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【關鍵詞】現代企業(yè) 企業(yè)發(fā)展 經營管理 創(chuàng)新
現代企業(yè)的發(fā)展已經進入到了一個全新的歷史時期，已經從單純的市場份額的競爭轉化為市場核心競爭力的競爭和企業(yè)品牌觀念的競爭。隨著市場競爭的日益加劇，廣大企業(yè)必須根據經濟社會發(fā)展的轉型要求和企業(yè)發(fā)展壯大的整體訴求，不斷變革和創(chuàng)新本企業(yè)經營和管理的策略，用更具競爭力的經營管理模式提升企業(yè)的發(fā)展活力和運行水平。
1.企業(yè)必須不斷更新和調整經營、管理思路，做到“思維先行”
何為現代企業(yè)，即具備現代市場需求模式和營銷模式的企業(yè)類型。真正的現代企業(yè)必須與時俱進，不斷開拓創(chuàng)新，不斷尋求發(fā)展、管理和運營的突破，不斷拓展市場占有率和市場影響力。因此，現代化的企業(yè)首先要做到經營和管理思維的更新、換代與升級。“思維先行”并不是單純的指企業(yè)的發(fā)展和經營、管理思路的提前制定，而是指企業(yè)思維和思路必須隨著市場形勢的變化和競爭對手的變化適時的進行調整與革新。要相信，只有不斷變化、不斷創(chuàng)新的企業(yè)才是真正具備市場競爭力的企業(yè)，才是能夠發(fā)展壯大的現代化企業(yè)。
2.企業(yè)要加強內部管理和控制，規(guī)避各類市場風險和外部沖擊
現代企業(yè)的發(fā)展是謀求經營水平提升、管理質量升級和風險控制的全過程，這其中的風險控制是任何企業(yè)發(fā)展過程中都必須面臨的重大課題。無論是大型的跨國企業(yè)，亦或是中小企業(yè)，都要時刻準備和各類市場風險作斗爭，都要在不斷的風險防范和規(guī)避中謀求經營、管理的升級。
具體來說，現代企業(yè)要加強內部管理和控制，提升風險防御能力，首先要重視風險的破壞力和影響力，要樹立牢固的風險防護意識。其次，企業(yè)必須建立健全各類風險監(jiān)測和預警機制，對企業(yè)經營發(fā)展過程中存在的交易風險、財務風險、法律風險和其他市場風險進行實時的監(jiān)測和評估，并及時的做出反應。再次，企業(yè)必須根據各類風險的狀況建立完整的風險防御和應急制度，透過制度化的建設來提升風險加固能力。總之，現代企業(yè)透過內部管理手段的創(chuàng)新，建立健全風險的規(guī)避和防護體系，都是十分必要的，也是企業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展的必由之路。
3.企業(yè)要有清晰的市場定位，用“產品”和“品牌”塑造核心競爭力
我們都知道，現代企業(yè)經營、管理的根本目的就是謀求企業(yè)利益的最大化，使企業(yè)保持高速、穩(wěn)定和健康的發(fā)展。企業(yè)利益最大化的根本途徑就是要透過企業(yè)的“產品“打開市場，進而建立具備本企業(yè)特色和鮮明特征的“品牌”，進而形成屬于本企業(yè)的核心競爭力。有了核心競爭力的企業(yè)，其發(fā)展的前景是無可限量的。歸根結底，現代企業(yè)的核心競爭力的來源還是企業(yè)的產品和企業(yè)的品牌。只有優(yōu)質的產品作為基礎，企業(yè)才能打造品牌戰(zhàn)略，才能占據更多更大的市場，才能獲取利益的最大化。我們仍然以美國蘋果公司為例，來說明現代企業(yè)經營和管理革新中“產品”與“品牌”的重要性。
眾所周知，美國的蘋果公司不但是一家偉大的科技公司，而且占據著全世界智能手機市場利潤的半壁江山。之所以蘋果公司如此成功，就是因為蘋果公司有優(yōu)質的“產品”和“品牌”。蘋果公司從2007年陸續(xù)推出的iphone系列智能手機，ipad系列平板電腦，ipod系列音樂播放器等創(chuàng)新化產品，不僅在市場中投下了一枚枚重磅炸彈，而且為蘋果公司贏得了良好的市場聲譽和品牌形象。時至今日，已經成為全世界消費者追逐的明星產品。這些產品不但性能卓越，而且設計精美，人性化、個性化特征突出，深得消費者的喜愛。所以，我們可以看到，蘋果公司正是緊緊抓住了“產品”和“品牌”的精髓，進而實現了企業(yè)經營和管理的重大革新，也實現了企業(yè)的高速發(fā)展。
4.現代企業(yè)必須高度重視人才隊伍建設，建立高水平的企業(yè)團隊
現代企業(yè)的經營和管理，必須有賴于一批素質過硬、技能扎實和素質全面的人才隊伍。人才從某種意義上來看，是現代企業(yè)發(fā)展的第一要素，也是決定企業(yè)生死存亡的關鍵。我們看到，現代企業(yè)的經營和發(fā)展，不能脫離人才戰(zhàn)略的大航道，也不能脫離團隊戰(zhàn)斗的本質。優(yōu)秀的人才團隊，可以集思廣益，為企業(yè)發(fā)展、經營和管理獻言獻策，為企業(yè)的未來謀劃藍圖。任何一個企業(yè)的發(fā)展，都要根據企業(yè)自身的實際建立健全人才引進、培養(yǎng)和激勵機制。只有“兵強馬壯”，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展才有可能。
所以，現代企業(yè)在革新經營和管理策略的過程中，要把握住人才工作的重要性和要點，用人才隊伍的建設推動企業(yè)的整體發(fā)展。具體的，企業(yè)要培養(yǎng)一支內部成長起來的高素質人才隊伍，形成企業(yè)的核心戰(zhàn)斗群體。其二，企業(yè)要通過薪酬、福利和前景規(guī)劃等手段，引進和吸納高水平的外部人才，壯大企業(yè)的發(fā)展隊伍。其三，企業(yè)應該建立健全激勵約束機制，用制度化的手段激發(fā)人才的工作積極性和熱情。總之，企業(yè)人才戰(zhàn)略的基本目的就是，建立一支“來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之必勝”的高素質團隊，為企業(yè)發(fā)展積蓄能量。
參考文獻：
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[2]吾魯木吉.論現代企業(yè)管理創(chuàng)新[J].現代商貿工業(yè).2010（01）
關鍵詞：企業(yè)管理；實現；企業(yè)經營；結合
1企業(yè)經營與企業(yè)管理結合的前提
企業(yè)經營與企業(yè)管理結合的前提就是了解企業(yè)經營與企業(yè)管理的概念。有一名著名的經濟學家曾經說過一句話：企業(yè)管理的核心就是企業(yè)經營，這就說明了中國石油天然氣股份有限公司天津銷售分公司的基本要素就是天然氣銷售[4]。中國石油天然氣股份有限公司天津銷售分公司生存的關鍵就是及時的掌握人們對天然氣需求的變化，并根據人們對天然氣的需求變化，以及國家頒布的相關政策進行生產，以及流通、銷售，在生產、銷售的過程中對企業(yè)內部進行相關的調整，對企業(yè)內部天然氣的銷售與整合進行管理，企業(yè)將天然氣的生產與人們對天然氣的需求結合在一起，這就意味著經營是天然氣銷售公司與天然氣使用者之間的橋梁與紐帶，同時也是整個環(huán)節(jié)的中心，企業(yè)經營借助于物質、技術、設備等等從而實現商品所有權、以及天然氣的銷售運動等，這就意味著企業(yè)經營與市場、盈利緊密的結合在一起，企業(yè)經營指的就是對天然氣進行經營，或者是對資產進行經營，天然氣經營顧名思義就是對天然氣進行銷售，而天然氣就是經營最基礎的物質，天然氣的經營包括對天然氣市場的預測，或者是對天然氣市場需求進行調查，對天然氣進一步的改良，或者是提純，對天然氣資源進行組織、對天然氣進行銷售，在銷售之后對天然氣的使用者進行跟蹤調查，并進行售后服務等。中國石油天然氣股份有限公司天津銷售分公司高層管理者一定要將主要精力放在市場上，對于天然氣的市場情況進行全面的分析，或者是根據時代的要求對天然氣進行改良，這就是企業(yè)管理。
2管理是企業(yè)發(fā)展的基礎
企業(yè)管理是企業(yè)發(fā)展的基礎，企業(yè)管理的作用就是管理人員根據企業(yè)經營的要求對企業(yè)內部的員工等制度一系列的管理要求，標準，員工根據管理制度，從而有效的實現企業(yè)最大化效益，這就意味著企業(yè)管理的目的就是實現企業(yè)經營的最大化利益。從企業(yè)管理的理論上，可以清楚的了解到，企業(yè)管理的對象指的就是企業(yè)的員工、物資、設備、資金等，這就意味著企業(yè)管理就是對企業(yè)內部的員工進行管理，讓員工能夠有條不紊的進行工作，并對于企業(yè)的天然氣根據企業(yè)經營的情況進行全面的改良，或者是對企業(yè)銷售天然氣的人員管理制度進行調整、創(chuàng)新等，總而言之就是企業(yè)經營與企業(yè)管理通過市場調查，以及天燃氣的銷售互相進行調節(jié)。
3在經營的基礎上樹立全新的管理理念
中國石油天然氣股份有限公司天津銷售分公司的生存之本就是經營，而發(fā)展的基礎就是管理，它們之間不能相互獨立，同時也不能相互替代，企業(yè)的性質與目的決定了企業(yè)經營是與企業(yè)管理聯系在一起的，并且中國石油天然氣股份有限公司天津銷售分公司想要立足于激烈的市場經濟上層，其領導就必須結合外界因素將經營管理好，將企業(yè)內部的員工，進行科學的、合理的管理。在企業(yè)經營的理念上，樹立全新的管理理念，企業(yè)經營的重點就是了解到市場對天然氣的需求，結合企業(yè)經營對企業(yè)管理進行改革，創(chuàng)新，從而使得企業(yè)經營從被動轉向主動，企業(yè)的管理模式從傳統的、死板的模式，轉變成為開放型、智能型、規(guī)模型的模式，使得企業(yè)經營能夠有效的和企業(yè)管理結合在一起。中國石油天然氣股份有限公司天津銷售分公司的高層管理人員應該以天然氣市場經營為方向，對企業(yè)內部進行管理，從而有效的實現經營與管理的相互促進，這就意味著應該以天然氣的市場需求不斷提升企業(yè)管理的水平，與此同時，通過科學的、合理的管理，使得企業(yè)內部的員工能夠積極的、熱情的對天然氣市場進行全面的調查，或者是很好的銷售天然氣，這就意味著經營是主體，企業(yè)的管理是需要服從企業(yè)經營的，中國石油天然氣股份有限公司天津銷售分公司應該在天然氣的市場需求下將企業(yè)管理與企業(yè)經營有效的結合在一起，能夠有效的促進整個中國石油天然氣股份有限公司的全面發(fā)展，立足于激烈的市場經濟。
4結語
綜上所述，企業(yè)經營具體指的就是企業(yè)在應用各種銷售手段，最終使得企業(yè)經濟效益最大化，再利用企業(yè)管理促使企業(yè)內部的員工能夠積極、熱情的將企業(yè)經營的目標實現，就是經濟效益最大化。這就意味著企業(yè)想要快速的發(fā)展，就必須讓企業(yè)管理與企業(yè)經營有效的結合在一起，最終促使企業(yè)獲得更好的發(fā)展，最終走向國際市場。
作者:泰梓晅 單位:中國石油天然氣股份有限公司公司天津銷售分公司
參考文獻：
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對于企業(yè)而言，現代化的企業(yè)管理理念和管理方法，是保證企業(yè)管理取得實效的關鍵。基于企業(yè)經營實際，企業(yè)管理工作要想得到全面開展，就必須立足企業(yè)經營的現實基礎，從管理目標的制定、管理制度的建立和管理模式與管理方法創(chuàng)新等方面入手，切實保證企業(yè)管理取得實際效果并達到預期目的，提升企業(yè)管理的整體水平，為企業(yè)經營提供有力支持，確保企業(yè)管理能夠在實效性和統一性上得到全面提高。為此，在企業(yè)管理過程中，要想提高企業(yè)管理的整體效果，就要實現企業(yè)管理與企業(yè)經營的有效結合。
二、企業(yè)管理應與企業(yè)經營實際相結合，制定具體的管理目標
在企業(yè)經營中，企業(yè)管理既是推動企業(yè)經營的有效力量，同時也是促進企業(yè)經營取得實效的重要方法。為了保證企業(yè)管理取得積極效果，在企業(yè)管理過程中，必須與企業(yè)經營實際相結合，認真分析企業(yè)經營形勢及面臨的經營環(huán)境，制定具體的管理目標，以此為指導做好企業(yè)管理工作。為此，我們應從以下幾個方面入手：
1.企業(yè)管理目標的制定應符合企業(yè)經營要求
企業(yè)在制定管理目標的過程中，要想保證管理目標成為企業(yè)經營的有效指導，就要確保企業(yè)管理目標符合企業(yè)經營要求，并從企業(yè)經營現實出發(fā)，結合企業(yè)經營過程中的管理特點和管理要求，制定具體的可操作的管理目標，使企業(yè)管理目標能夠更好的為企業(yè)經營服務，保證企業(yè)經營的整體質量達標。為此，企業(yè)管理目標的制定必須要符合企業(yè)經營要求，否則，企業(yè)經營將無法得到有力的保障和依據，將會給企業(yè)經營帶來較大的影響。
2.企業(yè)管理目標的制定應保證其指導性
企業(yè)制定管理目標的目的在于為企業(yè)管理行為提供有力的指導，并在管理過程中提高企業(yè)管理效果，更好的為企業(yè)經營服務，使企業(yè)經營能夠在有效性方面有所提升。從當前企業(yè)管理過程來看，只有有了明確的指導目標，才能保證企業(yè)管理取得實效。因此，企業(yè)在制定管理目標的時候，必須要保證管理目標的指導性，達到全面提高企業(yè)管理效果的目的。基于這一認識，企業(yè)管理目標的制定應保證其指導性，確保企業(yè)管理取得積極效果。
3.企業(yè)管理目標的制定應滿足企業(yè)經營需要
企業(yè)制定管理目標主要是為了確保企業(yè)管理有據可依，有規(guī)范可以執(zhí)行。從企業(yè)經營的現實角度來看，企業(yè)管理目標只有與企業(yè)經營實際進行有效結合，并最大程度的滿足企業(yè)經營需要，才能達到提升企業(yè)管理效果，推動企業(yè)管理全面發(fā)展的目的。基于這一認識，企業(yè)管理目標在制定過程中，必須要滿足企業(yè)經營需要，并保證企業(yè)管理目標能夠與企業(yè)經營現實有效結合在一起，共同為企業(yè)經營提供有力支持和保障，滿足企業(yè)經營的現實需要。
三、企業(yè)管理應與企業(yè)經營實際相結合，建立完善的管理制度
除了要明確企業(yè)管理目標之外，企業(yè)管理要想取得積極效果，還要與企業(yè)經營實際相結合，建立完善的管理制度，并依托管理制度推動企業(yè)管理全面深入進行，保證企業(yè)管理能夠在實效性上全面提高，有效滿足企業(yè)經營的實際需要。為此，企業(yè)管理制度應包括以下幾個方面內容：
1.企業(yè)管理制度應包含標準化工作
標準化工作包括技術標準、管理標準和工作標準的制訂、執(zhí)行和管理的工作過程。標準化工作要求要具有“新（標準新），全（標準健全），高（標準水平高）”的特點。
2.企業(yè)管理制度應包含定額工作
定額就是指在一定的生產技術條件下，對于人力、物力、財力的消耗、利用、占用所規(guī)定的數量罰限。定額工作要求具有實踐性，企業(yè)管理制度thldl.org.cn制定定額工作計劃源于實踐，是對實踐的抽象，不是主觀臆造；定額工作要求具有權威性，定額是經過一定的審批程序頒發(fā)的；定額工作要求具有概括性，定額是對實踐的抽象；定額工作要求具有階段性，實踐在發(fā)展，定額也要有階段地適時進行調整。
3.企業(yè)管理制度應包含計量工作
計量工作的核心是獲得數據，評價數據，沒有實測的和準確可靠的數據，企業(yè)的生產和經營管理就失去了科學依據。
4.企業(yè)管理制度應包含信息工作
信息工作就是指企業(yè)生產經營活動所需資料數據的收集、處理、傳遞、貯存等管理工作，現代化企業(yè)必須健全數據準確和信息靈敏的信息系統，使企業(yè)生產經營過程逐步納入電子計算機管理軌道。
5.企業(yè)管理制度應包含完善規(guī)章制度工作
企業(yè)在建立規(guī)章制度過程中，要通過建立和健全一套縱橫連鎖、互相協調的企業(yè)內部經濟責任制體系。
6.企業(yè)管理制度應包含基礎教育工作
企業(yè)在管理制度建立過程中，應對基礎教育工作引起足夠的重視，只有搞好基礎教育工作，才能保證員工整體素質的提高，只有大力做好提高職工的政治、文化和技術素質工作，才能保證企業(yè)管理的整體效果。
四、企業(yè)管理應與企業(yè)經營實際相結合，創(chuàng)新管理模式和管理方法
企業(yè)管理過程中，要想提高企業(yè)管理的整體效果，我們就要對企業(yè)管理模式和管理方法引起足夠的重視，只有與企業(yè)經營實際相結合，對企業(yè)管理模式和管理方法進行全面創(chuàng)新，才能保證企業(yè)管理取得實效。為此，我們應從以下幾個方面入手，全面創(chuàng)新企業(yè)管理模式和管理方法。
1.企業(yè)應積極探索績效考核管理制度
企業(yè)在創(chuàng)新管理模式和管理方法過程中，應結合企業(yè)經營實際，借鑒當前先進的管理經營，重點做好績效考核管理制度的建立，鼓勵企業(yè)員工能夠積極發(fā)揮自身作用，為企業(yè)經營全面奉獻，保證企業(yè)經營的實際效果。從這一點來看，企業(yè)應從績效考核管理制度建立入手，重點做好管理模式和管理方法創(chuàng)新工作，使企業(yè)管理能夠符合企業(yè)經營實際，為企業(yè)經營提供可靠的方法保證，有力促進企業(yè)經營的發(fā)展，使企業(yè)經營能夠得到有力的支持，提高企業(yè)經營的整體質量。
2.企業(yè)應全面推進員工崗位責任制
企業(yè)在管理模式和管理方法創(chuàng)新中，應積極實行員工崗位責任制，將每一個員工都與其實際崗位、企業(yè)利益和員工個人利益連接在一起，使員工能夠積極發(fā)揮聰明才智，為企業(yè)的快速發(fā)展提供有力保障。從這一點來看，企業(yè)管理模式和管理方法的創(chuàng)新，應將員工崗位責任制作為企業(yè)管理的主要手段，積極探索并完善員工崗位責任制，使員工崗位責任制能夠在整體性和實效性上滿足實際需要。為此，企業(yè)全面推進員工崗位責任制，是企業(yè)管理模式和管理方法創(chuàng)新的重要方法。
3.企業(yè)應建立合理的人才培養(yǎng)計劃
對于企業(yè)而言，人才是保障企業(yè)快速發(fā)展的重要動力，也是企業(yè)在市場競爭中的重要資本。基于這一考慮，企業(yè)在管理模式和管理方法創(chuàng)新過程中，應對人才的作用引起足夠的重視，并結合企業(yè)經營的現實需要，制定具體的人才培養(yǎng)計劃，保證企業(yè)管理中能夠有大量的人才作為管理保障，并有效提高企業(yè)管理的整體效果。為此，企業(yè)建立合理的人才培養(yǎng)計劃，并推動人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的實施，對提高企業(yè)管理效果，滿足企業(yè)經營需要，具有重要的推動作用。
【關鍵詞】企業(yè)會計 經營管理 作用影響 可行舉措
伴隨著產業(yè)經濟的規(guī)模擴大以及質量提升，企業(yè)資本流通管理也迅速成為制約其自身效益增長的關鍵，而會計管理作為企業(yè)財務的運營基礎，一直在企業(yè)系統的經濟體系之中扮演著核心角色。鑒于當下企業(yè)會計運營體系的不斷發(fā)展，其對企業(yè)群體發(fā)展運作的影響作用也與日俱增，一個企業(yè)團體的成本價值投入以及流通資本運作即是需要進行會計核算的兩大環(huán)節(jié)，只有切實合理地做好諸如資產評估、負債核算、所有者權益劃定、收入流通匯總、費用細目明確以及產業(yè)利潤再分配。
牢固秉持“預防為主，實效調節(jié)，協調控制，協同雙贏”的會計財務管理運作的核心導向，持續(xù)調整優(yōu)化改進資產評估、負債核算、所有者權益劃定、收入流通匯總、費用細目明確以及產業(yè)利潤再分配等關鍵流程的操作實效，徹底合理地進行一系列流程操作的改進拓展，從而全面迅速地實現會計財務管理運作的調整更新與企業(yè)系統運營發(fā)展的交互雙贏。
一、會計運作的價值效用
會計運作作為企業(yè)系統財務運營的基礎保障，主要涉及財務審核與財務監(jiān)督兩個方面，這也是整個企業(yè)系統資金流轉出入的兩大途徑。財務審核通過一系列復雜統一的經濟學計算的運用，采用通用的貨幣統計，通過諸如對企業(yè)系統現存的以及在外持有的固定或不固定的資產進行效益評估、對企業(yè)公司的階段性負債進行統一核算、確定企業(yè)所有者的權益劃定、匯總審計企業(yè)公司的流通資金的具體使用以及對企業(yè)公司的產業(yè)利潤進行再分配等等，再通過這一系列規(guī)范集中的信息數據收集、核對修改、確認申報以及存檔備案，從而完成對整個企業(yè)財務運作情況的系統記錄。而會計監(jiān)督職能是指對企業(yè)系統的財務運作狀況以及會計核算的合法性、合理性、實效性進行統一集中的核對審查，以確保前期財務審核的準確性與客觀度。簡言之，會計運作是作為企業(yè)系統財務資本風險管理體系的核心部件而存在發(fā)展的，在企業(yè)系統的資本財務風險控制管理體系中發(fā)揮著防范風險、效率監(jiān)管、協同處理、輔助推進的關鍵效用。
而當下企業(yè)系統會計運作主要包括財務會計與管理會計兩個方面，其主要通過諸如編制財務報表、統籌管理運作財務信息等流程化的操作為企業(yè)系統的財務經濟安全提供基礎保障，尤其是現階段的財務會計與管理會計都實現了專業(yè)化、電子化以及集成化，不僅最大限度地發(fā)揮了企業(yè)機器的財務資本的運轉能量，而且也迅速有效地減少了財務運作的投入成本，顯著提升了企業(yè)系統財務運作的整體質量與綜合實效。
二、企業(yè)會計管理運作的良性影響
企業(yè)會計對于企業(yè)運營發(fā)展的效用影響主要體現在資產評估、負債核算、所有者權益劃定、收入流通匯總、產業(yè)利潤再分配資產等主要層面，其中資產評估是企業(yè)會計財務運作的基礎，其包括企業(yè)系統的動產與不動產所折算的貨幣數額；而負債情況則是衡量一個企業(yè)財務運作狀況優(yōu)劣穩(wěn)定的核心環(huán)節(jié)，主要涵蓋了借入款項、應付款項、應繳款項等等；收入流通匯總是整個企業(yè)系統財務運作的主動脈，包括產品設計生產的成本投入、人員雇傭調撥費用支出以及經營性結余等等；而產業(yè)利潤則是企業(yè)扣除各種支出性費用之后所獲得的，主要包括以年度為周期的凈利潤、企業(yè)權益所有者的股票分紅以及動產不動產折算之后的現金收入等等。
首先，企業(yè)會計為企業(yè)的運營發(fā)展的財務經濟方針制度的貫徹執(zhí)行提供了堅實牢靠地基礎保障。通過企業(yè)領導管理層制定一系列切實可行的會計運作的指導方針、控制政策以及運營制度，從而使得企業(yè)財務經濟運作的流程步驟得以細化具體，尤其是在采用電子網絡平臺化的賬目核定、資產審批之后，企業(yè)系統的財務體系的運作實效將會更為高效協調。
其次，企業(yè)會計為企業(yè)的運營發(fā)展提升了財務數據的客觀性與準確度，有力助推了企業(yè)財務管理系統的長效發(fā)展。企業(yè)財務管理系統的穩(wěn)定運轉需要依托大量客觀、真實的財務信息。而通過可操作性極大的一系列會計方法的適配應用，不僅最大限度地保證了原始數據的客觀真實，而且也為企業(yè)財務運籌工作的推進拓展提供了堅實穩(wěn)固的基礎前提。
再者，企業(yè)會計切實保證了企業(yè)生產經管財政體系的穩(wěn)定安全。會計財務運作系統通過系統化、專業(yè)性、流程式的權屬分工、職責劃定，深化具體了企業(yè)會計系統控制管理環(huán)節(jié)的細節(jié)步驟，從而確立起一整套嚴格規(guī)范的工藝流程、審批程序、監(jiān)控手段等，迅速有效地提升了企業(yè)生產經營財政保障的整體競爭力，最終實現企業(yè)產業(yè)經濟的全面、健康、協調發(fā)展。
三、會計管理的更新探索與具體途徑
首先，持續(xù)深化增強企業(yè)會計運作的風險保障的操作額度。企業(yè)領導管理層應當進一步強化會計財務運作管理的監(jiān)控系統以及信息系統的執(zhí)行操作力度，細化風險數據分類、風險監(jiān)控評估、風險糾錯反饋等關鍵環(huán)節(jié)的實踐操作，同時組織專人進行專職的風險信息采集、風險數據分析、控制交流反饋，形成廣覆蓋、高效率的網絡化風險動態(tài)監(jiān)測反饋系統，從而使得企業(yè)系統可以及時有效地獲取全面準確的會計財務運作體系運轉的實時風險變化信息，最終制定切實合理的針對性的風險控制調節(jié)措施，保障企業(yè)會計財務運作舉措的科學高效。
其次，深入細化會計財務的程序步驟，迅速提升出納、會計人員的管理素養(yǎng)與專業(yè)水平。企業(yè)的領導管理者必須實時地細化內部控制的相關程序步驟，進一步加強工作人員的職業(yè)道德培養(yǎng)以及專業(yè)技能培訓，進一步降低會計財務操作過程之中出現的管理審核步驟混亂敷衍、監(jiān)督舉報消極隱瞞、責任分配推諉扯皮等違規(guī)行為。嚴格監(jiān)管出納、會計人員在審核操作中發(fā)現缺項、誤計之時的舉報反映，對負責積極的人員給予物質精神獎勵，嚴格懲戒敷衍消極的人員；同時不斷鼓勵、分派出納、會計人員進行現場模擬操作、檢驗控制管理知識的實踐應用以及組織相關人員進行經驗心得交流反饋，從而持續(xù)穩(wěn)步提升企業(yè)會計工作人員的實踐操作能力。
再者，建立健全切實有效的監(jiān)管機制。企業(yè)系統的領導管理層需要進一步加強會計財務運作監(jiān)督管理制度創(chuàng)設應用的操作力度，大力促進各項監(jiān)督反饋規(guī)章細則的制定推行，嚴格要求相關工作人員在具體實際的操作應用中遵守既定的監(jiān)督管理規(guī)則開展工作，穩(wěn)步推進出納、會計人員之間的相互監(jiān)督、相互制約、相互協調，及時發(fā)現糾正相關人員的操作錯誤，細化自我監(jiān)督、自我糾錯、實時反饋機制的操作流程，樹立公正、公開、客觀的審核制度的基本準則，從而提高相關人員的工作責任心、執(zhí)行熱情度，從而有力助推企業(yè)會計運作體系的高效、穩(wěn)定、長久發(fā)展。
最后，上下協同推進新型集約途徑模式的深入擴展，有效促進會計運作的高效集約。一項新型的應用管理機制不僅需要領導管理層的支持實施，更需要企業(yè)系統的全體員工的共同參與、上下協作。企業(yè)會計的推行實施需要全體員工的齊心協力，才能共襄盛舉、同創(chuàng)雙贏。一方面可以促使全體員工更加細致地認知資金流轉、了解節(jié)約愛企，從而在實踐操作中自行監(jiān)督、嚴格要求自己，正確操作、負責核對、認真復查；另一方面也可以在保障編制帳表賬目、財務報表、資產評估單的同時，迅速鍛煉自身的核算、審計、監(jiān)督等實踐能力，這對于維持促進企業(yè)會計系統的穩(wěn)定、高效、集約的運作推進大有裨益。
四、結語
總之，在信息時代和管理科學化的今天，企業(yè)的生存和發(fā)展無不涉及到戰(zhàn)略問題，管理會計作為一種新型的決策支持系統給企業(yè)注入了新的活力。隨著社會經濟的發(fā)展和科學技術的日新月異，企業(yè)會計在加強企業(yè)內部經營管理和提高企業(yè)經濟效益方面的作用必將越來越大。在國內產業(yè)經濟迅猛發(fā)展、企業(yè)之間的競爭白熱化的階段背景之下，關乎企業(yè)系統管理運營整體實效的財會運作的調整優(yōu)化就顯得必要而關鍵，企業(yè)群體的領導管理層需要持續(xù)調整優(yōu)化改進資產評估、負債核算、所有者權益劃定、收入流通匯總、費用細目明確以及產業(yè)利潤再分配等關鍵流程的操作實效，徹底合理地進行一系列流程操作的改進拓展，迅速全面地提升增強企業(yè)系統的財務運作水準實效以及整體實力，從而科學協調地實現企業(yè)產業(yè)經濟效益的安全、穩(wěn)定、持續(xù)增長。
參考文獻：
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[2]史金珠.解析企業(yè)會計對企業(yè)經營管理的作用[J].中國商貿，2012，（19）.
關鍵詞：企業(yè)經營管理；核心；項目管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-00-01
項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱，此定義實際包含三層含義：1.項目是一項有待完成的任務，且有特定的環(huán)境與要求；2.在一定的組織機構內，利用有限資源(人力、物力、財力等)在規(guī)定的時間內完成任務；3.任務要滿足一定性能、質量、數量、技術指標等要求。項目管理包括成本管理、時間管理、質量管理等，項目管理的核心是成本管理。
隨著全球經濟危機的蔓延，經營形式的日趨嚴峻，工程項目利潤空間的進一步降低，全國范圍內都在搞節(jié)支降耗，減人提效，如何在一個較小的項目上爭取最大的經濟效益，已成為目前企業(yè)管理的一大難題。以我們工程處為例，每承接一個項目，首先需及時組建一套精簡高效的項目管理機構，使相關干系人都能明確自己的責任，知道自己在本項目的施工過程中自己該干什么，該管什么，承擔怎樣的責任，更是有效實現工程項目目標管理的關鍵。每一個項目都要設定里程碑計劃，明確項目目標，知道資金來源等。
項目管理的指標包括經濟指標與管理指標兩大類。經濟指標分為間接成本指標、直接成本指標和上繳款項指標等，管理指標分為進度指標、質量指標、安全指標、綜治指標、廉政指標，各管理指標按照每項管理失誤進行考核分數的扣罰。在經過多個項目的實踐后，證明項目經營管理是成功有效的，改變了過去工程項目施工“先干再算，干了不算”的弊病，形成了現在“先算再干，邊干邊算”的成本管理觀念。項目目標經營管理模式的推行，逐漸使整個企業(yè)樹立了強烈的成本意識，更極大地提高了企業(yè)員工尤其是項目部員工的積極性與主動性。我們工程處全員上下都關心項目的成本及控制，項目利潤率較以前有了較大幅度的提高。
在這里我們主要說說成本管理：工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是企業(yè)改善經營管理，提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一，直接關系到一個企業(yè)的經濟效益的好與壞，甚至關系到企業(yè)的生存、發(fā)展。一個單位承接一個又一個項目更是必須加強成本管理。工程項目成本管理是對工程項目建設過程中發(fā)生的資本運動及其結果進行全員、全過程、全方位的科學管理，其可以從空間上、時間上對工程項目發(fā)生的各種成本費用進行監(jiān)督、調控，發(fā)現偏差及時揭示，并采取有效措施糾正不利差異，發(fā)展有利差異，使實際成本費用被限制在預定的目標范圍之內，促使工程項目用較少的物質消耗和勞動消耗取得較大的經濟效果，保證工程項目目標的實現，是運用系統工程的原理對工程項目在建設過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現薄弱環(huán)節(jié)、挖掘內部潛力、尋找一切可能降低成本途徑的過程。因而，科學地組織實施成本管理，可以促使企業(yè)改善經營管理，轉變經營機制，全面提高自身的素質，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境中生存、發(fā)展和壯大。
目前我們還存在一些問題：
1.項目成本核算基礎工作薄弱，成本管理流于形式，制度約束不到位，許多單位沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。
2.不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規(guī)范要求，計價時反而得不償失。分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現問題并予以解決。是合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結果出了問題互相扯皮
3.全員成本意識差，領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程；員工由于責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。
4.成本責、權、利落實不到位，兌現不及時造成成本責任感不強。主要是由于工程工期長，即使是工程竣工后，但業(yè)主往往拖延結算辦理的時間，或長期拖欠工程款，致使成本節(jié)約獎無法兌現，嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短，有時難免使得成本統計工作滯后，致使檢查成本時缺少依據，造成成本失控。
5.材料管理不嚴，浪費現象嚴重，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。
如何改變這種現狀，強化項目成本管理呢，這就要求我們：
1.轉變思想觀念，加大宣傳力度，使員工人人清楚項目化管理，人人都能參與其中。
[關鍵詞]全面預算 企業(yè)集團 效益 思考
一、全面預算管理的基本內涵分析
一般來說人們把全面預算管理定位成一種集系統化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現代企業(yè)集團管理模式,本文認為全面預算管理基本內容應體現在以下幾個方面:
(一)全面預算管理是以企業(yè)集團治理結構為基礎的
《企業(yè)集團法》、《企業(yè)集團章程》等法律或者管理制度是企業(yè)集團治理結構正常運行和實施的基礎與保障,但是在具體操作層面卻缺乏相關的可操作性制度,而預算管理正具備這種特性。完善的企業(yè)預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現,有效的預算管理必須以現代企業(yè)制度為條件,以規(guī)范的法人治理結構為前提,不然,預算管理將會成為一紙空談。
(二)全面預算管理是一種開放式、自主式、價值化的戰(zhàn)略導向式管理
全面預算管理是實現企業(yè)集團整體戰(zhàn)略的有效工具和支持系統,即以企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略為出發(fā)點和歸宿點,通過全面預算管理將企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標轉化、分解、落實為企業(yè)集團的經營目標和項目,使各經營單位能夠自下而上執(zhí)行企業(yè)集團整體戰(zhàn)略,保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現。沒有戰(zhàn)略的預算是沒有目標的預算,也不能提升企業(yè)集團的核心競爭力和企業(yè)集團的價值;而預算對企業(yè)戰(zhàn)略起到全面的支持和作用,沒有預算支撐的戰(zhàn)略是沒有內涵的戰(zhàn)略。
(三)全面預算管理是全員、全面和全程管理
全面預算管理是綜合協調企業(yè)集團部門經營活動的過程,即通過各單位的全方位、全過程、全員的參與和充分溝通,圍繞企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標,將企業(yè)集團的經營目標逐級分解,保證各單位環(huán)境、市場、投資、網絡、人力、資金等各方面預算互相聯系、互相配比、協調一致,合理配置各項資源。 全面預算管理是實現各單位責權利統一的手段,即企業(yè)集團通過與各單位之間責任、權利與義務的嚴格界定,使各單位在承擔本單位預算目標時,獲得完成該目標所必需的資源,同時按照其承擔的責任及預算達成情況予以考核和評價,實現責權利的統一。
(四)全面預算管理可以增強企業(yè)的風險抵抗能力
全面預算管理是一種風險識別和風險應對工具,也是一套完整的控制系統,通過預算管理的事前、事中和事后控制,提高企業(yè)的風險容限和容量,有效減低風險曝露,降低風險。預算與企業(yè)集團風險控制系統緊密聯系,充當風險控制的工具。同時借助作業(yè)基礎預算,全面預算管理可以快速而有效的發(fā)現企業(yè)運營中的各種風險敞口。
通過以上分析,本文將全面預算管理基本內涵歸納為:全面預算管理是企業(yè)集團內部以預算管理為主線的全方位、全過程和全員參與的一套管理體系,是從企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標出發(fā),通過科學的預算流程和合理的組織保障體系,均衡責權利關系,綜合運用各種工具和技術,充分協調企業(yè)集團運營和管理的各個層面,采用價值形式,在戰(zhàn)略分解和項目制定的基礎上,對企業(yè)集團經營、管理活動實施,從目標設定、預算編制、執(zhí)行控制及分析、到考核獎懲的全面閉環(huán)管理。
二、基于企業(yè)價值視角的全面預算的理解
(一)預算管理是企業(yè)目標與價值結合的產物
“凡事預則立,不預則廢”講的是不管做什么事情都先要有個想法,然后再進行計劃、籌備、部署,通過有條不紊的執(zhí)行,才可能成功。沒有這些工作,若不是運氣過人是很難達成目標的,個人尚且不能僅憑運氣行事,組織更應要穩(wěn)扎穩(wěn)打。本文行為,大多都是目標明確、快捷有效;雖然組織是個體的集合,組織的目標要通過個體的行為實現,可又不完全是個體的追求,這就出現了矛盾。同時,組織的愿景是實現個體價值的必然要求,個體的行為又是組織行為的現實承載,二者又是統一的。目標沖突的矛盾無法消滅,只有在兩者價值觀一致時可避免。 價值觀一致,要么信仰等同、要么利益等同。企業(yè)作為追求利潤最大化的組織,讓組織的利益和組織中個體的利益趨同,最終實現信仰等同,是統一二者價值觀最有效的途徑。
在企業(yè)中,預算是企業(yè)價值觀的具體形式和集中體現,更是將抽象的戰(zhàn)略具體為規(guī)劃和指標。例如,集團企業(yè)集團的戰(zhàn)略具體到各下屬企業(yè)集團,各下屬企業(yè)集團再具體到各責任部門。所有的經營方針、盈利目標和管理要求都通過這種方式自上而下的傳達貫徹,在傳達貫徹的過程中實現價值觀的傳遞。績效考核是保證個體按照企業(yè)愿景目標作為的“操作守則”,愿景目標實現的途徑千千萬萬,但只有符合價值觀的那一條才有效,這就是績效考核的作用。通過預算指標將企業(yè)的愿景目標和員工的價值訴求統一起來,再通過績效考核規(guī)范個體的行為從而保證整體運營的一致性,由此預算指標和績效考核實現企業(yè)和員工價值觀、愿景、行為的統一。
(二)全面預算管理是預算管理的最高層次
全面預算管理是企業(yè)績效評價的重要依據,是平衡計分卡這一戰(zhàn)略工具有效實施的重要保證。預算是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要“標桿”,是績效考核的重要依據。績效考核以預算為基礎,預算靠績效考核約束,兩者相輔相成。預算管理(預算指標和績效考核)是一個企業(yè)的靈魂,目標明確的預算管理會直接影響企業(yè)集團的經營效率、盈利能力和管理水平。所以,預算管理的深度和廣度舉足輕重,即全面預算管理是預算管理工作的最佳狀態(tài)。 那么如何能做到全面預算管理的“廣度”和“深度”呢?
全面預算管理的“寬”要到所有企業(yè)集團,要涉及所有項目和工作內容,“深”要到各級部門,要詳細到每個項目、環(huán)節(jié),這是全面預算管理形式上的要求。預算指標作為企業(yè)集團愿景目標,通過層層分解,要成為企業(yè)集團和員工共同的愿景目標,再通過細化落實,轉化為共同的規(guī)劃,這是全面預算管理實質上的要求。但現實中往往“形式”容易,“實質”很難。
可以看出 ,預算指標是自上而下的過程,預算執(zhí)行效果是自下而上的反饋過程。業(yè)務部門的經營活動需要管理部門的引導,管理部門的引導要為業(yè)務部門的經營活動服務,二者相互牽制、互相依存。
(三)全面預算管理是提高企業(yè)價值與經營效率的有效手段
假如經營能按照預算要求自我引導和控制,管理能按照經營環(huán)境自我糾偏和調整,效率一定會最大化。以下就用一個成本管理的例子來進行說明。
某企業(yè)集團業(yè)務成本中的人工、材料和分包三項合計占整個業(yè)務成本79.6%的權重,根據重要性原則,控制這三項可以有效地控制整個業(yè)務成本水平。但凡大權重的項目,一般都有管理鏈條短、管理節(jié)點少、管理成本低、易于管理但難于降低的特點,管理資源投入到一定階段,除非改變商業(yè)模式,大權重成本項目的降低效率就非常有限,職能部門集中、規(guī)范的管理方式適合大權重成本項目。而大權重成本外的成本項目(小權重成本),管理鏈條長、管理節(jié)點多、管理成本高、難于管理卻易于降低,管理資源投入越多,這些項目的降低效率越高,但上升的管理成本(管理難度)會逐漸超越降低的業(yè)務成本。
業(yè)務成本屬性不同,權重不同,管控的方式就不同,不同的方式需要不同的主體來控制,職能部門難以控制的項目,經營部門卻能有效管理。例如,一線部門不能決定全年分包成本的數量,但能直接控制低耗品的使用。
通過成本管理的例子,可看出經營部門有管理的需求和可能,管理部門有經營的作用和功能,這就是通過全面預算管理柔合管理和經營的現實基礎。
三、全面預算管理科學機制的建立
假如經營部門具備了職能部門一樣的管理能力和管理沖動,職能部門能夠以經營部門的思維實施管理和控制,那么就會實現企業(yè)集團的全面預算管理的效率和質量就會得到極大的提高。全面預算管理就是建立這樣機制的工具,具體的做法可以總結為“總體控制、逐級分解、分層管理、有效執(zhí)行”。
(一)總體控制
總體控制是各級企業(yè)集團最高管理層管控的范疇。不管是集團企業(yè)集團還是下屬各企業(yè)集團,經營成果和管理效益都體現為指標的完成情況。通過指標的好壞判定當前的經營策略和管理模式,指標完成得好,就維持當前的經營和管理模式,相反則糾偏和調整。
(二)逐級分解
逐級分解是各級企業(yè)集團管理部門的工作范疇。各級企業(yè)集團(部門)既要承接上級企業(yè)集團(部門)的預算指標和考核辦法,又要傳遞給下級企業(yè)集團(部門)。逐級分解不僅是做“除法”和“減法”,分解的質量直接決定如何分層管理和執(zhí)行的效果。例如大權重成本項目多的部門,被授權的可能性小,但哪些部門被分更多的大權重成本項目就是預算分解的內容。預算指標完成的好壞既決定于執(zhí)行情況,又取決于指標分解的質量,框架是否合理,是否有利于經營活動,對預算指標完成情況產生結構性影響。
(三)分層管理
分層管理的實質是將不同對象的管理權限授權給不同的對象,“授權”決定員工價值觀能否和企業(yè)集團價值觀趨同、影響預算指標能否有效傳達貫徹、左右預算指標執(zhí)行質量。比如定額成本法是直接和嚴格的成本管控方法,但不一定能最大限度的降低成本。實際中更多的情況是,成本完成情況大于等于成本定額。原因有二:只要實際發(fā)生的成本在定額內,就是合規(guī)的,不會被考核;降低的成本不能增加成本使用者的效用,造成成本最直接的管控主體缺乏降低成本的動力和需求。
在過程合理和激勵有限的情況下,結果不一定合理。職能部門尋找最低的成本水平,但只能無限靠近,因為使用成本的經營部門沒有足夠的動力降低成本。只有當將“享受節(jié)約下的成本的權利”和“管理外界難以管理的項目的權力”交付經營部門時,才可以有效的節(jié)約管理資源和生產資源,這就是分層管理的核心思想。
分層管理是分配哪些項目是要集中管理,哪些項目是可以“授權”管理的過程。一般權重大的項目要集中管理,小的項目可以分層管理。分層管理的前提條件是有機制充分激勵被授權單位的管理積極性,同時這些被授權單位還須具備管理的意愿和能力。
(四)有效執(zhí)行
預算的執(zhí)行應具有嚴肅性和剛性。企業(yè)集團正式下達預算后一般不予調整。在全面預算執(zhí)行過程中,由于市場經營環(huán)境、監(jiān)管政策、相關法律法規(guī)等發(fā)生重大變化,導致預算編制基礎和假設產生重要變化;或發(fā)生重大臨時預算項目;或出現重大不可控因素,將導致預算執(zhí)行結果產生重大差異的,可以申請調整預算。預算調整必需按照既定的程序,并從制度層面保證預算調整的規(guī)范性。
首先應該嚴格界定預算調整的范圍和條件,一般情況下重大的調整須經全面預算管理委員會審議通過。其次,預算調整應該設定符合內控要求的審批權限和流程,預算調整只有經過審批后才予以調整,主要分為:統一調整和個別調整。最后在全部所屬預算執(zhí)行單位均滿足預算調整條件時,對全部所屬預算執(zhí)行單位的預算進行統一調整。
四、結語
一個多元化的集團企業(yè)集團具備覆蓋各企業(yè)集團、各類業(yè)務、各項工作的預算管理體系,形式上保證了預算在經營管理中統領性目標指引的作用。預算管理工作涵蓋了戰(zhàn)略和目標控制、過程控制、業(yè)務控制等多個層次,實質上保證了預算在經營管理中控制和牽引的作用。然而,全面預算管理對當前的預算工作提出了更高的要求,如何有效的激發(fā)員工經營、管理的積極性,如何最大限度的保證企業(yè)集團指標的完成,如何促進企業(yè)集團和員工價值觀趨同這些都是更高層次的預算管理工作的要求,如何做好做深全面預算管理工作,充分發(fā)揮其提升經營能力和盈利水平的作用,都是值得我們思考的命題。
參考文獻:
[1]侯文龍,侯巖,何瑛.現代全面預算管理,經濟管理出版社,2005年11月
關鍵詞：企業(yè)管理 企業(yè)文化 競爭力
企業(yè)管理已經從經驗管理過渡到科學管理，再由科學管理過渡到戰(zhàn)略管理，而目前正在發(fā)生的是企業(yè)管理在進入文化管理。企業(yè)管理代表的不僅僅是一門學科而且還是一種文化，是企業(yè)管理者以自己獨創(chuàng)的價值觀、理念，作為組織內部共同的行為準則的一種文化。隨著社會經濟的發(fā)展，企業(yè)文化的重要性得到凸顯，越來越多的企業(yè)重視企業(yè)文化的打造與再造，以期通過企業(yè)文化改變企業(yè)競爭力，企業(yè)越大則越重視企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用，將企業(yè)賦予本我文化內涵，用以指導企業(yè)的經營實踐，用以體現企業(yè)的對內管理理念和對外營銷形象。
一、企業(yè)文化的內涵
企業(yè)文化一詞起源于西方管理學，是管理學發(fā)展到一定階段的產物。西方管理學對企業(yè)文化共同理解是：“企業(yè)文化是以人為中心的企業(yè)管理方式，強調要把企業(yè)建成一種人人都具有社會使命感和責任感的命運共同體；企業(yè)文化的核心是共有的價值觀，價值觀是企業(yè)興旺發(fā)達的原動力”。企業(yè)文化能夠使企業(yè)與員工擁有共同目標、共同方向、共同價值觀、共同理念、共同責任、共同利益導向，這些“共同”形成影響企業(yè)的組織文化。有學者認為，理念文化、制度文化、行為文化、物質文化是企業(yè)文化的四個層次，理念文化包括企業(yè)哲學、價值觀、愿景、宗旨等；制度文化是由各種流程、規(guī)范要求、激勵機制、薪酬制度、人事制度等組成；行為文化體現的是管理者的領導力和被管理者的執(zhí)行力；物質文化則是直觀體現企業(yè)的外部宣傳、內部熏陶。雖然這四種文化對企業(yè)文化的構成都缺一不可，但是筆者認為，最重要的是理念文化，理念文化層面可以作為整個文化的核心層面，因為理念是可以指導其他四個層面的文化建立的。因此，經營理念和價值觀念是企業(yè)的核心文化，決定著企業(yè)管理的風格、方向、效力。
二、企業(yè)文化在企業(yè)管理中的地位
企業(yè)文化與組織心理學領域的開創(chuàng)者和奠基人埃德加?沙因曾說：“文化至關重要，因為它是強大的、潛在的，并且經常是無意識的一組力量，它決定了個人和集體的行為、感知方式、思維模式和價值觀。企業(yè)文化特別重要，因為文化要素決定了戰(zhàn)略、目標和運營模式。”企業(yè)文化塑造作為新型的管理模式已在企業(yè)管理中暫露頭角，其注重于發(fā)揮人的精神力量與激發(fā)人的潛在能量，使企業(yè)在以人才為核心的當今信息時代能更大的發(fā)揮自身優(yōu)勢。企業(yè)文化一定程度代表著企業(yè)的生產關系，而產品與技術是企業(yè)生產力，前者與后者相互影響、相互作用。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內動力，是企業(yè)走向成功的基本要素，并且作為企業(yè)給員工樹立的原則性價值觀，帶動著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同時，不適宜企業(yè)與市場環(huán)境的企業(yè)文化會制約一個企業(yè)的發(fā)展和轉型。
三、企業(yè)文化對企業(yè)管理及競爭力的作用影響
企業(yè)文化是企業(yè)競爭力形成、作用、保持、促進的根本，企業(yè)文化雖然不是決定企業(yè)競爭力的唯一核心因素，但企業(yè)文化對企業(yè)競爭力的影響是至關重要的，成功的企業(yè)文化可以說是企業(yè)的核心競爭力之一。
（一）企業(yè)文化對員工有培養(yǎng)、塑造、激勵、凝聚作用
企業(yè)文化融入員工的思想、行動，融入企業(yè)的發(fā)展進程，促進企業(yè)的發(fā)展。國外學者認為，“企業(yè)文化是確定企業(yè)活動、意見和行動模式的共同價值觀與指導觀念，使企業(yè)各個部分互相協調一致的傳統，能給企業(yè)員工提供崇高的理想和大展宏圖的機會”。因此，企業(yè)文化首先主要是作用于員工的，企業(yè)文化能給員工樹立一個規(guī)范的標桿，通過對員工從價值觀、目標、愿景、行動等文化熏陶來培養(yǎng)塑造出企業(yè)所需的人才，使員工與企業(yè)統一為一個共同整體，提高企業(yè)的競爭力。由于企業(yè)文化反映了員工的共同價值觀、目標，因此它對員工有著一種無形而強大的感召力，把員工引導到既定的目標方向上來，激勵員工矢志不渝地為實現企業(yè)目標而努力奮斗，這是企業(yè)文化的激勵、凝聚作用，這種作用使全體員工為實現企業(yè)與個人的共同目標而努力奮斗，從而形成強大的凝聚力和向心力。同時，用制度文化約束員工的工作行為，精神文化規(guī)范員工的思想意識，就能引導員工朝著企業(yè)所需要的方向發(fā)展。
（二）企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展、創(chuàng)新具有推動作用，決定核心競爭力的影響度
企業(yè)經營理念和價值觀念是企業(yè)文化的核心層，是決定企業(yè)走向和發(fā)展的關鍵因素。成功的大企業(yè)通過企業(yè)文化尋求企業(yè)的綜合優(yōu)勢，順應市場的變化及企業(yè)的發(fā)展而調整企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)管理的內在驅動力，推動著管理創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，優(yōu)秀的企業(yè)文化能更大程度的提高企業(yè)的核心競爭力，影響產品的創(chuàng)新及指導產品的文化定位，能提高企業(yè)的管理水平，對企業(yè)的發(fā)展方向、價值觀念和行為文化等有著引導作用，發(fā)揮文化強大的磁場作用，賦予企業(yè)及成員正能量和彈性應變能力，推動他們去開拓、創(chuàng)造、執(zhí)行，使企業(yè)占有長期優(yōu)勢地位。蘋果公司就是以其獨特的以創(chuàng)新的理念為核心的企業(yè)文化，推動著產品的創(chuàng)新、企業(yè)的發(fā)展，推動行業(yè)的技術變革，影響著世界。
（三）企業(yè)文化的戰(zhàn)略導向作用
企業(yè)文化的核心是企業(yè)的理念及價值觀，是為企業(yè)戰(zhàn)略服務，為企業(yè)制定科學的戰(zhàn)略提供保障。企業(yè)文化中的核心價值觀、經營理念等決定了企業(yè)戰(zhàn)略制定的方式、方法甚至結果，差異化的文化產生差異化的戰(zhàn)略，從而產生差異化的競爭力。企業(yè)通過發(fā)展理念、價值觀、愿景等來制定戰(zhàn)略，然后通過共同價值觀這一無形的精神紐帶推動員工去執(zhí)行，為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標而共同努力。企業(yè)戰(zhàn)略的建立應是在企業(yè)價值觀導向與戰(zhàn)略目標相吻合的基礎上，使生產關系迎合生產力的發(fā)展需要，使企業(yè)文化能充分發(fā)揮對員工的培養(yǎng)、塑造、激勵、凝聚、推動作用。因此，企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的制定有著重大導向作用和支撐作用，它不僅能夠維持企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，還能增強企業(yè)的競爭力。全球500強企業(yè)都很重視自己的企業(yè)文化建設，這為它們躋身500強排行榜起著重要作用。面對市場的全球化，競爭也在全球化，企業(yè)領導者應該提升對企業(yè)文化的認識和重視，建立起獨特的文化戰(zhàn)略增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，像郭士納引領藍色大象跳舞一樣，開拓局面取得成功。
四、企業(yè)如何塑造增強企業(yè)競爭力的文化
區(qū)別于競爭對手的競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)的核心競爭力，那么，區(qū)別于其他企業(yè)的具有競爭力的文化，才是的企業(yè)核心文化。企業(yè)文化應以人為本，以員工為主體，因為企業(yè)文化是用以直接作用于員工本身的工作行為，員工被企業(yè)文化統一規(guī)范后的影響又會反作用于企業(yè)的發(fā)展。因此，雖然建立企業(yè)文化沒有固定的模式，但卻一定要以人為本，根據行業(yè)形態(tài)、企業(yè)內部機制、企業(yè)發(fā)展方向、營銷產品等建立有利于企業(yè)形象、企業(yè)發(fā)展、企業(yè)效益的企業(yè)文化。正確的企業(yè)文化是要反映企業(yè)的基本價值觀、共同目標和行為規(guī)范，反映企業(yè)的管理水平，體現對員工的關心激勵，能激發(fā)員工的工作熱情和使命感、責任感，歸屬感、主人翁意識。企業(yè)文化建立后不是永久性的，需要隨著市場的變化、行業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的變革而不斷提升和創(chuàng)新，從而增強凝聚力、提高競爭力，推動企業(yè)發(fā)展。
［關鍵詞］合資企業(yè)；二元組織文化；企業(yè)文化；管理
［中圖分類號］C931.2 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）6-0058-02
1 引 言
中石油于1996年進入蘇丹,與蘇丹能礦部主要開展油氣投資和油氣田工程技術服務等業(yè)務,擁有四個上游油田投資項目,并投資建成了包括蘇丹喀土穆煉油有限公司在內的三個下游煉油化工項目。雙方合作十余年來,取得了顯著的成就,蘇丹喀土穆煉油有限公司被稱為中蘇友誼合作的典范。蘇丹喀土穆煉油有限公司98%的蘇方員工都信奉伊斯蘭教,具有蘇丹文化的代表性。
隨著全球經濟一體化進程的加快,各國合資企業(yè)在組織結構、技術方法和管理程序上大同小異,但文化差異給企業(yè)帶來的影響不容忽視。霍夫斯坦特(Gerte Hofstede)曾指出,管理者必須具有“文化敏感性”。文化差異必然會引起文化沖突,這是基于不同形態(tài)文化間在相互認知、相互影響和相互融合過程中不可避免出現的問題,如果處理不善會嚴重制約企業(yè)的發(fā)展,造成經濟上的損失和人力資本的浪費。
2 中蘇合資企業(yè)經營中的文化差異
蘇丹是一個幅員遼闊的多民族國家,大部分人信仰伊斯蘭教,位于非洲東北部。蘇丹人民熱情好客,注重禮節(jié),其文化與伊斯蘭思想和伊斯蘭教體系是緊密相連的。在中蘇合資企業(yè)中,文化差異體現在潛在的組織沖突中,除、飲食習慣及語言國別等差異外,主要還包括不同文化背景下雙方員工對彼此間價值觀、人文環(huán)境、管理模式和工作理念等認知上的不同而產生的沖突。
2.1 價值觀的差異
價值體系的核心構造不同,尤其是價值尺度和價值準則不同。中國文化是以儒家倫理為基礎發(fā)展起來的,強調集體主義,人際相互間有較強的依附性。而蘇丹伊斯蘭文化強調自主性和個人主義思想。中方員工強調論資排輩、長幼有序,而蘇方員工在工作上各司其職,注重彰顯個性，強調人與人之間的平等，沒有論資排輩的習慣。中方員工在工作上多采取理性分析、衡量個人利弊的態(tài)度,而蘇方員工上下等級關系不明顯,員工對上司的依賴程度小。
2.2 人文環(huán)境的差異
中方員工在工作中充分體現了中國文化的特點。情感含蓄,表達委婉,善于以理說服對方解決問題,常常伴有“動之以情,曉之以理”；習慣于循規(guī)蹈矩,辦事講“面子”,求穩(wěn)妥,遇事習慣于按領導的意見辦。而蘇丹人容易情緒化,不掩飾自己的真實情感,會直截了當地提出自己的要求。
2.3 管理模式的差異
中蘇雙方員工在管理模式上的差異表現在管理理念、管理內容和對管理制度認知上的不同。在管理理念方面,中國人更習慣于接受權力主義或家長式的管理方式,這種管理方式在中國有效但在蘇丹會適得其反。中蘇雙方決策思維與模式不同也影響著在管理內容上的側重點不同。中國文化有很強的適應性和靈活性,對環(huán)境變化采取實用主義的態(tài)度,因時制宜,但在管理制度建設和實施上處于薄弱環(huán)節(jié),致使雙方管理者往往因為忽視文化差異而產生分歧,只有通過塑造新的企業(yè)文化才能認同彼此間的管理模式。
2.4 工作理念的差異
中蘇雙方員工對工作的理念認知不同。中方管理者通常認為給下屬派發(fā)一項新的工作是理所當然的,甚至認為雖然不應該由被派發(fā)的人去做,但以個人的交情和關系對方也會完成這項工作的。蘇方員工則認為,如果這項工作不在他的職責范圍之內,可以拒絕執(zhí)行,或是給他額外的補償和獎勵,善于用法律和制度來辦事。
3 文化差異對企業(yè)管理的影響
3.1 語言和溝通障礙對員工交流的影響
雖然英語和阿拉伯語同時作為蘇丹國的官方語言,但蘇方員工的英語發(fā)音帶有濃厚的地方口音,再加中方員工尤其是操作服務人員英語基礎差,致使在語言交流和溝通時很容易產生誤解和不信任,甚至產生非理性反應,導致組織關系緊張,進而降低了工作效率。作為中蘇雙方的管理者,在二元組織文化的框架下如果只是一味地“管”而不去“理”外籍員工,很容易造成管理者和員工關系的疏遠,也會影響到員工間的溝通和交流。
3.2 文化差異對思維和工作方式的影響
中蘇兩國都有自己鮮明的文化傳統,在合作交往中都帶有各自的文化印記,對他們的思維方式也會產生影響,形成了不同的工作方式,在工作中表現出明顯的差異。文化差異也影響著管理者的決策行為,甚至會影響到公司的發(fā)展戰(zhàn)略。由于中蘇雙方有著不同的文化底蘊,這種文化差異必然會體現在管理者的決策行為之中。尤其是在涉及公司發(fā)展戰(zhàn)略和重大事項時,雙方的決策風格和態(tài)度可能截然不同,如果雙方在價值觀等方面未達成共識,會使企業(yè)喪失了共同的經營理念,其后果不堪設想。
3.3 文化沖突對組織行為的影響
文化差異作用于組織行為,會影響管理者與員工的和諧關系,使員工對工作的態(tài)度發(fā)生轉變,如不妥善有效處理,會降低組織行為的效率。在內部經營上,必將導致管理費用的增加,加大企業(yè)目標整合與實施的難度,提高了企業(yè)管理運行的成本；在外部經營上,由于語言、習俗、價值觀等文化差異使得經營環(huán)境更加復雜,從而加大市場經營的難度。
3.4 信仰文化對企業(yè)安全生產的影響
由于喀土穆煉油有限公司98%的蘇方員工信仰伊斯蘭教,每天做五次禮拜,其中至少三次需要在工作期間完成,而在高危的煉化企業(yè)中脫崗是絕對不允許的,如何處理好信仰文化對企業(yè)安全生產的影響是中蘇合資企業(yè)不得不面對的現實問題。
3.5 文化差異對企業(yè)激勵內容的影響
企業(yè)激勵的內容要符合當地的本土文化。與中方員工注重自我價值實現不同,蘇方員工強調實用主義,另加當地落后的經濟條件和匱乏的物資環(huán)境,依據馬斯洛的需要層次理論,對中蘇雙方員工應該采取不同的激勵方式,即對蘇方員工采取以生理需求和安全需求為重點的激勵方式,對中方員工主要采取以集體榮譽和實現自我價值與尊重需求等內容的激勵方式。
4 對策與建議
4.1 識別文化差異
中蘇兩國間的文化差異造就了合資企業(yè)的二元組織文化,形成了事實上的兩套工作理念和行為準則,在一定程度上降低了工作效率,增加了管理成本,所以公司的管理者首先要識別和區(qū)分文化差異,對文化差異的方面和程度要心中有數,充分掌握雙方文化的共性和個性、優(yōu)點和缺點,吸收對方的精髓。其次,高層管理人員應該積極引導,在建立良好工作關系和生活關系的過程中增強對不同文化的適應性,靈活地處理員工因文化差異產生的各種摩擦和沖突。另外,管理人員在企業(yè)文化建設中要起表率帶頭作用,樹立良好的典范,在工作中營造和諧的氣氛和環(huán)境。
4.2 包容文化差異
對于中蘇文化差異在管理中產生的文化沖突,雙方一般采取折中與融合的方式進行妥協與退讓,,相互影響、相互滲透、相互融合,把不同的價值觀融合成一種符合企業(yè)需要的價值觀。在承認、重視彼此間差異的基礎上,創(chuàng)造良好的交流環(huán)境,形成一種全新的組織文化,實現組織內的和諧與穩(wěn)定,創(chuàng)造良好的經營績效。要求中方員工主動了解并尊重當地文化風俗習慣,主動分享自己的技能和經驗,把自己融入蘇丹的工作環(huán)境,換位思考,以蘇方員工的思維情感解決問題,并用中國特有的“關系”文化對蘇方員工進行潛移默化,在文化包容中攜手共進。
4.3 縮小文化差異
加強中方員工出國前的外事教育,采用專題教育、環(huán)境模擬、案例分析等形式,使其提前了解蘇丹的人文環(huán)境、風俗習慣和工作理念等,充分理解當地人的價值觀和行為觀,為建立良好穩(wěn)定的合作關系打下基礎。人力資源管理部門經常發(fā)揮“組織黏合劑”的作用,組織各種英語口語培訓班,持續(xù)提高員工的口語水平,實現交流溝通的無障礙。加強對中方管理人員的培訓,提高他們的管理水平。通過各種場合,采取多種措施加強中蘇雙方員工的溝通、有針對性地加強各自所需的培訓,消除文化差異給企業(yè)帶來的各種經營風險。
關鍵詞：企業(yè)2.0；社會化企業(yè)；企業(yè)管理
中圖分類號：TP393文獻標識碼：A文章編號：1672-7800（2013）006-0115-03
作者簡介：陳顯友（1973-），博士，武漢長江工商學院副教授，研究方向為電子商務和物流管理。
0引言
隨著互聯網技術的飛速發(fā)展與互聯網用戶人數的急劇增長，人們已經邁入了互聯網的Web2.0時代。在Web2.0條件下，用戶體驗更為重要，用戶能夠創(chuàng)建自己的Web內容，并對他人的內容進行評分、標記和注釋，還能在Web上與他人進行虛擬交流。一些企業(yè)用戶嘗試著將社交工具應用于企業(yè)的運營管理，Web2.0技術在企業(yè)的日常管理中有了用武之地，甚至突破了企業(yè)邊界，延伸至客戶、合作伙伴和供應商的管理應用中，于是，企業(yè)2.0應運而生。
1企業(yè)2.0簡介
1.1企業(yè)2.0內涵
企業(yè)2.0是創(chuàng)新Web2.0時代的企業(yè)形態(tài)，通過以移動技術為代表的云計算、物聯網等新一代信息技術工具和以SNS、社交媒體為代表的社會工具應用，實現企業(yè)內部管理的網絡化、信息化、社區(qū)化，同時推動企業(yè)與客戶、供應商、合作伙伴等外部管理和服務流程的信息化、社區(qū)化。企業(yè)2.0源于Web2.0技術和社交SNS網絡，其用于企業(yè)內部管理和供應鏈流程的管理。國內主要網站有tita網、金蝶云之家、用友企業(yè)社區(qū)等。
1.2企業(yè)2.0產生背景
互聯網Web2.0時代的到來，為互聯網信息的繼承、共享和傳播建立了新的機制，而這種機制正在逐步同企業(yè)內部原有的架構進行有機、深入地整合，從而推動了企業(yè)2.0時代的到來。隨著網絡化經營的加強，越來越多的企業(yè)面臨著發(fā)展模式與管理模式的創(chuàng)新，而與客戶間的需求矛盾正在慢慢變大，要求企業(yè)不得不做出改變。以下幾點關鍵因素，成為了這種轉變的催化劑。
（1）互聯網Web2.0技術日益成熟。Web2.0成為互聯網最主要的交互服務方式，使得用戶越來越喜愛自主分享、追求個性化、協作能力加強，更加看重內容性建設，擁有更多的自主行為。企業(yè)服務于這類用戶，必須要加強企業(yè)自身的業(yè)務響應能力與解決方案，提供個性化的定制服務。
（2）用戶個性化需求加強。傳統的營銷、廣告、品牌傳播方式對客戶影響力下降，傳統售后服務體系也無法實時有效地滿足客戶需求。因此，快速滿足客戶的個性化定制和需求是傳統模式下企業(yè)需要轉變的關鍵點。
（3）企業(yè)內外信息資源整合需求增強。新的知識密集型企業(yè)地理位置分散、內部溝通頻繁，開放的企業(yè)文化使企業(yè)2.0的實施成為可能。企業(yè)2.0總體架構是通過社會化網絡把企業(yè)內部員工、客戶以及合作伙伴緊密地連接起來，在三者之間形成一個廣泛概念上的社區(qū)，從而提高企業(yè)內外部的協作效率，并且對企業(yè)內部系統的信息資源進行有效整合，提高網絡系統對企業(yè)的支持協作能力。
1.3企業(yè)2.0發(fā)展現狀
目前，企業(yè)2.0的應用還處于概念形成、功能模塊比較模糊的開放探索階段，國內外有一些企業(yè)取得了較大的進步。例如，國外的Yammer移植了微博形態(tài)，把同事、老板形成社交關系，并融合了傳統工作中的網絡會議、知識文檔共享等功能，可以說是Yammer把企業(yè)2.0的熱潮帶到了中國；Saleforce是美國最大企業(yè)社交平臺，一套成熟的帶有社交功能的企業(yè)管理平臺，擁有大量的國內外用戶，相較于傳統管理平臺，它的社交屬性使得管理工具不再生硬難用；Basecamp是一個突破，它打破了傳統管理軟件大而全的概念，以項目管理為切入點，加入成員協作的社會化平臺，對于做項目的中小團隊而言是一個非常好的管理工具；國內的金蝶微博（現改名為云之家），突出云的概念，支持云上辦公，基本上是中國版本的Yammer；明道企業(yè)化社交平臺更加注重的是一種企業(yè)社區(qū)的營造，它把重點放在員工間的溝通與交流，從而提高工作中協同的效率，并且引入任務中心機制，更加能提高活躍度；wefafa是一個由工作中形成的圈子交織而成的企業(yè)社交網絡，包括企業(yè)內部圈子、合作伙伴圈子和職業(yè)人脈圈子，這種以工作為導向的協作方式，是比較實用而有效的方式；tita社交網絡是一個企業(yè)內部溝通協作平臺，通過顯示的項目機制展開，項目中含有的任務、討論、文檔共享，都是與現實工作的過程緊密結合的，其使用體驗上更貼近于現實工作流程，簡單易用，并且可以進行有效管理。
2企業(yè)2.0應用類型
企業(yè)2.0的應用類型大體可以分為以下幾種：企業(yè)級社交平臺、企業(yè)知識分享社區(qū)、社會化企業(yè)OA、企業(yè)項目協作平臺、企業(yè)輕量級CRM。
（1）企業(yè)級社交平臺。簡單地說，企業(yè)級社交平臺就是在企業(yè)平臺下搭建互聯網社交方式，企業(yè)微博應運而生。國外Yammer擁有超過500萬已認證的企業(yè)用戶，其中包括《財富》雜志500強公司85%以上的員工，在企業(yè)社交市場火爆一時，并于2012年7月20日被微軟以12億美元收購。國內也開始了對于這塊市場的爭奪，爭相推出了金蝶微博（現改為云之家）、用友企業(yè)微博、明道企業(yè)社交平臺等。
（2）企業(yè)知識分享社區(qū)。企業(yè)往往會有很龐大的數據資源與學習資源，根據傳統的做法，企業(yè)可以設置圖書館，但是真正會去閱讀的員工寥寥可數，企業(yè)知識分享社區(qū)在很大程度上解決了這個問題。互聯網云技術架構的發(fā)展使得云空間可以存儲海量的數據信息，并且不用擔心數據信息由于時間流逝而流失，同時，網絡共享的形式可以讓企業(yè)的每個員工都能感受到知識的魅力，有助于員工的知識交流與個人職業(yè)素養(yǎng)的提高。很典型的例子是企業(yè)Wiki，以及各種企業(yè)云盤。
（3）社會化企業(yè)OA。辦公自動化（Office Automation，簡稱OA）是將現代化辦公和計算機網絡功能結合起來的一種新型的辦公方式。這是移植于Web1.0時代的傳統企業(yè)管理系統的應用，將企業(yè)的會議管理、日志管理、考勤管理、績效管理、車輛管理等通過社會化因素整合起來，使OA成為Easy Office，強調辦公的高效快捷，具有易用性、健壯性、開放性三大特性。在企業(yè)2.0時代，從之前的以事為中心轉向以人為中心，更加注重用戶體驗。
（4）企業(yè)項目協作平臺。企業(yè)2.0的核心在于“集中群體智慧，激活人員動力”，將企業(yè)員工大腦中分散的知識匯聚起來，降低企業(yè)內部信息的溝通成本，形成對外的信息優(yōu)勢。一個項目的開始、展開、結束都離不開團隊成員的討論、分工、協作，所以項目協作平臺將會作為企業(yè)2.0應用的一個重要方向，通過團隊方式展開社交，以項目為社交話題，提高用戶活躍度和黏度。
（5）企業(yè)輕量級CRM。傳統的CRM軟件使用過程機械化、工作量大。如果加入社會化因素，維護客戶關系將變?yōu)橐环N雙向的互動行為，而不是之前的業(yè)務員通過通訊工具的單向維系，CRM只是一種錄入工具。企業(yè)2.0加入一些社交元素的CRM平臺，可以為客戶提供多種服務渠道，滿足客戶通過多種聯系方式向企業(yè)尋求服務的需求，同時通過統一的身份證、RSS、社會化搜索等技術，企業(yè)的客服人員可以在第一時間明確客戶的身份信息、產品信息、服務歷史記錄、互聯網上關于同類問題的信息等，為客戶提供便利的個性化服務，有效提高客戶的滿意度與忠誠度，從而提升企業(yè)產品認知度和關注度。2013年，騰訊企業(yè)QQ開始了新一輪的大力推廣，發(fā)出了企業(yè)輕量級CRM強勢發(fā)展的信號。
3企業(yè)2.0模式給企業(yè)管理帶來的應用價值
企業(yè)2.0著重打造“社會化元素”和“分享”為核心的業(yè)務模式，旨在幫助企業(yè)員工與員工、員工與老板、企業(yè)與合作伙伴、企業(yè)與客戶之間進行無障礙溝通，提高信息資源的流通效率和資源共享。具體價值體現在以下幾個方面：
（1）扁平化溝通。社會化是企業(yè)2.0的標志，圍繞工作來展開的企業(yè)內部交流方式，所產生的信息流更加具有價值。對于企業(yè)老板來說，可以更多地了解企業(yè)員工的想法創(chuàng)意及遇到的問題，同事之間也可以通過工作中的交流來了解彼此的工作進度和難度，實時TM系統“滔滔”使得交流更有效快捷。在這個扁平的社區(qū)中，人們不再注重的是對方的身份，而是信息價值。企業(yè)2.0通過企業(yè)內部微博、博客等社交組件，促進員工與員工間思維碰撞、員工與老板間無障礙交流。通過網絡社區(qū)的培養(yǎng)來形成一個良好、開放的企業(yè)文化氛圍，藉此提高員工的忠誠度，加強企業(yè)內部之間的協作效率，促進企業(yè)人才的發(fā)展與培養(yǎng)，增強企業(yè)的活力與創(chuàng)新力。企業(yè)2.0為企業(yè)與客戶之間建立實時交流社區(qū)，企業(yè)藉此與客戶建立更加緊密的關系，同時客戶也可以獲得企業(yè)更實時有效的服務。這種雙贏的模式有利于客戶了解企業(yè)產品文化，提升企業(yè)形象。
（2）矩陣式管理。企業(yè)2.0的項目任務管理系統是一個非常好的切入點，它更貼近現實的工作流程，可以看成是現實場景網上辦公的實現。在項目管理中，可以實時關注項目的進展、項目中的問題、項目過程的產品展示，開展項目成員間的協同合作，以團隊為核心，展開項目、任務、共享知識、發(fā)起討論，將各個管理功能模塊有機地結合起來，使得企業(yè)2.0的項目任務管理系統更加立體化、矩陣化，更加貼近現實場景。
（3）多人高效協作。協作是指在目標實施過程中，部門與部門之間、個人與個人之間的協調與配合。協作應該是多方面的、廣泛的，一個部門或一個崗位實現目標的過程中得到的外界支援和配合，都稱為協作的內容，一般包括資源、技術、配合、信息方面的協作。協作往往可以使工作事半功倍，但是協作的難度非常大，即便在現實場景中，實現多人的協作都是非常耗時耗力的，就像車間工作流水線，如果一個環(huán)節(jié)出現問題，那么會影響整個生產。企業(yè)2.0首先把整個企業(yè)都看作一個團隊，所有用戶都可以任意組合團隊，也可以一個用戶搭配一個團隊，以項目或任務為導向，邀請其他用戶或團隊，然后通過討論模塊進行溝通交流。項目開始以后，一切工作動態(tài)都將以站內消息和郵件的方式提醒相關人員，沒有各種會議的煩擾，所以企業(yè)2.0的協作是高效而輕松的。
（4）個性化高效服務。企業(yè)2.0在用戶體驗上相對于傳統企業(yè)管理軟件的優(yōu)勢是明顯的，通過運用網頁通信、移動通信、3G通信、云等技術，在滿足用戶不同場景的同時，在交互上也進行了進一步簡化，這有效地提高了工作的效率，減少了郵件過多、重復勞動等低效率行為，用戶黏度自然也得到了提升。
企業(yè)2.0平臺為企業(yè)客戶提供了多種渠道的服務，客戶可以通過不同的聯系方式向企業(yè)尋求幫助，同時企業(yè)也可以在第一時間掌握客戶的真實信息、服務歷史記錄等有效信息，為客戶提供高效的個性化服務，從而提升客戶對企業(yè)的滿意度和品牌忠誠度。
4企業(yè)2.0應用開發(fā)對策
隨著互聯網技術的不斷更新，企業(yè)2.0將不再是停留在概念階段，也不會是一個試用階段，企業(yè)迫切需要一套先進的管理系統來應對Web2.0浪潮的沖擊。企業(yè)2.0應用開發(fā)對策如下：
（1）配置社會化元素。社會化是指用戶之間可以相互交流，形成網絡社區(qū)。注重形成社區(qū)將有利于企業(yè)信息流動的暢通，提高企業(yè)運行效率，因此，社會化元素將成為標準配置。
（2）充分利用云技術。通過將資源分布在大量的分布式計算機上，而非本地計算機或遠程服務器中，企業(yè)數據中心的運行與互聯網更相似，使得企業(yè)能夠將資源在云端切換到需要的應用上，根據需求訪問網絡計算機和存儲系統。
（3）簡化軟件使用。提高企業(yè)2.0軟件的易用性，開發(fā)企業(yè)2.0必須以用戶為中心，優(yōu)化用戶體驗。
（4）滿足隨時隨地辦公需求。隨著移動網絡的發(fā)展，企業(yè)用戶在移動終端辦公的概率也越來越大，那么一個面向企業(yè)的應用軟件，必須要考慮到主要目標用戶的工作場景，可以為其提供多終端可選擇服務，使用戶能多場景無障礙辦公。
（5）設計產品定位。企業(yè)2.0的應用開發(fā)一要通過企業(yè)的應用示范；二要提高用戶體驗；三要推動個性化定制。根據用戶需求設計產品的功能模塊，有針對性地滿足客戶需求。
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