良。其二是間接融資難。民營中小企業向銀行的貸款需求因受到觀念和制度的限制往往難以滿足。當然這與民營企業自身的發展狀況、我國金融機構融資機制和社會宏觀經濟環境有著緊密的聯系。顯而易見，民營企業在信貸方面遠沒有國有企業的優勢，據統計在近些年來民營企業只獲得銀行30%的貸款支持，而其余70%的貸款基本上都是國有企業所獲得。
2.障礙二：企業文化建設滯后
大多數民營企業普遍不重視企業文化建設，企業經營者以追求利潤最大化為發展目標，不能正確認識企業文化對企業發展的重要作用。實踐證明，企業文化是企業發展的內在動力。企業文化內涵是企業的經營理念，而企業經營理念是一個企業發展的靈魂。經營理念直接決定著企業的發展方向，超前的經營理念會拓展并提升企業的發展層次；反之，滯后的經營理念則會抑制企業發展空間并限制企業發展層次。正因為如此，當代許多西方發達國家的企業都十分注重企業文化的建設。從實踐看，許多在發展中具有較強競爭力的企業都有一個共同特點就是企業文化建設搞得好，企業文化很有特色。周若煒2003年在對浙江省民營科技企業的問卷調查中發現，企業文化被重視的程度非常低。民營企業家對“影響企業成功的因素是什么”的回答中，24.3%的人把企業成功的因素歸結為企業家精神，14.1%的人把企業成功的因素歸結為產品，9.4%的人把企業成功的因素歸結為技術，11.9%的人把企業成功的因素歸結為市場，22.2%的人把企業成功的因素歸結為人才，12.4%的人把企業成功的因素歸結為管理，只有2.2%的人把企業成功的因素歸結為企業文化。顯而易見，民營企業對企業文化的重視及認可程度很低。
另外，有部分民營企業在企業文化建設中積累了一定的經驗，取得了一定的成績。但是民營企業文化建設方面存在一些問題。主要表現在：大多數民營企業還處在自發的企業文化管理階段；注重企業文化的形式，忽略企業文化的內涵；家族式企業文化的陷阱；不少民營企業的企業文化，具有鮮明的唯意志色彩。
3.障礙三：家族式管理
家族制是我國民營企業最主要和最普遍的企業組織形式之一，家族制民營企業是以業主的親友為主體、以親情為紐帶形成了一種獨特的企業治理結構。據“國民營企業治理結構研究”課題組的調查統計，在民營企業中，私人股份所占的比例為85.1％。其中，私人業主單獨持股比例高達64％，處于絕對控股地位。在民營企業的家族式管理中，經理、營銷副經理、主管會計等主要管理人員是夫妻關系的占有半數以上，為直系親屬的也占很大的比例。在民營企業發展的初期，由于企業成員多是家族成員或者相互間各種關系的人員，因而很有凝聚力和向心力，對企業的發展大有益處。但隨著我國現代經濟的發展和企業的不斷發展壯大，民營企業的家族式管理則會成為企業進一步發展的障礙。
家族式管理對民營企業發展的不利主要表現在：第一，所有權與經營權不分，業主獨攬大權，股東會、董事會和監事會形同虛設。這種老板經理一身兼的管理模式，使企業發展戰略的制定和經營管理的決策都由業主個人說了算，缺乏科學的決策體系。而且，我國民營企業大部分業主文化水平不高，平時決策主要靠經驗。使得決策的正確性和準確性大打折扣。在管理方面，缺乏科學有效的管理機制和合理的管理層次，業主事必躬親，管得寬，抓得細，但效果并不好。第二，家族式企業內部產權模糊不清，內部沖突和矛盾不斷。在創業之初，企業規模小，產權界定問題未能引起家族成員的足夠重視，家族成員同舟共濟，艱苦創業，矛盾為創業的激情所掩蓋。但是，隨著企業規模的擴大，利潤的增加，家族的親情在金錢面前難以維持，進而影響和制約了企業的發展。第三，企業管理的制度化程度低。一流的企業應該是靠制度去管理企業，而不是以人管理。我國的民營企業多是家族企業，因而其管理過程中的人治因素非常濃，企業決策與企業管理多是個人意志的體現，管理呈現明顯的隨心所欲性，管理制度的建立與運行常常受個人主觀意志的左右，管理制度不完善，最終會影響企業的發展。第四，“任人惟親”的機制導致民營企業難以留住有用人才。不少民營企業的選人用人不是以德才兼備為標準，而是以是否是為家庭內部的人為標準，結果是優秀的人才得不到啟用。即使能留住人才，也因家族式管理企業中的重要職位幾乎都由家族內的人占據，外來人員很難得到企業的信任，因而也就難以對企業有歸屬感，因而企業凝聚力不足。而且在家族式企業中，非家族成員的員工得不到應有的重視和關懷，最終導致優秀人才都會選擇離開這樣的企業。
4.障礙四：發展環境不完善
民營企業經過多年發展，雖然國家也努力營造有利于民營企業發展的環境，但當前仍存在一些問題，主要表現在：
(1)民營企業管理體制有待于理順。由于同一地域中的條塊交叉、多頭管理，使得科委、體改委、科協、工商聯、政協、統戰部等部門對民營企業都具有管理職能。而且民營企業的管理、審查、登記、發證、財稅核查在不同部門，部門之間往往溝通不多，對民營企業的業務發展、人員培訓等關心比較少，尚未形成統一、協調、高效的民營企業管理體系。
(2)社會對民營企業不能一視同仁，導致民營企業在發展中遇到多種困難。民營企業普遍存在融資籌資機會不平等，尤其是民營中小企業要貸款非常的難，貸款的擔保機構不普遍，服務面窄；民間金融機構不發達，產業、資本發展得不到金融資本支持；民營企業稅收負擔重，稅收以外的攤派多，有的地方還存在亂收費、亂罰款現象；民營企業在用地、用電、行業準入等方面受到的管制多。
(3)法制環境有待改善。我國雖然現在已經公布并實施了特權法，但仍有一個完善的階段。目前我國關于民營企業的法律、法規還不健全，至今尚無一部關于民營企業的法律，以保護民營企業的合法權益。在部分地區即使仍然適用的政策，在其執行過程中也會出現一些問題。
(4)對民營企業在制度保護上的非正規化。一些民營企業家想方設法尋求特權保護，但這種特權對企業長期發展不僅沒有益處，反而使企業家成為特權的附庸。一些民營企業家往往是在一個地方賺了錢以后，只好到其它地區發展，以避免今后企業發展遇到不必要的麻煩。
二、民營企業發展對策
1.構建多元化的融資體系
多元化的融資體系主要包括直接融資體系和間接融資體系。就直接融資體系而言，要建立多層次的資本市場體系。其一應設立場外交易市場，即三板市場，作為主板市場、二板市場的補充。其二應建立為民營企業服務的產權交易市場，通過無形資產和有形資產在產權交易所掛牌，可以解決民營企業的資金需求。其三要進一步健全企業債券的評估體系，放寬對民營企業發行債券的限制，積極支持經濟效益好、償還能力強的民營企業通過債券進行融資。其四應積極發展風險投資。除了上述融資渠道外，民營企業應積極拓展如票據融資、租賃融資、典當融資、商業信用等融資方式。還應適時地推出金融期貨、期權、互換等能有效規避風險的金融衍生交易產品，以吸引更多的投資者，擴大市場容量，從而方便民營企業融資。
就間接融資體系而言，首先，要大力發展其市場定位和服務對象以民營企業為主的地方性中小民營商業銀行。基準，建立面向民營企業的政策性銀行。針對目前我國財政比較緊張的情況，可考慮采用股份制的形式，由政府作為最大的股東，吸收民營資本及其他形式的資本，形成多元化的股權結構。同時可通過發行債券、吸收國外資本等渠道充實其資金來源。再次，健全國有商業銀行內部民營企業信貸服務體系。國有商業銀行要積極為民營企業創造良好的信貸環境，切實為民營企業服務。最后，要建立有實力的民營企業信用擔保機構。從擔保機構的組建和運作上看，可以由政府組建，政府管理；政府組建，市場運作；私人組建，私人管理、運作等多種形式。
2.加強企業文化建設
企業文化是企業全體職工在長期的生產經營生活中培養形成的共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范。企業文化對員工具有導向、凝聚和激勵作用，職工就把個人發展目標與企業的戰略目標聯系起來，產生對企業強烈的責任感與歸屬感，跟企業同呼吸、共命運。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結與協作，增強企業的凝聚力，最終使企業獲取巨額利潤。民營企業要建立優秀的企業文化，主要應從以下幾方面入手：
(1)企業要樹立正確的核心價值觀。企業文化的核心是企業價值觀，其靈魂是企業精神。企業精神是體現企業員工的意志和利益,反映企業奮斗目標、價值觀念和道德行為準則的一種集體意識。在優秀的企業精神影響下，員工會不講條件、不講得失、不計報酬地為企業工作而自己又感到無比榮幸、自豪和滿足。
(2)貫徹落實“以人為本”的思想。企業文化建設必須堅持“以人為本”，為員工提供盡可能寬松的工作和生活環境。充分尊重知識、尊重人才，把人才作為企業中最重要的資源。在工作中充分考慮員工的成長及價值，要能夠尊重人、理解人并重用人，使員工的潛能得到充分的發揮，員工的利益得到最充分的體現。要營造充滿信任與親情感的文化氛圍，讓員工團結友愛、精神飽滿、情緒高昂，積極投入到企業文化建設中來，推動企業和諧發展。
(3)要樹立良好的企業形象。企業文化建設的目標在于樹立良好的企業形象。目前企業的競爭已經由過去的質量競爭及市場占有率競爭逐步轉向服務競爭，而良好的企業形象主要來自于社會及顧客的評價，因此民營企業要較好地履行自己的社會責任并提高顧客滿意度，以提升自己的企業形象。
3.創新管理模式
民營企業由于歷史原因造成以家族式管理為主，而當前成為制約其進一步發展的障礙。因而民營企業要更新觀念，建立與現代企業制度相適應的管理模式。(1)要明晰企業的所有權與經營權，建立科學、合理的決策機制；(2)要使管理制度化、規范化，改變過去主要以人治企業為主的現象；(3)要優化企業家素質；企業家個人素質的高低對于企業的經營與發展有著極為重要的影響。政府應利用高等院校、科研院所的師資力量，為民營企業家提供在職培訓，造就一批懂經營、會管理、有頭腦、了解市場和有關政策法規的具備良好綜合素質的民營企業家；政府也可利用經濟杠桿促使民營企業家進行自我學習和自我提高，更新自己的觀念和管理水平。(4)民營企業要重構用人機制。主要改變過去“任人惟親”的原則，要重用有能力、有才干的人才。同時借助于企業文化建設，營造一種和諧的文化氛圍。
4.要營造有利于民營企業發展的環境
(1)要解放思想，轉變觀念，與時俱進，徹底消除對民營企業的各種偏見和歧視，要在全社會形成共識。政府及社會各界對民營企業要一視同仁，實行同等待遇，甚至采取傾斜政策。
(2)應盡快完善法律、法規、制度及市場競爭體制等，規范政府對民營企業的管理行為，避免有權力尋租行為的存在，為民營企業發展創造建立公平、公開、公正的環境，提供法律及制度上的保障。
(3)改革現行的行政審批制度，允許民營資本進入法律、法規未禁入的行業和領域；允許外資進入的行業和領域，也允許國內民營資本進入，并放寬股權比例限制等方面的條件。
參考文獻：
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[3]劉鳳姣:我國民營企業文化建設的現狀分析[J].益陽職業技術學院學報,2006,（1）
俗語說的好：“人類常因其夢想而變得偉大，企業常因其文化而得以繁榮。”這句話從層面反映出一個非常重要的問題，企業不能離開文化，一定程度上我們可以這樣說，文化是企業生生不息的靈魂，對于民營企業而言，文化是民營企業的發展動力。筆者認為企業的發展絕不能離開企業文化的積極作用，在當前的中國經濟大形勢下，中國民營企業的發展離不開強有力的企業文化建設，換句話說，民營企業的發展對企業文化建設提出了更高的要求。本文筆者通過對民營企業的發展與企業文化建設之間的關系進行了深入研究，對中國民營企業在當前的經濟形勢下如何能更好的把握機遇迎接挑戰、如何能更好的打造出具有跨越式發展的新優勢進行了深入的分析思考。
一、強化企業文化，引導民營企業經濟迅猛發展
通過對一些成功的民營企業文化建設情況的總結性研究，筆者認為民營企業的發展離不開良好的企業文化，強化企業文化，對于民營企業經濟的發展有著極其重要的意義。
（一）秉承先進的企業文化理念，是民營企業發展的前提
企業文化如果要真正對民營企業的發展起到極其有效的提升作用，一方面，民營企業要秉承先進的企業文化理念，這對于民營企業更好的管理員工統一意志促進工作有著非常重要的作用，同時，只有一個先進的能夠使得全體員工認可的企業文化理念，才能夠有效的規范企業行為，統一員工思想，把所有員工有效的組織起來完成共同是事業，另一方面，則是民營企業的管理者一定要對企業文化建設高度重視，對先進的企業文化理念高度重視。
（二）要堅持以人為本的企業文化。就我國的民營企業而言，所謂的以人為本的企業文化就是說以企業中的廣大員工為出發點，從廣大員工的切實利益出發，在民營企業的發展過程中一定要堅持員工在企業中的主體地位，盡可能的提升員工的工作主動性、積極性、創造性，尊重他們對企業發展的看法與意見，尊重他們的首創精神，關心員工的價值、權益、自由。關注員工的生活質量、幸福指數、發展潛能，從企業人文關懷的角度出發，盡可能滿足他們合力的物質與精神需要，促進員工的全面發展。換種角度說，民營企業只有真正做到以員工為本，才能夠真正的喚起員工的主人意識，使他們能夠真正的把推動企業發展當做自己的任務，只有真正的做到以人為本，才能更好的吸引人才、留住人才、同時發揮人才的巨大價值，最終為企業的發展奠定牢不可破的根基。所以在企業的發展中，在企業文化建設中，以人為本是我們值得特別強調的內容。
（三）誠信的企業文化是民營企業騰飛的翅膀。誠信可謂是維護經濟秩序乃至于正常社會關系的重要基石，對于民營企業來說，誠信一種永遠不可動搖的企業文化，是一個原則，在民營企業的發展中，必須重視誠信，只有真正的擁有的誠信，才能不斷的開拓市場，才能更好的贏得市場，才能鞏固更多的合作伙伴，最終讓企業贏得效益，讓民營企業實現跨域式的發展，如果一旦缺失了誠信，在市場競爭中最終一定會處處碰壁，為市場所淘汰。所以民營企業的企業文化建設一定要強調誠信理念，堅守誠信、踐行誠信，以誠信贏信任，以信任求發展。
二、民營企業的發展一定要彰顯企業文化的發展
（一）“看得見”，所謂看得見，指的就是企業文化的可視性，因為企業文化服務于廣大的員工，只有更好的強調企業文化的視覺效果和感官沖擊力，才能為廣大員工所觸及，才能讓他們在耳濡目染的熏陶中真正融入到企業所倡導的這種文化中來。
（二）“摸得著”，所謂摸得著，指的就是企業文化的參與性，企業文化并不是企業管理者口中喊出的口號，對于民營企業來說，這是廣大的員工能夠切實參與企業日常工作的文化大餐，比如說一些關于企業文化的演講比賽，比如說企業文化的一些歌唱比賽，還比如說一些知識競賽之類的寓教于樂的能夠被民營企業員工所認可的一些知識性活動，這樣可以在潛移默化中使員工能夠將企業精神、企業理想、企業目標等比較抽象的企業文化內涵接受，從而最終轉化為共同的信念與前進的動力。
（三）“做的到，”所謂做的到，指的是民營企業中企業文化的可行性，企業文化能否有所成效，其關鍵在于踐行，所以對于民營企業而言如何能夠更好的制定出嚴密的制度并對此進行認知的執行和檢查，讓企業的獎罰措施能夠有效的滲透到企業的每一個生產環節中，讓企業文化和管理制度能夠完美的結合，從而促進企業的最終發展。
三、以企業文化的成效，帶動社會效益和經濟效益雙豐收
關鍵詞：民營經濟；縣域經濟
中圖分類號：F2
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2012）04-0075-01
1 民營經濟的內涵和實質
關于民營經濟的內涵，我國學者有不同的界定。民營經濟研究學者認為：（1）民營不是所有制概念，民營是以經營主體的不同來定義的一個概念，民營包括民間人士、民間組織、民間機構。（2）是相對國有國營，因此凡不是國有國營的經濟都是民營經濟，民營經濟就是老百姓辦的經濟。（3）民營經濟不等于私營經濟，但私營經濟屬于民營經濟，民營經濟包括的范圍比較廣。（4）民營經濟還可以包括國有民營經濟。綜合以上觀點可以概括其實質包括以下幾方面：
第一，民營經濟是一種觀念經濟。在一定意義上講，民營經濟的發展是解放思想的產物，是認識不斷深化的結果。
第二，民營經濟是一種戰略經濟。經濟成分的出現和發展，歸根結底是由生產力發展的需要所決定的。
第三，民營經濟是一種百姓經濟。群眾才是民營經濟發展的力量源泉。只有尊重群眾的首創精神，把群眾奮發創業的積極性調動起來，民營經濟才有強大的生命力。所以黨委政府最大的責任就是宣傳群眾、動員群眾、組織群眾，實現民營經濟大發展的生動局面。
第四，民營經濟的發展壯大，從根本上說得益于黨的改革開放政策，也是一種政策經濟，政策放多寬，民營經濟發展就有多快。所以政府必須積極轉變職能，注重從體制、政策、服務等方面營造有利于民營經濟發展的有利環境。要多服務、少干預，多幫忙、少添亂，多設“路標”、少設“路障”，多為民營經濟開綠燈，努力營造民營經濟發展更優越的環境。
2 怎樣加快民營經濟的發展
（1）突破阻礙民營經濟發展的五大“瓶頸”：一是融資渠道不暢通，企業需錢貸不到，銀行有錢貸不出，主要是企業信用不行，銀行放貸時不得的再三考慮、處處小心。二是法律保護不到位。民營企業的財產、商業秘密、知識產權等合法權益，目前得不到有效的保護，尤其是參與國企改革、購并中發生的糾紛，很難得到保護。三是政府辦事效率不高。有的行政執法部門對民營企業管得過多過死，辦事不講原則，不講效率，致使民營企業發展受到很大障礙。四是市場競爭意識不強。一些民營企業小富即安，缺乏開拓國際市場的戰略眼光，產品缺乏名牌，技術缺乏自主知識產權，企業發展缺少文化內涵，市場競爭力不強。五是經營管理不規范。主要是產權關系不清，公司結構不規范，激勵機制和制約機制不能發揮應有的作用等。
（2）突破傳統的模式和發展思路，重新審慎民營經濟的發展路徑。民營經濟在改革的初潮中再生，還要在改革的突破中成長。改革初期的民營經濟，被認為是“千言萬語，千辛萬苦，千山萬水”的經濟，現在則是更多的依靠“民資、民智、民力”發展的經濟，，“民本、民主、民享”應成為民營經濟發展的主要路徑。發展民營經濟，就是要充分激發民間蘊藏的積極性，創造力和創新力，使廣大百姓成為市場的主體。除了國有國營的，包括集體的、個體的、私營的、合作的、股份的甚至外資的，都可以視為民營經濟，過去我們的經濟發展，主要依靠政府支撐，今后要靠企業支撐、靠市場支撐。民營企業先是賣產品，再往上是賣技術、賣品牌，賣知識產權，直至賣技術標準。企業必須有自己的核心競爭力，就是要做到惟我獨有、難以模仿和替代、為市場所認可、給客戶帶來特別利益和具有較強的延展性。對民營企業來說，持續競爭能力是競爭優勢中最為關鍵和重要的部分。
（3）突破傳統體制和做法，為民營企業發展提供良好的政務環境。民營企業發展離不開政府的支持和推動，但做法可以有所不同：一是“強勢政府”如上海，二是“理性執政”如蘇南，三是“無為而治”如溫州，四是“服務型政府”如東莞，四種模式各有短長。上海這些年的發展得力于強勢政府的作用，現在進一步致力于建立“責任政府”；蘇州政府的特點是“理性執政”，政策的連續性是蘇州政府的一個特點；溫州政府的定位是多引導少干預，以服務為主，即使是干預也不是干預生產，而是干預服務，創造良好的投資環境和創業環境；東莞實行政府服務與臺商自主管理相結合，吸引臺商大發展。在這方面，有一個工作方法和習慣問題。我們的一些干部，“對上可以天衣無縫地迎合，對下可以鐵面無私地硬碰，對外慣于慷慨大度的談判，對內可以滴水不漏的管理”，但要學會“理性執政”、“無為而治”、“疏而導之”卻很困難。真正有作為的政府，在民營經濟發展的起步期、成長期，政府扮演了“第一推動力”的作用。充分調動起優勢的政治資源，與潛在的產業資源和市場資源結合起來，推動了民營經濟的成長。現在到了民營經濟發展的飛躍階段，政府更要發揮“加速器”的作用，推動民營經濟上一個大臺階，有一個質的飛躍。
（4）突破束縛民營經濟發展的規定，為民營經濟發展提供更好的條件。一是簡化市場準入，切實實行平等待遇，凡是允許外資進入的領域，都要允許民間資本進入。為民營企業和外資企業存在平等競爭的機會。二是興辦中小企業銀行和股份制銀行，為中小民營企業提供暢通的融資渠道，建立企業擔保機制，為民營企業融資提供支持。三是為中小企業、特別是高科技民營企業開辟融資渠道。我市建立工業園和開發區等形式，為民營企業提供基礎設施和公共技術措施，促進民營企業實行規模化經營，發揮地區集聚效應和企業集群優勢，促進民營經濟迅速發展。
參考文獻
［1］李穎.關于民營經濟的概念探析［J］.湖南冶金職業技術學院學報，2007，12（26）.
