時間：2023-09-14 17:28:13
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇企業知識管理的流程范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
1990年哈默博士在《再造不是自動化，而是重新開始》里首次提出“企業流程再造”的概念，它是指企業針對市場環境和顧客需要，對其業務流程進行重新思考和重新設計，再造新的業務流程，以求在速度、質量、成本、服務等各項績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。盡管再造流程是為了將企業業務流程改造得能夠更好地完成工作目標，提高工作效率，使顧客更滿意，但是再造流程的真正目的并不是流程本身，而是其所能形成的核心競爭力，包括企業組織自己擁有的獨特的技術優勢、組織管理和市場響應等方面的能力。
隨著人們生活水平的不斷提高，消費者的消費理念和消費需求也發生了天翻地覆的變化，客戶對印刷產品的需求向著多元化和個性化方向發展。印刷企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須及時跟上這種變化，使自己的產品結構更加多元化，印刷品質更加個性化。在精益求精地對待每一個生產環節的同時，為客戶提供最優質的服務――這一點尤為重要――需知“微利時代”的競爭從某種意義上說就是服務的競爭。而服務正是知識管理的一個重要組成部分。
印刷企業有機結合知識管理進行流程再造，對企業建立競爭優勢，提高自身核心競爭力具有十分重要的意義。知識管理是一種新興的企業管理方式，是對企業中所有的信息資源（包括數據庫、文檔、企業政策方針、過程手續等，甚至包括存在于員工頭腦中的工作經驗與專業技能等非具體化的信息資源）進行收集、組織、共享、分析等。當今時代是知識經濟時代，企業已經認識到知識不僅是生產力要素，更是企業發展的動力，只有實現了知識的積累和增值，才能不斷進行組織管理、產品研發、市場拓展和客戶服務的創新，從而增強企業的核心競爭力。
今天，印刷業正在從以“印刷質量”為中心向以“優質前提下的工作效率提升”為中心轉變，印刷企業流程再造要獲得成功，在競爭激烈的市場中提升其核心競爭力，應從以下幾個方面入手：
（一）樹立知識管理概念，建立企業的知識庫。企業流程再造是以一種新的管理理念重新改造企業，從而建立自己的優勢。目前印刷行業從業人員整體水平較低，印刷企業要提高工作效率，有很多知識需要員工學習，所以十分必要建立企業知識庫。企業知識庫包括隱性知識和顯形知識，顯形知識，即已經編碼的知識，如企業的制度、行業的規范、法規和基本知識、產品的基本情況等；隱性知識就是員工在工作的過程中學習到的經驗和心得，以及解決一些問題的策略等。這些來源于人們對企業內外經營環境的了解，以及在長期經營活動中積累起來的經驗沉淀下來，對于企業運營無疑起著重要的作用。
（二）加強信息化建設，建立知識管理體系。信息化是現代印刷企業管理的基礎，而知識管理是利用先進的信息技術，充分利用和配置企業的資源，增強企業的核心競爭力。對印刷企業來說，必須加強信息化建設，實現企業內、外的信息互通。
（三）運用結構知識，學會把工序作為一種互相依存的系統。印刷企業屬于訂單生產型企業，每一次訂單生產都是對工序的再強化。它意味著不間斷地重新調整、增加、改變或減少生產工序。這些知識結構及它們之間的相互聯系，產生了讓這些工序互為基礎獲取新的結合或順序的可能性。這些是對大批量按顧客要求訂制方式的機器進行微調的靈魂。這種結合能使工序的要素有效、及時、迅速地重新配置，以滿足客戶的不同需求。
（四）建立知識共享體系，再造企業文化。許多印刷企業流程再造后找到了獲取知識的途徑，但沒有確保知識的交流與共享，員工所掌握的知識不能在企業間擴散和轉移。以信息技術為基礎建立知識共享體系，使員工們具備知識共享意識，這依賴于公司知識共享文化體系的建立。在知識共享體系中，強調的是組織層次的知識創造和合作精神。在對知識的理解過程中，員工之間誠懇地交換各自的想法，相互合作，運用集體的智慧來進行知識創新，達到知識共享的目標。
一、團隊成員各自知識權重的衡量
通過數據挖掘和知識轉化，在確定項目的可行性之后，為了最大限度地調動團隊成員知識共享的意愿，需要衡量來自各部門知識型員工對項目的重要性即知識權重。本文采用層次分析法來量化各成員的知識權重。
（一）建立層次結構模型將決策問題分為三層，最上面為目標層，最下面為成員層，中間是指標層；指標層的內容由參與項目改善的知識主管和各部門主管根據實際情況確定。層次分析圖如圖1所示。設某層有m個因素，X={x1，x2，…，sm}，要比較它們對上一層某一準則（或目標）的影響程度，確定在該層中相對于某一準則所占的比重。（即把個因素對上層某一目標的影響程度排序）。上述比較是兩兩因素之間進行的比較，比較時取1-9尺度。在層次分析法中，為了使判斷定量化，關鍵在于設法使任意兩個方案對于某一準則的相對優越程度得到定量描述。一般對單一準則來說，兩個方案進行比較總能判斷出優劣，層次分析法采用1-9標度方法，對不同情況的評比給出數量標度。
（二）層次排序及一致性檢驗層次排序分為層次單排序和層次總排序。層次單排序就是把本層所有各元素對上一層來說，排出評比順序，這就要計算判斷矩陣A的最大特征向量，最常用的方法是積法和方根法，并將最大特征向量進行正規化處理，最終得到各評價指標重要性排序，即權數分配，W={W1，W2，…，Wm}。此外，為了保證層次分析法的結論的合理性，還需要對矩陣進行一致性檢驗。一致性檢驗公式為：n為判斷矩陣的階數。RI稱為判斷矩陣的平均隨即一致性指標。當CR<0.10時，認為判斷矩陣具有滿意的一致性，層次分析法得出的結論是一致的，否則就需要調整判斷矩陣。RI的值如表1所示。層次總排序就是利用層次單排序的計算結果，進一步綜合出對更上一層次的優劣順序，就是層次總排序的任務。即算出Ri相對于A的重要性權值，即員工相對項目的重要性系數Ci。一致性檢驗類似于層次單排序時的一致性檢驗。
二、知識共享激勵模型分析
（一）團隊成員自身效益函數假定在知識型流程優化項目實施過程中，企業和知識型員工都是追求自身效益的最大化，用的產出受激勵措施的影響。本文只考慮物質激勵和精神激勵，則知識型員工的效用就是他在物質激勵方面取得的效用和非物質激勵方面取得的效用之和，假設激勵要素對每個知識型員工的產出彈性都一樣。結合公式（1）和（2），對團隊各成員的效益函數ui=（1，2，…，n）修正后，知識型員工的效用函數可以表示為：εi是知識型員工i對硬性激勵即物質激勵要素的期望偏好（0<εi<1）；（1-εi）是知識型員工i對軟性激勵即非物資激勵要素的期望偏好；δi是知識型員工所具備的知識對項目成功實施的重要性指標，即權重；α為激勵要素對知識型員工的產出彈性，即資金產出彈性，0<α<1；βi為知識型員工i的共享策略；企業對每個知識型員工的激勵成本C為總成本乘以該員工在項目中的知識權重δi。假定εi，αi為已知量，δi根據AHP法計算出來。此模型的意義為：精神激勵要素是經過轉換后與物質激勵要素一樣可以用貨幣的形式表示；團隊成員i對物質激勵要素和非物質激勵要素的偏好之和為1，物質激勵要素與非物質激勵要素對知識型員工效用的資金產出彈性一樣，每個成員的收益受其共享策略及所具備知識對項目重要性等因素的影響，知識型員工在企業的激勵預算成本內追求自身效用的最大化。
（二）知識型企業的效用函數假設企業的效用函數就是在項目成功實施后所創造的凈利潤L（總利潤減掉激勵知識型員工所付出成本），則企業追求的效用最大化模型如下：函數中各個因子的含義如下：假定所有知識型員工創造的績效對企業利潤的產出彈性為同一值，設為知識型員工創造的績效對企業利潤的產出彈性，屬于勞動產出彈性，0<η<1；Mi1，Mi2為知識型員工對物質激勵要素和非物質激勵要素的最優選擇量；η為已知數。該模型的意義為：在企業一定的知識共享機制下，所有項目參與者通過知識共享創造利潤減去企業為達成知識共享給員工的激勵成本就是企業所獲取凈利潤。凈利潤受成員對物質非物質激勵的偏好性、知識相對項目的權重、員工所選策略等因素的影響。
（三）模型求解企業最大化利潤是由項目參與者的各種屬性決定的，所以其最大值也是受參與者的收益影響的，為了求出企業最好的效益模型，我們用逆向歸納法先求出各參與者的最優選擇。從ui的最大值可以看出，員工收益最大值除了員工自身屬性影響之外，還與企業投入成本C相關，我們可以在保證員工收益最大化的條件下求企業如何控制C的值，既能保證員工收益最大化，又能保證企業利潤最大化，從而達到兩者平衡。
三、結論
摘要:流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的網絡狀組織機構體系。以流程為目標,以流程為導向來設計組織框架,同時進行業務流程的不斷再造和創新。國有企業組織機構改革只有實現流程化管理,才能建立不斷適應市場變化的組織機構。
關鍵詞:國有企業;組織;改革;流程化管理
國有企業組織結構在從層級式向扁平化過渡的過程中,必然就會涉及到管理層級的減少,而我國漫長的封建社會導致了人們頑固的“官本位”思想,在很多人的觀念中,在國有企業的從事一定程度的管理工作也是有個一官半職,一旦實行扁平化的組織結構,就必然會減少企業中部分的管理職務,這是許多國有企業的管理者心理上無法接受的,就給國有企業的組織結構改革帶來了巨大的阻力。而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的網絡狀組織機構體系。以流程為目標,以流程為導向來設計組織框架,同時進行業務流程的不斷再造和創新,是建立能不斷適應市場變化的、充滿柔性的扁平化組織機構的必由之路。
一、國有企業組織機構實現流程化管理的必要性
以信息技術發展為基礎的扁平化組織結構往往與之相伴的就是以流程為導向的網絡性組織管理模式。所謂的流程來源于西方管理學中提出的企業管理理論,它是指“滿足內、外部顧客需要的活動的序列”,“利用一種或多種輸入來創造某種對顧客具有價值的輸出活動的集合”。也就是企業集合各種“原料”,制造顧客所需產品的一連串活動,是一系列相互關聯的行為,這些行為可以共同將企業的輸入轉化為輸出,并共同創造顧客所需的價值。所以,“企業的活動可以定義為一系列相互關聯的‘流程’,這些過程持續地、按照二定邏輯演化著以滿足一系列以顧客為導向的目標的要求”。企業的組織機構扁平化的實現,意味著減少管理層級,而大大增加每一層上的管理幅度,這就要求企業在管理模式方面有相應的改變,將傳統的職能管理模式改革為流程化管理模式。
重視各個職能的管理和控制是職能管理最重要的特點,每個職能部門往往只關注本部門的智能的完成程度,對整個部門實行垂直的管理控制,部門之間一般缺少完整而有機的聯系;而流程管理的目標是整個企業的戰略目標,以顧客需求和市場占有率為導向,整個企業的運營行為是一個總流程,而其他眾多的部門行為是這個總流程下的流程集合。
職能管理的主要矛盾是缺少準確的時間標準,這一重要的工作標準一般是由本部門的主管領導臨時確定,這不但加重了部門主管領導的工作量并且標準具有不確定性,導致整個部門的工作效率大幅降低。而流程管理則正好相反,每一項工作都是流程的一個單元,是一個流程的節點,每一步的完成都必須滿足整個流程的時間要求,時間是整個流程中的重要標準。職能管理模式下的管理變革可能因為人為原因,在實際操作時只是簡單進行部門重新劃分,職能重新調整和人員增減等。流程管理模式下進行的任何一次改變都是業務流程再造,這種再造過程關注的唯一前提是企業經營效率的提高和結果的優化,這樣企業可以根據市場變化進行相適應的業務流程再造。
職能管理模式中各個平級部門的職能一般是相對獨立的,他們之間的工作銜接一般要通過上一層管理者來安排、協調,而在流程管理模式下,所有的部門都是流程中的一部分,所有需要完成的工作都是流程中的一個階段,是流程中上一環節結果的承接者和判斷者,同時又是下一個階段流程的提供者。部門之間的絕大多數工作就通過這樣的方式銜接起來,并按照明確的流程及標準進行,不需要通過上一層管理者來控制和協調。
綜上,職能化管理模式下形成的管理體系是金字塔型的層級命令控制體系,而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的網絡狀組織機構體系。以流程為目標,以流程為導向來設計組織框架,同時進行業務流程的不斷再造和創新,是建立能不斷適應市場變化的、充滿柔性的扁平化組織機構的必由之路。
二、流程化管理的實現
流程化管理的實現首先要依賴于人們觀念的轉變,要從根本上認識到流程化改造和扁平化組織結構對于企業的意義。由于流程的設計規劃與后期的實踐、改進以至創新,都是員工參與的流程,員工執行的流程,人是這其中最重要的因素,人的觀念和思維模式就決定了流程設計的質量,引入企業管理中的接受程度,以及執行的效果和創新,如果企業的員工對于流程管理的理念不熟悉,或者是持抵觸情緒,流程管理即使引入管理實踐,也得不到其應有的效果。但是,觀念的轉變和長期工作習慣的形成是很難在短時間內建立起來的,因此,這也是組織機構改革中最基礎、最重要也是最長期的工作。建立流程化的管理模式,就需要對企業的工作流程再造,這是一項非常繁雜而龐大的工作,涉及到每一個員工和所有的業務流程,以及專業的管理技術和計算機軟件設計,以單個企業的自身力量和經驗是無法完成如此龐大的工程的,因此,流程化的管理模式建立,需要借助專業公司的幫助,國內目前已經有很多專業的管理咨詢公司在從事企業流程再造的咨詢業務,這也是我國國有企業改革發展中的有利因素。
在我國國有企業管理實踐中,已經有很多企業開始意識到管理信息系統、ERP系統對企業經營的重要性,并開始上馬相關項目。雖然我國大多數國有企業目前不具備規范的流程化管理模式,也缺少大型管理軟件的應用經驗,但目前國際上先進的大型管理信息系統大多體現了現代的流程管理思想(流程管理本身就源于軟件工程),因此企業應該借助大型管理信息系統實施的機會同時對企業進行全面的流程再造,徹底轉變企業的管理模式,不但可以實現企業管理的創新,而且還可以保證信息系統實施的成功,可以達到事半功倍的效果。
參考文獻:
[1]鄭麗娜,王海山.基于企業技術創新的知識管理流程研究[J].科協論壇(下半月),2009,(06).
關鍵詞：流程管理 流程管理體系 組織系統觀
對許多企業來說，其運營系統始終存在管理不夠精細、運行效率低下、戰略執行能力不足等諸多問題。于是企業管理者紛紛求助于流程再造、流程管理、組織變革等各種管理理論，雖不乏成功者，但多數效果不彰；轉而引進ISO9000國際質量認證標準、ERP（企業資源計劃）等各種管理工具，雖在一定程度上解決了某些管理問題，卻又普遍形成多重管理體系，在更大范圍影響管理效率、加大管理成本。
要解決企業運營系統的諸多問題，必須從組織系統的角度，識別、理解和管理流程，構建流程管理體系，這也成為企業提升管理水平的必然選擇。
現有管理理論和管理工具的局限
（一）流程再造及流程管理理論的局限
現行的流程管理理論，其研究對象仍局限于“流程”。所提出的流程規范、優化和再造要求，不過是流程再造理論的修正，尚不能真正實現流程運行的完善。因為，從流程的角度來看，任何一個組織系統，都是由諸多不同層次、不同功能的流程，以縱橫交錯、網絡連接的方式所構成的流程體系。組織系統內任何一個流程的有效運行，既取決于流程內部活動之間、職能之間的有效連接，又取決于該流程與其它相關流程的有效連接。僅僅致力于構造“卓越業務流程”自身的完整，只是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。如果沒有解決與其它相關流程的連接關系，勢必影響到該流程的有效運行，也就談不上流程的真正改善。
（二）組織變革理論推行困難且并非普遍適用
由于流程再造理論的一時盛行，隨之產生了以流程為基礎的組織設計和組織變革理論。自從哈默博士出版了他的《企業再造：企業革命的宣言書》著作之后，國內外許多學者大量開展了關于基于流程的組織設計研究、流程型組織構建研究、以流程再造為中心的組織變革模式研究等。
然而無論如何，根本性的組織變革是件推行起來非常困難的事情。因為流程再造理論遵循的一個潛在的規則是“拆分并克服”，而組織作為一個整體，每一個部分必有可能影響系統整體的行為或特性。當把各部分拆開時，任何系統的重要特性都會丟失。要想取得企業再造的成功還必須關注企業再造的同步工程，即在企業重新整合業務流程時，必須重新塑造企業價值觀、重新設計工作方式和重新建立考評體系。如此浩繁、復雜的工程，任一環節的失誤，都會嚴重影響到組織變革的是否成功。
（三）引進的管理工具難免造成多重管理體系
自上個世紀90年代以來，各種國際性組織基于不同的角度，對全球的各種類型組織（特別是生產服務性組織）提出了各種各樣的管理體系認證或監管要求。而幾乎所有申請認證的組織，為了被動符合認證標準的要求而照搬標準文本，所建立的文件化管理體系結構，只是符合認證標準的文本結構，卻不符合組織自身的流程關系結構，形成與組織實際流程運行、體系運行不相一致的雙重管理體系的“兩張皮”現象。結果非但難以對組織的實際管理工作起到切實的指導作用，反而因人為地割裂、破壞了組織原有的流程體系運行，嚴重影響了管理效率、加大了管理成本。
出于市場競爭的需要，許多企業還會不斷申請多重管理體系認證、引進新的管理理念和工具（如供應鏈管理體系、ERP等），這些管理體系、理念、工具的引進，多從不同角度建立、以項目形式展開，并隨著項目的結束而給組織留下新的管理體系，在一個組織內部形成多重管理體系，從而使上述問題變得更加嚴重。
流程管理體系的特點與作用
國際標準化組織在修訂2000版ISO9000國際質量管理體系認證標準時，提出了“管理的系統方法”，并將其列為21世紀質量管理八項原則之一。所謂管理的系統方法，是將相互關聯的過程作為系統加以識別、理解和管理，有助于組織提高實現目標的有效性和效率。
在“管理的系統方法”原則指導下，基于組織系統的視角，而不是基于流程的視角，識別、理解組織內部各個流程之間的相互關系，所建構的流程管理體系具有以下特點和作用。
（一）流程管理體系的特點
所謂流程管理體系，是對組織系統內所有流程進行指揮、控制和協調的管理體系。一個規范、適用、具有競爭力的流程管理體系，應當具有以下特點：
覆蓋了組織的所有流程，這一點不同于其他管理體系只是部分地涉及組織的相關流程，例如質量管理體系覆蓋的只是與質量管理有關的流程，環境管理體系覆蓋的只是與環境控制有關的流程。因此，在設計建立流程管理體系之前，需要對組織內部的所有流程予以充分識別。
符合組織宗旨和戰略規劃要求，具有很好的戰略執行能力，因此需要把組織戰略目標，分解到各個相關流程，確定為流程管理目標。
以滿足顧客需求為導向，確定流程之間的順序和相互關系，使組織具有很好的適應性和快速反應能力。
流程管理體系是一個文件化的管理體系，通常包括管理手冊、規章制度、員工作業指導書、記錄等不同層次的文件。管理體系文件化，不僅有利于管理工作規范化，而且有利于組織管理經驗的積累、傳承，培養和凝聚組織的核心競爭力；使組織管理更多依賴系統，而減少對“能人”的依賴。
具有持續改進機制。因此需要對產品質量、流程運行、流程管理體系運行進行定期監測，及時發現、處理不合格環節；并對監測結果進行系統分析，發現系統改進機會并確定實施改進措施，從而持續地改進產品質量、流程運行、流程管理體系運行，不斷提高組織核心競爭力。
（二）構建流程管理體系的作用
能夠彌補流程再造理論和流程管理理論的不足。流程再造理論和流程管理理論的局限，主要在于只解決了流程內部的職能之間、活動之間的接口，卻不能解決流程之間的接口，而構建流程管理體系，則可以明確流程之間的相互關系。在這個基礎上，再對各個流程區分不同情況，分別予以規范、優化或再造。這樣，才能真正實現流程改善，進而實現組織系統運行的改善，從而彌補了現行流程管理理論的不足。
較之推行困難的組織變革更為現實可行。構建流程管理體系及其改進機制，為組織對流程運行、組織系統運行提供了日常管理的平臺，并在日常管理中持續地發現問題、持續地自我改進。而且，由于流程分析、流程管理體系的構建，未必涉及組織結構、員工利益的大規模調整，因此較之根本性的組織變革更為現實可行。
為有效整合雙重管理體系或多重管理體系提供了基準體系框架。因為，各種認證標準或監管要求，都是以企業組織的管理流程為基礎，只是涉及的流程范圍及流程要求各有不同。因此，對企業組織內部的所有流程進行識別、理解，依據流程之間的邏輯關系，建立一個符合企業組織實際運行特點、覆蓋所有流程的流程管理體系。在此基礎上，再對照認證標準或監管準則要求，對所涉及的流程做進一步的補充和完善，則可以解決認證標準或監管要求與企業管理實際的不相結合的“兩張皮”甚至“多張皮”問題。
目前為止，“管理的系統方法”這一原則的提出，還處在概念階段。具體到流程管理體系的構成、運行、改進，還沒有形成一個方法體系，需要圍繞著流程管理體系的設計建立、運行控制、持續改進等方面，開展深入細致的研究。
參考文獻：
1.彭新武.當代組織設計理念的變遷[J].北京行政學院學報，2008
【關鍵詞】知識管理 業務流程 流程導向
一、引言
以顧客為中心的流程型企業是信息時代企業發展的趨勢。知識大部分是在流程中產生和使用,知識管理能力直接影響流程的績效和創新,導致組織的學習能力、知識的創造、整理與運用等日益引起重視。知識管理的研究目前已成為學術界和企業界關注的熱點之一。知識管理是組織、流程和技術的統一體,需要和流程管理相結合,以使得個人技能整合為組織的知識,這是流程變化管理的基礎。但在目前有關知識管理的討論中,知識的內涵還比較空泛,研究的內容還基本停留在知識獲取、知識的共享機制和平臺開發上。雖然有學者認識到了知識管理與流程管理的互動,但討論的重心還基本是知識管理。在知識管理如何支持企業運營方面的討論還有待深入。
流程是企業的重要知識,流程變革需要知識管理的支持。這些知識大多是容易交流、存在業務運作的淺層,也有一些知識存在組織的深層,難以獲取和管理,但對組織的運營和變革起著不可或缺的作用。可以說,知識管理就是企業對業務流程中無序知識進行系統化管理,實現知識共享和重用,以提高企業的業務水平和效率,所以,企業在考慮知識管理的組織機制、企業文化和技術手段等問題時,必須將知識管理與具體的業務流程集成起來。
二、流程知識
就知識的分類而言,現在有許多關于知識的描述和定義,如Romhardt發現了40種知識的兩分法,如顯性知識與隱性知識或隱含知識、個人知識與共有知識;Von Krogh Venzin將管理與組織理論中的知識分為7類:隱含知識、蘊含知識、編碼知識、抽象知識、嵌入知識、實踐知識、流程知識等。
業務流程是指為完成企業某一目標(或任務)進行的一系列相關的活動有序集合,它接受一種或者多種輸入并產生對顧客有價值的輸出。人類的一切復雜活動都需要一定的知識才能完成,因而可以說組織的所有業務流程都必然蘊涵著知識及知識的流動,并體現為一系列的知識活動。面向業務流程的知識管理運作模式將知識看作是用來完成流程中某項任務的資源,同時也是該任務或流程的產品。整體的、面向業務流程的知識管理解決方案必須綜合考慮數據、信息、知識等各種要素。在日常業務流程中,只要缺少一種要素就會阻礙整體績效目標的實現。業務流程與知識管理的密切聯系體現于下面幾個方面。
第一,業務流程的優化是企業知識活動的結果,利用過去積累的各種運營知識,對環境因素進行分析,設計針對新問題的價值生成流程的結構。
第二,業務流程本身是企業知識的重要組成部分。通過流程描述,記錄了企業在什么條件下、如何進行應變策略設計、應變策略如何實施、將獲得什么樣的預期結果。
第三,業務流程是知識積累的載體。從信息的角度看,業務流程的運作過程是信息積累并轉變為有用知識的過程,通過對這些運作信息的分析可以積累新的業務運作規律,最終轉變吸收為企業知識。另外,流程運營中可能遇到原來設計階段所未能充分預料的問題,這些問題的解決過程就是一種經驗知識,對業務流程運作的評價則形成了對知識運用效果的注解。因此從知識管理的角度看,業務流程的沒計可以看成企業以流程為載體,實現知識過程的不斷更新。
第四,流程導向(Process Orientation)與傳統的職能制(Hierarchies)是相對的,流程導向強調流程、流程輸出的結果以及顧客的滿意度。
第五,從知識管理的角度,流程知識也是組織知識的重要組成部分。流程知識不僅包括流程本身的知識,而且還包括在流程中被創造和應用的知識。流程知識是關于流程的情景的(contextual)、經驗的(experiential)、價值負載的(value laden)和具有洞察力的(insightful)信息,包括如何構造流程、如何協調流程、如何執行流程、什么樣的輸出是想要的以及流程對組織有什么樣的影響等。業務流程知識一般可以分為基礎性知識、常規操作技巧和業務經驗等(王廣宇,2004)。基礎性知識可以通過流程建模的方式獲得,常規操作技巧是已被編碼的知識,它們均屬于顯性知識;業務經驗則是存在于雇員頭腦中的知識,很難從知識所有者的身上剝離出來,屬于隱性知識。
三、流程與知識管理流程的關系
弗朗霍夫(Fraunhofer)知識管理模型在歐洲被視為最有價值的整體知識管理模型之一,它對分析、尋找和開發整體的知識管理解決方案非常有幫助。圖1是弗朗霍夫知識管理參考模型的第一層和第二層,模型的第一層是能為組織帶來價值增值的業務流程,它不僅是知識的發源地,而且是知識發揮作用的場所。知識從業務流程中產生出來并在業務流程中或業務流科之間分享。模型的第二層是知識管理的核心流程,同業務流程一樣,知識管理流程也是由知識管理活動所構成,該流程是由四種核心活動構成,即“產生知識”、“儲存知識”、“傳遞知識”和“應用知識”。第一,產生知識。產生知識與創造知識、獲取知識有一定的相同之處,以至于許多人認為它們是同義詞。事實上,它們之間有一定的差別。獲取知識是指從組織內外獲得已經存在的知識;創造知識是指在現有知識的基礎上創造出新知識。產生知識既包括獲取知識,也包括創造知識。第二,儲存知識。由于組織知識有不同的類型,知識的儲存方式也就有所不同。顯性知識可以存儲在組織的知識庫中,隱性知識則可以通過建立案例庫等形式實行間接存儲。儲存知識并不是將知識放在一邊,是需要不斷地加以更新。第三,傳遞知識。傳遞與傳播、擴散、共享基本上同義,顯性知識可以通過電子郵件(E-mail)、內部網(Intranet)、外部網(Extranet)等來傳遞;隱性知識則只能通過邊干邊學、知識經驗“師帶徒”等方式來傳遞。第四,應用知識。產生知識是基礎,存儲知識是手段,傳遞知識是前提,而應用知識則是知識管理的最終目的。應用知識就是將組織擁有的顯性或隱性知識用于解決問題的實踐中,從而為組織創造價值。
另外,Gerhard把知識管理流程劃分為三個階段:知識產生(creation)、知識集成(Integration)和知識傳播(Dissemination)。
四、流程導向知識管理的運作
1、確定流程導向知識管理的目標。概括地說,知識管理的目標就是將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人(工作者)。具體地說,知識管理的目標包括將隱性知識轉化為顯性知識、創造新知識、共享知識、減少知識的丟失以及加強對新錄用員工的培訓等等。流程導向知識管理的范圍不僅包括對流程知識和知識流程的管理還包括將知識同業務流程的集成。流程導向知識管理的主要目標包括促進業務流程中的知識流動、提高流程的可見度(Visibility),獲得流程知識以及記錄流程中與工作任務相關的知識(Maier and Remus,2003)。流程導向知識管理目標的確定是知識審計的結果。流程導向的知識管理目標的制定需要考慮流程導向的管理活動是否已經進行。比如組織是否已經實施了業務流程重組(BPR)、業務流程改進(BPI)和業務流程管理(BPM)等。如果流程導向知識管理活動已經進行,業務流程得到了優化,則可以設計一個流程導向知識管理的參考模型。
2、構建面向流程的知識管理系統。Jennex等人將知識管理系統(Knowledge Management Systems,KMS)分為兩類:面向流程的知識管理系統(Process-Oriented Knowledge Management PO-KMS)和面向基礎設施的知識管理系統(Infras-tructure-Oriented Knowledge Management Systems,PO-KMS)建模分析;Dellphi研究小組將流程知識定義為成對默認的和外在的知識的收集從而達到流程的有效執行;Remus將知識管理系統分為3大類,其中一種類型就是流程知識管理系統,能為相應的工作和企業流程的執行者提供更準確的信息;在KnowMore項目中,使用者首先定義與每個業務流程相關的查詢規則,當流程被執行之時,一個知識獲取系統通過執行事先定義好的查詢要求為使用者自動提供相關知識;在MILOS的項目中,提出了一個流程知識管理計劃,該計劃能夠從現存的流程模塊中分析業務流程,這一現存模塊包括了所有用來開發軟件系統的經驗和例子;在MOKA的項目中,可以將活動定義為一個知識要素并且也能與包括例證、約束、規則和實體的其它知識要素相聯系;EDEN工具支持對項目的高水平控制,能夠利用相關的經驗信息和被其他的團隊成員所捕捉到得知識。天津大學馮楠在知識管理與業務流程管理生命周期基礎上提出了一種面向流程知識管理體系結構(見圖2)。該體系結構下,流程設計者設計流程過程中能夠使用已存在的流程模塊和存儲在流程庫中的執行結果,從而使流程設計更加有效。其他的相關研究包括MIT的業務流程手冊以及AIS項目等。知識管理系統的建立無疑有助于知識管理的實施,但知識管理系統的建設必須與業務流程緊密結合起來,否則知識管理系統將難以發揮作用。
3、建立面向流程的知識組織架構。近年來,在企業知識管理的實踐中出現了大量在本質上屬于目標團隊形式的新組織模式,如“靈活特定目標型”(ad-vocacy)、“無限水平組織”(infinitely flat organization)、“蛛網結構”(spide’s web)、“倒金字塔”(inverted pyramid)、“星爆模式”(starburst)以及“內部市場”(internal market)模式等。這些新的組織結構的共同特點是都把知識視為企業最重要的資源,組織結構的設計朝著動態化、網絡化的方向發展。隨著職能型組織逐漸被流程導向型組織所取代,組織的中間管理層變得越來越少,組織的結構也越來越趨于扁平化。這些新的組織結構與傳統的等級制結構相比,具有較強的應變能力。
4、加強流程導向知識管理審計。知識審計(Audit)是知識管理項目至關重要的一步。有目的的知識審計,不僅是一次組織需求評估,而且是一次文化評估和考查,識別出知識的需求可用、缺失、應用和限制。知識管理審計一般包括識別組織現有的知識以及當前需要的知識,知識管理審計可以分為知識管理項目開始前的審計和知識管理項目結束后的審計。項目開始前的審計主要是分析知識管理的環境、障礙以及促進因素,以發現組織在知識管理方面具有的潛力和優勢,從而制定有效的知識管理方法路線圖。項目結束后的審計主要是對項目實施的效果進行客觀地評估,尋找不足之處,以便進一步改進知識管理活動。
流程導向知識管理審計同樣可以分為知識管理項目開始前的審計和知識管理項目結束后的審計。知識管理項目開始前的審計主要是:審查組織是否已經開展流程變革項目;知識管理活動與哪些流程結合可以提高流程的效率;知識管理活動如何同組織的業務流程相融合等。知識管理項目開始前的審計是確定流程導向知識管理目標的前提。知識管理項目結束后的審計主要審查知識管理活動是否成功地融入到了業務流程,業務流程的效率是否有了提高,業務流程還需要什么樣的知識等,審計的結果主要是為進一步的流程導向知識管理活動提供指導。
5、營造企業文化環境。企業知識管理把知識和知識活動作為企業的財富和核心,通過創建合適的環境和條件,實現知識的采集與編碼、積累與儲存、交流與共享等,在知識創新中謀求企業競爭能力的提高和企業的可持續發展。因此知識管理要構建適合企業知識管理要求的文化環境。Authur Anderson咨詢公司認為有下列幾個重點:組織應該鼓勵并支持知識的共享;讓組織充滿開朗和彼此信任的氣氛;將協助顧客創造最大價值當成知識管理的首要目標,以及讓組織內的員工都能自發擔負起自我學習成長的責任。
五、結束語
通過知識管理實現流程管理,可以對企業的知識資源有系統化的認識,比較有效地把握經營運作相關的各個環節知識的存在方式和強弱,以便采取相應的措施來沉淀、共享和創新。業務流程和知識管理流程的縱橫交錯,既支持流程的高效運行、改造和創新,同時使知識管理落實到實處。業務流程與知識管理的整合是流程導向知識管理的主要目的,為了將知識融入業務流程之中的價值增值活動,需要建立面向流程的知識管理目標、知識管理系統營造企業文化環境以及知識管理組織架構,并加強知識管理審計。
【參考文獻】
[1] 崔樹銀、任浩:流程導向知識管理的策略研究[J].科學管理研究,2006(5).
[2] 趙衛東、高峰:知識管理驅動的流程變革[J].科技進步與對策,2006(4).
[3] Kai Mertins、Peter Heisig、Jens Vorbeck:知識管理原理及最佳實踐[M].清華大學出版社(第2版),2004.
[4] Oldham K:Modeling knowledge used in the design of hosiery machines[C].Manchester : Proceedings of the 33rd International MATADOR Conference,2000.
[5] 徐擁軍、陳祖芬、朱蘭蘭、李伯富、張文波:對中國惠普知識管理的思考[J].情報雜志,2006(2).
首先，會計人的業務素質普遍比較高。
作為知識管理的主體，既要設計和使用知識管理工具，更要對知識攜帶者進行管理，以更好地生產、使用和創造知識，可以說，會計人是會計知識管理的靈魂和關鍵，因此必須對實施會計知識管理流程中會計人的作用予以關注。多年來會計人的職稱后續教育、注冊會計師資格考試等，使得會計部門的員工較之其他專業部門的業務素質要普遍高很多。從某種程度上可以說，會計人已經完成了向知識員工的轉型，即以會計專業為基礎，并對會計知識進行創造性的應用。
其次，會計部門是企業信息化程度最高的部門之一。
自從計算機發明以來，企業中最新實用計算機的部門便是會計部門。后來隨著 IT 技術的不斷發展，企業隨之加快了信息化進程，而企業信息化的起點也是由會計部門的會計電算化開始的，可以說，會計電算化是國內企業運用計算機進行管理的最早方式。會計電算化的推廣及應用過程，實際上就是對企業經濟信息知識進行編碼化、組合管理的初級階段，同時也為會計隊伍培養了大批具有信息化思維方式和掌握信息管理技術的會計專業人才。
最后，會計部門知識的制度化、標準化程度較高。
會計知識管理的客體是會計知識內容和會計知識過程的統一。由于會計信息的專業性及在企業中的重要性，國家相關部門一直對會計信息的真實性、合法性和規范性嚴格要求，制定了一系列的相關法律、法規和政策，這也為會計部門多年來能積累下大量的客戶文檔、文件、憑證、資料、報表、合同等信息載體提供了保障，形成了許多制度化、標準化程度較高的會計信息。尤其是近幾年來國家開始倡導企業采用 XBRL 標準語言進行財務報告，進一步提高了會計信息知識的標準化程度，而 2009 年國家也剛頒布了關于知識管理的標準化公告，可見會計部門知識的標準化為其進行知識管理奠定了良好的基礎。
一、研究意義
第一，理論意義
從會計知識管理視角對知識管理進一步細化，進一步完善知識管理的研究范疇據數字圖書館關于知識管理的搜索查詢結果顯示，組織層面的知識管理已是比較普遍，但是對會計的知識管理研究還是比較少的。其知識與企業中的其他知識相比有一定的鴻溝，更具有專有性。
將會計知識管理與會計業務流程相結合，提出其構建體系及后臺支撐，使會計知識管理落到實處，提高其可操作性。
助力會計人提升自身競爭力從會計人的立場出發，順應會計人由數據工作者知識工作者智慧工作者的角色轉變軌跡，將會計知識管理作為實現提升會計人競爭力的有效途徑。
第二，現實意義。
自 20 世紀 90 年代起，許多企業開始將知識管理理念引入自己的管理實務，其中，一些企業通過知識管理達到了預期的目標，但還有不少企業在實踐過程中的結果并沒有盡如人意，這在一定程度上揭示了理論研究的不足。
基于此，本文結合當今知識管理的研究及實踐成果，提出會計知識管理需與會計業務流程相結合，并將其融入到會計業務流程，構建了基于會計業務流程的會計知識管理體系，使得會計知識管理可以落到實處，提高其可操作性，對于企業在實際進行會計知識管理時能起到一定的指導意義。
第三，研究現狀。
會計業務流程的相關研究。
會計業務流程。會計的職責就是對組織的經濟活動進行反映和監督，為信息使用者提供以財務信息為主的經濟信息服務，而會計業務流程正是實現會計職責的過程。具體而言，會計業務流程是指會計部門為實現會計目標而進行的一系列活動，即數據采集流程、數據加工與存儲流程及報告信息流程三類主要活動。
會計業務流程再造。在 20 世紀 90 年代，美國的哈默教授等管理學家調查研究了許多世界范圍內的成功企業后，首先提出了“業務流程再造”的思想（business processreengineering，BPR），并將它引入西方企業管理理論。一方面強調業務流程再造是基于組織長期可持續發展的戰略需要，因此與以往的流程變革相比，對組織影響的深度和廣度是本質不同的。可以說，如果把局部流程變革視作是戰術再造的話，那么業務流程再造就是一場徹底的、根本性的戰略再造；另一方面，業務流程再造是為了建立“以顧客為核心”的流程體系。它本身倡導通過利用 IT 技術和給員工授權，以顧客導向為機制，實現組織快速適應外界變換環境的目的。
研究方法。在研究過程中，作者閱讀了大量的國內文獻，并參閱了美國等發達國家的有關書籍、期刊及相關的政策文件，同時互聯網的運用給予本人的研究提供了極大地便利。本文采用的研究方法主要有：
其一，規范分析法。本文主要運用規范分析法對會計知識管理進行界定，在知識管理及會計信息系統相關理論的基礎上結合信息技術給予其支撐。在研究過程中，在借鑒知識管理的現有成果基礎上力求構建會計知識管理體系及后臺支持。
其二，問卷調查和統計分析法。主要采用結構化的問卷來獲取數據，按照本文研究對象來選擇合適的對象來發放問卷，并對回收的問卷結果進行統計分析。第三，對比分析法。通過實際案例，對比分析各自實施知識管理的優勢及不足，進一步佐證本課題的現實意義。
二、基于會計業務流程的會計知識管理構想
第一，會計知識管理基礎。
數據、信息和知識。1997 年， Skyrme 和 Amidon 在《基于知識的商業》（ Creating theknowledge-Based Business）一書中明確了數據和信息以及信息和知識之間的區別。此外，還提到了智慧在經濟中的作用――智慧并不是（雖然或許應該是），管理研究中常見的課題，但是智慧提醒我們獲取知識還是更高的目標，整合個人的知識并使其發揮作用能產生奇跡，這在當今快速發展的商業界仍然很重要。會計作為管理的利器，已成為組織經營活動的溝通工具。它將描述經濟業務屬性的數據，按照需求進行相應的加工、給數據以解釋，形成具有一定含義的、對組織決策有用的信息，然后再以各種方式將一個或多個信息關聯在一起形成對決策者所需的知識，輔助其正確決策。
會計部門的基本職責是會計核算和會計監督，即在反映組織財務狀況和經營成果的同時也要對組織經濟活動和相關會計核算的合法性、合理性進行監督審查。會計崗位一般有總賬會計崗位、費用成本核算崗位、出納崗位、稽核崗位等，不同的崗位有不同的業務，因此就需要有不同的技能及相應的知識。
第二，會計知識管理的內涵。
首先是一種戰略和方法。會計知識管理作為一種全新的管理理念，要與企業的整體戰略相結合，并由會計部門制定相應的戰略規劃，從重視有形資源的管理過渡到重視知識資源的管理，并以此構建會計部門的核心競爭力。
會計知識的獲取、應用、固化、分享和維持。會計知識管理的管理對象是會計知識，是會計部門所面對的海量級的知識及相關的知識活動過程。會計知識管理的主要任務就是合理有效整合企業的會計知識資源，使得會計知識按照會計的目標來組織運營，并促進知識轉化與創新。
實現管理信息到管理知識的轉變。在知識經濟時代，面對“信息冗余”，會計人的首要任務便是從浩瀚的數據中挖掘出有用的會計信息。同時，信息需求者對信息的有用性要求日漸提高，已經由對信息的需求轉變為對知識的渴求，而會計知識管理可以更好地促使信息到知識的轉化，同時能夠提升會計人及會計部門的素質能力。
會計知識、會計人與 IT 技術的有機結合會計知識管理是通過會計人借助IT 技術對會計知識進行整合從而使會計部門獲取競爭優勢的過程。在這個過程中，會計人是主體，會計部門必須營造和諧氛圍激勵會計人發揮主觀能動性，積極共享會計知識，同時借助 IT 技術手段，進一步提高會計知識管理的效率。
三、基于會計業務流程的會計知識管理體系設計
第一，會計知識管理的目標。
在進行會計知識管理時，需將其在會計部門乃至全企業范圍內作為綜合性戰略性計劃的一部分來考察。會計知識管理對會計部門提高自身競爭力以及整個企業的可持續發展都是至關重要的，把會計知識視為資源，對會計知識實施有效的管理和運營，將對會計部門的工作成效、企業盈利甚至生存產生直接的積極影響。會計知識管理的目標就戰略層面而言一般可表述為，通過會計知識管理活動促進會計知識資本的形成、保值與增值，提升會計人及會計部門的競爭力，最終實現企業的價值增值；從作業層面上則可表述為隱性會計知識顯性化，顯性會計知識組織化，組織知識效益化。
第二，會計知識獲取――更透徹的感知。
在會計知識管理中數據采集不僅是單純地指采集原始業務數據的過程，而是包含兩層含義，一是指原始的業務數據，即指在發生實際業務過程中形成的數據，尚未被賦予會計上的意義；二是指生成的會計數據，即指業務數據經過相應的會計處理后形成的數據，此時該數據已被賦予特定的會計意義，但又將是下一個會計處理環節的數據原料。
第三，會計知識應用――更深入的智能化。
會計知識應用是指利用已經獲取的顯性知識去解決具體事項的過程。一方面，會計人利用已有的知識又形成新的知識，比如會計部門綜合各部門的信息和知識形成財務報告的過程；另一方面，不同的會計人在應用知識時會產生不同的體驗，從而又可以繼續拓展個人的知識儲備。
在會計知識應用過程中，現行的先進信息技術可助會計人實現更深入的智能化，即會計人通過使用先進技術對數據進行深入分析、整合，可以獲取更智能的洞察并付諸實踐，進而創造新的價值。比如，專家系統可以按照知識需要去創建可能需要的知識組合。同時復雜的數據搜索技術可以在大量的事實和數據中發現趨勢和聯系，而這是人腦所無法完成的。
四、研究結論
知識管理平臺主要指知識工作人員利用計算機網絡等有關信息技術和組織內的工作人員，完成制度管理和團隊運作及經驗交流。而知識管理的改革主要是充分分享組織文化，從而系統的轉移和分享知識，企業運用信息技術可以更為便捷、快速利用知識，實現知識的流通和分享，進而實現知識管理的主要目的。健全的知識管理一定要具有知識管理系統的支持，也就是企業想要具有健全的知識管理體系功能，就一定要運用信息科學技術。可是，制定知識管理的平臺僅僅是提供知識分享和知識積累的工具，主要的目的就是實現知識文化的分享，然后形成一個有效學習的組織，從而提高企業的經營績效。制定知識管理平臺就要消耗企業許多資源，對于怎樣創建知識管理平臺，曾經有人提出很多要注意的問題，包含的內容如下。怎樣加強系統的可用性，比如怎樣加強工作人員利用系統推動組織學習的氛圍。怎樣整合信息技術和工具或是網絡技術的知識管理。怎樣實現工程流程和產品之間的持續創新。怎樣成功的改變企業文化。因此企業創建一項導入系統，就意味著引入一項制度，而企業投入的有關資源，除去有形的硬裝置之外，還包含人力、組織的合理調整及流程的變化等有關無形資源。另外，促進知識管理還要凝聚共識，創造一個分享和學習及信任的先進企業文化，只有這樣才能夠實現知識管理的理想目標。
二、企業資源規劃和知識管理平臺的相關性
導入企業的資源規劃和創建知識管理平臺相對企業來講，全是信息科學技術戰略的利用，直接影響著企業的改革，在一定程度上提升企業的經濟效益。而知識管理系統必須利用以信息的整合系統和數據庫作為關鍵選擇，將信息科學技術顯示在知識管理方面。當前許多企業已經開始導入企業資源規劃（ERP）和供應鏈管理（SCM）及客戶關系管理（CRM）等有關系統，企業在知識管理過程中，應該綜合考慮信息系統的規劃。因此在創建知識管理的平臺前必須了解資源規劃和知識管理平臺在導入條件方面存在的而差異。現階段，企業資源規劃依然是經過信息可U型額基數的整合和有效的管理信息完成成本的控制，將提升產能、減小成本、高效能作為取向。同時知識管理主要是透過知識完成分享和學習，推動流程的創新和改進。企業導入資源規劃（ERP）的主要目的就是持續提升企業的競爭力，然而運用知識管理體系把企業知識輸入到資源規劃（ERP）系統中，并充分結合企業自身已有的核心能力，能夠持續堅強企業的核心能力，提高企業的競爭能力。知識管理主要是用來適應企業變革的一項戰略，積極完成知識管理的企業可以有效的應對所有變革，長期展現雄厚的實力。由于知識管理可以在一定程度上幫助企業盡快適應外在的環境和新的經營形態。只有創新知識和靈活運用知識的企業才能夠在企業變革過程中取得成功，才可以在知識時期利于不敗之地。成功的知識管理和企業資源規劃全離不開變革，而企業資源規劃必須配合企業的流程再造，知識管理可以為組織促進變革。因此創建知識管理平臺對于企業的資源規劃有著深遠影響。創建知識管理平臺提高企業的資源規劃系統的工作效率，從而提高企業的總體經營績效是一個必然的趨勢。如果企業在創建知識管理平臺過程中，對組織工作人員和營運流程及信息科學技術投入大量的資源，那么企業的資源規劃就會變現的更為合理。另外企業在創建知識管理平臺過程中，要組織和主管一定要大力支持知識管理的實施，可以制定相對標準的獎勵體制充分激勵工作人員分享知識。而在運營的流程方面，一定要對知識管理的導入完成變革，而信息科學技術的運用也要把不同的系統完成整合，降低重復作業，從而呈現更多的信息，只有這樣才能夠在一定程度上提升企業的資源規劃系統有關表現力。資源規劃（ERP）系統作為企業信息的核心樞紐，ERP系統的工作效率和企業的競爭力有著密切的關系。然而資源規劃（ERP）在硬件和軟件的導入全代表一項流程的創新，各個流程在管理知識方面或是內隱、或是外顯，可是全可以直接影響ERP的再造程度和績效，從而嚴重影響企業的經營績效。
三、結束語
關鍵詞：企業知識管理 類別 步驟
世界經濟一體化的發展，對我國經濟的發展產生了巨大的影響，而我國的企業正處于機遇與挑戰并存的境地。一個企業要想在知識經濟中立于不敗之地，不僅取決于投入生產經營的有形生產要素的多少，而更取決于進入與知識相關的市場的能力，以及將相應的知識以某種特殊的方式融入該企業的產品或服務中提供給用戶的能力，簡而言之，就是企業的知識管理能力。
1.企業知識管理案例分析
以某大型跨國公司為例，其公司總部和中國分部，雖然都做知識管理，但一個成功，一個失敗。其公司的知識管理，就是公司交易站，公司產品的資料和培訓的資料，全都是公司培訓交易站實現的。而這個交易站是由公司一個基層員工創立出來的。中國分部做的是先有文化，后有內容，再有系統，它是自上而下希望建立知識管理的文化，也采取了很多措施，組織部門間經驗分享。但是其間確存在如下問題，第一，它沒有和具體的業務結合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自發的想做這個事情。第二，缺少立足點，價值點沒有體現出來。從公司的成敗兩面看到，所謂的知識管理，就是要探討怎樣立足于企業的業務，將業務各個環節里的經驗升級、整理、固化，讓后續操作業務人員相應的按照已經校正過的步驟操作，最核心的就是達到這樣的目的。
2.企業知識管理的分類
就企業的知識管理而言，一般分為三類，第一類解決顯性的，包括產品手冊、專業資料、各方面文檔；第二類是項目表單；第三類是員工腦子里面的經驗。
（1）文檔是企業首先要做的，文檔管理的核心就是怎樣能夠保證文檔更新是持續的。從本質上說，不在于采用軟件怎樣設置，關鍵就要保證內容是持續的。內容的更新是持續的，涉及的非常廣泛。所有的技術問題都是致力于解決內容如何更新的問題。
（2）企業運作當中各個環節沉淀的經驗和知識，各種報表，各種內容，其實核心解決要通過流程的分析，確定什么樣的環節，什么樣的知識，誰來提供。這個是要以流程為基礎的。
（3）員工腦中的隱性知識怎么管理，這個事情的核心是什么，就是知識管理的核心手段是什么，總結以便于更好的借鑒。對于隱性知識管理，要有相應的手段，不斷的鞏固，把隱性知識變成顯性知識。
3.企業知識管理實施步驟
（1）規劃企業知識管理策略
大多數的組織在制定知識管理戰略之前，已經具備較為成熟的知識管理措施，對自身知識管理的定位，不在于外部宣傳，而是實現自我優化、主動升級，將知識管理落在細節，落在實處。
先進企業在推行知識管理第一階段，首先將公司的戰略目標確定為“知識化組織”。通過捕捉、整合、運用整個組織的知識經驗，幫助每名員工在瞬息萬變的競爭環境下取得迅速而準確的“知識優勢”。
其戰略遠景大多為知識化轉型后的企業，對知識(個體知識、團隊知識、組織知識)、系統、服務實現靈活的訪問和使用，擁有靈活敏捷的能力和持續調適的流程，并且能夠與整體管理訴求協調。
（2）確定企業知識管理核心任務
知識管理更多的是一種組織行為模式的變革，其中重要的任務是建立起與知識管理和學習型組織相適應的組織運作機制、組織文化氛圍；同時，知識管理的實踐需要滲透到每項具體的工作事務流程之中，并需要知識管理專業團隊和全體組織成員的積極參與。
主要的任務目標包括：通過體制變革和文化變革，從運作機制和組織文化兩個方面同時著手，轉型為以知識為基礎的組織；將知識管理和最佳管理實踐融入工作流程，在每項具體工作事務中實現有效學習、總結提煉，以提升績效表現；通過全局規劃避免各自孤立的系統建設，以提升整體效能和效率；建設先進知識管理平臺，為全體員工提供統一的、安全的訪問通道。
（3）制定企業知識管理實施方案
為了達成知識管理的任務目標，先進企業知識管理一般涉及幾個方面的的實施體系：提升運作和決策所需要的知識資源、系統、服務以及組織戰略；支持知識管理的統一信息平臺；實現組織的自我優化和自我適應，所需要的管理體系、工作流程、培訓及教育。
（4）動態監控企業知識管理實施過程
本文為國家社會科學基金項目“國內外知識管理理論發展與學科體系構建研究”(項目編號:06CTQ009);安徽大學人才建設計劃項目“企業應對危機的知識管理問題研究”成果之一。
對知識管理最常見的一種理解是對知識進行管理的活動流程[1]。它可以是獨立流程,也可以是依附流程,即依附于業務或工作流程。即使是其他的理解,也都少不了對知識管理流程的描述。因此,知識管理流程成為知識管理研究的基本領域之一。
1從內涵角度描述知識管理流程
1.1國外關于知識管理流程的描述
美國得而福集團創始人之一、著名經濟學家卡爾•費拉保羅認為:“知識管理就是利用集體的智慧提高應變能力和創新能力,是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑。”[2]該定義突出了知識管理的核心流程應該是知識共享、知識轉移和知識創新。該觀點為多數學者所認同。它不僅表明了企業的創新能力與知識管理有關,而且表明了企業的危機管理能力與知識管理有關。
墨爾本工商學院副院長和Gartner公司的研究員M.Broadbent則將知識管理直接視為一種管理流程。他認為:“知識管理”是挖掘并組織個人及相關知識以提高整體效益的一種目標管理流程[3](PurposedManagementProcesses)。在他看來,整個知識管理的流程應是知識獲取、知識組織及知識創新。巴斯(Bassi)認為,知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程[4]。在該定義中凸顯了知識獲取、知識創造、知識轉移和知識應本論文由整理提供用的作用。約格什•馬爾香(Y.Malhotra)認為:“知識管理是企業面對日益增長著的非連續性的環境變化時,針對組織的適應性、組織的生存和競爭能力等重要方面的一種迎合性措施。本質上,它嵌涵了組織的發展過程,并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發明創造能力這兩方面進行有機的結合。”[5]該定義比較完整地說明了知識管理的整個流程,并且還說到了信息技術對管理方式的支撐作用。
1.2國內關于知識管理流程的描述
王廣宇在其著作《知識管理———沖擊與改進戰略研究》一書中提出了一個相對全面和科學的知識管理定義,這個定義也被時下很多學者引用[6]。他認為知識管理“包括知識的獲取、整理、保存、更新、應用、測評、傳遞、分享和創新等基礎環節,并通過知識的生成、積累、交流和應用管理,復合作用于組織的多個領域,以實現知識的資本化和產品化”[7]。由其定義可以看出,對于知識管理流程的敘述是比較全面的,具體內容包括知識獲取、知識整理、知識保存、知識更新、知識應用、知識測評、知識傳遞、知識分享和知識創新,也就是我們常說的“K9”知識鏈。
丁蔚認為:“知識管理包括兩方面的含義,一方面指對信息的管理,但其手段與方法比之信息管理更加先進與完善。它充分利用信息技術,使知識在信息系統中加以識別、處理和傳播,并有效地提供給用戶使用;另一方面是對人的管理,認為知識作為認知的過程存在于信息的使用者身上,知識不僅來自于編碼化信息,而且很重要的一部分存在于人腦中。”[8]在該定義中可以分析出知識管理的一般流程包括知識識別、知識處理、知識傳遞和知識創造。褚峻認為:“知識管理就是對企業內部的知識進行組織和管理,它包括兩方面的內容:一是對顯性知識的管理;二是對隱性知識的開發與管理。由于隱性知識不是編碼化的,而是作為認知的過程存在于人腦中,因而可以看做是對人的管理。”[9]從他對知識管理的定義可以看出,知識流程應該包括知識組織、知識創新。前者主要體現在顯性知識的管理上,后者體現在人力資源的管理上。劉冀生等認為知識管理是一個組織作為一個整體在組織內外知識的海洋中,充分利用各種工具和手段,對知識的捕獲、應用和創新的過程,目的是將恰當的知識在恰當的時間傳遞最恰當的人,以便使組織中的個人能夠做出恰當的決策,而作為組織則提高了應變能力和創新能力[10]。從該定義可以看出,知識管理中知識的流向應是知識采集、知識應用、知識創新、知識傳遞和知識應用。烏家培教授認為“知識管理是信息管理的延伸,是信息管理發展的新階段,是將信息轉換為知識,并用知識提高特定組織的應變能力和創新能力”[11]。從定義中得知知識的流向應是知識獲取、知識轉換、知識傳遞和知識應用。
1.3從知識管理內涵的角度認識
知識管理流程從以上諸定義可以看出,這些學者在研究知識管理內涵時是圍繞著知識流程的分析進行的,可以說,這是對知識管理流程最早也是最基本的認識途徑之一。
縱觀國內外學者對知識管理內涵的理解,不外乎兩個方面:①知識管理就是對知識進行的管理,這必然涉及到流程的問題,即知識如何實現從采集、組織、轉移、共享到應用和創新。②知識管理就是運用知識進行的管理,即知識型的管理。任何管理活動都是由一系列的環節和過程組成的,在這些環節和過程中不可能離開知識的支撐,所以從這個意義上看,管理的過程也就是一個知識管理的過程。知識管理必須和業務流程結合起來才能創造更大的價值。同時,知識管理的實施最終要落實到技術的應用上來,只有具備了搭建知識流程各階段所需的技術手段,才能實現組織的知識管理[12]。所以知識管理還需要流程技術作為支撐。運用詞頻分析的方法分析以上定義,得出關于知識管理流程關鍵詞頻如下:獲取(7)、組織(5)、保存(2)、更新(3)、應用(5)、評價(2)、傳遞(8)、共享(3)、創新(8)。由此可以看出,在各流程中利用最多的是知識獲取、知識傳遞和知識創新,傳遞和共享實際上強調的是一個流程的不同側面。其次是知識組織和知識應用。根據結果可知,知識管理的核心流程有5個,即知識獲取、知識組織、知識應用、知識傳遞與共享、知識創新。
2知識管理核心流程模型的研究
知識型企業在經營活動中以知識為中心,形成圍繞知識的投入—知識的轉化—知識的創新的無限循環過程,在這個過程中,所有的人都被一條無形的鏈所聯系起來,這條無形的鏈就是知識鏈[13]。國內外很多學者研究知識管理流程模型的時候,往往都是從知識鏈引致的價值鏈來分析的。“價值鏈”是美國戰略學家邁克爾•波特提出的[14]。價值鏈把組織的每個業務流程看成一系列過程,每個過程都能向顧客提供的產品或服務添加一定的價值。顧客向組織支付利潤,就是因為這些過程為產品或服務增加了價值,如果我們把組織看成一個價值鏈,就可以識別為客戶增加價值的那些重要活動[15]。其他兩種角度的分析也比較多,不過區別在于側重點不同,本質上是一致的。
2.1國外的知識流程模型研究
波特認為,企業就是一個在設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產的過程中進行種種活動的集合體,所有這些活動都可以用價值鏈來表示(見圖1)
C.C.Lee等人模仿Poter的知識鏈模型,建立了他們的知識流程模型,使得Poter隱含的知識因素顯性化,如圖2所示[16]。
該模型中知識鏈由兩部分組成:知識管理基礎和知識過程管理。知識管理基礎包括CKO的管理活動、知識工作者的招聘、知識存儲能力和客戶與供應商的關系。C.C.Lee等認為知識管理的整個核心流程為知識獲取、知識創新、知識保護、知識整合和知識分散。YongLongChen整合了上述學者關于知識流程的研究成果,分析并得出了關于流程的模型,他的研究主要以彼得•杜拉克(P.Drucker)提出的知識工作者與Porter的知識鏈、Nonaka的知識螺旋[17]、Kaplan及Norton的平衡計分卡[18]與Gardner的多元智慧理論[19]所推演而成。該模型的知識鏈主要包含3部分:知識輸入端(InputKnowledge)、知識活動端(KnowledgeActivities)與價值輸出端(OutputValues)[20],如圖3所示。
知識輸入端的設計是以知識經濟的發展趨勢與Drucker提出的知識工作者與下一個社會為基礎;知識活動端主要是根據Porter的價值鏈與Nonaka的知識螺旋推演而得;價值(目標)輸出端則整合了Kaplan及Norton的平衡計分卡與Gardner的多元智慧理論。在該模型一系列知識后面隱含了價值鏈過程,明確了知識管理在價值創造過程中起基礎性作用。
2.2國內有關知識流程模型研究
夏敬華認為知識流程的核心正在于“在最合適的時間和場所,將最合適的信息和知識傳送給最合適的人”,有效實現“信息和知識”和特定“角色”以及“場景”的關聯,進而指導人們做出決策和行動[21]。這是關于知識管理流程模型最經典的認識之一。
在張潤彤,曹宗嬡,朱曉敏等編著的《知識管理概論》一書中介紹了基于知識的4種流向。包括:①知識的采集與加工知識的存儲和積累知識的傳播與共享知識的使用與創新;②知識的收集知識的編碼知識的轉移與擴散知識的共享與交流知識的創新;③知識獲取知識選擇知識生成知識內化知識外化;④知識生成、分享、應用及創新的統一[22]。該論述基本反映了知識管理流程的全貌。林榕航在編著的《知識管理原理》中根據知識管理中知識流程的活動及表現提出常見的知識流的4類形式:①隱性知識(創新)植入實體產(商)品交換價值;②隱性知識(創新)顯性化實體產(商)品交換價值;③隱性知識(創新)顯性化智力結構資產交換價值;④知識資產轉化知識資產投資價值[23]。其以分類的方法分析了知識管理的流程,指出不同類型的知識轉化為價值的路徑是不同的。這種分析具有較強的操作性。張綱在《企業組織網絡化發展》一文中,通過在知識鏈與價值鏈分析的基礎上,提出了他自己的基于知識鏈的企業價值鏈,如圖4所示[15]。
該模型將知識流程置于核心地位,通過知識管理將合作伙伴(供應商)與客戶聯系起來,并作用于企業的營銷、物流管理、資本、存貨和知識服務等企業經營管理各環節。黃衛國、宣國良在《知識價值鏈》一文中分析了前人關于知識管理流程的論述,提出了一個新的雙循環知識價值鏈模型,該模型由4個部分組成:愿景與戰略、投入、知識活動和產出,如圖5所示[24]。
該模型表達了一個重要思想,知識管理是一個流程,投入是智力資本,產出也是智力資本。作為中間的環節是知識活動,即知識管理活動。所有這些都與組織的愿景和戰略緊密關聯,可見知識管理不僅是技術性、操作性的,更是戰略性的。王廣宇在其著作《知識管理———沖擊與改進戰略研究》中得出知識管理的九大基本流程,并歸納為一個模型,即“PSCA”閉環模型[7]。儲節旺等在其《知識管理概論》中更加詳細地介紹了這九大流程,并補充了一個流程,將“K9”知識鏈發展成為形成了新的“PSCA”閉環,見圖6[25]。
在該流程中,知識采集是知識鏈的入口,知識應用和知識創新是知識鏈的出口。知識在知識鏈的循環中不斷增值,即不斷實現量的增加和質的提高。這應該說是目前最全面、最系統的知識管理流程模型之一。
>2.3國內外知識流模型研究的比較
將上述學者的文獻進行比較,可以發現以下特點:
首先從組織內外環境看,知識管理對組織內外環境都會產生作用,并受到它們的影響。Poter,Yong2LongChen的知識鏈既從組織內部尋找知識管理的流程,也考慮到了組織外的協調因素;而C.C.Lee的價值鏈則只是從組織內來實現的[24]。在國內學者的研究中不難發現,張潤彤、林榕航等的知識鏈也只是從組織內部總結的,并且沒有區分好知識鏈和知識價值鏈的關系;與此相反,張綱、黃衛國等則考慮到了組織內外結合所共同形成的知識價值鏈。其次,從知識管理的層次看,知識管理存在于組織的各個層次,既有戰略層次,也有業務層次。韓濱等在《企業知識管理系統的層次模型探討》一文中將企業知識管理系統劃分為知識資源層、知識生產層、知識處理層和知識應用層四大部分[26]。但從戰略層面上,Yong2LongChen,C.C.Lee研究的知識鏈體系中并沒有加入戰略管理的思想,在國內研究中,也缺少戰略管理和價值的循環利用,沒有體現價值創新以及波特價值鏈基礎活動的要素。但這并不是說他們就承認知識管理的戰略價值。因此知識管理最有活力的應用就是服務戰略決策,只是一些觀點沒有將其顯性納入模型。再次,從知識管理流程的構成上看,雖觀點各不相同,但基本認同知識管理由知識獲取、知識組織、知識應用、知識傳遞與共享、知識創新等環節構成,尤其知識共享和知識創新被公認為知識管理的兩大環節。其中王廣宇的“K9”和儲節旺等在該基礎上發展的“K10”知識鏈模型是目前較為全面、系統的流程模型。最后,從知識管理的目的看,幾乎所有觀點都認為知識管理是為了促進知識的應用,服務于組織的競爭力的提高。知識管理是一個將知識在組織中循環推進的過程,在這個循環的過程中,組織的核心能力得以不斷提高。李順才等認為企業中知識的流動是呈網絡狀態的。在市場調研研究開發生產銷售過程中,伴隨著一個知識創新的過程。知識在轉化的各環節進行大量的交流、反饋,從而達到知識共享,促進本論文由整理提供企業核心能力的形成[27]。張建華認為,一個能為企業知識管理有效服務的知識流程應是在對企業知識進行辨識、獲取、表示、求精與存儲的基礎上,依托有效實施策略和AI技術,將分散在企業內各層次各部門的編碼知識、員工頭腦中的非編碼知識以及企業業務過程進行有機整合,形成較高系統性與協同性的知識體,以提升企業知識共享、應用與創新能力[28]。超級秘書網
知識管理流程的研究涉及到知識管理的各個方面,從某種意義說,知識管理就是一種關于知識的流程管理。
參考文獻
[1]何飛詳.知識管理的新思考[J].世界標準化與質量管理2006(1):58
[2]李志能.智力資本經營[M].上海:復旦大學出版社,2001
[3]BroadbentM.Thephenomenonofknowledgemanagement:whadoesitmeantotheinformationprofession
[4]呂君奎.國內外企業知識管理研究綜述[J].新疆社科論壇,2004(1):18
[5]儲節旺,周紹森,謝陽群,等.知識管理概論[M].北京:清華大學出版社,2006:34
[6]歐兆虎.知識管理與知識評價[J].圖書情報知識,2006(3)
[7]王廣宇.知識管理———沖擊與改進戰略研究[M].北京清華大學出版社,2004
[8]丁蔚.從信息管理到知識管理[J].情報學報,2000(2)
