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關鍵詞：護理人員；法律觀念；人力資源
【中圖分類號】R962【文獻標識碼】A【文章編號】1672-3783（2012）10-0487-02
1加強護理人員的法律觀念的重要性
護理人員在平時護理工作中必須增強法律意識，規范護理行為，同時也要學會用法律維護患者的利益和保障自己的合法權益，以確保護理的安全性。法律常識和思想觀念的創新是護理人員新時代的需求。
關鍵詞：人力資源；結構優化；策略
企業或經營實體的人員需求變化，許多時候是由于該組織人力資源管理自身的因素造成的。一方面是職工的自然流失帶來的人員需求，比如，職工的留動、辭職，各種原因的休假(病假、產假、探親假等)都會產生工作崗位的空缺，需要招聘正式或臨時調動的職工來補充。另一方面，還可能是內部職工的數量和素質不能滿足工作崗位的需要而引發的招聘需求。如何有效的優化人力資源結構，進一步調動職工工作積極性，為單位創造更大的經濟和社會效益，起著重要的意義和作用。
1遵循合理的優化原則
優化人力資源結構應堅持“三個結合”的原則。一是整體性與獨立性相結合。應根據整體發展戰略、經營策略和業務需求，按照結構、經營管理體制和內部控制相協調的原則，建立統籌配置與調控、引進與使用、激勵與保障相結合的人力資源管理機制，實現人力資源整體配置與單位可持續發展相適應；二是經濟性與合規性相結合。要堅持人力資源配置的成本核算，將人力資源成本量化到所有機構、部門和崗位；三是先進性與現實性相結合。要以現代人力資源管理理論為依據，著眼未來的發展，符合單位經營管理的需要，具有先進性和前瞻性。
2積極推進用工制度改革
勞動用工制度改革是優化人力資源結構的關鍵。要加快改革步伐，建立一套干部能上能下、職工能進能出、充滿活力的管理機制，將傳統的勞動人事管理轉到現代人力資源管理上來，為人力資源管理提供制度保障。一是建立科學的定機構、定崗位、定編制制度。應本著精減高效的原則，有效設置單位機關內設部門。本著科學合理、因事設崗的原則，根據實際工作需要和要求，設置工作崗位。按照“控制總量、調整結構、規范管理、提高素質”的原則，根據確定的崗位數，核定各各部門的人員編制；二是按照上級相關要求，嚴把人員進口關。招聘全日制高校畢業生要按照專業需求、各人素質、工作態度等進一步甄選，確實符合單位需要的人員進入。杜絕照顧關系“走后門”，解決無條件、無標準或降低條件和標準進人的問題。同時，按照精減、高效、科學、合理的原則，精減職工隊伍，把定員后的富余人員，素質低、能力差、不適合崗位工作的人員穩妥地分流；四是完善收入分配制度和勞動保險制度。本著構建內部公平、外部具有競爭力的薪酬制度，以績效為核心，使職工報酬與經營成果、個人貢獻、崗位職責、工作質量、業務水平等掛鉤，充分發揮薪酬的正向激勵作用。
3大力引進和開發人才
要大力引進人才，應建立引進和開發人才的激勵機制，提高人才的薪酬待遇，并爭取上級相關部門的支持，出臺引進人才的優惠政策，吸引人才。同時，要立足自有人才的培養，建立人才成長和職位升遷機制，大力開發人才，努力創造平等競爭、有利于人才脫穎而出的良好環境。一是培養職工一專多能，整體提高其專業業務技能和管理能力，充分挖掘現有人力資源潛力，最大限度地發揮人才的作用，加快人力資源開發，促進人才成長進步。二是建立科學的干部選拔任用機制。對高級管理人員要綜合考慮其專業、學歷、職稱、工齡、業績、操守等條件，嚴格資格審查標準，擇優推薦，實行公推公選，公平競爭，擇優聘用，對部門正、副領導等職位可采取公開競聘，其他職工采取雙向選擇、競爭上崗的方式進行聘用。這樣，可以拓寬人才晉升的渠道和通途，防止現有人才“孔雀東南飛”。4加大職工教育培訓力度
首先，應逐步建立科學化、制度化的培訓教育體系，強化職工的崗位培訓。根據工作崗位的性質、職責和任務，分層次有針對性地采取多種形式對職工開展上崗、在崗、轉崗、晉級等崗位專業知識和技能培訓，提高職工的業務素質和工作適應能力。其次，要鼓勵職工參加資格認證考試、專業理論學習、在職學歷教育等，提高職工的專業水平和學歷層次，優化職工的專業結構、學歷結構和職稱結構。第三，對職工進行擴展知識的繼續教育，重點培養復合型人才、核心人才，提高單位的總體創新能力和經營管理能力。第四，要有組織、有計劃地開展對職工的政治思想教育和職業道德教育，學習新業務和新技能，真正建設一支具有高水準的政治素質、文化素質和業務素質的職工隊伍。
5推進人力資源結構優化
推進人力資源結構優化。一是加強組織領導。樹立人力資源是第一資源的理念，各級領導要高度重視，依靠上級部門，取得人才引進的優惠政策和對勞動糾紛處理的指導；二是積極推進改革。應大力推進人力資源管理體制的創新，加快勞動用工制度和薪酬制度改革步伐。三是注意保持穩定。人力資源結構調整涉及職工的切身利益，在實際工作中要注意做好政策的宣傳解釋和耐心細致的思想政治工作，把握好改革的力度、發展的速度和職工的承受程度。優化人力資源結構政策性強、工作量大，對其艱巨性、復雜性和困難性，要予以充分估計，及時化解各類矛盾；四是強化監督管理。單位機關職能部門要按照審慎規則，督促基層單位合理安排職工結構，配置人力資源，健全人力資源管理內控制度。
參考文獻
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［3］馬建民.我國企業人力資源管理現狀調查與分析［J］.中國人力資源開發，2004，（6）.
1.人力資源管理現狀特征分析
國有商業銀行人力資源管理隨著經營管理體制變革，先后經歷了專業銀行人事管理、商業銀行人事管理和股份制銀行人力資源管理三個發展階段。隨著股份制改革，國有商業銀行步入股份制銀行人力資源管理時期，但是仍然帶有商業銀行人事管理色彩，因此其管理現狀特征具有過渡時期鮮明的“兩重性”。
（1）重人力資源管理，輕人力資源開發。經過多年改革發展，特別是股份制改革時期，按照股份制銀行要求在人事管理方面積極探索，初步建立以崗位為基礎的基本工資制度和崗位職級管理體系，標志正式步入現代人力資源管理時期。根據經營管理發展需要，國有商業銀行不斷調整人力資源管理政策，譬如按照市場化選人要求試行干部公開選拔競聘、注重崗位任職標準不斷提高選聘工作針對性等，使人力資源管理效率得到不斷提升。但是人事管理模式下重管理、輕開發的特征依然明顯，國有商業銀行對人力資源素質沒有形成系統的識別、評價、開發和使用工作規范，選人、育人、用人工作存在脫節現象。在人力資源管理上，首先是重人力成本管理，前期減員政策使國有商業銀行人員規模大幅縮小，減員工作一方面強化了人力成本管理，另一方面也使人員隊伍年齡結構斷層等問題凸現，但股份制銀行成本管理約束，使得國有商業銀行在控制人員總量的前提下不可能大規模對外招聘新生力量。其次是重制度管理，人力資源政策的首要職能是把人“管好”，強調按程序辦事、靠制度管人，作為老國有企業不但具有嚴密的組織結構體系，而且不斷修訂、調整和完善內控管理制度。再次是“以罰代管”現象普遍，嚴禁發生違規違紀現象，實行嚴格的處罰、懲罰辦法和措施。
（2）重任務導向，輕價值創造。國有商業銀行省屬一級分行對應行政區劃實行省、市、支行再到營業網點的四級組織運行架構，這種組織結構決定了人力資源管理的總體結構和運行模式。上級機構對下級機構轉授經營管理權限的同時，每年下達各種業務發展指標和工作任務計劃，配以相應的考核辦法，并和資源配置掛鉤，推動了全行經營規模不斷擴大、經營效益不斷增長。雖然按照經營轉型要求，國有商業銀行不斷調整考核指標、創新考核手段、優化考核方式，但并沒有改變重任務導向的管理慣性，層層下任務、定指標、重考核，行政指令性計劃任務使下級機構成為上級機構任務壓力的傳導者，最終抑制了基層機構的發展自主性和內在經營活力。對管理者而言，實現各項業務指標、獲取更多資源是組織首要目標，從而在推動員工完成工作任務方面，遠大于對員工的人文關懷，以及對其培育、培養和發展；對員工而言，工作是獲取勞動報酬的主要手段，完成工作任務和實現職業發展沒有必然關系，組織目標要求和個人價值創造存在脫節。當前國有商業銀行的績效考核分配仍然是行政主導型，相同行政職級、不同工作崗位績效分配相差無幾，不同行政職級、相同工作崗位績效分配差別較大，員工價值創造難以得到科學合理評價，知識型員工的價值和作用難以充分體現出來。
（3）重外部管理，輕內在激勵。人的外部管理主要是對附加于人身上的法律關系、勞動關系、組織關系以及經濟關系等外部因素的管理；內在激勵主要是針對人的內在需求，包括成長需求、自我價值實現需求、情感需求和尊重的需要等內在因素，采取有效工作措施影響人的動機和行為而形成的管理活動。目前國有商業銀行已經形成比較完備的人員管理工作規范，譬如每位員工不但具有明確的行政編制關系，還有清晰的黨、團、工會等組織歸屬關系，并且能夠根據國家法律法規的修訂完善及時調整勞動合同管理、人事檔案管理和薪酬福利政策等。在員工激勵方面，近年來國有商業銀行積極探索實踐，譬如努力打破分配“大鍋飯”、不斷拉開收入差距，推行行務公開、實行民主管理，加強困難員工幫扶和救助工作等。但是受傳統管理模式影響，管理者習慣從任務導向出發制訂考核辦法和獎勵措施，當辦法措施與員工內在需求不符時難免出現管理失效，譬如有的基層機構每年反復在績效考核分配上“做文章”，努力讓員工明白“干多少活能拿多少錢”，結果員工是“給多少錢才干多少活”，并沒有達到調動員工工作積極性目的，有的員工甚至產生厭倦情緒。在績效主義思想影響下，各級管理者加大任務壓力傳導、強化對員工經濟關系的管控，不斷提高績效工資占比、壓縮崗位工資比例，但是員工經過多種任務、考核、分配的洗禮，內在需求并沒有得到有效激發，從而出現“績效疲勞”現象。
2.人力資源管理問題剖析
（1）管理剛性強，難以有效發揮人的潛能。“績效疲勞”現象不但反映了國有商業銀行員工激勵管理失效的特征，而且反映了傳統管理思維下，管理者奉行“唯上”哲學，無視員工的想法和訴求，重外部經濟關系控制、輕內在需求激勵的管理實質。由于受傳統人事管理模式影響至深，國有商業銀行人力資源管理仍然帶有行政管理色彩，人事等級森嚴，重管理、輕開發，重制度約束、輕價值提升，剛性管理特征明顯，難以從根本上調動員工的積極性。素質冰山模型理論說明，隱性素質是深藏“冰山以下部分”、難以測量，但對人的行為和表現起著關鍵性的基礎作用。傳統管理模式下容易滋長“官僚作風”和“長官意志”，即把上級的意志強加給下級，無視廣大員工的想法和訴求，不但不能充分調動員工積極性，而且會使人的隱性素質向消極方面顯性化，導致員工產生厭倦抵觸情緒、消極怠工行為。“官僚作風”和“長官意志”更為知識型員工所不能容忍，知識型員工一般具有職業素質高、個性鮮明、自我價值實現欲望強烈等特點，是現代企業獲取高績效、提高競爭能力的主要載體，從而難免導致“劣幣驅除良幣”、人才跳槽頻繁現象。人本管理理論說明，任何管理方式都是以一定的人性認識為理論依據的，有什么樣的人性認識和定位，就會有什么樣的管理方式和方法。重約束、嚴處罰的剛性管理，其背后多以員工的“性惡論”為理論依據，因為只有認為人性天生懶惰、投機取巧、厭惡工作、不可信賴和逃避責任，才會對其進行管制、控制和懲罰。當今時代是文明管理時代，隨著勞動者素質提高、經營轉型推進，國有商業銀行要重新認識和定位人性，按照人本管理要求優化用工管理方式，實現管理中心從制度到員工的轉移、管理導向從任務到價值創造的轉變，不斷提高人力資源管理柔性化水平，才能有效發揮人的潛能和作用。
（2）機制僵化，難以促進人的全面發展。剛性管理不但不能有效發揮人的潛能，而且造成管理機制僵化、抑制了人的全面發展。在嚴密的組織結構下，員工長期從事某一固定工作崗位現象普遍，致使員工對崗位依存度高、業務技能單一，行政主導型人事制度使“千軍萬馬擠獨木橋”，員工難以獲得正常職業發展，發展空間有限、目標模糊，從而缺乏學習和工作熱情、難以全面提高自身素質。國有商業銀行雖然對員工有大量的培訓，但是強調“用什么學什么、學用一致、急用先學”，從而大都是知識、技能方面的適應性培訓，顯性素質具有培訓易、見效快的特點，而忽視對員工職業道德、職業精神和職業行為等隱性素質的培訓和培養，難以提高人的綜合素質和作用。任務導向使管理者不得不通過增加人力資源投入才能實現業務發展目標，從而導致人員總量不斷增加、人員編制管理流于形式，人力成本管理和人員總量增長成為股份制國有銀行人力資源管理的“二難選擇”。在國有專業銀行和商業銀行時期，經營發展主要依賴勞動者操作技能、體能等方面的使用和管理，它是純粹的勞動力管理。國有商業銀行歷史上曾出現加大勞動力投入和總量壓縮現象，反映了人力資源“量”的外延式管理本質。隨著時展，人力資源作為“第一資源”的價值和作用不斷顯現，勞動者的綜合素質和潛能發揮對企業的科學發展至關重要。彭劍鋒提出的素質、行為以及績效之間的驅動關系理論，為企業在一定的人力資源投入下取得發展高績效提供了可行性。因此，國有商業銀行在人員總量控制前提下，只有走人力資源“質”的內涵式管理道路，立足于挖掘和發揮人的潛能，不斷調整、優化、創新和完善人力資源管理機制，著力加強員工勝任能力的開發和管理，不斷提升人力資源價值和作用，才能實現經營轉型發展目標和任務。
二、國有商業銀行人力資源管理優化思路及措施
1.堅持以人為本，倡導職業經理人管理文化
在經營轉型背景下，國有商業銀行在管理實踐活動中要堅持以人為本的核心理念，首先要摒棄消極落后的“性惡論”，重建人性假設。基于經營轉型對人員的素質要求，倡導職業經理人管理文化，即將企業內各專業條線人員視為“職業經理人”，通過打造良好管理環境、完善工作機制、構建發揮作用平臺，不斷提升員工職業素質來獲得全行新的發展。這既是落實以人為本核心理念的有效途徑，也是淡化國有商業銀行行政運行色彩、加快經營轉型的內在要求。許多研究表明，職業經理人作為知識經濟時代知識型員工的有效載體，一般具有良好的專業素質、人格素質、管理素質和實踐經驗等素質特征。倡導職業經理人管理文化，首先要打造以人為本管理環境，構建平等合作的管理關系。管理者和被管理者，在生存智慧上是平等的，沒有高低貴賤之分，合作共贏，對立共損。從員工的內在需求出發制定各項政策舉措，尊重員工的思想和人格，堅決反對“長官意志”和“官僚作風”，營造適宜職業經理人平等合作發展環境。其次要完善職業經理人資質認證、甄選、使用和管理制度。注重行外與國際國內專業資格銜接、行內與企業發展戰略要求承接，建立職業經理人的素質標準、配置方式、培訓開發途徑、動態管理辦法等，為職業經理人提升素質和發揮作用搭建良好平臺。再次，堅持統籌規劃、系統推進、剛柔并濟，打造職業經理人隊伍。依據經營發展戰略做好人力資源規劃，明確各類人員素質標準和開發提升途徑，堅持人本管理和科學管理的統一、剛性管理與柔的結合，努力打造“誠信、規范、嚴謹、敬業、團隊”職業經理人隊伍，推動從業人員隊伍由勞動技能密集型向知識素質密集型轉變。
2.突出勝任能力標準，完善崗位職級體系管理
現代人力資源管理的實質是員工崗位勝任能力的管理，構建科學規范的崗位職級體系是引導員工提升素質、創造價值的基礎。結合經營轉型發展要求，在現行設立的管理、專業、銷售、運行、客服五大崗位序列的基礎上，重新構建崗位序列，主要包括：經營管理、專業管理、業務經理、客戶經理、產品經理、審查審批、文員、柜員崗位序列，各序列設立若干崗位等級。首先要建立崗位任職資格標準。根據勝任崗位工作需要提煉出每個等級崗位任職資格標準，崗位任職資格標準可以包括學歷、資力、工作經歷等顯性素質要求，同時應該側重崗位績優人員與一般人員所體現的核心素質特征，包括內在動機、個性品質、自我形象、社會角色和態度等隱性素質要求，把它作為勝任崗位的關鍵素質要求，用于甄選人才、開展教育培訓工作。其次，實行崗位準入制度。所有工作崗位全部納入崗位準入范圍，通過崗位資格認證是所有人員崗位準入的必備條件。具有目標崗位資格并年度考核合格的員工，可授予目標崗位的候補資格，在崗位空缺時優先聘用。崗位選聘必須在具有崗位資格的員工中選擇，但選聘方式可按照堅持質量標準、方便操作原則進行。譬如對低等級業務操作崗位直接采用調配方式，高等級專業崗位原則上采用競聘方式，特殊專業崗位可采用招聘方式，管理序列崗位宜采用選聘方式。再次，科學合理核定崗位人員編制。本著精簡高效、突出重點原則合理配備人員，規范崗位設置，整合業務流程，實行一人多崗，也可一崗多人。崗位定員與實際人員差距的處理：實際人員多于崗位定員的，應當調整人員到別的崗位工作；整個機構實際人員多于崗位定員的，應當采取人員分流、增加營業機構或業務窗口等措施解決；實際人員少于崗位定員的，可采取適當增加報酬、整合機構或崗位、增加人員等方式解決。第四是強化崗位績效管理。在崗位基本職責和年度經營目標的基礎上，與每位員工就崗位績效目標簽訂績效合約。制定崗位績效合約主要依據員工崗位說明書和年度經營管理任務，崗位績效合約也是開展績效衡量、輔導、改進績效工資分配的主要依據。當崗位績效達不到目標預期時，崗位主管須對崗位人員實施績效輔導，績效輔導后仍達不到崗位勝任標準要求的，可以通過崗位變動、等級下降等方式優化人力資源配置。
3.拓寬職業發展通道，加快職業發展體系建設
拓寬職業發展通道不但是國有商業銀行優化、創新和完善管理機制，實現從剛性管理到柔性管理轉變的有效途徑，也是當前國有商業銀行實行人本管理、有效激發人潛能的重要舉措。首先要樹立全面職業發展觀念。摒棄“官本位”思想，改變認為職業發展是行政職級晉升的狹隘認識。員工職業發展除了行政職級晉升外，還應包括業務職級晉升、崗位等級晉升和工資檔次晉升等，是員工為了實現職業理想、達到職業期望而努力工作，并隨著素質提升、價值創造，獲得更多組織回報的動態發展過程。其次是打破行政序列職業發展單一格局，拓寬職業晉升通道。按照經營管理、業務管理和業務技術三個序列分別構建職業發展途徑，構建多渠道、多層次職業發展階梯，打破專業條線“壁壘”，發展渠道“縱向可晉升、橫向可交流”。逐步建立以崗位價值、工作能力和業績表現為基礎的晉升發展機制，完善工資檔次、崗位等級和職務層級晉升規則，用清晰的發展路徑和明確的崗位要求為員工規劃職業發展提供指引。再次，開展員工職業發展規劃和輔導。原則上，直線管理者是員工的職業發展導師，也可以組織安排資質較深的員工對下級或資質較淺的員工就職業發展問題進行專門指導。通過組織引導和職業輔導，倡導員工自主設計個人職業發展目標和計劃，強化員工職業生涯自我管理意識，自主選擇職業發展路徑。第四，推行員工職業發展常態化。通過制度安排方式反映員工素質提升、價值創造情況，實行干部成長積分制，將員工年度考核結果以積分方式記錄員工檔案。積分到達一定標準即晉升工資檔次；工資檔次到崗位等級封頂時，積分到達一定標準給予一次性獎勵。第五，重點加快專業人才職業發展。較其他股份制銀行而言，國有銀行機制僵化重點在專業人才職業發展滯后，管理“短板”即為發展潛力所在。加快構建員工崗位勝任能力和價值創造導向相結合的職業發展機制，拓寬信貸、投行、理財等主營業務和新興專業人才職業發展通道。加快發展步伐，對低職級崗位按照自然晉升法晉升，年度考核合格并獲得上一等級崗位資格即可晉升一級，特別優秀的可晉升兩級。構建專業人才成長發展的內部人才市場，完善用人部門和擇崗員工有效銜接、雙向溝通、相互選擇的市場化配置機制，促進優秀專業人才合理流動和優化配置。
4.關注員工內在需求與動機，提高薪酬管理柔性化水平
目前國有商業銀行初步建立崗位為基礎的基本工資制度，但由于重外部管理、輕內在激勵，難以有效激發人的潛能。提高薪酬管理柔性化水平，必要前提是關注員工內在需求與動機，目標是：第一，注重過程公平性，避免產生“不滿”的消極情緒；第二，注重結果激勵性，提高員工滿意度；第三，注重激勵持續性，提高員工忠誠度。主要措施：首先規范崗位工資，發揮基本收入保障功能。崗位工資是根據崗位工作對銀行經營的價值貢獻來確定，員工完成工作崗位基本履職要求所應得的勞動報酬，具有內部公平性和相對穩定性，是員工履職行為基本收入保障。對長期達不到崗位勝任素質要求的，應績效考核降級、變更崗位等措施進行調整。其次，提高績效工資與員工價值創造的匹配度，發揮績效考核分配的激勵作用。績效工資是根據員工的崗位工作業績考核情況來確定的，按照員工崗位績效合約規定的辦法考核發放，其計算方式是員工考核得分與績效工資分值的乘積。績效工資的分配必須嚴格與崗位目標考核掛鉤，反對“大鍋飯”式平均分配或按照行政職級系數分配。績效工資應根據崗位性質不同進行發放，強化預期兌現的激勵效果：經營管理、專業管理、業務經理崗位序列實行年度考核分配；客戶經理、產品經理崗位序列實行按季考核、按季發放、次年滾動清算的辦法；柜員、文員序列實行逐月考核、次月發放。再次，建設多元化福利保障體系，提高員工幸福感和忠誠度。在實行養老保險、醫療保險、誤餐補助等基本福利保障的基礎上，根據員工個性需求提供彈利項目，譬如為員工提供停車服務、托兒服務、繼續教育支持等。發放方式可以一定金額為標準，也可以提供菜單式項目的自助服務。第四，對特別付出和價值創造者，可以通過津補貼、獎金等方式補償，發揮薪酬補償功能。津貼是對某些特定崗位和對象支付的補償性報酬，包括一班制柜員崗位津貼、導師崗位補貼、員工工齡補貼、異地錄用的新員工及異地交流員工租房補貼等。獎金是對員工額外價值創造的獎勵，可以設置專項獎勵、年度獎勵、行長特別獎勵等項目。
5.加強政策協調，建設契合經營發展的良性管理機制
加強政策協調性與目標一致性，既是發揮人力資源管理對經營發展支持保障作用的內在要求，也是國有商業銀行提高人力資源管理水平、實現管理優化升級的重要內容。首先，要契合經營發展開展人力資源管理優化。一方面經營轉型在人才的素質模型、用工方式和作用發揮等方面為人力資源優化提供了現實依據。譬如，隨著新興業務市場拓展，如何將從事存貸匯等傳統業務的操作型人才向更多從事金融理財等新興業務的營銷型人才轉變？按照成本節約型發展要求，在人力資源管理上要更多考慮人力資本占用和配置使用效率，盡快實現從人力成本管理到人力資本管理的提升等。另一方面，人力資源管理優化以推動全行加快經營轉型為落腳點，通過推動管理方式從以制度為中心、任務為導向到以員工為中心、價值創造為導向轉變，將提升人力資源價值和作用，促進企業取得發展高績效。同時，要加強人力資源管理各功能模塊的政策協調性，努力改變傳統管理各功能模塊單兵作戰現象。譬如，基于經營轉型對人員潛在素質要求，在崗位任職資格標準上要以潛在素質為關鍵素質要求，選聘干部時改變注重業務知識、工作經歷的傳統做法，更加注重干部的價值觀、內在動機、職業態度等隱性素質的鑒別；在績效考核和輔導方面，改變以業績結果論獎懲的習慣做法，更要關注員工行為努力程度，以及潛能作用發揮程度；在員工培訓方面，要從知識技能的適應性培訓到更多側重職業意識、道德、素養等方面的教育培訓，為提升人力資本價值、開發人力資源潛能提供必要支持。
6.立足服務員工發展，建設專業化人力資源管理團隊
人力資源部門是人本管理理念的倡導者、推動者和實踐者，推動人力資源管理優化必須加強專業化人力資源管理團隊建設。首先要倡導服務導向的人力資源管理文化。人本管理要求建立平等合作共贏的管理關系，組織中的每一個人都是具有自由意志的勞動者,只有分工不同，沒有人格高低。管理不是控制，而是引導和服務；管理者不是監控者，而是員工的引導者和服務者。著眼于服務人的全面發展，并通過人的發展實現組織的健康持續發展。其次，要推動人事組織工作各功能模塊有機結合，優化人力資源管理工作流程。針對核心人才或關鍵崗位員工，設計提供更有針對性的人力資源政策和服務產品。要把培養人、發展人、成就人作為對管理者的考核評價重要內容，著力提高各級管理者人力資源管理和帶隊伍的能力。再次是建立健全人力資源專業資格認證、管理和評價制度，切實提高人事組織干部履職能力。積極組織人力資源部門員工參加人力資源專業認證學習考試，把是否獲取專業資格作為人力資源部門選用人員的重要依據。設立人力資源經理及專員，采用團隊方式運作，立足為企業內部客戶提供“一攬子”人力資源管理服務與支持。
三、結論
堅持內部市場建設制度統領
制度化是人力資源集約化管理的客觀要求，公司建立起統一的內部市場人員配置制度，切實回答企業員工提出的關于“流到哪里、如何流動”等問題，進一步系統化、規范化、流程化各類人員配置方式，建立起內部人力資源市場運作的長效機制。
（1）高度重視制度化建設過程，切實遵循擬定草案、征求意見、出臺制度、搜集反饋的制度制定流程，形成閉環管理。在研究公司內部人力資源現狀和崗位需求基礎上，開展制度建設初期調研，掌握工作流程、提出工作目標、分析工作性質、界定適用范圍，形成初步方案。方案制定后必須征求相關部門和基層單位意見建議，從專業需求和實際使用等方面進行有益補充，剔除不合理成分。如根據崗位需求和管理責任主體的不同，公司將人才幫扶制度細分為科級崗位和科級以下崗位人才幫扶，滿足公司系統對不同類型的人才幫扶需求。制度實施后，公司統籌規劃人員配置方案細則，通過具體案例搜集問題反饋，彌補試行制度漏洞，為完善優化制度積累實踐材料。
（2）在國網公司內部人力資源市場的整體框架下，從用工環境和用工需要的實際出發，確定了崗位競聘、掛職（崗）鍛煉、人才幫扶、人員借用和員工調動五類人員流動配置方式。這五類制度既相互區別又彼此聯系，與其他人力資源制度一同構成協調統一的管理體系，消除以往在制度制定中缺乏呼應、缺乏配套的問題。為體現擇優選拔的原則，公司在崗位競聘管理辦法中對員工績效考核等級、培訓開發結果做出相關要求：員工必須績效積分、培訓積分達標方能參與競聘。為落實對人才幫扶、崗位鍛煉和生產一線工作等的政策支持，崗位競聘中明確規定具有人才幫扶、崗位鍛煉和一線班組長工作經歷員工同等條件下優先。在制定人才幫扶、崗位鍛煉等制度中，堅持對人才進行考核，并把考核結果作為干部選拔任用、后備干部推薦、崗位競聘、專家人才選拔考核等重要依據，促進人才幫扶、崗位鍛煉人員發揮積極作用。
堅持內部市場建設科學配置
定員管理是人員配置的基礎，科學化的定員管理有助于公司掌握各個崗位應配備的人員數量。公司根據“三定”管理工作要求，不斷建立和完善機構、編制、崗位和定員標準及相關管理制度，供電企業崗位分類標準，初步建立崗位管理制度體系，明確省公司、地市供電公司本部人員數量，規范各層級人財物等核心資源管理人員編制，嚴格定員管理，根據國網公司勞動定員標準下達分解各單位勞動定員數量，從嚴界定公司系統各單位人員數量和結構。“三集五大”體系建設過程中，“三集五大”各項業務在組織模式、生產技術條件、用工水平等方面發生了顯著變化，公司根據變革需要，及時采用科學定員定額方法不斷優化現有定員水平，形成定員標準明細，包括規劃、建設、運行、運維檢修、營銷、鄉鎮及農村配電營業、信息通信、物資、培訓教育、經營管理等10類專業，從而對公司人員配置提供有效定員標準指導。
人力資源需求預測描繪出公司未來一段時間內員工需求數量、用工結構和人員素質藍圖，是合理配置內部人員流動的重要技術手段。公司依據企業發展戰略和“十二五”人力資源規劃，結合“三集五大”體系建設業務調整方向，對用工總量、結構和素質開展人力資源需求預測工作。總量預測研究用工總量與業務指標、經營指標之間的內在聯系，同時兼顧考慮效率提升等因素影響。結構預測將用工總量按專業和單位2個維度進行分解，預測10家直屬單位、11家地市公司、64家縣公司經營、管理、技術、技能、服務崗位的人員需求，并結合規范勞動用工要求，重點預測調控、輸電、運行、檢修、配電、營銷等13個技能專業用工需求。素質預測結合人才當量密度指標計算，對人員的專業、學歷和院校等方面提出需求，鼓勵各單位不斷提高人員素質。
借助勞動定員標準和需求預測結果，公司以實際用工人數為基礎，依托“全口徑管理”的工作要求，全面開展超缺員情況分析，科學制定公司系統人員優化配置方案。對比現有用工與定員標準發現，公司用工呈現出總體缺員和局部超缺員的并存狀態，表現在省公司業務支撐機構和縣公司用工結構不均衡，包括規劃、運行、檢修、營銷、鄉鎮及農村配電營業、信通、物資在內的轉業缺員，而建設、培訓等專業少量超員等方面。借助需求預測技術，公司綜合考慮自然減員、補充企業用工、調整用工結構、規范勞動用工、提升隊伍素質等要素，制定出科學合理的人員配置方案。
堅持內部市場建設目標導向
內部市場建設從根本上要解決公司“在什么崗位上用什么人”的問題，這決定了公司必須從用工目標出發，多方位的運用人員配置手段，創新性地開發員工配置模式。由此確立浙江公司以滿足企業用工需求為目標，培育員工市場觀念，運用市場運作方式，使企業發展目標和員工成長需求相結合，通過合理運用各種內部人力資源市場配置手段，積極推動公司系統人員有序流動。內部人力資源市場中各類人員配置方式都有特定的使用條件和適用范圍，企業可根據自身用工目標選擇合適的人員配置方式，保證企業和員工在市場化的環境下能夠充分表達訴求并最終各取所需，推動雙方互動和諧發展。
（1）崗位競聘，主要解決公司科級以下管理、技術和重要生產技能崗位（班、組長）的人員補充問題，凡由低層級崗位調整到高層級崗位、由基層單位調整到管理機關的，原則上均應以崗位競聘方式通過考試考核擇優錄用。在實際使用中，崗位競聘進一步分為定向招聘和非定向招聘，定向招聘是為超員單位的員工流動問題量身定制，在公司系統某一單位產生招聘需求時，公司首先進行需求崗位條件匹配分析，當超員單位人力資源現狀滿足崗位需求時，優先啟動面向超員單位的定向招聘。此外，公司加強員工崗位培訓、轉崗培訓力度，幫助超員單位員工提升崗位勝任能力，不斷推動公司解決結構性超缺員問題。
（2）掛職（崗）鍛煉，針對公司系統年輕干部的培養鍛煉問題，為專業骨干提供成長舞臺，提高業務管理水平，培養工作大局觀并加強本部與基層單位間的工作交流。按崗位層級，分為掛職鍛煉和掛崗鍛煉，分別面向科級和科級以下人員。按人員流向，分為上掛鍛煉和下派鍛煉。上掛鍛煉安排基層單位的后備干部、優秀年輕骨干和其他需要鍛煉人員到公司本部提高業務管理水平和全局意識，下派鍛煉組織本部的后備干部、優秀年輕骨干和其他需要鍛煉人員到基層單位熟悉基層業務、增加工作經驗。按鍛煉性質，分為培養型鍛煉和任務型鍛煉，因公司重大、階段性任務需要，選拔優秀員工進行任務型鍛煉，保證項目進度和質量。公司按年度定期組織崗位鍛煉工作，強調崗位鍛煉對人員的培養、交流性質，嚴格控制本部掛崗鍛煉人數，崗位鍛煉期滿人員一律返回原單位，并由鍛煉單位、公司部門出具考核鑒定。
（3）人才幫扶，面向公司系統艱苦偏遠地區或重點項目管理、技術崗位和生產一線的技能崗位，通過人才幫扶的方式進行人員補充。公司在實施人才幫扶計劃時，充分考慮幫扶崗位需求，將幫扶工作細分為科級崗位和科級以下崗位人才幫扶，以實現更有效的幫扶管理。同時，鼓勵各單位后備干部到公司系統艱苦偏遠地區開展幫扶工作，由所在單位保留其后備干部資格。
（4）人員借用，為實現公司本部和各基層單位的人員借用規范化管理，規定了階段性、臨時性（一般不超過1年）工作借用的管理辦法。公司明確界定借用人員、借用崗位、起止時間、人選條件等審批程序，審批同意后，由借用單位（部門）負責臨時人員的工作安排和日常管理。
（5）員工調動，對員工個人申請在公司系統內部調動或調出公司系統進行管理，規范人員流動和配置的管理程序和行為。根據國網公司有關規定，結合公司實際，明確調動的管理職責、基本原則和工作程序。
堅持市場建設配套保障
為保障內部市場一系列制度能夠真正發揮實效、解決實際問題并幫助員工成長，浙江公司著力打造組織管理、計劃管理、培訓開發、考核評估、薪酬激勵、過程監控六大體系，建構起一體化的人力資源管理措施，切實保障內部市場平穩有序運行。
（1）組織管理體系建立起省公司領導下以各單位為主體的分層級管理架構，人力資源部總體組織協調內部人力資源市場工作，統籌配置內部人力資源市場各項資源，確保市場有序運行、各項措施落實到位，各單位制定內部市場運行的細則，負責組織開展本單位內部人力資源市場工作。組織管理體系明確省、市、縣各層級人力資源部門的分工，推動各單位成為內部人力資源市場建設的行為主體，在公司統一領導下用好企業內部人力資源市場大平臺。
（2）計劃管理體系是開展企業內部人員配置工作的先導，公司的計劃管理在勞動定員管理、人力資源需求預測模型、企業超缺員情況分析和高校畢業生招聘計劃編制的基礎上，重點把握企業內部人力資源供給與需求的數量和質量情況，做好人員配置的整體謀劃工作。對于超缺員單位，開展專項人力資源診斷分析，結合員工隊伍素質建設要求，科學匹配需求崗位任職條件和供給人員能力水平，選擇合適的人力資源配置方式，實現好內部人力資源市場的供需平衡問題。
（3）培訓開發體系是內部人力資源市場建設的基礎，公司建設內部市場的目的之一是通過市場化的配置行為實現人崗匹配，激勵員工不斷提升崗位勝任能力。培訓開發為企業員工提供全方位的培訓體系，包括在崗培訓、崗前培訓和轉崗培訓，并結合“三集五大”體系建設要求不斷創新培訓方式和手段，推動員工自我成才。
（4）核評估體系是衡量人員流動實際成效的重要手段，公司在內部人力資源市場建設中緊密結合員工勝任能力提升、績效考核管理等內容，通過考核評估促進員工主動崗位學習，增強個體競爭能力。公司在各類人員配置方式上加強績效考核結果的運用，規定了掛職（崗）人員、幫扶人員和借用人員的考核要求，并將考核結果作為掛職（崗）人員和幫扶人員提拔任用、崗位競聘、后備干部推薦、班組長選拔、專家人才選拔考核等的重要依據。
（5）激勵保障體系是市場化運作的重要環節，公司把工資總額計劃和超缺員掛鉤，嚴格控制超員單位工資總額，適當增加缺員單位工資總額，運用激勵的手段推動超員單位開展超員人員的分流安置和轉崗培訓等工作。
一、我國人力資源素質的現狀
改革開放30年,我國人力資源素質得到了很大提高,但是還不容樂觀。
設在瑞士洛桑的管理開發國際研究院從1989年起每年都要編制一份國際競爭力報告,2000年的報告中包含了47個主要的國家和地區,中國的勞動生產率排在第45位,全球經營經驗排在第47位,合格的工程師數量也同樣排在第47位。可見,我國當年人力資源的匱乏。2007年的報告中國內地的競爭力排名升至第15位,首次超越日本。該報告的主要領頭人、瑞士洛桑國際管理學院世界競爭力中心主任格瑞理教授解釋:“大規模的出口、外商投資和勞動力,尤其是大批高素質人才隊伍的出現是中國內地競爭力排名一路上揚的主要動力。”但格瑞理教授同時指出:“中國內地不缺乏優秀的大公司和企業,但是中小企業還處于依靠簡單技術和廉價勞動力獲取微薄利潤的低級階段,要增強競爭力就必須增加自身的科技含量、提高企業管理水平。”[2]
我國2005年統計資料顯示,從業人員受教育程度的情況是:不識字的占11.6%,小學文化程度的占34.8%,初中文化程度的占37.9%,高中文化程度的占12.1%,而受過大專以上教育的只占3.6%[3]。每萬人勞動力中從事R&D活動人員中國2005年為17.5人,而日本是135人,法國是129人,德國是114人[4]。可見,我國人力資源結構不合理,高級人力資源少,而中、低級人力資源相對較多。
二、低素質的人力資源是制約產業結構優化的主要因素
我國的產業結構問題包括兩個方面:一是三大產業的結構偏差大,二是各個產業的結構升級緩慢。
(一)人力資源的素質低,會加大三次產業結構偏差
按照當年價格計算,2007年我國第一二三產業增加值占GDP的比重分別為11.7%、49.2%和39.1%。而2006年以當年價格計算的全球第一二三產業增加值占GDP的比重平均約為4%、32%、64%,中等收入國家為10%、36%、54%[5]。第一產業比重則比世界2006年平均水平高7.7個百分點,第二產業比重高約17個百分點,第三產業比重低約25個百分點[6]。從國外發達國家的經驗可以得知,促進經濟發展需要三次產業協同帶動,只有不斷降低第一二產業尤其是第一產業比重并不斷提高第三產業比重,才能使產業結構平衡,促進經濟發展。以上數據表明,我國三次產業結構存在較大偏差,與國際水平相差甚遠。
我國2007年從業人員占全社會從業人員比重分別為40.8%、26.8%、32.4%[7]。與當年三次產業增加值占GDP的比重相比,從事第一產業的人員數量最多,但是,他們所創造的財富占GDP的比重卻最低;第二產業的發展最快,而從業人員數量最少;第三產業的從業人數多于第二產業,但是其增加值占GDP的比重卻明顯低于第二產業。造成這一現象的原因很重要的一條是從業人員的素質。
以當年價格計算,2005年我國第二產業與第一產業的相對生產率之比為5.62。第三產業的相對生產率是第二產業的0.59,而以不變價格(1990年價格)計算,三次產業的相對生產率擴大的幅度更大,2005年,第二產業的相對生產率為第一產業的6.79倍,第三產業的相對生產率只有第二產業的0.46[8]。第二產業的勞動生產率遠遠高于第一產業和第三產業,第三產業又高于第一產業,第一產業的勞動生產率遠遠低于全社會勞動生產率。人力資源的素質直接決定了勞動生產率的高低,提高第一三產業從業人員素質,無疑可縮小產業結構偏差。
(二)人力資源的素質低下,導致三大產業升級動力不足
我國2005年全國1%人口抽樣調查的數據顯示:在第一產業中,初中和小學文化程度的比例高達70%以上,僅有不到1%的人受過大專及以上教育;在第二產業中,初中和小學文化的比例達60%;在第三產業中,初中和小學文化程度的比例為42%[9]。
第一產業的高素質人力資源匱乏使農業生產技術得不到大的改進,農業生產率低下,以至于優質高效農業發展緩慢,農業的規模化經營難以展開,農產品的附加值過低,傳統農業比重過大。
第二產業的問題主要在于工業結構的升級緩慢。工業結構升級的關鍵是技術創新,技術創新是結構調整的靈魂。無論對傳統產業的改造升級,還是發展高新技術產業,必須加強技術創新。由于工業從業人員中缺乏高素質人才,很多企業技術改造主要依靠進口,進口設備的高昂價格,抑制了企業技術進步,致使工業結構不能由高加工化階段向技術集約化階段快速轉變。
第三產業的結構優化目標是,在第三產業結構中,傳統服務業的比重下降,新興服務業的比重上升,勞動密集型服務業比重下降,資本、技術和知識密集型服務業的比重上升。依據2004年第一次全國經濟普查的資料,該年在第三產業15個子行業中,批發和零售業、交通運輸業、倉儲和郵政業、房地產業、公共組織和社會組織、金融和教育等7個傳統服務業,就占了第三產業增加值的70%[10]。新興的服務業一般對從業人員的要求較高,需要一定的工作經驗、專門的勞動技能或較高的綜合能力等。中國現階段的勞動者素質普遍不高,多數人只能選擇就業門檻較低的行業,若能提高第三產業人力資源的素質,則會促使新興服務業的服務水平大幅提高,從而促進第三產業優化升級。
三、提高人力資源素質的對策
(一)應加大教育投入,尤其應加大對農村的教育投入
為了應對經濟衰退,國家投入4萬億資金以刺激內需,但是文化教育占全部投入的份額最少,僅占了1%,財政教育投入太少。我國農業人口占總人口的63%[11],農民素質的高低無疑決定了產業結構調整的速度。農民受教育程度的提高,一方面促使其更新觀念,開闊視野,使其更易掌握、運用新型技術,更易獲取市場信息,以推進第一產業結構調整和優化升級;另一方面,高素質的農村人力資源無論是進入鄉鎮企業,還是作為剩余勞動力進入城鎮,都能促使第二三產業結構更快調整到位。所以,必須加大財政教育投入并改善教育投入結構失衡的狀況,加強對農村的教育投入;由于財政資金的有限性,應該拓寬非財政教育投入的渠道,鼓勵企、事業單位、社會團體和公民個人投資教育。
(二)加強職業教育
2005年,我國農村勞動力中,接受過短期培訓的占20%,接受過初級職業技術教育或培訓的占3.4%,接受過中等職業技術教育的只占0.13%,沒有接受過技術培訓的高達76.4%,而荷蘭90%的農民受過中等教育[12]。2005年,我國農村共有從業人員50387.3萬人,三次產業從業人員分布比例為59.5∶19.2∶21.3。從以上數據可以看出,低素質的農村人力資源過度集中于第一產業。當然,第二和第三產業勞動力的素質目前也普遍較低。職業教育是增加勞動者的知識和技能,使潛在的勞動力轉變為現實勞動力的有效途徑。所以,必須加強我國人力資源尤其是農村人力資源的職業教育,以促進產業的升級和縮小產業結構的偏差。
首先,應該調整學校的課程設置。在九年義務教育基礎上,可以在農村普通中學增加與現代農業有關的課程,在城鎮普通中學開設與現代工業和第三產業相關的課程,而普通高校肩負著為高新技術產業培養大批復合型人才的使命,其課程設置更應緊隨產業結構的調整而不斷調整。此外,還應進行職業學校的課程改革。總之,要使學生所學的知識和技能符合產業結構調整的需要。其次,要提高師資隊伍的水平。這里的水平不僅僅指理論水平,更重要的是指實踐水平。要擁有大量的雙師型教師,以教給學生真正有價值的知識和技能。
勞動經濟學是人力資源管理的支柱學科之一，對人力資源管理的研究有著不可或缺的支撐作用；它們一個偏向于經濟學理論，一個偏向于管理學理論，但二者的關系卻是密不可分的，一直以來都是以交叉深入、相互影響的形式在共同發展。若想研究透徹人力資源管理，就必須也要對勞動經濟學有一定了解。
在勞動經濟學術語中，個人與企業的關系多被稱為勞資關系，而這一關系術語在人力資源管理中多被稱為雇傭關系。兩者本質相似，只是兩門理論的研究對象不同，勞動經濟學的主要研究對象是勞動力市場，而人力資源管理主要研究的是企業內部勞動市場。前者是通過市場本身來協調的，無交易成本，資源之間多為競爭關系，市場競爭力越大，資源分配的效率就越高，最終追求的目標是經濟效益，具有完全性質的契約；而后者是通過企業管理層來進行指揮和協調的，存在一定的交易成本，且其資源之間多為合作關系，企業內部各項資源的合作程度越高，企業的業績就會越好，最終追求的目標是企業的生產效率，具有不完全性質的契約關系。二者的研究內容與目的相輔相成，在根源上都是為了提高社會整體的經濟發展水平，以及優化人力與市場之間的相互利用關系。
二、以勞動經濟學的視角來對人力資源管理進行剖析
從二十世紀五十年代中后期開始，各國的社會生產力、經濟實力與科技實力都在日益突飛猛進，社會生產條件的逐漸轉變以及社會整體形勢的深刻變化，使得人力資源在社會生產中的地位也發生了根本改變。后來，美國的著名經濟學家貝克爾連同舒爾茨提出了人力資源的基本理論，人力資本體系自此正式誕生，并隨著人們的不斷探索以及實踐愈來愈完善，為企業優化人力分配方面作出了重大貢獻。直到二十世紀末期，傳統的人事管理體系已經明顯不再適用于當前的社會經濟形勢，無論是管理的觀念模式還是內容與方法等都開始向人力資源管理轉變。現代人力資源管理在傳統人事管理的基礎上，又完善了其職能，建立了一個具有人力資源的規劃開發和組織利用等功能的完整管理體系，大大提高了企業里勞動者的工作競爭力與工作效率。
在現代人力資源管理的基本觀念中，“人”是企業最為核心和重要的一項資源，企業利用人來創造財富，同時也在不斷地開發人的利用價值，進行人力資源的最優分配，例如對員工進行職業培訓、引導員工進行職業生涯規劃等等，都體現了這一特點。這樣的管理觀念和模式可以為企業的經營活動提供巨大的動力，以及為企業的生存和發展帶來巨大能量。
相較國外而言，我國人力資源管理活動出現得較晚，發展得也較慢，管理水平還與國際上存在著很大的差距。但隨著我國改革開放和中國企業的不但探尋與摸索，人力資源管理已經在我國日漸發展成熟，正在一步步適應著我國的國情、市場、企業模式和勞動力特點。然而，由于還有很多企業對人力資源管理的理解不夠得當，從而錯誤地使用了人力資源的管理方法，使得企業并沒有真正得到科學的人力資源管理的引導，只流于表面的某些形勢，無法充分發揮人力資源管理所能給企業帶來的種種益處，反而造成了許多人力資源的浪費，使得企業生產效率低下、利潤平平。
人力資源管理方式的不當最常體現的地方就是人員的招聘與選拔。有些企業為了減少成本、追求最大化的利潤，從而忽視了對人員數量的合理選拔與使用，導致工作量與工作人員數量嚴重不對等，反而降低了企業的生產效率、降低了企業所得的利潤。
在勞動經濟學中，研究者們把一個單位的勞動力投入所應獲得的勞動工資稱為勞動邊際費用。在一定短期之內，企業的資本投入都是固定的，而投入的勞動力數量卻是可變的，所以企業就會以減少勞動力的雇傭數量的方式，來實現企業效益的最大化。而只要勞動力的勞動邊際收益超過了它所對應的勞動邊際費用，企業就應該增大勞動力的數量，因為只有更多的投入，才會帶來更高的效益；反之，如果勞動力的勞動邊際收益小于它所對應的勞動邊際費用，那么企業就該減少勞動力數量的投入，從而節約不必要的成本浪費。所以，只有當勞動力的勞動邊際收益等于它所對應的勞動邊際費用時，勞動力的使用量才是最優化的。而對于長期來說，企業的資本投入金額與勞動力的投入數量都是可以加以控制的，企業可以通過投入更多的資本購買機器、廠房等來生產更多的產品，或者雇傭更多的勞動力來進行工作、提高產品產量，這就是所謂的“替代效應”，也即是勞動力與資本之間的相互替代。假如勞動者的工資上漲，那么可以通過增加資本的投入來代替勞動力的投入；假如工人的工資下降，又可以通過雇傭更多的勞動者來生產更多的商品，這就是勞動力與資本之間相互替代的過程。企業必須要學會對勞動力和資本進行科學地調整，以實現人員配置的最優化和企業效益的最大化。
以上勞動經濟的理論，對于新建立的中小型企業的發展具有很好的指導性作用。然而，我國很多中小型企業卻并沒有很好地利用好這方面理論，大多數中小型企業在成立之初，只是根據管理者自己的經驗和認識來對企業應招聘勞動者的數量進行判斷，這就導致了很多企業招聘員工數量過多、企業整體工作效率低下，或招聘員工數量過少、企業達不到飽和生產等問題。而這些企業到達成熟期后，仍是沒有很好地對資本與勞動力進行均衡協調，使企業一直達不到人力資源的最優化配置。如果我國這些企業的管理者能夠對勞動經濟學以及人力資源管理有所深入性的研究，運用科學的原理進行科學的數據計算，就可以有效地改變這一現狀。
除此之外，勞動經濟學的相關概念與理論，還可以用在企業對勞動者薪酬這方面的管理之中。薪酬管理是企業進行人力資源管理的最主要組成部分之一，一套優秀且效率的薪酬管理體系，不但能激發勞動者的工作熱情、提高勞動者的工作效率，更還可以培養勞動者對企業的感情歸屬和忠心程度。這就涉及到了兩個收益：
1.收入收益。如果企業的收入增加，而勞動者的工資卻保持不變，那么理想的工時便會隨之減少。
2.替代效益。如果企業的收入保持不變，則工資的上升會導致閑暇時間的價格上升；反之，工資的下降會導致閑暇時間的需求量也下降，從而使得勞動者工作的機動性加強。綜上所述，企業在定制勞動者的薪酬之時，應該要著重體現出替代效益的應用，盡量減弱收入效益的應用，因為只有這樣勞動者才會對工作更加有積極性，才更愿意工作而非利用閑暇時間來進行其他方面的享受。
三、結語
關鍵詞:獨立學院;人力資源管理;問題;對策
以浙江大學與杭州市人民政府聯合創辦浙江大學城市學院為標志產生的獨立學院,如今已經探索發展了17個年頭.獨立學院既不同于普通高等學校,更有別于民辦高校,要想辦出特色、辦出影響,實現健康的可持續發展,人力資源管理的優劣與否尤為關鍵和重要.
1獨立學院的特點與管理模式
獨立學院,是指實施本科以上學歷教育的普通高等學校與國家機構以外的社會組織或者個人合作,利用非國家財政性經費舉辦的實施本科學歷教育的高等學校.獨立學院和公辦大學內部學院、民辦學校有著嚴格的區別,它擁有獨立的法人資格、獨立的校園校舍、獨立的教學和財務管理、獨立招生和頒發文憑的資格.在管理體制上,獨立學院采取民辦機制,它是中國高等教育的重要組成部分,是高校優勢辦學資源與優質社會資本合作模式的產物,屬于公益性事業.截至2016年1月1日,全國共有獨立學院266所.獨立學院設置與管理辦法規定,獨立學院專指由普通本科高校按照新機制、新模式舉辦的本科層次的二級學院,公有民辦.因此獨立學院的管理模式既不同于普通高校,又與民辦高校有所區別,而這一點也決定了獨立學院的人力資源管理有其自身特點和特殊性.它以學院董事會為最高決策機構,由董事會決定設立人事處或者人力資源部,由其代表董事會執行日常的人力資源管理.獨立學院人力資源管理的對象主要有管理人員和師資隊伍.目前,管理人員主要有三部分組成:代表學校行政的最高管理者院長、學校各部門責任人(如系主任或者處長等)、其他行政和后勤管理人員.一般來說,目前獨立學院這三部分管理人員的來源為:(1)院長由退休的公辦高校管理者擔任;或者由公辦高校的校長或副校長擔任(兼任);(2)副院長由公辦高校派遣本校中層干部擔任;或者由獨立學院聘任的教學管理經驗豐富的教師或職業經理人擔任;(3)其他行政和后勤管理人員由招聘的大學畢業生和研究生擔任.大多數獨立學院的師資隊伍來源:(1)公辦高校退休教師返聘;(2)公辦高校教師兼職;(3)公辦高校聘請的兼職代課教師;(4)獨立學院聘請的專職教師;(5)在校未畢業的博士和碩士研究生.
2獨立學院人力資源管理存在的問題
作為中國高等教育體制改革的產物,獨立學院從創辦至今已經發展了近20年,在國家政策支持、民眾對高等教育重視、學生眾多且升學困難等多種因素作用下,獨立學院發展迅猛,快速成長,培養了數以萬計的優秀人才.但在其繁榮發展的背后,獨立學院的發展存在著不容忽視的一系列問題,成為阻礙其發展的“硬傷”.筆者以為,以人力資源管理的探索和創新為突破口,也許能給獨立學院的發展帶來新機遇、新希望.筆者實地調研了河南大學民生學院、中原工學院信息商務學院、河南理工大學萬方科技學院等河南省幾所獨立學院,對目前獨立學院人力資源管理中存在的問題有了更進一步的認識.
(1)照搬母體學校的管理理念.由于過度依賴母體高校的師資力量,以至于模仿照搬母體高校的管理理念、教學管理體系、人才培養模式等辦學思路,而不具備獨立學院應有的管理特色和辦學特色,成了母體學校的“仿制品”,難以得到大的發展和突破.很多獨立學院的院長本來就是從公辦學校退休或者兼職的,毋庸置疑在管理上有豐富的經驗,但是公辦院校管理套路的局限性也不可避免;同時董事會對人力資源的忽視失去了其監督和指導的實際意義,由此造成的獨立學院師資力量薄弱、學科建設滯后、發展水平低等問題一直未得到解決.
(2)管理機制不靈活.從對河南省幾所獨立學院調查了解的情況看,目前,獨立學院人力資源管理缺乏先進人力資源管理理念指導,機制體制不靈活,因深受“母體”高校影響,過于行政化,基礎薄弱,理念落后,不注重培訓開發.學院中層管理者或者聘用的職業經理人的管理水平和能力無法有效施展,隨波逐流成為主要的管理模式,這種相對落后的管理理念難以適應獨立學院快速發展的現實要求.
(3)管理內容老套.目前多數獨立學院人力資源管理工作內容仍然停留在傳統的人事管理,日常工作不外乎人員招聘、日常管理、績效考核、職稱評定、人員調動等服務、協調和管理.管理方式是行政命令式的,以事為本,管理工作強調事而忽視人,忽視因人而開展工作,不注重人才儲備.
(4)體系不完善.獨立學院人力資源管理沿用母體學校的人事管理辦法,考核評估仍然主要以上級對下級的印象進行評價和管理,評估體系簡單粗略,缺乏科學性和嚴謹性,已經嚴重影響到了教職工的工作積極性和學院運轉效率.比如,有的獨立學院在考核教師時,只重視是否完成教學任務而不關注教師教學的質量和教學效果;對管理人員的考核只關注工作的推進程度而不注重工作效率和個人的工作質量等,這種考核指標的設定,層次不清,標準不科學,考核指標體系可操作性差,工作做與不做區別不大,工作認真與否無人監督管理.此外,薪酬結構不合理,薪酬體系不科學等,影響到了職工積極性的發揮.
(5)激勵機制缺乏.激勵機制的本質是運用多種激勵模式、方法、原則、制度和各項措施,調動教職工的主觀能動性和工作積極性,增強教職工責任感、自尊感和成就感,實現管理的人性化和制度化和諧平衡.與公辦高校相比,獨立學院缺少“事業編制”和“鐵飯碗”對人才的吸引力,而靈活、彈性的激勵機制就可以發揮其魅力和魔力,對優秀人才采取公辦院校做不到的獎勵機制,以“待遇吸引人”,以“事業成就人”.
3獨立學院人力資源管理優化策略
獨立學院的申請者為公辦本科院校,而合作者可以是企業、事業單位和社會團體,也可以是其他有合作能力的機構.正因為合作者的多樣性,導致了獨立學院人力資源管理面臨更多問題,有著比一般公辦和民辦學院更多的復雜性.那么,如何提升人力資源管理效能,建立一支與學院發展需求相匹配的教學、科研、管理、服務隊伍,推動獨立學院的良好健康可持續發展呢?
(1)更新觀念,運用現代管理理念.面對獨立學院人力資源管理存在的許多現實問題和嚴峻挑戰,在可持續發展的視野之下,獨立學院必須把人力資源管理放在各項管理的首要位置,擯棄傳統的人事管理觀念,引進現代先進的人力資源管理理念,樹立“以人為本”“人才第一、教師第一”的思想,制定長遠的人力資源發展戰略規劃,建立科學合理的人力資源格局,加大人才儲備開發力度,處理好人力資源配置的諸多關系.
(2)突破創新,健全管理機制.要解決當前獨立學院人力資源管理中存在的問題,至關重要的是建立起科學的人力資源管理機制體制.首先,突破用人制度,建立起科學的人才聘用和流動機制,使人力資源得到合理科學配置;其次,突破分配制度,多勞多得,科學公平,充分調動教職工工作的積極主動性.再次,突破考評機制,變簡單的量化考評為注重質量的過程考評,績效考評達到更好效果.第四,突破職稱職務制度,打破終身制,人才競爭真正做到“能上能下,能進能出”良性循環.
(3)教育培訓,注重人力資源開發.我國高校普遍對教職工重引進、輕培養,重使用、輕開發,重專業、輕技能,影響了人力資源的利用效率,加劇了高層次人才的流失.獨立學院要建立科學的教職工培訓制度,通過崗前培訓、在職進修、留學訪問、學術研討等方式,加強繼續教育培訓,改善師資結構.
(4)激勵機制,促進人力資源升值.激勵是人力資源管理工作中調動員工積極性的常規手段,通過多種激勵模式、措施,激發員工的積極性,以提高學院的教學、科研和服務社會的質量,達到爭創一流的目標.①改革人事分配制度,實行科學、靈活、自主的按勞按生產要素相結合的激勵制度;②遵循市場規律,實行人才動態管理,激活人才選拔聘用機制;③重視人才培養、使用與開發,重視人才的職業發展設計,為人才發展提供足夠空間;④物質與精神激勵相結合,待遇向高層次人才和年輕人傾斜;⑤激勵以滿足職工需求為出發點,既要遵循原則,又要講究藝術,激發職工潛能,助力學院持續發展.獨立學院作為我國高等教育的重要組成部分,為國家培養人才做出了貢獻,而人力資源管理中不盡人意問題的存在束縛了其發展壯大,只有解決問題,建立健康、科學、高效的人力資源管理體系,夯實自身的核心競爭力,獨立學院才能發展的更好更快.
參考文獻
[1]賈瑞敏.關于獨立學院人力資源管理的幾點問題與思考[J].才智,2014,(36):25-25.
關鍵詞：醫院 成本控制 人力資源管理
現代醫院管理理念要求醫院在重視社會效益的同時，還必須關注自身的經濟效益和運行效率。在醫院的經營管理中，一方面，醫療人才是促進醫院發展的重要資產；另一方面，人力資源的成本又影響著醫院收支結余水平。因此，加強成本控制，優化醫院人力資源管理，提高醫院運行效率，進而保證醫院以最小成本實現所要達到的目標具有重大現實意義。
一、醫院人力資源成本的內涵及其構成
人力資源作為一種可以創造價值的資本，從獲得到使用，以至最后失去使用價值，整個過程都會產生一定的成本，即人力資源成本。對醫院而言，人力資源成本就是醫院為實現自身組織目標，創造最佳經濟、社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和（表1）。
表1 醫院人力資源成本構成
名稱 定義 明細項目
獲得成本 醫院在獲得人力資源過程中發生的成本 招聘成本
選拔成本
錄用成本
安置成本
使用成本 醫院在使用人力資源過程中發生的費用 工資
津貼
獎金勞務費
社保
開發成本 醫院在進行人力資源開發時支出的各項費用 崗前培訓費
在職培訓費
脫產培訓費
保障成本 保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用 勞動事故保障
健康保障
退休養老保障
失業保障
離職成本 醫院支付給離職職工的費用 離職費用
一次性生活補貼
二、人力資源成本控制的必要性和重要性
1.必要性分析。在我國，醫院、特別是公立醫院，作為非營利性醫療機構，服務社會公益事業的性質決定了它在運行中一方面要按照一定的“福利價格”向社會提供醫療服務，另一方面又要按照市場價格支付各種開支。于是，醫療價格與價值背離的現象就產生并長期存在了。隨著近年來醫藥體制改革的不斷深入，醫藥“分開核算，分別管理”、藥品“順加作價”、“藥品零加價”，醫院以藥養醫的狀況，將發生重大改變，社會各界又普遍覺得看病難、看病貴。在激烈的市場競爭中，醫院如何獲得生存與發展的機會，是擺在現代醫院面前的一個迫切需要解決的問題。醫院要正常運轉就只有兩條路：要么開源，要么節流。開源就是增加收入，途徑有二：一是市場化運作，二是政府補貼。市場化運作就不符合非贏利性組織的性質，而政府補貼常常表現為補償不足。于是，擺在醫院面前的就只剩下節流一條路可選。醫院要想在市場競爭中取勝，借助于經濟管理手段，提高醫院的內部管理水平，降低醫院的各類成本（包括醫療成本、管理成本和人力資源成本等等）就變得特別必要起來。
2.重要性闡釋。長期以來，醫院在成本控制中明顯偏重于“物”與“財”的控制，而忽視了對于人力資源成本的控制。在新的社會形勢下，搶占優質人力資源已經成為各行各業發展和進步的主要動力來源。但知識員工的整體薪資水平較高，以及由此帶來的招聘、管理費用均呈上升趨勢，造成人力資源成本升高，從而對醫院的整體運營產生了較大影響。因此，在知識經濟的當下，醫院進行有效的人力資源成本控制就變得十分重要起來。有效的人力資源成本控制一方面可以降低成本、節約費用；另一方面可以增強醫院的市場競爭力、擴大市場占有率，為醫院的長期發展帶來不可估量的效益。筆者以為，醫院能否有效做好人力資源成本控制工作，對于醫院能否健康、正常發展具有舉足輕重的影響。
三、當前醫院人力資源管理中存在的問題
前文，我們論證了醫院進行人力資源成本控制的必要性和重要性，接下來，筆者將對當前我國醫院人力資源管理中存在的一些問題展開分析，以期結合這些問題，對如何加強成本控制來優化醫院人力資源管理給出政策建議。
1.人事管理制度問題。在我國，醫院，特別是公立醫院的人力資源管理還處于比較落后的狀態，傳統的人事管理制度仍居主導地位。作為典型的事業單位，編制問題一直是我國醫院人事管理中的重要問題之一。僵化的編制制度制造了“鐵飯碗”，讓很多人不做事、不多做事也能拿到和做事、多做事的人一樣多，甚至更多的報酬，特別是福利待遇、晉升上的差異，極大地打擊著“合同工”的工作積極性。
2.評價機制問題。雖然醫院實施按業績貢獻取酬的改革由來已久，但效果并不明顯。大部分醫院仍然沿用等級工資體系、工資結構和工資水平，薪酬分配很難起到激勵作用。而且行政機關、事業單位工作人員的年度考核制度不能反映不同崗位不同人員的業績貢獻，評估系統形同虛設。評價機制的問題既有損員工積極性，也會因為制度不合理加重醫院開支，浪費大量物資財物的同時影響工作效率。
3.職工素質問題。醫生是醫院的職工主體，醫生的職業素質和道德素養對于醫院經營影響較大。當前，我國醫院所存在的醫生素質問題主要表現為：一是部分醫生專業素質不高，與時俱進程度較差；一是部分醫生道德水平較低，收紅包、亂開處方等現象嚴重。專業素質不高直接影響醫院經營效率；而道德水平低下則影響社會對于醫院的口碑評價，會間接影響醫院的發展。另外，由于很多醫院對于人力資源管理的忽視，人力資源管理者常常也表現出較低的專業素養。
四、加強成本控制，優化醫院人力資源管理
1.強化人力資源成本管理意識，提高人力資源使用效率。醫院管理者要提高成本管理意識，注重人力資源成本管理，并注重人力資源內在素質的培養和潛能的發揮，不斷提高人力資源使用效率。管理者要樹立效率和效能意識，注重投入與產出在人力資源上的效率表現，盡量實現低成本、高效率。通過合理的宣傳，讓整個醫院建立起效率意識，避免低效。從人力資源獲得成本到人力資源離職成本，對于人力資源成本支出中存在的問題及時予以反饋和糾偏，以實現對人力資源成本的有效監控，并輔以恰當、合理的解決辦法，使人力資源成本管理不斷規范化、科學化和高效化。
2.改進人事管理職能，加快體制、機制創新。傳統的人力資源管理行政色彩過重，過分強調管理，占用管理人員過多的時間和精力，使得管理工作本身低效。為此，筆者以為，醫院應該減少事務性的可有可無的工作，把管理重點放在戰略人才的管理上，加快體制、機制創新。一是要建立公平、公正、公開的績效考核制度；二是要做好人力資源的激勵工作。績效考核制度是對傳統編制制度的改進。通過科學合理的績效評價系統，注重崗位差異和人員層次，從經營目標出發，對員工有公正的評價機制。而激勵工作則是對績效考核的補充，有助于內部公平和外部競爭的局面形成。
3.做好員工職業生涯發展規劃，營造良好人才發展環境。提高員工工作積極性最好的辦法就是讓員工對于自己的職業前景有一個清晰的認識。因此，醫院應該做好員工職業規劃工作，為員工提供彈性化的晉升途徑，建立健全公平的晉升機制。醫院必須為每一位員工提供不斷挖潛的機會，給予員工長遠發展的規劃設計，以提高員工忠誠度。同時，要營造好人才發展環境。良好的人才發展環境對于員工工作積極性的提高是大有幫助的。醫院需要尊重每一位員工，重視員工的意見和建議，營造家庭型人際關系氛圍，幫助員工樹立愛崗敬業、潔身自愛、無私奉獻的精神。同時，良好人才環境也是高尚醫德培養的關鍵所在。
參考文獻
[1]滿勇，姜濱.淺析醫院人力資源成本控制[J].經濟研究導刊，2009（14）
一、建立嚴格而有序的人事管理制度
1.以聘用制為核心，建立新型的用人機制。實行聘用制，按照公開招聘，擇優聘用、平等自愿、協商一致的原則，單位與職工通過簽訂聘用合同，明確單位與被聘者的權益。根據各類不同崗位的特點實行不同的聘用方法，打破行政職務、專業技術職務終身制，由身份管理向崗位管理的轉變。在具體人員中，實行衛生管理人員職務聘任制、衛生專業技術人員，專業技術職務聘任制，工勤人員合同制。此外，還可以選擇崗位管理、人事、聘用合同管理、聘期管理等多種形式來強化用人機制。
2.建立和完善績效考核制度。醫院要根據人事改革的要求，建立和完善崗位責任制及績效考核制度。一是要建立停聘、換聘、解聘制度，及時對聘任（聘用）人員進行全員考核，并將考核結果作為續聘、晉級、分配、獎懲和解聘的主要依據。當然，職工也可按聘任（聘用）條理提出辭聘，這樣就能使人員進出的通道暢通，更快地提高人事管理的靈活性。二是定編定崗。按崗設人，將管理、技術、責任等生產因素納入到分配制度，積極實行按勞分配和按崗定酬，逐漸拉開崗位分配檔次。同時要向關鍵崗位和優秀人才傾斜，更好地突出人才價值，努力使每個崗位的權利和義務相統一，崗位人員的利益與權責相兼顧。讓技術含量、風險責任共同分擔，并體現在分配之中，進而更好地增強員工的緊迫感、責任感和危機意識，激發員工的工作積極性和創造熱情。
二、完善平等規范的個人培養機制
1.要建立平等的競爭機制。注重把握學習、聘任、晉升三個必要環節。要采取統一的量才標準，建立適合單位特點的人才考核與使用制度，實行公平競爭，人盡其才。2.重視和加強衛生管理人才的崗位培訓與職業化建設。醫院管理人員崗位培訓和職業化建設是一項系統工程，因此，應該注重員工的培訓。第一，對醫院管理人員進行管理專業培訓，對現職和擬任職務的醫院管理人員開展崗位培訓和任職資格培訓，邊學習邊實踐，努力使之成為衛生專業與衛生管理復合型人才。第二，加強管理人員的繼續教育。規定《醫院管理干部崗位培訓合格證書》的有效期，保證衛生管理人員的知識更新和素質提高；同時，也應像專業技術人員一樣，把接受繼續教育作為衛生管理人員積極晉級晉職的必備條件。
三、提升人力資源管理工作者的綜合素質
新時期，傳統的人事管理工作的理念、思維、方式等等都必須向現代化的人力資源管理模式轉變。要成為優秀的管理者，就必須具備較高的綜合素質，有一定的協調能力，以及較強的事業心、責任心和使命感，推動醫院人力資源管理工作全面開展。第一，人力資源管理工作者要深刻領會“人才資源是第一資源”的科學論斷和“尊重勞動，尊重知識，尊重人才，尊重創造”的指導方針，積極貫徹執行黨的各項方針、政策。樹立全局意識，胸懷全局，立足本職，及時發揮自身表率作用，努力協調各方面的關系，為衛生事業改革和發展提供必要的組織保證。第二，人力資源管理工作者要有強烈的事業心和責任感，對工作極端負責，以人為本，全心全意為人民服務。要有豐富的語言表達能力，善于表達自己的見解，堅持正確的人才標準和用人標準，全面詳細地掌握人才分布的情況，積極深入研究醫院的人才需求，探索建立通暢的人才流動渠道，人才配置合理的管理機制，完善人才結構。第三，掌握相關專業知識，提升綜合能力素質。一名合格的人力資源管理工作者不僅要懂得行政管理知識，而且要懂得醫學的相關知識，只有精通人事、業務，熟悉人事的政策法規，掌握人事、人才管理的工作技能，動態地學習和研究政策法規，才能更好地適應人事管理工作的需要，成為人事管理工作的行家里手。建立具有醫院特點和現代化的人事制度，是建設現代化醫院的重要組成部分，也是醫院人事改革成敗的關鍵。因此醫院人事制度改革不僅是一項系統工程，同時又是一個漸進過程，只要我們努力探索，方案周密，措施得力，搞好配套，醫院人事制度改革就一定會逐步到位。
四、醫院的人力資源配應呈階梯狀
1.科學配置醫院人力資源。醫院各科室在人員分布上呈階梯性的特點，既在年齡上體現老中青三代，又在職稱上體現高級、中級和初級。這樣的人事配置，好處多多：一方面可以讓年資長的大夫充分展示豐富的臨床經驗、多樣的應診技巧，同時也樹立管理科室的威信；另一方面，有利于年輕的醫生產生較高的工作熱情，面對患者能耐心周到的服務，同時利用先進醫學設備和科學技術，開展好“傳、幫、帶”的活動，“以老帶新，共同發展”這樣不僅可以加強醫護隊伍建設，促進醫護關系的團結，還有利于科室文化的建設，使整個科室體現出既有年資感又可以不斷注入新鮮的血液。
2.協調醫院人力資源管理的統籌和分管。要以科室為單位，做好人力資源管理的統籌工作。科室既是一個獨立的部門，也是醫院整體的重要組成部分。醫院每個科室有獨立的運作方式，同時也要遵循醫院整體的管理框架，既體現個性也體現整體一致性，既有各自分工也有統籌安排。總之，科室各位員工在完成本科室工作的基礎上，將自己放入醫院大環境中，分擔力所能及的工作，科學地利用上班時間，創造更多的價值。
