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摘要:用戰(zhàn)略-機會成本決策模型和層次分析法(AHP)，對企業(yè)在供應鏈管理下進行物流自營或者外包決策提供定性和定量的方法。
1供應鏈管理下的物流外包
供應鏈管理的思想于80年代中期提出，其觀點是在滿足服務水平需要的同時，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確的地點的一套方法。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環(huán)節(jié)活動的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務績效，從而增強整個公司的業(yè)務表現(xiàn)。在供應鏈管理的背景下，包括物流外包在內(nèi)的業(yè)務外包應運而生。這是因為隨著當前企業(yè)之間的競爭日益激烈，原來縱向一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略不僅未為企業(yè)帶來預期的利潤，而組織規(guī)模的擴大反而導致企業(yè)結構臃腫，反應遲緩，資源未能獲得最高效率的應用，企業(yè)開始重新配置供應鏈，企業(yè)的組織方式正是在這種整體戰(zhàn)略設計下，圍繞核心能力展開的。要保證產(chǎn)品的市場競爭力，需要快速的研發(fā)能力、高質(zhì)量高柔性的生產(chǎn)能力、完善發(fā)達的銷售能力，全方位的物流能力，而企業(yè)的資源和能力是有限的，不能面面俱到，外包使企業(yè)能集中有限資源，培育核心競爭力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，這樣，企業(yè)就突破了傳統(tǒng)的“內(nèi)部資源選擇”戰(zhàn)略。運用有限資源發(fā)揮自身最強的優(yōu)勢，以企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與各種社會服務部門之間的聯(lián)合，增強企業(yè)競爭力。
2促使企業(yè)選擇物流外包或自營的原因
歐洲目前使用外包物流的比例為76%，美國為58%，日本為80%，同時歐洲有24%、美國有33%的非外包物流用戶已積極考慮使用外包物流。相比之下，我國的外包物流卻門庭冷落。中國倉儲協(xié)會2001年的一項調(diào)查顯示，生產(chǎn)企業(yè)原材料物流中，第三方物流企業(yè)承擔的比例只有18%，而商業(yè)企業(yè)物流第三方承擔的更少，僅占總比例的5.9%。根據(jù)美智(Mercer)管理顧問公司與中國物流與采購聯(lián)合會在2002年對中國第三方物流市場進行的調(diào)研顯示，企業(yè)選擇外包物流的原因，首先是為了降低物流成本(占訪談企業(yè)的33%)，然后是為了強化核心業(yè)務(占27%)，第三是為了改善與提高物流服務水平與質(zhì)量(占24%)。另一方面，不少企業(yè)選擇物流自營的原因，首先因為自身已擁有一定的內(nèi)部物流供應能力(占33%)，其次是對目前的即L服務水平缺乏信心(占24%)，再次是缺乏優(yōu)秀的即L(占21%)。
3決策模型
在當前供應鏈之間的競爭中，有許多因素將左本論文由整理提供右企業(yè)作出物流外包或者自營的決策。對此，可以應用不少模型來進行決策，本文提出一種方法是首先運用戰(zhàn)略一機會成本決策模型進行定性分析，然后運用層次分析法(AHP)進行定量分析，從而得到最優(yōu)決策。
3.1戰(zhàn)略一機會成本決策模型
首先考慮企業(yè)物流系統(tǒng)的戰(zhàn)略重要性，即識別物流子系統(tǒng)是否構成企業(yè)核心能力。識別標準如下:
3.1.1它是否是競爭差異化的有效來源?它是否使企業(yè)具有獨特的競爭性質(zhì)而難于為競爭對手模仿;
3.1.2它是否存在顧客可感知的價值，具有價值優(yōu)越性?
3.1.3它是否覆蓋了企業(yè)的多個部門或者產(chǎn)品?是否提供了潛在的進人市場的方法?
如果回答肯定則可斷定物流子系統(tǒng)具有戰(zhàn)略重要性。由于物流系統(tǒng)是多功能的集合，各項功能的重要性和相對運營能力還有差異，故需對物流各項功能進行分析。判斷某項功能是否具有戰(zhàn)略意義，關鍵是看它是否只被本企業(yè)掌握還是也被其他較多的第三方物流(TPL)企業(yè)掌握，如果幾乎只有本企業(yè)具備該項能力，則該項功能具有戰(zhàn)略意義，企業(yè)應該自營該項功能并發(fā)展它。否則的話，則可判定該項功能不具有戰(zhàn)略意義，企業(yè)可以考慮外包。在對所有功能判斷完后，應對可外包的物流功能進行整合，選擇最優(yōu)的物流運作方案。然后，看企業(yè)物流資源的機會成本有無競爭力，如果有競爭力就自營反之考慮外包。如果企業(yè)的物流系統(tǒng)是非戰(zhàn)略系統(tǒng)，則在確定物流運作方案后，看企業(yè)是否具備自營能力，若企業(yè)具備自營能力，則看企業(yè)自營所需的機會成本是否具有競爭力，若具備的話就自營;否則外包仰L企業(yè)。具體選擇哪種方式，根據(jù)成本決定。若企業(yè)不具備自營能力，則決定外包并根據(jù)成本選擇TPL企業(yè)。
3.2層次分析模型
參考美國學者T.L.satty提出的層次分析法(AHP，Andyti。HierarehiealProcess)，該方法在經(jīng)濟決策、城市規(guī)劃、環(huán)境監(jiān)測等領域進行多準則決策中已獲得成功應用。本文借助AHP算法，對物流提供商(本文把企業(yè)自身和外包物流企業(yè)均看成物流提供商來進認評價)的質(zhì)量、成本、技術、交貨期等因素進行非量綱化評價指標模糊描述，并且使用AHP法作綜合決策，從而建立物流提供商評價指標體系和多級層次分析模型。
3.2.1層次評價指標體系模型的建立
評價指標具有評價標準和控制標準的雙重功能。本文采用如圖2所示的遞階層次結構和全面評價指標集(在實際應用中可以采用專家組的評價確定決策評價指標集)。該層次分析結構將考核物流提供商的n個因素，并將其按屬性分成若干組，形成條理化目標層、子目標層和因素層
3.2.2AHP法定量分析步驟企業(yè)的物流決策的過程可以分成以下幾個主要的步驟:
3.2.2.1由專家組成評審小組，確定影響決策因素，建立層次評價指標體系;
3.2.2.2確定幾個備選的第三方物流企業(yè)可以和本企業(yè)作比較;
3.2.2.3由各位專家對各個因素進行評比，確定其各級的判斷矩陣;
3.2.2.4使用方根歸一法，計算出單級相對重要性的權重向量;
3.2.2.5通過一致性檢驗，調(diào)整判斷矩陣;
3.2.2.6由專家對企業(yè)和幾個外部物流企業(yè)水平進行評價，根據(jù)權重，并運用加權平均確定各級的分值，最終確定決策的分值。
3.3AHP決策分析的實例
假設某企業(yè)正在進行物流外包還是自營的決策，該決策的評價指標若干，可供選擇的物流服務供應商是本企業(yè)和物流企業(yè)A。
3.3.1建立層次結構模型，可以通過專家組討論建立評價指標體系。本文根據(jù)一般選擇依據(jù)來確定評價指標體系。
3.3.2層次單排序(A一Bi判斷矩陣見表1，B1一c判斷矩陣見表2，本論文由整理提供其他BZ一C，B3一C，B4一C同表2方法，分別通過一致性檢驗)
3.3.4最終決策層判斷矩陣，Ci一D判斷矩陣(見表4一表6，其余C4一CIO一D的判斷矩陣同理可得，分別通過一致性檢驗)
得分如下:DI二0.2386DZ二0.761433.5結論根據(jù)AHP法的最終得分，可以作出決策采用物流外包。當然，如果有多個物流企業(yè)可供選擇，則各企業(yè)有不同的Ci一D的判斷矩陣，采用此法進行多次計算，然后比較，最終作出是自營還是外包;若外包，則該選哪個物流企業(yè)，扒而得到科學合理的決策。
4結論
本文結合戰(zhàn)略一機會成本決策模型和層次分析法(AHP，AnalvticHierarchicalProcess)，對供應鏈管理背景下企業(yè)物流自營或者外包決策提供定性和定量的方法。使企業(yè)在供應鏈管理下進行的物流模式?jīng)Q策結果更加科學合理。
參考文獻
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1.物流的概念
物流（PhysicalDistribution）一詞源于國外，最早出現(xiàn)于美國，1915年阿奇·蕭在《市場流通中的若干問題》一書中就提到物流一詞，并指出“物流是與創(chuàng)造需求不同的一個問題”。現(xiàn)在歐美國家把物流稱作Logistics的多于稱作PhysicalDistribution的。Logistics包含生產(chǎn)領域的原材料采購、生產(chǎn)過程中的物料搬運與廠內(nèi)物流和流通過程中的物流或銷售物流即PhysicalDistribution，可見其外延更為廣泛。物流可以定義為“是指物質(zhì)實體從供應者向需求者的物理移動，它由一系列創(chuàng)造時間價值和空間價值的經(jīng)濟活動組成，包括運輸、保管、配送、包裝、裝卸、流通加工及物流信息處理等多項基本活動，是這些活動的統(tǒng)一”。
2.企業(yè)物流
物流的分類方法包括宏觀物流和微觀物流、社會物流和企業(yè)物流及國際物流和區(qū)域物流等。
企業(yè)物流是從企業(yè)角度上研究與之有關的物流活動，是具體的、微觀的物流活動的典型領域。可以區(qū)分為以下具體的物流活動：
（1）企業(yè)生產(chǎn)物流：企業(yè)生產(chǎn)物流指企業(yè)在生產(chǎn)工藝中的物流活動，實際上已構成了生產(chǎn)工藝過程的一部分。企業(yè)生產(chǎn)過程的物流大體為：原料、零部件、燃料等輔助材料從企業(yè)倉庫或企業(yè)的“門口”開始，進入到生產(chǎn)線的開始端，再進一步隨生產(chǎn)加工過程一個一個環(huán)節(jié)地流，在流的過程中，本身被加工，同時產(chǎn)生一些廢料、余料，直到生產(chǎn)加工終結，再流至產(chǎn)成品倉庫，便終結了企業(yè)生產(chǎn)物流過程。
（2）企業(yè)供應物流
企業(yè)為保證本身生產(chǎn)的節(jié)奏，不斷組織原材料、零部件、燃料、輔助材料供應的物流活動，這種物流活動對企業(yè)生產(chǎn)的正常、高效進行起著重大作用。
（3）企業(yè)銷售物流
企業(yè)銷售物流是企業(yè)為保證本身的經(jīng)營效益，不斷進行銷售活動，將產(chǎn)品所有權轉給顧客的物流活動。
（4）企業(yè)廢棄物回收物流
企業(yè)在生產(chǎn)、供應、銷售的活動中總會產(chǎn)生各種邊角余料和廢料，這些東西的回收是需要伴隨物流活動的，回收物品處理不當，往往會影響整個生產(chǎn)環(huán)境，甚至影響產(chǎn)品質(zhì)量，也會占用很大空間，造成浪費。
3.物流是“第三利潤泉”
我們曾接觸過這樣一個項目，計劃把位于加拿大和美國交界的阿拉斯加冰川水通過30萬噸散裝貨輪運到中國，通過管道分裝，再通過裝瓶灌裝送至市場。這個項目是否可行的關鍵就是物流，可以說，物流成本對這個項目具有“一票否決權”。許多投資項目能否在中國成功落戶與這個例子一樣，關鍵取決于物流效率。在今天的國際工商業(yè)界，降低物流供應鏈的成本已經(jīng)成為經(jīng)營管理的首選重點。物流領域已成為繼降低資源（人工和材料）消耗，提高勞動生產(chǎn)率及通過擴大市場銷售獲取更多利潤之后的“第三利潤源泉”。
二、北侖區(qū)企業(yè)物流管理存在的一些問題
盡管我國物流業(yè)近幾年有了較快發(fā)展，許多企業(yè)也對物流管理有了一些認識，但通過對北侖區(qū)內(nèi)的內(nèi)、外資企業(yè)的調(diào)查、了解，我們發(fā)現(xiàn)，一些外資企業(yè)，已經(jīng)導入準時制生產(chǎn)方式，物流效率較高，對物流理念的理解比較深入，在倉庫設置、物品存放、運輸?shù)雀鳝h(huán)節(jié)，都有具體設計規(guī)劃、標識，實施也比較到位。而一些民營企業(yè)與這些外資企業(yè)相比，還有很大差距。主要表面在下面幾個方面：
1.物流理念認識不足
企業(yè)經(jīng)營者，重生產(chǎn)輕管理、重工藝輕物流，對現(xiàn)代物流對新經(jīng)濟時代中企業(yè)生產(chǎn)營銷的巨大支撐作用和“第三利潤源泉”的潛在能力缺乏應有的認識，墨守成規(guī)，缺乏物流革新精神。
2.企業(yè)的組織機構設計不合理、不科學
企業(yè)的計劃、采購、供應、存儲、運輸?shù)任锪骰顒臃謱儆诟髀毮懿块T，各部門和各物流環(huán)節(jié)因沒有統(tǒng)一管理，只對上級負責、容易強調(diào)部門利益而沒有全局觀念。
3.物料儲放、運輸混亂
企業(yè)總體布局一般沒有進行物流的規(guī)劃設計，企業(yè)現(xiàn)有的總體或局部的物流格局不清晰，物料流混亂，物料流轉時間長，交貨周期長，空間浪費大。
4.物流信息管理的基礎工作薄弱、效率低
采購信息、供貨信息、供貨質(zhì)量信息、庫存中各種物資的歷史分布等物流的基礎數(shù)據(jù)沒進行很好的歸納整理；沒有利用看板管理、顏色管理等目視管理方法進行信息共享，信息網(wǎng)絡沒建立。
5.物流基礎設施不完善
技術裝備落后、機械化、自動化程度低。
6.物流成本方面管理滯后
相關物流系統(tǒng)一般沒有采取總成本控制、物流成本模糊，分部門核算時總成本不清，各種物資、人員、設備設施和時間效率的浪費現(xiàn)象普遍存在，沒有采用先進的物流比較成本。
三、如何提高企業(yè)物流管理水平
可以說我國的企業(yè)現(xiàn)在都在參與國際市場競爭，因為即使在國內(nèi)，也有眾多外資企業(yè)同我們競爭。如果要在競爭中取得優(yōu)勢，必須降低物流總成本，提高物流管理水平。
1.物流管理的定義
物流管理是指在社會再生產(chǎn)過程中，根據(jù)物質(zhì)資料實體流動的規(guī)律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，使各項物流活動實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟效益。
物流管理的內(nèi)容包括：
（1）對物流活動諸要素的管理，包括運輸、儲存等環(huán)節(jié)的管理；
（2）對物流系統(tǒng)諸要素的管理，即對其中人、財、物、設備、方法和信息等六大要素的管理；
（3）對物流活動中具體職能的管理，主要包括物流計劃、質(zhì)量、技術、經(jīng)濟等職能的管理等。
2.物流系統(tǒng)化
物流系統(tǒng)就是指在企業(yè)活動中的各種物流功能，隨著采購、生產(chǎn)、銷售活動而發(fā)生，使物的流通效率提高的系統(tǒng)。這種系統(tǒng)大致可由作業(yè)系統(tǒng)和信息系統(tǒng)兩個系統(tǒng)組成。
（1）作業(yè)系統(tǒng)就是在運輸、保管、配送、裝卸、包裝等作業(yè)中，引入各種技術，以求自動化和效率化，同時，使各功能之間能完滿地聯(lián)接起來的系統(tǒng)。
（2）信息系統(tǒng)也稱物流信息系統(tǒng)，在企業(yè)活動中和其他的功能——采購、生產(chǎn)、銷售系統(tǒng)有機地聯(lián)系起來從而使從定貨到發(fā)貨的信息活動更完滿化，從而提高物流作業(yè)系統(tǒng)的效率。
3.提高物流管理水平的具體對策
(1)建立企業(yè)物流成本構成模式與物流管理會計制度
在很多企業(yè)中，物流成本在企業(yè)銷售成本中占了很大的比例，企業(yè)物流總成本是企業(yè)產(chǎn)品在實物運作過程中，如包裝、裝卸、儲存、流通加工、物流信息處理等各個環(huán)節(jié)所支出的人力、財力、物力的總和。企業(yè)要明確物流成本的構成，全面、正確的把握包括企業(yè)內(nèi)外發(fā)生的所有物流成本在內(nèi)的企業(yè)整體物流成本，以企業(yè)整體成本為對象削減物流成本，建立企業(yè)物流成本的構成模式，從原來財務成本費用中剝離出屬于物流成本范疇的內(nèi)容，能準確判斷和計算企業(yè)現(xiàn)有物流成本及其構成情況。分析和比較物流成本與制造成本，物流費用與其他費用之間的關系，建立科學的物流管理會計制度，使物流成本管理與財務會計在系統(tǒng)上聯(lián)結起來，切實掌握物流系統(tǒng)的成本。分領域全面清理物流系統(tǒng)的資源配置，建立物流成本數(shù)據(jù)庫，建立物流成本科學的比較依據(jù)。
(2)在企業(yè)內(nèi)部，充分利用7S、看板管理、顏色管理等手法，加快企業(yè)物流速度，提高資金利用效率
物流速度越快，所需流動資金越少，同時，盡可能減少流通環(huán)節(jié)和節(jié)約物流時間，盡可能直運輸、減少物資集中和分散運輸?shù)拇螖?shù)，實現(xiàn)效率化的配送，從而加快企業(yè)物流速度，降低企業(yè)物流總成本。
(3)在企業(yè)外部，與上、下游企業(yè)配合，構建一體化物流戰(zhàn)略
企業(yè)要努力與供應鏈上下游企業(yè)之間合作形成一體化供應鏈。實現(xiàn)由生產(chǎn)企業(yè)、銷售企業(yè)、消費者組成的供應鏈的整體化和系統(tǒng)化，構筑一體化物流戰(zhàn)略，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業(yè)物流成本和供應鏈成本。
(4)借助第三方物流公司或成立物流子公司降低企業(yè)物流成本
在控制物流成本方面，歐美國家采用較多的是物流的外包，或稱第三方物流或合同制物流。它是利用企業(yè)外部的分銷公司、儲運公司或第三方貨運人執(zhí)行本企業(yè)的物流管理或產(chǎn)品分銷職能的全部或部分。其范圍可以是對傳統(tǒng)運輸或倉儲服務的有限的簡單購買，或者是廣泛的，包括對整個供應鏈管理的復雜的合同。
除了通過將物流業(yè)務外包給第三方物流公司來削減物流成本外，建立企業(yè)物流子公司也是貨主企業(yè)控制物流費用的一種方法，這種方法的特點是物流業(yè)務仍然處于貨主企業(yè)的總體控制之下，與此同時，通過子公司的獨立經(jīng)營，來實現(xiàn)物流成本的下降。成立物流子公司后，一方面由于物流子公司是一個自負盈虧的獨立經(jīng)營實體，因而在內(nèi)部費用管理上會更有效，可以更好地消除設施、設備的重復投資、人員費用過大等現(xiàn)象，遏制物流成本上升的一些主要因素；另一方面，從各經(jīng)營公司來說，物流作業(yè)全部外包給物流子公司，物流費用支出將能在財務報表上明確地表示出來，進而有利于促進各經(jīng)營公司銷售上的成本效益管理，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量。
在北侖區(qū)的一些大型石化、鋼鐵企業(yè)，已經(jīng)采取第三方物流的方法，取得了很好的效果。
四、如何更好地通過招商工作提高北侖區(qū)企業(yè)物流管理水平
1.充分利用港口優(yōu)勢，引進高水平的物流企業(yè)，促進北侖區(qū)物流企業(yè)發(fā)展
寧波市北侖區(qū)“十一五”規(guī)劃提出了奮斗目標：把北侖區(qū)域建設成為長三角南翼的國際航運中心和服務全省、輻射華東的區(qū)域性港口物流中心；2006年2月，寧波市“十一五”規(guī)劃再次確定，北侖臨港產(chǎn)業(yè)區(qū)是寧波市臨港大工業(yè)基地、上海國際航運中心重要組成部分，要大力發(fā)展石化、能源、鋼鐵等臨港工業(yè)和現(xiàn)代物流業(yè)。擁有天然深水良港的北侖區(qū)，區(qū)位優(yōu)越，港口集疏運網(wǎng)絡正在逐步建成，發(fā)展港口物流產(chǎn)業(yè)的條件得天獨厚，世界港口發(fā)展的經(jīng)驗證明，要成為國際航運中心，首先要成為區(qū)域物流中心。因此，在今后招商工作中，我們要加強對國際知名物流公司的宣傳，吸引這些高水平物流公司來北侖區(qū)投資。由世界500強企業(yè)馬士基集團投資的寧波龍星物流有限公司，去年上半年落戶北侖，該項目現(xiàn)已投產(chǎn)年可處理25萬TEU。
引進第三方物流公司，為北侖區(qū)企業(yè)第三方物流提供良好的選擇。初步調(diào)查預測，2007年區(qū)域內(nèi)大中企業(yè)物流業(yè)外包達30多億元，按照規(guī)劃，北侖區(qū)2020年1000億元的GDP，相應所產(chǎn)生的企業(yè)配送物流服務增加值將至少達100億元，地方將增收至少5億元。
2.建立運作物流園區(qū)。我們必須加快建設區(qū)域大型物流園區(qū)，按照市場運行機制，實行企業(yè)化經(jīng)營，按照國際通行辦法，建設、管理、運營物流園區(qū)；整合現(xiàn)有物流資源，提升物流的組織化程度，引進先進的物流管理理念與技術，提升總體的經(jīng)營管理水平，吸引區(qū)內(nèi)外物流企業(yè)以及貨代、船代企業(yè)進駐園區(qū)。并通過與國際知名物流企業(yè)的整體或部分嫁接，盡快建設起適合市場需求的現(xiàn)代港口大物流運作平臺。
3．人才是基礎，是事業(yè)成功的保障。加強國外物流專業(yè)比較先進院校的聯(lián)系，爭取這些國外教育機構與北侖區(qū)內(nèi)教育機構聯(lián)合辦學，培訓物流相關人才。
【關鍵詞】中小企業(yè)；融資；決策
中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中占據(jù)著十分重要的地位。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，中小企業(yè)在保證國民經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展、推動技術創(chuàng)新、增加就業(yè)機會和維護社會穩(wěn)定等各個方面發(fā)揮著越來越重要的作用。據(jù)統(tǒng)計，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務的價值約占國內(nèi)生產(chǎn)總值的85%，上繳稅收占75%左右，商品出口額已占全部商品出口額的75%以上，吸納就業(yè)人數(shù)估計占城鎮(zhèn)就業(yè)崗位的80%。但是，在當前金融危機形勢下，我國中小企業(yè)的融資問題，已經(jīng)成為制約廣大中小企業(yè)生存和發(fā)展的主要瓶頸。
一、金融危機對我國中小企業(yè)融資的影響
2008年3月，美國第五大投資銀行貝爾斯登因次級抵押貸款無法支持債券而轟然倒下，由此拉開了局部金融風暴的序幕。同年9月，美國政府宣布接管房地美和房利美，由次貸危機引發(fā)的金融風暴逐步升級為金融海嘯，隨即這股金融海嘯以旋風般的迅速卷及美國第四大投資銀行雷曼兄弟。僅僅用了一周時間，雷曼兄弟宣布破產(chǎn)保護申請，美林公司被美國銀行收購，美國國際集團（AIG）被美國政府接管。隨著三大投行的倒閉，金融風暴已經(jīng)演變?yōu)榻鹑趧邮帲麄€美國華爾街一片哀鴻遍地。9月底，高盛和摩根士丹利被迫轉型為銀行控股公司。全球金融業(yè)最著名的華爾街上的五大投行全部倒下，這場百年不遇的金融動蕩進而波及全球，并向美元危機和全球金融危機發(fā)起沖擊。自次貸危機引發(fā)金融風暴以來，金融危機已經(jīng)嚴重沖擊了全球經(jīng)濟，使得世界經(jīng)濟增長放緩。對我國經(jīng)濟而言，曾作為“三駕馬車”之一的出口首當其沖受到?jīng)_擊，直接影響到了我國的外向型企業(yè)，出口增速回落，貿(mào)易順差下降，進而導致我國經(jīng)濟增長明顯放緩，2008年我國GDP增長已經(jīng)回落至9%。大量的中小企業(yè)為了生存和持續(xù)發(fā)展的需要，渴望疏通融資渠道，解決困局。如何做好融資決策，選擇融資方式，成為中小企業(yè)的當務之急。
二、中小企業(yè)融資難的主要表現(xiàn)
目前，我國中小企業(yè)融資難主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，融資方式比較單一，缺乏直接的市場融資渠道，據(jù)統(tǒng)計，目前全國中小企業(yè)有85%存在資金不足的情況，需要進行再融資。從籌資方式上看，有70%的企業(yè)資金來源于銀行，20%通過民間資本等自籌形式取得，7%通過內(nèi)源性籌資，只有3%的企業(yè)通過直接融資。從銀行貸款投放量總量上來看，銀行對中小企業(yè)的投放量不到總量的10%。中小企業(yè)強大的資金需求與十分有限的資金供給之間的矛盾非常突出。
第二，借貸期限和方式、數(shù)量的局限性。目前中小企業(yè)貸款的一個突出問題是銀行貸款期限結構不能滿足中小企業(yè)對資金的需求。在現(xiàn)行的銀行信貸授權授信制度下，地市級和區(qū)縣級基層銀行機構授權很小，大部分沒有固定資產(chǎn)貸款投放權，而只有小規(guī)模的流動資金貸款權限。通常情況下，銀行借貸期限較短且數(shù)量普遍不多，主要是用于解決臨時性的流動資金，而對固定資產(chǎn)貸款控制十分嚴格，難以開展項目開發(fā)和擴大再生產(chǎn)。貸款方式上，主要以抵押和擔保為主，只有極少數(shù)企業(yè)才能享受信用貸款。
第三，現(xiàn)在整個社會包括許多商業(yè)銀行信貸觀念還跟不上目前發(fā)展形勢，對中小企業(yè)缺乏必要的了解和足夠的重視，普遍認為將資金投向中小企業(yè)風險高、成本高、工作量大且收效不大。
三、金融危機下中小企業(yè)融資難的成因分析
長期以來，我國中小企業(yè)的融資一直高度依賴于自有資金或內(nèi)源性融資。根據(jù)權威金融機構的數(shù)據(jù)顯示，在中美兩國中小企業(yè)的融資結構中，中國的自有資金占比60%，而美國只有30%；中國的銀行貸款占比僅為20%，而美國為42%。近年來，中國中小企業(yè)快速發(fā)展，所占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例大幅提高，而中小企業(yè)的信貸比例卻基本維持在5%左右，一直沒有明顯改觀。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的銀行信貸額度非常低。當前中小企業(yè)融資的現(xiàn)實情況就已經(jīng)表明，國內(nèi)銀行業(yè)的中小企業(yè)金融服務解決不了中小企業(yè)擴張時期的資金需求，也無力在危機時期實施救援以幫助他們擺脫財務困境。
分析中小企業(yè)融資難或金融服務不足，主要原因：一是由于在國內(nèi)金融部門中，相對于傳統(tǒng)的面向大企業(yè)與國內(nèi)統(tǒng)一市場的金融服務與政策相比，在面向中小企業(yè)與國內(nèi)區(qū)域市場的金融服務與政策方面，存在著致命的“短板效應”。過去在經(jīng)濟繁榮時期，一些問題因在大金融浪潮的掩蓋下沒有顯露出來。
但是，在當前的經(jīng)濟金融環(huán)境中，短板的存在及其經(jīng)濟利害關
系已經(jīng)格外清晰；二是當前我國的融資服務鏈還不完善，融資體系尚不健全。在當前金融服務體制中，大型或全國性商業(yè)銀行占據(jù)主導地位，所制定與執(zhí)行的金融服務標準是全國統(tǒng)一的。在這類機構的硬尺度下，與個性化較強的中小企業(yè)在金融服務需求方面通常存在諸多抵觸，其中的甄別成本也非常高昂，從而在中小企業(yè)或區(qū)域金融服務方面缺乏經(jīng)濟激勵。三是我國的中小企業(yè)本身也存在許多不足和先天的缺陷，由于大多中小企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，它的弱、小及其管理不規(guī)范等特點難于達到融資要求。
同時，宏觀風險加劇形勢下銀行更加“惜貸”。當前，銀行貸款仍然是中小企業(yè)融資的主渠道。據(jù)中國人民銀行的一份調(diào)查顯示，中國中小企業(yè)融資大部分來自銀行貸款。但由于金融危機造成整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了明顯變化，對于中小企業(yè)的不利影響除了境內(nèi)外的需求下降之外，最終都主要表現(xiàn)為供給層面上的資金成本與生產(chǎn)成本的增加，以及可貸資金的減少，再加上央行的信貸規(guī)模控制，中小企業(yè)的融資渠道被大幅收窄。隨著中小企業(yè)經(jīng)營風險與信用風險水平的大幅度上升，信貸配給現(xiàn)象將更加嚴重，可貸資金可能發(fā)生絕對性的削減。
四、要創(chuàng)新融資方式，構建有效的、多層次的融資體系當前，中央提出“建立多層次資本市場體系，完善資本市場結構，豐富資本市場產(chǎn)品”的主張，這是推動我國資本市場改革開放和穩(wěn)定發(fā)展的一項重大舉措。建立多層次資本市場可以有效、更大程度地滿足多元化市場主體特別是廣大中小企業(yè)對資本的需求，有利于推動各類資本流動和重組，為建立歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權制度創(chuàng)造條件；有利于通過多元化的渠道促進儲蓄并向投資轉化，降低金融系統(tǒng)性風險，減少因投資引發(fā)的宏觀經(jīng)濟波動。中小型企業(yè)融資問題主要表現(xiàn)在融資渠道狹窄方面，因此在解決中小企業(yè)融資困難的時候，要著眼于整個資本市場，努力構建有效的、多層次的融資體系，努力改善中小企業(yè)的融資環(huán)境，通過金融制度創(chuàng)新和金融工具創(chuàng)新，為中小企業(yè)開拓融資渠道，以籌措更多的資金，促進我國中小企業(yè)更好的發(fā)展。
（一）要大力加強和完善間接融資渠道，不斷創(chuàng)新融資方式，豐富融資途徑
間接融資主要指債權融資，它是在一定期限滿后企業(yè)必須償還本金并支付利息的資金。中小企業(yè)在利用傳統(tǒng)的抵押貸款外，要加強和完善以下融資方式：
1．綜合授信。銀行對于工商登記年檢合格、管理有方、信譽可靠、有較長期銀企合作關系的企業(yè)，可以授予一定時期內(nèi)一定金額的信貸額度，企業(yè)在有效期與額度范圍內(nèi)可以循環(huán)使用，可以根據(jù)自己的營運情況分期用款，隨借隨還，不僅借款十分方便，而且也節(jié)約了融資成本。
2．信用擔保貸款。目前國內(nèi)已經(jīng)建立了許多中小企業(yè)信用擔保機構。這些機構大多實行會員制管理的形式，屬于公共服務性、行業(yè)自律性、自身非盈利性的組織。會員企業(yè)可以通過中小企業(yè)擔保機構的擔保向銀行借款。另外，中小企業(yè)也可以向?qū)ｉT開展中介服務的擔保公司尋求擔保服務。
3．無形資產(chǎn)擔保貸款。依據(jù)《中華人民共和國擔保法》的有關規(guī)定，依法可以轉讓的商標專用權、專利權、著作權中的財產(chǎn)權等無形資產(chǎn)作為貸款質(zhì)押物。
4．票據(jù)貼現(xiàn)融資。商業(yè)票據(jù)主要是指銀行承兌匯票和商業(yè)承兌匯票。票據(jù)貼現(xiàn)對于企業(yè)來說，這是“用明天的錢賺后天的錢”，這種融資方式值得中小企業(yè)廣泛、積極地利用。
5．BOT項目融資。BOT（BUILD—OPERATE—TRANSFER）即建設-經(jīng)營-轉讓。企業(yè)投資公共工程時，政府給予企業(yè)項目建設的特許權時，通常采用這種方式。采用BOT方式比較容易得到一些財團的支持，其在融資時主要是將項目抵押給財團或金融機構，然后進行建設，建設后用經(jīng)營的利潤來還款，或賣掉某個經(jīng)營期給金融機構或財團。這種方式比較適合投資規(guī)模較大的公共工程設施，比如公路、橋梁、大型電站等，公司可以采用股份制的形式吸收財團作為股東，然后以這個公司為工程建設承建主體，并與當?shù)卣炗唴f(xié)議。政府通過銀行給予一定的金融支持，并給公司一定的經(jīng)營期限進行經(jīng)營，經(jīng)營期限滿后，整個項目工程就歸政府所有。
6．融資租賃。融資租賃是設備購買企業(yè)向租賃公司提出融資申請，由租賃公司進行融資，向供應廠商購買相應設備然后將設備租給企業(yè)使用，從而以“融物”代替“融資”，承租人按期交納租金，在整個租賃期間，承租人享有使用權，同時承擔維修和保養(yǎng)義務。融資租賃是一種以融資為直接目的的信用方式，它表面上是借物，而實質(zhì)上是借資，并將融資與融物二者結合在一起。它為我國中小企業(yè)進行設備更新和技術改造提供了一種全新方式，可以減輕由于設備改造帶來的資金周轉壓力，避免支付大量現(xiàn)金，而租金的支付可以在設備的使用壽命內(nèi)分期攤付而不是一次性償還，使得企業(yè)不
會因此產(chǎn)生資金周轉困難，同時也可以避免由于價格波動和通貨膨脹而增加資本成本。
7．典當融資。典當融資是以實物為抵押，以實物所有權的轉移取得臨時性貸款的一種融資方式。與銀行貸款相比，典當貸款成本高、貸款規(guī)模小。
8．買方貸款。如果企業(yè)的產(chǎn)品有可靠的銷路，但在自身資本金不足、財務管理基礎較差、可以提供的擔保品或?qū)で蟮谌綋１容^困難的情況下，銀行可以按照銷售合同，對其產(chǎn)品的購買方提供貸款支持。賣方可以向買方收取一定比例的預付款，以解決生產(chǎn)過程中的資金困難。或者由買方簽發(fā)銀行承兌匯票，賣方持匯票到銀行貼現(xiàn)。
9．政府基金。對于創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)，無論從企業(yè)結構、規(guī)模、財務狀況等各個方面還遠遠達不到銀行融資或證券市場的要求，但這些企業(yè)的融資要求往往十分迫切，然而其融資渠道卻并不多。為此，為了支持中小企業(yè)的發(fā)展建立了許多基金，比如中小企業(yè)發(fā)展基金、創(chuàng)業(yè)基金、科技發(fā)展基金、扶持農(nóng)業(yè)基金、技術改造基金等。這些基金的特點是利息低，甚至免利息，償還的期限長，甚至不用償還。如科技型中小企業(yè)技術創(chuàng)新基金是一項政策性風險基金，它不以自身盈利為目的，它在企業(yè)發(fā)展和融資過程中主要起一個引導作用。
10．民間資本。目前，我國民間資本總額十分龐大，僅浙江省民間資本已高達6000億元。民間資本介入融資市場一方面豐富了中小企業(yè)的融資渠道，并且具有融資速度快、資金調(diào)動方便、門檻低等優(yōu)勢；但另一方面由于現(xiàn)階段各種相關制度和法律法規(guī)的不完善，也加大了民間融資行為的金融風險和金融欺詐的可能。為此，政府應該采取相應措施鼓勵和保護民間資本介入融資市場。為避免金融風險、規(guī)范管理，應引導建立一批實力雄厚、運作規(guī)范、專業(yè)的投資基金組織，統(tǒng)一管理分散的民間資金，作為政府投資的有效補充，政府還應當盡快出臺相應的法律法規(guī)，加大對民間資本的監(jiān)管力度，有效防止金融欺詐，降低金融風險。
（二）要大力發(fā)展直接融資渠道
直接融資主要指股權性直接融資，是公司的股東投資到公司的資本。
股權在不同的財產(chǎn)組織形式上有著不同的體現(xiàn)方式，具有資本融集速度快，流動性強的特點，對于中小企業(yè)來說是一種較好的融資選擇。由于股份是按股份公司的全部資本等額劃分的，它的實物表現(xiàn)形式就是股票，由于每一股份都是等額的且金額很小，使得小的投資者也能投資，為此，可以加速資本的集中。同時，股票經(jīng)過批準后可以上市流通，流動性大，使得股票成為一種融資工具，發(fā)行股票可以籌集不用承擔償還風險的融資方式。為此，在拓展傳統(tǒng)的間接融資渠道的同時，要充分重視直接融資渠道的拓展。
要充分利用國內(nèi)的中小企業(yè)板和創(chuàng)業(yè)板等融資渠道。中小企業(yè)國內(nèi)上市基本上集中于深圳的中小企業(yè)板，自2004年6月成市，到2008年的四年多的時間里，累計已有上市公司270多家。對中小企業(yè)而言，公開發(fā)行上市，是迅速發(fā)展壯大的主要途徑。中小企業(yè)公開發(fā)行上市，有利于提高企業(yè)的自有資本的比例，改進企業(yè)的資本結構，提高企業(yè)自身抗風險的能力，增強企業(yè)的發(fā)展后勁；有利于企業(yè)進行資產(chǎn)并購與重組等資本運作；有利于股權的增值和企業(yè)整體市場價值的提升。根據(jù)《中華人民共和國證券法》的規(guī)定，公司公開發(fā)行新股，應當符合下列條件：具備健全且運行良好的組織機構；具有持續(xù)盈利能力，財務狀況良好；最近三年財務會計文件無虛假記載，無其他重大違法行為。除了滿足上述條件外，還需滿足中國證監(jiān)會規(guī)定的合規(guī)性要求，如最近三個會計年度凈利潤均為正數(shù)且累計超過人民幣3000萬元；最近三個會計年度經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額累計超過人民幣5000萬元，或者最近三個會計年度營業(yè)收入累計超過人民幣3億元；發(fā)行前股本總額不少于人民幣3000萬元；最近一期末無形資產(chǎn)(扣除土地使用權、水面養(yǎng)殖權和采礦權等后)占凈資產(chǎn)的比例不高于20％；最近一期末不存在末彌補虧損。對于高科技領域中運作良好、發(fā)展前景廣闊、成長性較強的新興中小型公司，今年國內(nèi)又推出了創(chuàng)業(yè)板市場，上市條件相比中小企業(yè)板有所降低，要求最近兩年連續(xù)盈利，最近兩年凈利潤累計不少于一千萬元，且持續(xù)增長；或者最近一年盈利，且凈利潤不少于五百萬元，最近一年營業(yè)收入不少于五千萬元，最近兩年營業(yè)收入增長率均不低于百分之三十，發(fā)行前凈資產(chǎn)不少于兩千萬元。對于符合上述條件的企業(yè)，應當抓住機遇，聘請保薦機構、會計師事務所和律師事務所等上市中介機構，經(jīng)過改制輔導、上市材料申報、中國證監(jiān)會審核、路演詢價定價、發(fā)行上市等程序，向公開市場募集資金增強發(fā)展動力。
要積極開拓國際資本市場。中小企業(yè)國際資本市場主要集中于香港的創(chuàng)業(yè)板、美國的NASDAQ、英國的AIM、新加坡和日本等交易所。香港創(chuàng)業(yè)板市場設立于1999年，截
至2008年歷時九年，上市公司近300家；成立于1971年的美國納斯達克上市的公司有5000多家，約有近2000家高科技公司；英國AIM市場自1999年發(fā)展進入正軌以來，已有上市公司1000家以上，近年來每年上市200家以上；新加坡SESDAQ市場也是170家左右；日本新興企業(yè)市場設立于1999年，至今上市公司130家左右。由于這些國際資本市場發(fā)展比較成熟，市場資金充裕，上市程序相對簡單、時間短、操作方便，因此近年來一些國內(nèi)企業(yè)紛紛選擇國外市場上市，并且通過上市實現(xiàn)了自身的快速發(fā)展。對于國內(nèi)快速成長、盈利能力強的企業(yè)，特別是有國際業(yè)務的企業(yè)，去海外上市也是一種良好的選擇。
（三）要繼續(xù)完善中小企業(yè)融資體系
一、國際金融危機對我國企業(yè)發(fā)展帶來阻礙
國際金融危機對我國海外投資、進出口、金融證券保險業(yè)等層面都產(chǎn)生著重要的影響，例如進出口貿(mào)易。這次國際金融危機主要發(fā)生在發(fā)達國家和地區(qū)，而我國一般貿(mào)易進出口的目標地也主要在發(fā)達國家和地區(qū)，一些出口導向型企業(yè)面臨著資金回收困難、訂單減少的風險。但面對危機，我們不僅要看到此次危機給處于轉型期的中國經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)，更要看到其中蘊含的機遇。通過危機的啟示，很多國內(nèi)企業(yè)都轉變生產(chǎn)方式，或者采取轉變出口市場等多種方式應變，在危機中堅強生存，可以說機遇還是會有的。
二、影響企業(yè)投資決策的因素
(一)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟條件
企業(yè)所有權結構在企業(yè)投資決策中扮演著重要的角色。上市公司的不斷增加，企業(yè)決策者通常持有企業(yè)較大的股份比例，這也使得部分決策者為了提高投資效率，攫取個人利益，從而進行過度或是錯誤的投資活動。所以減少決策者的控制權收益成為關鍵的改革措施。綜上所述，企業(yè)投資決策同時受到外部因素與內(nèi)部因素的共同影響。外部因素包括不確定性因素及環(huán)境因素。在大環(huán)境經(jīng)濟都不太景氣的情況下，投資決策通常容易受到不利的影響。但經(jīng)濟發(fā)展中的風險是無法杜絕的，只能盡量做到兩者平衡。而內(nèi)部因素卻是人為可以控制的，相對來說影響較小一點。但在內(nèi)外因素的共同影響下，其力量也是不容小覷的。
(二)企業(yè)外部經(jīng)濟條件
經(jīng)濟體制的轉變、政策的導向、市場需求情況等都會影響企業(yè)投資行為。隨著經(jīng)濟體質(zhì)的轉軌，不僅投資主體的結構發(fā)生相應的變化(由一元主體變?yōu)槎嘣黧w)，其投資決策的行為屬性也發(fā)生了相應的變化。政策的導向極大地影響了決策者的投資方向，不管是在財政政策還是貨幣政策方面，都對企業(yè)的融資和投資產(chǎn)生巨大的影響。目前，美日歐央行相繼推出量化寬松政策，造成國際金融市場流動性泛濫，特別是新興國家貨幣被動升值。西方發(fā)達國家一般會通過衍生品市場轉嫁風險，發(fā)達國家為了擺脫經(jīng)濟危機所采取的寬松的貨幣政策是其向新興市場國家轉嫁危機的手段，其寬松的貨幣政策無疑將推動國際大宗商品價格上漲，造成市場通脹壓力增大，同時推動大量熱錢流入新興市場國家資本市場，給本幣帶來升值壓力，對當?shù)亟鹑谑袌龅姆€(wěn)定造成沖擊。對新興市場國家來說，這意味著商品價格、外匯穩(wěn)定狀況及本國的通貨膨脹問題都將因此而惡化。
(三)經(jīng)營風險和財務風險的影響
企業(yè)風險主要來自于經(jīng)營風險和財務風險。經(jīng)營風險也叫做投資風險。投資風險是一種產(chǎn)品(或服務)，包括實物產(chǎn)品的市場風險和金融產(chǎn)品的金融風險。實物產(chǎn)品的市場風險表現(xiàn)在企業(yè)投資的項目不能在市場上實現(xiàn)其預想的成果。企業(yè)的經(jīng)營風險是企業(yè)所投資的產(chǎn)品在市場上沒有賣出去的結果，這兩種風險在結果上是一致的。因此，投資風險就是企業(yè)投資所用到的資產(chǎn)價值難以在市場上得到實現(xiàn)。風險過高了，也就意味著投資失敗了。投資失敗的企業(yè)就會逐漸被市場所淘汰。企業(yè)的投資風險能夠直接反映出企業(yè)資產(chǎn)收益率的變動是受到了企業(yè)經(jīng)營決策和投資的共同影響。企業(yè)的財務風險反映著普通股收益率的變動，隨著企業(yè)投資風險和決策風險的增大或減小，投資者預期想達到的收益率及企業(yè)所使用的資本成本也會同向的發(fā)生變動。項目投資，一個最優(yōu)的投資項目是使企業(yè)價值最大化的投資項目。投資和融資是相輔相成的，不同的融資方式應用于企業(yè)不同的風險投資項目，以便能夠?qū)⑵髽I(yè)的整體風險控制在一定的范圍之內(nèi)，使企業(yè)的成本得以降低。一般說來，風險大相應收益高的投資項目，企業(yè)選擇內(nèi)部融資或者是股權融資，資金是相對容易籌集的，而且能使企業(yè)的整體風險得以降低，從而提高企業(yè)的市場價值。風險小相應收益穩(wěn)定的投資項目(企業(yè))則通常選擇負債籌資的方式來提高企業(yè)的市場價值。總的來說就是，風險不同的投資決策項目將使企業(yè)有不同的資本結構。
三、影響企業(yè)投資決策因素的改進措施
(一)提高企業(yè)決策者素質(zhì)
投資不僅是企業(yè)創(chuàng)造和累積財富的前提、滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要保證，而且是企業(yè)價值得以最大化的源泉。投資沒有成功與失敗之分，只有正確的投資決策才能使企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展，所以衡量企業(yè)價值大小的關鍵不僅僅在于企業(yè)付出的資金多少，也在于企業(yè)的投資決策者如何正確做出決策，而這就需要企業(yè)的投資決策者具有相當?shù)哪芰εc素質(zhì)。投資決策者掌握著投資項目的方向、所需資源的配置權力，在項目投資決策中扮演著重要的角色，在一定程度上說，投資決策者管理水平的高低。素質(zhì)的高低決定投資項目的成功與否。據(jù)統(tǒng)計，世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家與企業(yè)投資決策者決策失誤有關。可見，建設一支高素質(zhì)的企業(yè)投資決策者隊伍是保障企業(yè)經(jīng)濟快速健康發(fā)展的前提。綜觀近年來我國企業(yè)倒閉、破產(chǎn)的原因，不難發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)是由于企業(yè)投資決策及其行為的盲目性導致企業(yè)最終走上破產(chǎn)清算的道路，這樣的例子舉不勝舉，例如巨人集團總裁史玉柱由于沒有根據(jù)市場實際情況做出投資決策，追求投資時尚，進軍競爭激烈的房地產(chǎn)，最后導致巨人集團的銷聲匿跡，這種情況在其他企業(yè)還在不斷重演，因此有必要從企業(yè)投資決策者的角度來提高我國企業(yè)項目的成功。
(二)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置
資源的優(yōu)化配置是以合理、有效的配置為前提，是為企業(yè)和社會經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，以及為整個社會經(jīng)濟的協(xié)調(diào)發(fā)展為前提的。人類社會在進行生產(chǎn)的過程，就是運用資源，實現(xiàn)資源重組的過程。由于資源是有限的，為生產(chǎn)某種產(chǎn)品而使用資源的增加必然會導致投入到其他產(chǎn)品生產(chǎn)的這種資源的減少，因此，人們不得已的情況下有多種能夠替代的資源中，選擇一種較優(yōu)，最大的滿足企業(yè)和消費者的利益。從這個意義講，人類社會的發(fā)展過程，就是人們不斷的追求實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，爭取使有限的資源得到最充分利用，最大程度地滿足自己生存并發(fā)展需要的過程。保證有限的資源得以
成本動因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。由于各個企業(yè)的經(jīng)營狀況不同，影響其成本的因素也會不同。到底什么是影響企業(yè)成本的最重要的因素呢？對于傳統(tǒng)的管理會計而言，這是一個顯而易見的問題，即產(chǎn)量就是唯一重要的成本動因。這是與傳統(tǒng)的制造業(yè)下，直接材料與直接人工占制造成本較大比重的情況相聯(lián)系的。隨著新制造環(huán)境的出現(xiàn)，產(chǎn)品的成本性態(tài)發(fā)生了改變，使得傳統(tǒng)成本計算方法對成本信息的扭曲越來越嚴重，導致了作業(yè)成本法的誕生。在作業(yè)成本法下，許多過去不被重視的各種作業(yè)計量尺度如材料移動次數(shù)、定單數(shù)量、準備次數(shù)等都被看作成本動因。但無論是產(chǎn)量，還是材料移動次數(shù)等都是作為客觀的被動的成本動因用于成本分析，可以把它們稱之為作業(yè)性成本動因。事實上，如果我們站在更高的高度以更寬廣的視野來看待影響成本的因素的話就會發(fā)現(xiàn)，比作業(yè)性成本動因?qū)Τ杀居绊懜蟮囊蛩匚瘜嵅簧伲@就是本文所要闡述的戰(zhàn)略成本動因。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。與前述作業(yè)性成本動因相比，它具有如下特點：
（1）與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
（2）它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
（3）與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。這樣，成本動因就可以按其對成本影響的程度劃分為戰(zhàn)略成本動因和戰(zhàn)術成本動因，兩類成本動因分別從基礎經(jīng)濟結構和作業(yè)程序兩方面影響企業(yè)的成本姿勢（costposition），并為企業(yè)改變其成本地位提供了能動的選擇。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
二、結構性成本動因與成本決策
結構性成本動因是指決定企業(yè)基礎經(jīng)濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前。因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動因主要有：
（一）規(guī)模經(jīng)濟：所謂規(guī)模經(jīng)濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。幾乎每一主要價值活動都存在規(guī)模經(jīng)濟的情況，規(guī)模經(jīng)濟對企業(yè)價值活動成本的作用主要表現(xiàn)在：
（1）規(guī)模經(jīng)濟使企業(yè)可以不同的方式或更高的效率進行更大范圍的活動。
（2）規(guī)模經(jīng)濟的更大銷量增加了分攤無形成本如廣告費用和科研費用的能力。
（3）規(guī)模經(jīng)濟使支持該活動所需要的基礎設施或間接費用的增長低于其擴大的比例。不過，企業(yè)規(guī)模的擴大也可能產(chǎn)生負面影響，當這種負面影響超過規(guī)模擴大所帶來的正面效益時，便會導致規(guī)模不經(jīng)濟。
規(guī)模經(jīng)濟在不同的價值活動和不同的產(chǎn)業(yè)中的影響是各不相同的。對于有的價值活動而言，世界性規(guī)模可以帶來效率的提高或成本的降低，而對于其它一些價值活動來說，影響其成本的最顯著的因素可能是全國規(guī)模、地區(qū)規(guī)模、工廠規(guī)模、項目規(guī)模、生產(chǎn)線規(guī)模甚或是每個定單的規(guī)模。對于不同的企業(yè)，對其最有利的規(guī)模類型是不同的。企業(yè)應該選擇敏感性最強的規(guī)模類型充分發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢。
（二）整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟與水平一體化相關聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務領域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。
企業(yè)的縱向整合程度會對成本產(chǎn)生影響。整合程度的提高可能帶來效率的提高或成本的降低。主要表現(xiàn)在：
（1）它可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用。
（2）它能使企業(yè)獲得更多的附加值。相當于把供應商或銷售商的利潤轉移到企業(yè)內(nèi)部。
（3）整合可使企業(yè)減少對供應商的依賴程度，是確保穩(wěn)定供求的一種重要手段。（4）整合可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性，就象鋼材生產(chǎn)如果直接從煉鐵工序運送到工藝加工中不需重新加熱的道理一樣。
（5）整合可能帶來各種無形資源的積累。包括直接面向消費者的情報和售后各方面的情報來源的確保、支配力和影響力的確立和技術知識的積蓄等。
（6）建立專賣店及其送貨政策，可減少假冒偽劣商品對企業(yè)的沖擊。
加強整合能夠帶來競爭優(yōu)勢，然而，整合并非總是帶來成本的降低，在許多情況下其結果可能正好相反，因為
（1）整合需要資金的大量投入；
（2）整合會造成企業(yè)組織彈性的降低，容易喪失靈活性；
（3）整合也許會帶來成本的提高；
（4）整合程度過高可能形成企業(yè)與供應商或客戶的關系冷淡乃至惡化的情況而不利于企業(yè)的發(fā)展。
資產(chǎn)重組與企業(yè)購并是我國企業(yè)界的熱門話題，了解整合這一結構性成本動因正好可以使企業(yè)在購并決策過程中充分地考慮整合對于企業(yè)產(chǎn)品成本產(chǎn)生的長期影響。企業(yè)必須詳細評估整合的優(yōu)點和缺點，視實際情況決定各價值活動整合的程度。企業(yè)既可以選擇整合的策略，也可以選擇解除整合的競爭策略，而解除整合的策略往往被企業(yè)領導者所忽視。當整合的自制成本已高于外購成本，影響了企業(yè)靈活選擇競爭策略時，可以考慮降低現(xiàn)在的整合程度或解除整合。
（三）學習（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學習的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設計，提高優(yōu)質(zhì)品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學習而不斷改善生產(chǎn)技術水平和管理水平。
學習的作用因時而異，因而企業(yè)的學習策略而不同。首先，處于不同的生命周期的企業(yè)其學習效應會有很大區(qū)別。學習的效應在企業(yè)剛建立時會表現(xiàn)突出，而在企業(yè)發(fā)展非常成熟的階段可能不太明顯。其次，對于價格敏感性較強的行業(yè)，學習的作用會更為顯著。另外，學習還存一個溢出的問題。即學習的成果可能通過咨詢顧問、新聞媒體、前雇員和供應商等渠道從一個企業(yè)流到另一個企業(yè)。
（四）地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
由于地理位置對幾乎所有價值活動成本均有影響，所以要求企業(yè)在進行廠址店址的選擇、工業(yè)或商布局活動中慎重行事。企業(yè)也可以利用這一成本動因作為取得成本領先優(yōu)勢的策略。企業(yè)利用地址位置之一成本動因改善其成本地位的策略可以是重新設定各種活動的地點。
（五）技術：技術是影響企業(yè)成本的又一重要因素，任何企業(yè)都涉及到大量技術，技術包含于企業(yè)的每一價值活動中，它對成本的影響主要通過兩個途徑實現(xiàn)。一方面，它可以獨立于其它成本動因作用于成本；另一方面，它還可通過改變或影響其它成本動因間接地影響成本。技術的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企業(yè)能保持其成本領先地位的技術變革能為企業(yè)帶來持久的成本優(yōu)勢。技術變革并非總能降低成本。首先，技術的開發(fā)或引用本身需支付較高的成本。其次，技術變革可能帶來較大的風險。在技術革新迅速、產(chǎn)品日新月異的行業(yè)，技術的先行采用者可能因過早行動而面臨所引用技術迅速被淘汰而又無力更新技術的窘境。
針對技術這一成本動因，企業(yè)的戰(zhàn)略主要涉及兩大問題：
（1）采用何技術？企業(yè)應選擇能夠帶來最大持久性成本優(yōu)勢的技術，技術革新的成本必需與得到的利益相平衡。
（2）在所采用的技術中尋求領導地位，還是采取技術追隨的戰(zhàn)略？若此項技術競爭對手無法仿效或企業(yè)創(chuàng)新的速度能超過競爭對手模仿的速度，則技術領先能夠持久，企業(yè)可以采取技術領導的戰(zhàn)略。
三、執(zhí)行性成本動因與成本決策
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
（一）生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
需要指出的是，生產(chǎn)能力利用率的提高并不總是意味著企業(yè)效率的改善。有的企業(yè)產(chǎn)量提高而銷量不變會造成成本降低的假象。因為產(chǎn)量提高所引起的固定成本的分攤基礎擴大造成了單位成本的下降，而這部分被分攤的固定成本實際上全部轉入了庫存。這是我國一些企業(yè)產(chǎn)品滯銷而仍存在利潤的原因之一。所以生產(chǎn)能力利用率的提高應以產(chǎn)銷一致為前提。
（二）聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯(lián)。這種關聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
1、企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。所謂協(xié)調(diào)，是指通過改善企業(yè)內(nèi)部各車間、各部門相互之間的關系，使活動間配合融洽，信息充分溝通，從而整體的作業(yè)效率最高。例如，改善生產(chǎn)和采購協(xié)調(diào)可以降低庫存。最優(yōu)化則是通過工作流程的重整和工作品質(zhì)的提高，使工作效率提高，進而降低成本。
2、垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產(chǎn)品設計特征、服務、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。這些聯(lián)系會影響企業(yè)的成本結構。
例如：
（1）供應商供料的頻率和及時性會影響企業(yè)的庫存。
（2）供應商原料的包裝方式會影響企業(yè)的原料處理成本。
（3）供應商的生產(chǎn)技術應用會影響企業(yè)的技術開發(fā)成本。改善與上游供應商的聯(lián)系常常會使對方都獲得降低成本的良好機會，如供應商將大批的巧克力用液體形式而不是十磅重的的條塊形式交貨可以減少糖果商重新融化巧克力塊的工藝成本，同時，供應商也避免了將巧克力制成條塊式和包裝的費用。但這種協(xié)調(diào)必須由上下游廠商通力合作才能實現(xiàn)。
同樣的，企業(yè)與下游銷售之間的聯(lián)系也會影響其成本結構。例如：
（1）銷售渠道倉庫的位置會影響企業(yè)的運輸費用。
（2）銷售渠道的搬運技術和產(chǎn)品處理技術會影響企業(yè)的包裝成本。
（3）銷售渠道推銷或促銷活動可能降低企業(yè)的銷售成本。正如與上游供應商的聯(lián)系一樣，與銷售渠道的聯(lián)系同樣可以為企業(yè)和下游銷售渠道提供同時降低成本的機會。但是，有時候為了降低企業(yè)的銷售成本必須要求銷售渠道提高某些成本。若降低的成本超過銷售渠道提高的成本，企業(yè)可以采取給銷售渠道支付補償?shù)淖鞣ā?/p>
（三）全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強調(diào)質(zhì)量管理的范圍應是全過程的質(zhì)量控制，企業(yè)的每一名員工都要承擔質(zhì)量責任。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。并且最低的質(zhì)量成本可以在缺點為零時達到，因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最后的差錯被消除。故全面質(zhì)量管理的改進總是能降低成本，對于質(zhì)量成本較高的企業(yè)來說，全面質(zhì)量管理會是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。
這項成本動因要求企業(yè)大力推行全面質(zhì)量管理，樹立強烈的質(zhì)量意識，從企業(yè)的整個范圍，設計、生產(chǎn)過程的各階段著手來提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，真正做到優(yōu)質(zhì)高效。
（四）員工對企業(yè)的向心力：企業(yè)的行動是眾多具體個人行動的總和。企業(yè)各部門的每一名員工都與成本直接相關，只有依靠全體員工的互相配合，共同努力，企業(yè)才能將成本置于真正的控制中，才能實現(xiàn)成本管理目標。員工對企業(yè)的向心力對成本的影響具體中歸結為兩個方面。一方面是顯性的成本，如物耗高，設備利用率低，廢品率高。另一方面是隱性的成本，例如人員不團結，職工情緒低落，對企業(yè)漠不關心。
傳統(tǒng)的成本管理會計可計量的、按照成本核算制度計算的成本為核心內(nèi)容，以物治人，現(xiàn)代成本管理則要求重視人的因素，強調(diào)以人為本，以人治物，充分組織和動員員工的積極性和創(chuàng)造力，提高員工對企業(yè)投入的向心力，從而達到充分降低成本，取得競爭優(yōu)勢的目的。
融資總收益大于融資總成本
企業(yè)進行融資，首先應該考慮的是，融資后的投資收益如何？因為融資則意味著需要成本，
融資成本既有資金的利息成本，還有可能是昂貴的融資費用和不確定的風險成本。因此，只有確信利用籌集的資金所預期的總收益要大于融資的總成本時，才有必要考慮。這是企業(yè)進行融資決策的首要前提。
企業(yè)融資規(guī)模要量力而行
企業(yè)在籌集資金時，首先要確定企業(yè)的融資規(guī)模。籌資過多，或者可能造成資金閑置浪費，增加融資成本；或者可能導致企業(yè)負債過多，使其無法承受，償還困難，增加經(jīng)營風險。而籌資不足，又會影響企業(yè)投融資計劃及其它業(yè)務的正常發(fā)展。因此，企業(yè)在進行融資決策之初，要根據(jù)企業(yè)對資金的需要、企業(yè)自身的實際條件以及融資的難易程度和成本情況，量力而行來確定企業(yè)合理的融資規(guī)模。
選擇企業(yè)最佳融資機會
一般來說，要充分考慮以下幾個方面：第一，企業(yè)融資決策要有超前預見性，企業(yè)要能夠及時掌握國內(nèi)和國外利率、匯率等金融市場的各種信息，了解宏觀經(jīng)濟形勢、貨幣及財政政策以及國內(nèi)外政治環(huán)境等各種外部環(huán)境因素，合理分析和預測能夠影響企業(yè)融資的各種有利和不利條件以及可能的各種變化趨勢，以便尋求最佳融資時機，果斷決策。
第二，考慮具體的融資方式所具有的特點，并結合本企業(yè)自身的實際情況，適時制定出合理的融資決策。
盡可能降低企業(yè)融資成本
企業(yè)融資成本是決定企業(yè)融資效率的決定性因素，對于中小企業(yè)來說，選擇那種融資方式有著重要意義。一般情況下，按照融資來源劃分的各種主要融資方式融資成本的排列順序依次為：財政融資、商業(yè)融資、內(nèi)部融資、銀行融資、債券融資、股票融資。另外，在選擇銀行融資時，要充分注意各銀行間不同的信貸政策，選擇對中小企業(yè)最為有利、最為優(yōu)惠的銀行。例如，以四大商業(yè)銀行之一的中國銀行為例，該銀行近年來特別出臺了扶持中小企業(yè)的信貸政策，對扶持行業(yè)、利率、風險控制方面都有十分詳細具體的規(guī)定。
尋求最佳資本結構
中小企業(yè)融資時，必須要高度重視融資風險的控制，盡可能選擇風險較小的融資方式。企業(yè)在進行融資決策時，應當在控制融資風險與謀求最大利益之間尋求一種均衡，即尋求企業(yè)的最佳資本結構。
中小企業(yè)融資需把握的幾個問題
其一，符合貸款條件的中小企業(yè)，在向銀行申請貸款時，務必計算好貸款額，確定貸款用途，準備好整套的真實資料，直接與銀行的客戶部門聯(lián)系，配合銀行的調(diào)查評估。
其二，當您的企業(yè)急需資金又找不到資金時，建議您：反思一下您的項目是否成熟（不成熟的項目是無法獲得資金的），給您的企業(yè)多注入些科技含量，使您的產(chǎn)品更有市場，將您的企業(yè)建設更符合融資要求。
高校企業(yè)存在諸多財務問題
在高校企業(yè)的發(fā)展過程中，財務方面出現(xiàn)了諸多問題，時至今日，已經(jīng)嚴重影響到企業(yè)的長線發(fā)展。
投資盲目無規(guī)范
企業(yè)投資決策是企業(yè)經(jīng)營管理的核心。由于市場化觀念引入較晚，財務預測手段還沒有在我國高校企業(yè)中得以推廣，科學的投資決策體系沒有建立，企業(yè)對外投資往往帶有很大盲目性，從而導致投資項目無收益或收益有著極大的不確定性：有些對外投資已形成根本無法收回的呆壞賬。盲目投資加大了企業(yè)的經(jīng)營風險，使企業(yè)陷入財務困難。
融資困難待解決
長期以來，學校是企業(yè)主要甚至是唯一的投資者。隨著企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)規(guī)范化建設，學校對企業(yè)的投入越來越少，出資不實、注冊資本不到位、虛假出資、抽逃出資的現(xiàn)象比較嚴重。一方面企業(yè)的發(fā)展需要大量資金的不斷注入，另一方面投資者投入資金匱乏，致使高校企業(yè)面臨很大的資金缺口。
當前，只有極少數(shù)高校企業(yè)發(fā)展成為成熟企業(yè)、上市公司，大多數(shù)企業(yè)規(guī)模較小，有些甚至是“家庭作坊”。其產(chǎn)品缺乏競爭性，管理缺乏科學性，難以在競爭激烈的市場經(jīng)濟中生存發(fā)展，也難以形成規(guī)模效益。另外，盈利能力及償債能力的低下，致使吸引金融機構投資或借款比較困難，銀行即使同意向企業(yè)貸款，也會附加非常苛刻的條件，比如提高貸款利率、要求獲得高校及其他單位的擔保等。然而，現(xiàn)行《擔保法》和《貸款通則》等法律規(guī)定，高等院校屬于公益性事業(yè)單位，是不能作為貸款擔保單位的。因此，高校企業(yè)融資難度較大。
內(nèi)控制度不健全
高校企業(yè)內(nèi)控制度不健全。首先，體現(xiàn)在財產(chǎn)物資管理缺乏有效控制，如實物未設置專人進行管理，年末沒有盤點，致使企業(yè)有什么設備設施、使用年限多長、哪些設備已折舊多少、實物是否存在、其完好狀況如何均不清楚；沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬、周轉緩慢、回收困難，甚至有些企業(yè)應收賬款賬齡在3年以上的金額占應收賬款余額的90%以上，并且對已無法收回的呆賬壞賬長期掛賬不做處理，沒有提取壞賬準備金。其次，很多企業(yè)沒有建立嚴格的內(nèi)部控制制度，一些企業(yè)雖然制定了內(nèi)部控制制度，但大多未落到實處，更沒有定期進行報告，合理化建議得不到及時采納，內(nèi)部牽制機能無法實現(xiàn)。
會計核算漏洞多
有的高校企業(yè)效益好，盈利能力強，將利潤放入“應付利潤”作為負債，以減少企業(yè)的所有者權益、避免增加注冊資本金。從形式上看，企業(yè)以往年度進行稅后利潤分配的原始單據(jù)中缺少企業(yè)負責人、制單人簽字，財務手續(xù)不合規(guī)范，同時沒有學校作為投資主體要求企業(yè)進行利潤分配的書面材料；從實質(zhì)上分析，各校辦企業(yè)每年都是通過與學校簽訂承包合同的形式，按每年收入額的一定比例向?qū)W校支付承包管理費，不存在“應付”利潤。
另外，在收入的確認方面，有些企業(yè)的大宗銷售未簽訂銷售合同，有些收入未按合同全部作收入，而是按合同的一定比例作收入，其余部分作為應付款項；在成本費用方面，很多企業(yè)成本費用的確認、計算和結轉不按制度處理，列賬無依據(jù)或依據(jù)不充分，從而造成成本費用虛增。
解決高校企業(yè)財務管理問題的對策分析
高校企業(yè)存在的上述問題，主要原因在于學校與企業(yè)從成立之初產(chǎn)權關系就沒有明晰，學校與企業(yè)不是規(guī)范的“投資者與被投資企業(yè)的關系”，不是兩個法人之間的關系；其次，一些企業(yè)財務工作者對現(xiàn)行會計制度和會計準則執(zhí)行不力，對現(xiàn)代市場經(jīng)濟運作與管理不熟悉，造成了企業(yè)內(nèi)部財務管理不規(guī)范。鑒于此，有效解決高校企業(yè)財務中的問題須從以下幾方面入手：
規(guī)范投資管理 降低投資風險
高校企業(yè)對投資項目要進行可行性研究，正確進行投資決策，努力降低投資風險。首先，應以對內(nèi)投資方式為主。對內(nèi)投資主要有以下幾個方面：一是對新產(chǎn)品試制的投資，二是對技術設備更新改造的投資，三是人力資源的投資。目前應特別注意人力資源的投資，高校企業(yè)多為高新技術企業(yè)，要著力打造一支高素質(zhì)的研發(fā)團隊，無論是福利、薪酬等都要適當向科研技術人員傾斜。其次，分散資金投向，降低投資風險。高校企業(yè)在資本積累達到一定的規(guī)模、資金運作能力具備一定的實力之后，可以搞多元化投資和經(jīng)營。
明晰校企產(chǎn)權 突破融資困難
高校企業(yè)大多依托高校科研人員的技術、研發(fā)優(yōu)勢和高校的聲譽、場地、設備及其他各種資源而發(fā)展壯大，因而形成“你中有我，我中有你”的復雜局面，使高校企業(yè)從誕生的那一刻起就存在著產(chǎn)權不清晰、主體資格不健全的問題。
目前，高校的校辦企業(yè)改制工作已經(jīng)全面展開。校辦企業(yè)要借助這次契機，全面清產(chǎn)核資，摸清自身家底，以制定有針對性、操作性強的改制方案；在全面清產(chǎn)核資的過程中，特別要明晰被學校無償占用的資產(chǎn)和無償占用學校的資產(chǎn)的情況，理順投資關系，明確高校的投資比例及內(nèi)容，明確產(chǎn)權歸屬。在產(chǎn)權明晰的基礎上，高校企業(yè)可以考慮引入風險投資、吸收個人和其他企業(yè)投資等方式，通過股權多元化，解決融資難題。
建立健全內(nèi)部控制制度
首先，對于記賬、出納、保管等不相容職務應盡量由不同人員擔任，以降低錯誤和舞弊出現(xiàn)的可能性。企業(yè)應根據(jù)分工原則，盡量將不同功能的工作由不同的人來完成。此外，還應建立嚴格的現(xiàn)金和銀行存款管理制度。
其次，加強對存貨和應收賬款的管理。近年來，很多企業(yè)陷入經(jīng)營流動資金緊缺的困境，加強存貨及應收賬款管理是重要的解困措施。加強存貨管理，可以盡可能壓縮庫存物資，避免資金呆滯，并以科學的方法確保存貨資金的最佳結構。加強應收賬款管理，應對賒銷客戶的信用進行調(diào)研評定，定期核對應收賬款，制定完善的收款管理辦法。嚴格控制賬齡，對死賬、呆賬，要在取得確鑿證據(jù)后進行妥善的會計處理。
建立財務管理制度 提升財務管理水平
高校企業(yè)必須把財務管理滲透到企業(yè)組織管理的各個層面，既要不斷更新財務管理理念，又要實現(xiàn)財務管理工作的制度化、科學化。高校企業(yè)要按照相關財會法律法規(guī)的要求，逐步建立起比較規(guī)范的財務管理組織體系、工作流程和管理制度，并結合本企業(yè)財務管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)，制定有針對性的財務計劃和資金籌集、資產(chǎn)管理、成本費用管理、利潤分配等管理制度，并切實貫徹執(zhí)行。
企業(yè)投資戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分是和整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應的，相應于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展和穩(wěn)定發(fā)展兩種基本戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略也有兩種基本戰(zhàn)略，即創(chuàng)新型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略。企業(yè)選擇創(chuàng)新發(fā)展還是穩(wěn)定發(fā)展，取決于企業(yè)自身發(fā)展的需要，取決于對市場前景和企業(yè)態(tài)勢的把握。而選擇投資戰(zhàn)略方向（產(chǎn)品－市場選擇）與確定投資戰(zhàn)略態(tài)勢（競爭分析）構成了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，它們構成了企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的前提。在明確了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，投資戰(zhàn)略的選擇包括投資戰(zhàn)略類型、投資時機選擇和投資項目的優(yōu)化組合。
二、投資項目的選擇
企業(yè)投資項目的選擇決不是漫無目的的搜尋，而是應該根據(jù)企業(yè)既定的投資戰(zhàn)略，以企業(yè)自身投資能力為基礎，圍繞企業(yè)核心競爭力進行項目選擇。沒有方向性的項目選擇不但浪費大量的財力、物力，而且往往無法發(fā)現(xiàn)真正適合企業(yè)的項目，錯失良好的投機時機。
1、基于企業(yè)投資戰(zhàn)略的項目選擇
企業(yè)的投資戰(zhàn)略為項目的選擇指明了方向，穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略要求企業(yè)的投資圍繞企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務領域、現(xiàn)有市場進行核心多元化或者至少是相關多元化投資。因此，企業(yè)在選擇投資項目時，必然會圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品進行縱向或橫向的信息搜尋。所謂縱向是指向現(xiàn)有產(chǎn)品的上游或下游延伸，橫向是指豐富產(chǎn)品類型以覆蓋更多的細分市場。無論是縱向還是橫向都要求企業(yè)在自己熟悉的領域內(nèi)搜尋項目信息；與此相對應，創(chuàng)新型投資戰(zhàn)略要求企業(yè)跳出現(xiàn)有的業(yè)務框架，開發(fā)全新的產(chǎn)品或拓展新的市場，甚至是在完全陌生的領域進行投資。但這種投資并不意味著四處開花，毫無方向，它必須以企業(yè)的投資能力為基礎，以企業(yè)核心競爭力為中心，是企業(yè)核心競爭力的延伸。
2、基于企業(yè)核心競爭力的項目選擇
企業(yè)核心競爭力是企業(yè)生存的基礎，同時也決定了企業(yè)拓展的能力邊界。企業(yè)必須明確的知道自己的核心競爭力所在，是品牌影響力、管理能力、人才儲備、技術水平，抑或是規(guī)模實力。無論是穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略下的縱向、橫向擴張，還是創(chuàng)新性投資戰(zhàn)略下的完全多元化都不應該脫離企業(yè)核心競爭力的控制范圍。例如，企業(yè)的核心競爭力在于品牌影響力，那么企業(yè)就應該在原有行業(yè)領域內(nèi)，而不應該和原有業(yè)務脫離過大，否則品牌影響力就無法得到有效的延伸；如果企業(yè)的核心競爭力在于人才儲備，則需要進一步明確人才結構，技術人才充足的企業(yè)顯然適合投資于產(chǎn)品的研發(fā)，而銷售人才充足的企業(yè)則適合新市場的開拓。由此可見，在企業(yè)投資戰(zhàn)略為項目選擇提供了基本的方向后，企業(yè)核心競爭力再次確立了信息搜尋的范圍及中心。
3、基于企業(yè)投資能力的項目選擇
企業(yè)投資能力是由企業(yè)資金實力、現(xiàn)金流狀況、籌資能力等因素共同決定的，投資能力決定了企業(yè)的投資規(guī)模，包括單個投資項目的規(guī)模和企業(yè)總體投資規(guī)模。投資項目規(guī)模的確定包括兩個方面：首先，投資能力決定了投資規(guī)模的可能性，就總體投資規(guī)模而言，企業(yè)投資能力決定了它的邊界，超越自身能力的投資規(guī)模顯然是不切實際的。對于單個項目的投資規(guī)模，它必然是在總體投資規(guī)模內(nèi)的，另外從分散風險的角度，企業(yè)不可能將所有的資源投資于某一個項目，這種項目風險將會是致命性的，一旦項目失敗將威脅到企業(yè)的存亡。因此，企業(yè)對單個項目投資規(guī)模的確定必須在投資能力的基礎上考慮風險分散的要求；其次，客觀條件決定了投資規(guī)模的可行性，這里的客觀條件包括物質(zhì)技術條件、市場規(guī)模以及經(jīng)濟效益等。物質(zhì)技術條件決定了投資項目的性質(zhì)，資本密集性、技術密集性和管理密集性行業(yè)所要求的投資規(guī)模存在相當大的差距。市場規(guī)模決定著項目發(fā)展的空間，進而決定了投資規(guī)模的邊界。經(jīng)濟效益通過項目不同規(guī)模下的邊際收益率和企業(yè)資金成本間的比較，準確地界定了項目投資規(guī)模的臨界點。企業(yè)總體投資規(guī)模及單個項目投資規(guī)模的確定再次縮小了投資項目選擇的范圍，這不僅有助于企業(yè)提高項目選擇的效率，而且大大的節(jié)約了企業(yè)資源的耗費。
三、投資項目的可行性研究
可行性研究是整個項目投資的核心部分，是項目決策的主要依據(jù)。因此，可行性研究的科學性和準確性直接關系著企業(yè)投資的成敗。一份良好的可行性研究報告應該做到對項目的前景和項目未來的運行軌跡作出精確的估算，從而保證項目決策的成功率。
可行性研究有三種類型：機會研究、初步可行性研究和技術科技可行性研究。機會研究的主要任務是為項目投資方向提出建議，即在一個確定的地區(qū)和行業(yè)內(nèi)，以市場調(diào)查為基礎，選擇項目，尋找最有利的投資機會；初步可行性研究的主要任務是對機會研究認為可行的項目進行進一步論證，并據(jù)此作出是否投資的初步?jīng)Q定，是否進行下一步的技術經(jīng)濟可行性研究。
機會研究和初步可行性研究更多的是對項目的風險、技術方案、經(jīng)濟效益等要素給出粗略的評價，往往限于數(shù)據(jù)選擇的補充分，評價局限于定性的層次，無法精確的描述項目前景。而技術經(jīng)濟可行性研究才是整個項目可行性研究的核心部分，它必須在收集大量數(shù)據(jù)的基礎上，對項目的各項要素給出完整的定量分析，用準確的數(shù)據(jù)對項目進行評價，它是項目決策科學化的重要手段，是項目或方案抉擇的主要依據(jù)之一。
技術經(jīng)濟可行性研究包括項目前景預測、技術方案評價、財務評價、社會和環(huán)境評價等重要內(nèi)容，每個部分都擁有許多成熟的行之有效的評價方法和工具，本文不欲對此做簡單的羅列，而將重點對企業(yè)實際操作過程中容易忽視的環(huán)節(jié)進行討論。
1、項目風險評價
一般而言，項目風險評價包括自然風險、政策風險、技術風險、市場風險、財務風險、管理風險等諸多方面。在進行風險評價時，我們往往采用單因素分析和多因素組合分析。這種分析方法可完整的給出各類風險對項目的影響，但往往忽略了以下幾個方面的因素，從而影響了評價的準確性。
首先，我們在利用單因素風險分析中所確定的相關性以及根據(jù)各風險因素的重要性所確定的權重進行多因素組合分析時，忽略了各風險因素之間的相關性，從而影響了整體風險評價的準確性。
其次，我們在風險評價時只局限于項目本身的風險分析，而忽視了企業(yè)同時投資的多項目之間，甚至是項目和企業(yè)自身所從事的業(yè)務之間的相關性。這關系到企業(yè)整體運行的穩(wěn)定性和企業(yè)風險分散的有效性。
因此，我們在進行項目風險評價時，必須要對各項目風險之間的相關性進行合理的估算，以準確的分析項目風險的影響程度。同時，要對各項目之間以及與企業(yè)已有業(yè)務之間的風險相關性，從整體上提高企業(yè)抵御風險的能力。
2、項目能力分析
項目能力分析同樣是一項系統(tǒng)性的工作，它包括技術、管理、資金等各方面的因素。企業(yè)實際可行性研究中關注最多的往往是技術和資金能力的分析，因為這兩個方面是最為直觀，同時也是無法逾越的，但其它方面的因素同樣是不容忽視
的。
管理能力在項目可行性研究中容易被忽視，一方面是因為管理能力本身就無法準確的度量。另一方面，項目本身對企業(yè)管理能力的要求更是一個模糊的概念。評價上的難度使得企業(yè)往往忽視這方面的考量，或者傾向于過度自信地評價自身的管理能力。這必須引起企業(yè)的足夠重視，對某些項目而言，管理能力往往比技術能力更為重要。這是因為管理也是生產(chǎn)力，管理決定著技術成果能否成功的實現(xiàn)商品化。
我們在進行資金能力分析時，注重的是企業(yè)的資金實力和籌資能力，這決定著企業(yè)能夠向項目投入的資金量。但正如我們前面所提及的，在能夠提供項目所需資金量的同時還需考慮風險分散的要求。同時，企業(yè)自身不同的狀況也制約著項目資金的使用能力。對于自身業(yè)務現(xiàn)金流不充分的企業(yè)，如果新增投資項目有著同樣的狀況必然會進一步惡化企業(yè)現(xiàn)金流動性。而對于負債率過高的企業(yè)，不適合投資建設期長、資金回收慢的項目。
3、經(jīng)濟效益評價
項目經(jīng)濟分析是可行性研究的核心，這方面有著大量成熟的方法和工具。在現(xiàn)行的方法中，一般采用的是靜態(tài)和動態(tài)相結合，以動態(tài)分析為主的分析方法，采用了能夠反映項目整個計算期內(nèi)經(jīng)濟效益的內(nèi)部收益率、凈現(xiàn)值等指標，并用這些指標作為判別項目取舍的依據(jù)。
凈現(xiàn)值法的特點是強調(diào)對投資運轉期間貨幣的時間價值和現(xiàn)金流量風險的考慮。其最常用同時也最完善的做法莫過于利用經(jīng)過風險調(diào)整的現(xiàn)金流量和資金成本率計算凈現(xiàn)值。然而，在實際中，一項投資的實施除了能帶來一定的凈現(xiàn)金流量外，還會帶來其他無形的收益（資產(chǎn)）。因此，作為對傳統(tǒng)方法的補充和糾正，實物期權法在項目可行性研究中被越來越廣泛的采用。這種方法要求企業(yè)將項目的每一步投資看作一個期權，項目給企業(yè)帶來的除了直接的經(jīng)濟收益外還包括對進一步投資或在新的領域發(fā)展的期權。例如，對一項新技術的投資，目前來看經(jīng)濟效益不佳，但如果不投資，企業(yè)或許就永遠失去了在這一技術路線上的發(fā)展機會，因此這一項目的投資意味著企業(yè)購買了一份未來繼續(xù)投資的機會和權利。
四、投資項目的決策
投資項目的決策包括對單個項目的取舍和多個項目投資額度的確定和優(yōu)先次序的選擇。
對于單個項目，企業(yè)需要考察的是項目內(nèi)部收益率是否能夠達到要求，相對于企業(yè)籌資成本，能否取得正的凈現(xiàn)金值，項目投資所帶來的期權價值以及項目投資所帶來的項目風險和系統(tǒng)性風險。
對于多個項目的決策，企業(yè)往往會根據(jù)投資項目的經(jīng)濟評價指標對項目進行排序，以此確定項目的投資次序。這種決策方法的問題在于忽略了項目之間風險的相關性，無法實現(xiàn)收益和風險的最佳均衡。因此，我們在多項目決策，即決定資源如何在項目間分配時，不僅僅需要考慮項目本身的經(jīng)濟效益和風險特征，還需要衡量各個項目以及新項目和企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務之間風險的相關性，在確保投資效益的同時實現(xiàn)投資風險最小化。
鑒于項目投資對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，企業(yè)在進行投資項目的選擇和決策時一定要遵循科學的程序和方法，堅決杜絕決策程序的隨意化和形式化，要深入的考察和權衡項目的方方面面，并將項目納入到企業(yè)整體中加以系統(tǒng)的考量。這樣才能確保企業(yè)投資項目的成功率，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。本文對項目投資的選擇和決策做了簡要的思考，并對企業(yè)實際操作中容易忽視的環(huán)節(jié)進行了探討，以期能對企業(yè)的實際工作有所幫助。
【備注】
【1】許世剛,茅寧.不確定環(huán)境下項目投資決策的實物期權方法[J].淮陰師范學院學報.2004.1:65-69
【2】陳海芳,宋平.管理期權在項目投資決策中的應用[J].中北大學學報(社會科學版).2005.4:18-20
【3】郭百鋼，韓玉啟.基于實物期權的項目投資決策方法科學管理研究.2004.2:73-76
【4】李向紅.內(nèi)含報酬率法在項目投資決策中的不足與完善[J].天津市財貿(mào)管理干部學院學報.2004.2:32-33
【5】李晶瑩，劉金蘭.投資組合理論在實體項目投資中的應用[J].商業(yè)研究.2003.13:26-27
【6】黃浩.項目投資的模糊多屬性決策[J].經(jīng)濟師.2006.4:256
在已有并購決策研究成果中，能給企業(yè)并購實踐提供有效支持的，僅局限于企業(yè)并購活動中的財務分析與估價方法等方面[3].相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比較有效的決策評價方法與支持工具甚少。其根本原因在于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策過程的系統(tǒng)考慮，忽視了或過分簡化了并購過程中復雜性問題的處理。
劉可新等在國內(nèi)首次提出了分析評價并購策略決策支持系統(tǒng)的框架，主要是研究一般戰(zhàn)略評價工具用于支持企業(yè)并購策略的分析與評價，但并沒有根據(jù)并購決策的特點，來考慮對并購決策過程的支持。
本文試圖綜合考慮并購決策的復雜性，系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結構，針對戰(zhàn)略并購決策的特點，用系統(tǒng)觀點研究戰(zhàn)略并購決策問題，研究支持戰(zhàn)略并購決策的技術和方法，提出面向決策過程輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的智能決策支持系統(tǒng)的結構框架。
一、戰(zhàn)略并購決策的特點、過程與信息結構
（一）戰(zhàn)略并購決策的基本特點
戰(zhàn)略并購決策有著與企業(yè)其它管理決策活動不同的特點：
1．戰(zhàn)略驅(qū)動性戰(zhàn)略并購，是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢，使企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境，而并非單純追求規(guī)模擴大和財務上短期盈利。企業(yè)并購過程中各個層面的決策都不能離開企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標，企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇決定不同的共購選擇。
2．多主體性制定并購策略、確定并購目標。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身條件，還要考慮目標企業(yè)的狀態(tài)，以及考慮國家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、制度環(huán)境與市場競爭結構等外部環(huán)境的變化。在并購活動中，并購企業(yè)、并購對象與國家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全～致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質(zhì)上是一個具有多個決策主體的復雜決策問題。
3.劣結構性并購決策不僅涉及的因素多。指標體系層次多，是復雜的多主體、多準則的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經(jīng)營管理者的管理水平與先前并購的經(jīng)驗和教訓常常是確保企業(yè)并購正確決策的重要方面，同一企業(yè)的并購，在不同的時間、由不同的經(jīng)營管理者來決策，企業(yè)并購策略的制定、并購目標企業(yè)以及并購方式的選擇，往往也會有不同的結果。企業(yè)并購決策是一種典型的劣結構化決策問題。
4.系統(tǒng)關聯(lián)性戰(zhàn)略并購決策是一項復雜的系統(tǒng)工程。首先，我們必須把企業(yè)作為一個子系統(tǒng)放到企業(yè)所處市場環(huán)境這個大系統(tǒng)去考察；其次，并購活動直接影響到并購企業(yè)與目標企業(yè)的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關聯(lián)的選擇決策，企業(yè)決策者在并購決策中必須系統(tǒng)地考慮并購決策的全過程。
5．過程動態(tài)性戰(zhàn)略并購，從時間上說，是一個具有一定時間跨度的動態(tài)過程，不能把并購僅看作是在某個時間點上發(fā)生的交易事件。完整的戰(zhàn)略并購決策，既包括并購前的戰(zhàn)略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規(guī)劃，是一個多階段的動態(tài)決策。
6、不確定性企業(yè)并購活動中會面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業(yè)承擔的財務風險、企業(yè)并購整合運營情況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險規(guī)避與風險控制決策。
（二）戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結構
首先，戰(zhàn)略并購企業(yè)應該成立一個專門的戰(zhàn)略并購工作組。戰(zhàn)略并購工作組通常應由一名高層管理人員領導，包括若干戰(zhàn)略規(guī)劃人員、相關部門管理人員、并購活動管理人員以及并購和財務等方面的領域?qū)＜摇?zhàn)略并購決策通常包括一系列具體的相互關聯(lián)的動態(tài)選擇與規(guī)劃決策過程。我們將戰(zhàn)略并購決策的基本過程概括為下面八個主要階段：
1．企業(yè)競爭格局的分析評價主要由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員負責分析企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、市場競爭格局以及企業(yè)競爭對手的能力和戰(zhàn)略，分析企業(yè)自身的資源狀況與企業(yè)的關鍵競爭資源和核心競爭能力，明確企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢與劣勢以及戰(zhàn)略成長的機會與威脅。
2.企業(yè)戰(zhàn)略定位與策略分析企業(yè)高層管理人員在對企業(yè)競爭格局分析評價的基礎上，明確企業(yè)的發(fā)展遠景，分析企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標的合理性，確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標；確定企業(yè)為適應外部環(huán)境與競爭格局變化所要建立的目標戰(zhàn)略優(yōu)勢以及所要獲取的目標戰(zhàn)略資源、所要形成的目標戰(zhàn)略能力、和所要進入的目標戰(zhàn)略市場；并由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員進一步分析資源、市場和能力戰(zhàn)略需求的實現(xiàn)途徑。
3．并購策略選擇企業(yè)高層管理人員確定企業(yè)是否采用并購策略，明確實施戰(zhàn)略并購的目的及選擇何種并購策略。戰(zhàn)略并購按照并購動機可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風險為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規(guī)模、擴大知名度、增強在同行業(yè)的競爭能力。控制或影響同類產(chǎn)品市場；上下游企業(yè)之間的縱向并購主要是為企業(yè)找到穩(wěn)定可靠的供應渠道和銷售渠道，降低采購費用和銷售費用，為企業(yè)競爭創(chuàng)造條件，以利于對市場變化迅速做出反應；跨行業(yè)的橫向多角化并購可以使企業(yè)迅速進入前景良好的行業(yè)或領域，降低或化解經(jīng)營風險，獲得更為穩(wěn)定的現(xiàn)金流量；跨地區(qū)的并購是企業(yè)在新（地區(qū)）市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關稅和非關稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。
4.并購對象選擇與目標企業(yè)評價并購策略確定后，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標以及并購策略確定企業(yè)理想并購對象（以此作為并購對象的選擇與評價標準）。并購、財務等方面的領域?qū)＜以谶m當?shù)姆秶鷥?nèi)確定可能的并購對象并對其作初步可行性分析；然后對初步可行的并購對象進行評估，確定最有并購價值的并購對象為候選目標企業(yè)。
5．并購企業(yè)整合運營規(guī)劃高層管理人員與相關部門管理人員根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標以及目標企業(yè)的具體情況，制定并購企業(yè)整合運營的總體規(guī)劃，包括并購整合運營規(guī)劃資金需求。經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)同與管理制度整合、人事管理與就業(yè)安排以及財務管理與會計處理等方面。
6．并購方案的可行性論證并購工作組負責組織相關領域?qū)＜遥鶕?jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標。企業(yè)并購策略與實現(xiàn)目標、企業(yè)資源狀況以及并購企業(yè)整合運營規(guī)劃情況，綜合分析評價對當前候選目標企業(yè)并購方案的實施可行性。
7.選擇并購方式與確定并購價格并購工作組在評估并購對象的基礎上，根據(jù)企業(yè)并購策略。并購能力與條件以及目標企業(yè)的特點，（談判、協(xié)商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎上，（談判、協(xié)商）確定企業(yè)并購價格。
8．并購融資決策財務領域?qū)＜腋鶕?jù)企業(yè)并購價格和企業(yè)整合運營規(guī)劃情況，預測并購融資總需求，分析不同金融工具、融資方式的資金成本與財務風險，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發(fā)行證券等）。
上述戰(zhàn)略并購的基本過程在實際企業(yè)并購中常常是一個需往復調(diào)整的動態(tài)過程。根據(jù)上述對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業(yè)戰(zhàn)略并購決策基本過程的信息結構圖。
二、企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持的功能要求與系統(tǒng)框架
（一）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的功能要求
戰(zhàn)略并購決策是一項相當復雜的系統(tǒng)工程，盡管通常企業(yè)并購有投資銀行與會計師事務所作并購選擇、資產(chǎn)評估等方面的顧問，但企業(yè)高層管理者在戰(zhàn)略并購決策中應該自始至終都是真正決策主體。投資銀行與會計師事務所的并購顧問在并購業(yè)務及其具體運作上的確能為企業(yè)提供很多幫助，但決不能完全代替企業(yè)決策者決策。因為只有企業(yè)決策者才真正完全了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及如何運用并購策略、整合運營并購企業(yè)來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標；企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業(yè)戰(zhàn)略并購成功的根本保證。另外，戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)只是支持而不是也不可能代替企業(yè)決策者和相關領域進行并購決策。決策支持系統(tǒng)的主要功能應是為戰(zhàn)略并購決策人員提供決策分析工具與信息環(huán)境，對戰(zhàn)略并購決策過程進行管理與控制，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇。
基于上述認識和前述戰(zhàn)略并購的基本特點，我們認為，企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)，作為輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的支持工具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機交互等一般決策支持系統(tǒng)的決策支持功能外至少應具有如下決策支持功能：
1．戰(zhàn)略驅(qū)動功能促使企業(yè)決策者在企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動下進行企業(yè)并購決策；
2．關聯(lián)互動功能促使企業(yè)決策者在并購決策各階段系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程；
3．虛擬仿真功能支持企業(yè)決策者分析并購中劣結構的決策問題，如并購對象選擇與并購整合規(guī)劃等；
4案例學習功能支持企業(yè)決策者參考先前企業(yè)并購的經(jīng)驗和教訓創(chuàng)造性地做出合理的并購決策；
5．多人決策支持功能支持企業(yè)決策者充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略決策以及并購活動中各相關利益主體的影響；
6.專家會議支持功能支持企業(yè)決策者充分利用各領域?qū)＜业募w智慧做出正確的并購決策；
7.專家知識支持功能支持企業(yè)決策者綜合利用相關領域?qū)＜抑R分析推理戰(zhàn)略并購決策問題。
（二）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的技術、方法
1．Petri網(wǎng)的動態(tài)決策過程的建模技術基于Petri網(wǎng)對并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動間的動態(tài)關系。采用基于Petri網(wǎng)的并購決策過程模型作為企業(yè)戰(zhàn)略并購動態(tài)決策過程中各階段企業(yè)決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰(zhàn)略并購相關專家領域知識的支持平臺，從而可確保企業(yè)決策者在企業(yè)并購選擇決策過程中決策行為始終受企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的驅(qū)動，在各具體決策階段都能系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程。
2.企業(yè)間競爭博弈的建模與分析技術對當前與未來企業(yè)競爭對手以及市場競爭格局的分析是企業(yè)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標確定下一步市場競爭戰(zhàn)略的基礎，企業(yè)間競爭博奕模型與戰(zhàn)略管理領域?qū)＜抑R的結合可有效支持決策者分析企業(yè)競爭對手以及所處市場競爭格局，從而確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。
3.基于案例推理的交互式評價方法在制定企業(yè)并購策略、確定并購目標與選擇并購方式中，經(jīng)營管理者的創(chuàng)造性決策思維與先前企業(yè)并購的經(jīng)驗與教訓常常能幫助企業(yè)做出正確的并購決策。企業(yè)并購基于案例推理交互式評價主要包括并購案例特征抽取、檢索評價、修正學習與系統(tǒng)交互方式等方面。企業(yè)并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對并購選擇決策的啟示。
4．動態(tài)虛擬現(xiàn)實仿真建模技術企業(yè)并購對象選擇與企業(yè)整合運營規(guī)劃，是相當復雜的劣結構化決策問題，難以用單一的簡單靜態(tài)模型描述。為此，將動態(tài)虛擬現(xiàn)實仿真建模技術與其它定性定量方法結合用于支持企業(yè)并購對象選擇與企業(yè)整合運營規(guī)劃決策。企業(yè)虛擬現(xiàn)實仿真模型包括企業(yè)組織結構模型、企業(yè)成長機制模型與企業(yè)生產(chǎn)技術能力（知識）模型等。
5．并購相關領域?qū)＜抑R戰(zhàn)略并購決策具有典型的劣結構性特點，如果不注意適當運用并購相關領域?qū)＜抑R而純粹的定量化方法，很難支持企業(yè)并購決策中的劣結構問題。事實上，在實際的企業(yè)并購選擇決策中，戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購、財務會計等領域?qū)＜抑R常常起著重要的作用。我們將并購相關領域?qū)＜抑R作為支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的重要工具之一。
6．企業(yè)并購選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業(yè)并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業(yè)并購選擇決策支持工具中，根據(jù)實際情況采用定量優(yōu)化模型與定性推理知識相結合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個決策主體的單人純定量決策模型更合適。
7．基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術戰(zhàn)略并購決策比企業(yè)一般管理決策要復雜。戰(zhàn)略并購決策，通常需要企業(yè)中多個具體的決策人一起對企業(yè)并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時還需要運用專家會議的形式聽取并購活動各相關領域?qū)＜业囊庖姟；贏gent的群決策與專家會議智能化支持技術是企業(yè)戰(zhàn)略并購中科學決策的重要支持手段。
（三）戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結構框架
基于上述我們對戰(zhàn)略并購決策基本過程與信息結構的分析以及所提出的企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策支持技術與方法，本文運用多Agent智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于Agent的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結構框架。在圖2所示的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結構框架中，我們將所有Agent分成兩大類：任務管理Agent與決策支持Agent。任務管理Agent包括：企業(yè)戰(zhàn)略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對象選擇與評估Agent、并購方式選擇與定價入gent、企業(yè)整合與運營規(guī)劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent。決策支持Agent包括：方法選擇Agent、數(shù)據(jù)處理Agent、模型選擇Agent、知識處理Agent、案例推理Agent、專家會議Ag6nt與界面Agent。如果我們將參與決策的管理者與領域?qū)＜乙部醋魈厥獾闹悄軟Q策支持Agent，那么就形成了一個多Agent的戰(zhàn)略并購人機協(xié)同決策系統(tǒng)。多Agent的戰(zhàn)略并購人機協(xié)同決策系統(tǒng)具有矩陣式的組織結構，如圖3所示。超級秘書網(wǎng)
