時間：2023-09-21 17:49:17
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇人力資源規范管理范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
（1.山西佳途物業管理有限公司，山西 太原 030000；
2.鵬博士電信傳媒集團股份有限公司北京技術開發分公司，北京 100054）
摘 要：本文就我國中小民營企業資源規范化管理問題做出分析，并針對這些管理問題做出原因分析，提出自己的一些看法和建議。
中圖分類號：D962文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）25-0154-03
1.前言
上世紀80年代是民營企業發展的關鍵時期，許多萌芽企業在市場經濟推出后逐漸壯大。我國的經濟結構在改革開放的二十多年里發生了翻天覆地的變化，中小民營企業的迅速崛起是最明顯的特征。中小民營企業人力資源規范化管理，要求企業在實際工作中根據自身發展的需要選擇一個合適的人力資源管理方案，運用現代先進的人力資源管理理念和手段，提高企業人力資源管理的工作，促進企業的長久發展。
雖然民營企業在機制方面有著一定的優勢，但是企業內部的人力管理現狀卻存在很大的漏洞。隨著企業人員數量的增加和營業規模的擴大，管理問題的紕漏也逐漸顯現出來。但是這些企業“創始人”沒有特別明確的人力資源管理意識，而規范化的人力資源管理與現行的家族式管理有所沖突，許多客觀原因都致使企業人力資源管理水平的提高受到阻礙。因此，中小民營企業人力資源規范化管理問題亟待解決。
2.中小民營企業人力資源管理存在的主要問題
2.1管理層人力資源管理意識觀念淡薄
在民營企業管理人看來，員工與企業的關系就是單純的勞動雇傭關系，員工付出勞動力，企業按照員工的勞動強度和時間來支付薪酬。這種看似公平合理的管理模式其實有很大的弊端，人文關懷的缺乏致使員工忠誠度的缺失，對企業沒有歸宿感，缺少進取精神和獻身精神；在絕大多數的中小型民營企業里，員工都不具備知情權，卻要承擔相應的崗位責任，不符合權、責、利相統一的工作原則。在管理層看來，員工不需要也不應該知曉太多與企業相關的信息和情況，直接導致其工作目的性不強，工作效率低下；部分企業管理者還對員工有很高的期望，認為雇傭員工就是為了創造更多、更高的經濟效益，一旦出現業績不達標的情況就直接開除員工。這種急功近利的做法，不僅會挫傷員工的積極性和創造性，還會導致發現人才和留住人才的管理目標都無法實現。
2.2缺乏系統的人力資源戰略規劃
我國絕大部分的中小民營企業在對發展戰略進行規劃時，通常沒有考慮到人力資源管理方面，忽視了企業人力資源現狀與企業發展戰略規劃不相匹配的狀況。這些企業只有在因為人力資源而造成遭遇瓶頸期時，才會采取崗位招聘、員工培訓等措施。許多民營企業存在功利主義的經營思想，將人力看作是一種經營成本支出而不是經營資源，人才聘任后僅任用不培訓，沒有系統的人才開發和人才培訓規劃，沒有科學、合理、有效的使用人才、管理人才的經營理念。人力資源管理規劃的缺乏，對企業發展戰略的實現造成了阻礙，老舊的人才管理意識使得企業的人才開發能力僅停留在現有水平之上，無法調動員工的創造性和積極性，也不能發掘出他們的潛能，極其不利于企業的發展。
2.3不科學的機構設置和專業資源管理者的匱乏
現展的需要讓很多中小民營企業的管理者認識到了人力資源管理的重要性，但是薄弱的管理基礎無法指引人力資源部門的功能定位，致使企業人力資源管理部門先天能力缺失。中小型民營企業的人力資源管理系統沒有大型企業完善，并沒有貫穿于企業管理的人力資源管理規劃設定、崗位招聘、人才評測、入崗培訓、職責激勵、績效考核、薪酬標準、勞資關系與社會保障等過程。原國有企業的人事管理只承擔勞資福利和人事事務，而我國不少中小民營企業人事管理職能逐漸向這種落后的管理模式靠攏。這種界定不清的人力資源管理職能，對員工無法起到有效的激勵作用，對整體士氣有很大的影響，影響到了企業的經營績效，在高科技中小民營企業中這種管理現象比較突出。
2.4家族管理模式的應用，致使用人機制出現漏洞
由于受到傳統經營模式和經營觀念的影響，我國中小民營企業管理方面比較突出的是家族管理模式的應用問題。不管是企業的管理層還是企業的內部員工，有很多都是企業人的家族成員或者親眷。家族成員所掌握的資源較多，又不愿意與家族外員工進行分享，致使外來員工在企業中無法培養認同感，無法真真正正的融入到企業團隊中去，不利于企業隊伍的管理和成長。
2.5有效薪酬機制和激勵機制的缺乏
基本薪酬加上提成工資是中小民營企業核算員工報酬所采用的計算方式，這種薪酬計算方式能夠滿足普通員工的收入期望，但是對于核心員工而言，這種薪酬計算方式并不公平。因為核心員工往往靠一份工作養家糊口，并且需要這一份工作實現自我滿足并突顯自信自尊，簡單的薪酬鼓勵是僅僅不夠的。除此以外，以企業既定目標和任務所完成的工作量是中小型民營企業的對員工績效衡量的基礎，而認定方式多以員工對領導命令的服從和執行，這些衡量標準表現為即使工作效率。由于現行績效考評指標體系和操作規程不夠完善，所以無法根據科學的考核結果對員工進行正對性強且全面的激勵，職位晉升、增加薪酬和獎金數量是企業常用的激勵方法，但是這對于員工工作創造性、積極性、主動性以及潛能的發揮沒有起到積極作用，并且不利于培養員工參與企業管理的積極性。
2.6員工培訓遭到忽視，人力資本投入不足
只用人而不育人是許多中小民營企業的人事管理現狀，現實的實踐型人才是中小民營企業最需要的，而且企業希望招聘的人才能夠急招即用，任用后就直接為企業建設添磚加瓦。短期行為在絕大多數中小民營企業或多或少存在，與企業的發展戰略的持續性、系統性的培訓機構并沒有構建完善，所以在這些企業里，不培養只使用成為了一種十分普遍的現象。因為受到運營資金規模和企業運轉資金預留的限制，企業基本上不會考慮預留培訓經費支出，員工培訓的時間和場所更是無法保證。企業內的培訓方式通常就是同崗位的老員工對新員工進行輔導，培訓學習的內容也圍繞本企業的應急需求為中心，有些額外培訓課程的開設可以等同于一種短期行為，沒有什么實質效果可言。
2.7人事管理誠信意識薄弱
社會人士在對企業和職位進行選擇時，結合自身工作實踐經驗，肯定優先考慮招聘許諾條件較為優厚的企業和職位，有些中小型民營企業抓住了這種求職心理，開出的聘用條件優越，但是錄用員工后就讓他們做牛做馬，當做奴隸般驅使，對員工的工作、生活疾苦毫不關心，剝奪了他們的基本人身自由，任意克扣他們的獎金和工資，不珍惜他們的勞動付出，多次承諾的獎勵兌現得少，還在向員工一味地灌輸“樂于奉獻”的工作精神。
3.中小民營企業人力資源管理加強應采取的措施
3.1轉變管理觀念，解放思想
因為當前我國有許多的中小民營企業的人力資源管理仍然停留于傳統的人事管理階段，大多數的企業管理人對人力資源管理的認識和了解并沒到合規的要求層次，導致相關工作方式陳舊，認識管理工作的地位受不到應有的中重視。現階段企業人力資源管理的強化已經迫在眉睫。對物管理向對人管理的轉變是中小民營企業所強調的管理重點，轉變觀念和解放思想是順應現展的必然趨勢，企業決策者應該對此提高重視，讓員工管理從簡單的人事管理提升到真正的人力資源管理高度，讓全企業意識到人力資源管理不能僅僅依靠人力資源部門，而是需要各級管理人員的共同努力，為企業人力資源管理的發展提供一個良好的環境基礎。
3.2“以人為本”管理理念的堅持
以人為中心開展各項工作即為“以人為本”的管理理念，在這樣的管理原則中，人是企業內最具活力，以能動性和創造性參與工作的資源。中小民營企業身處知識經濟時代，要清楚的意識到人力是可以為企業創造無限財富的一種資源，而不是以成本支出存在的，所以要將管理放在如何有效管理人才、合理使用人才、開發人才的工作重點上，對員工的潛能進行挖掘，讓人力作用發揮得更大、更多，創造出更多的利益。與此同時，還要尊重員工創造的利益，用“尊重”、“關心”替代“控制”，重視員工物質和精神上的需求，為他們營造一個更寬松、和諧的工作環境，爭取留住并吸引更多的優秀人才加入企業。除此以外，有效的交流、溝通有助于管理人和員工之間增進彼此了解，消除一些不必要的隔閡和誤會，減小階層之間的距離，讓企業內部形成和睦、友愛的交流環境，避免由于交流不及時而造成的管理滯后問題。只有在這樣的管理模式下，企業才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，為企業今后的發展大好扎實的基礎。
3.3人力資源規劃的重視，與企業戰略相適應
企業切實依據自身生產經營需求的確保是建立在人力資源規劃的基礎之上的，人事部門期望能在適當的時機為適當的崗位聘用合適數量和類型的員工。由于企業人力資源方面沒有科學合理的規劃，因此存在著盲目用人、招人的管理問題，而人力資源規劃的實施，能夠讓企業用人做到規范化、有序化。中小民營企業在對人力資源規劃條件進行了解、設定時，還要注意要與企業的發展戰略相適應，這是因為任何企業對人力資源的需求，歸根結底都是企業為自身未來發展的戰略和目標需要所決定的。
3.4人力資源管理體系的全方位構建
人力資源管理包含選人、育人、用人、留人等工作內容，系統性較強，民營企業要想對企業人力資源管理進行強化完善，全方位的人力資源管理體系是不可避免的。筆者認為可以從以下幾點著手進行：1.科學管理制度的建立。制定可行性高、完善、全面的管理制度體系才能夠實現管理水平提高的初級目標，進一步體現出企業的經營宗旨和價值觀。當下民營企業需要提上日程的工作有：一是以權、責、利統一的組織體系，企業法人治理結構的健全則可以通過科學的職能分工、職責的清楚劃分和組織設計的合理化加以實現；二是構建科學的人才選拔機制。競爭機會的平等性要做到平臺開放，內外人員都有權利和機會參與競爭；三是依法構建勞動用工制度。與聘任員工依法簽訂勞動合同，嚴格按照合同辦事，盡量改善企業的工作環境，依法繳納員工的社會保險，保證員工的正常福利。2.激勵機制的科學建立。就目前狀況來看，員工工資薪酬和福利待遇的提高是中小民營企業構建科學激勵機制跨出的第一步。因為基本的工資薪酬是員工的第一需求，任何人進入企業的第一目的就是為了用自己的勞動獲取等價的薪資報酬。除此以外，工資薪酬也是衡量企業員工價值的重要標準之一，工資薪酬較高可以讓企業員工的物質需求得到滿足，基本生活水平也得到保障。同時讓員工的心理需求得到滿足，起到一定的激勵作用。企業管理人除了采取物質激勵以外，還要重視員工的精神激勵，構建起一種多維化的激勵體系，并在經營的過程中逐漸建設完善，培養并增強員工的組織歸屬感，提高企業的聚合力。科學有效的激勵機制能夠增強員工的進取心和求勝欲，讓員工對本身工作有認知感，在崗位上盡職盡責、付出貢獻。
3.5重視企業員工培訓，加大資本投入的力度
隨著現代科技技術的發展，中小企業的競爭愈演愈烈，要想在如此激烈的市場競爭中立于不敗之地，要想生存并有所發展，企業就要對員工的培訓有所重視，認定員工培訓的投資性質，不是單單是一種成本支出。如果將企業比作一幢建筑，員工就是建筑構成的一磚一瓦，磚瓦的質量越好，建筑的規模和建設效果也越好，不管是使用壽命還是建筑外觀，都能獲得較好的效果。因此，中小民營企業有必要對員工培訓提高重視，加大培訓資金的投入力度和強度，建立起一個學習型企業組織，進而提升企業的核心競爭力，保證企業實力。
3.6企業文化建設建設的加強
中小型企業通常以家族式發展為主，企業上層的文化程度沒有硬性要求，幾乎完全不了解企業文化的建設為何物，因此對此沒有過多關注。但是企業文化是企業全體人員共同認同的一種價值觀念，具有著強大的凝聚作用。企業員工的穩定性能夠通過企業文化的認知而得以鞏固。企業一系列的管理行為是體現本企業文化的一項渠道，像企業戰略目標的透明化，內部分配相對性公平，人才使用的科學合理性，崗位保證的安全性等等，都能夠從側面反映出一個企業所提倡的價值觀。個人對集體的認同是企業文化所追求的最終目標，通過有效的管理方式讓員工和企業之間構建起一種相互依存的關系狀態，讓員工對所在企業產生依戀甚至是熱愛之情。然而企業文化的建設并不是一蹴而就的，而是一個需要引導、灌輸、示范、融入制度的長期過程，只有完成了上述過程，才能讓員工逐漸融入到工作思維和個人行動當中。對于員工來說，企業文化所營造的出色人文環境，有著巨大的吸引力，這是其他物質上的東西無法比擬的，企業文化宣揚了一種企業精神，打動了企業團體的內心，集體意識建立能讓企業走得更快、更遠。
3.7外部環境變化的適應
經濟全球化發展的今天，中小企業要想建設壯大，全球競爭的介入是必須要考慮到的。細節決定成敗是世界級競爭平臺評判的標準，而人力資源正是中小民營企業組織在競爭中獲取并維系優勢的關鍵所在。針對性地調整、轉移是適應多元化且不斷變化的競爭環境。通過企業調查發現，職業經理人的聘請是成效較好的一種管理舉措。管理顧問會依據企業的現實狀況提出對應的改革方法和建議，企業管理層也可以在經理人介入管理的過程中學到很多管理知識，為其今后的人力資源管理打好基礎。
4.總結
筆者認為，思想觀念的轉變和現代人力資源管理方法的引進是最重要的。管理執行期間，要營造出尊重人才、尊重知識的企業文化氛圍，用有效的激勵機制留住人才，充分調動員工的積極性，讓企業經營目標能夠更快實現。本文結合筆者多年工作經驗，從實際出發，主要就中小民營企業人力資源規范化管理的問題作出分析探討，并提出自己的一些看法和建議，期望能對各位讀者起到一定的參考作用。
參考文獻：
[1] 邵巖.關于現代企業人力資源規劃的探討[J].昭烏達蒙族師專
【關鍵詞】規范；指導；機制；創造力；聚變；重構；預見
0.前言
人力資源管理（management of human resources）包括人力運用與人力發展等兩個部份，其中相關的‘人’包括法人、非法人團體與自然人等，都受一定規范之指導、創造與預見等三大積極作用的羈束。
且資訊時代特性與資本主義（市場經濟）之特色互為表里。前者是后者的表術――屬于技術與制度面，后者是前者的底蘊――屬于制度與思想面。
思想面強調創新、制度面強調法治、技術面強調高技術（high technology）。均為人類社會生活中所發生的生活事實；就一定生活事實通常有其相關的‘規范（norm）’適用。其中能發生法律效果者，學說稱為‘法律事實’。因此，取視域融合（fusion of horizons）的立場來理解和實踐‘規范’是有必要的。
1.規范的指導力機制
1.1典故的啟示
韓非子有度篇：奉法者強，則強；奉法者弱，則弱。
韓非子有度篇：能去私曲，就公法者，民安而治；能去私行，行公法者，則兵強而敵弱。
商君書錯法篇：錯法而民無邪，舉事而材自練，行賞而兵強，此三者治之本也。
張金鑫：規范是指網絡成員所遵循的行動規則，它不僅對網絡成員有一定的約束力，而且也是其它網絡成員判斷某一網絡成員行動方向的基本依據。
1.2如何建構規范的指導力機制
使相關者愿意依規范來操作行為，除了規范本身之設計外，還要仰賴許多外部條件；這些外部條件可概括為反應社會經濟循環系統與掌握規范的活動空間等兩個部份。
1.2.1反應社會經濟循環系統
愿意依規范來操作行為的問題核心是：按規范辦事有什麼好處；這個好處的空間通常從基本的生理需求到積極的自我實現。所以隨著社會經濟條件的不同，規范與社會經濟循環系統間體現了一種發展的對應關系。
首先依曹玉文觀點：‘深層（即物質生）、中層（即人的生）和高層（即精神生），這三個層面構成社會的立體層面系統……可以相互滲透和影響。’其次依吳敬觀點：‘建立起有利于高技術以及相關業發展的經濟和社會制度。只有這樣的制度安排，才是推進技術進步和高技術業發展的最強大的動力。’
因此社會經濟的組成區塊，在功能發展上具有互動性與循環性；此時‘規范’就像血液一樣流動在社會經濟循環系統之內，指導其間的聯系運作，其主要作用有下列三點：維系社會經濟循環系統的運作、促進或抑制社會經濟循環系統的發展與增強或減弱社會經濟循環系統之功能。
1.2.2掌握規范的活動空間
規范的活動空間是指由相關事項、制度、政策與規范之間生的聯系關系。這個模型可設計，掌握規范活動空間的主要原因有下列二點：
A.調節規范所占區間之大小，其變化在質與量上均有不同的意義。
a.在質的方面。
①規范所占區間變大的積極意義是愿意依法辦事的程度愈高，但消極意義卻是對規范抱著僵化的態度。
②規范所占區間變小的積極意義是取寬松的態度，而消極意義是代表了不依法辦事。
b.在量的方面。
①規范所占區間變大的積極意義是有較完善的規范體系可作據，而消極意義則是工作自由度降低。
②規范所占區間變小的積極意義是減少管制，而消極意義則是欠缺較完善的規范體系或無法可管。
B.規范所涉事項具有主動與被動兩種性格。
a.主動性――系指行為人本于內心之意思而表現的行為，如雇員對企業的薪給請求。
b.被動性――系指行為人非本于內心之意思而表現的行為，如企業對雇員的培訓計畫。
由是可知，特定事項之主動與被動性通常是相對存在的，亦即一造是主動的，其相對人則是被動的；在這種情況時，一般是依靠制度或政策來予以調解。
依據前述，可將規范的指導力機制界定為使相關者愿意依規范來操作行為的制度性設計。若用法者能設計并活用這個機制，則對其用法活動必能減免許多阻礙。
2.規范的創造力機制
2.1典故的啟示
黃日燦：唯有充分了解法律規范的脈絡，才能配合高科技企業的快速腳步，并使高科技業活絡法律人的想法與創意，讓法律能協助高科技業成長發展。
商君書更法篇：三代不同札而王，五霸不同法而霸……各當時而立法，因事而制禮。禮法以時而定，制令各順其宜……故曰‘治世不一道，便國不必法古’。
法理學家博登海默（Edgar Bodenheimer）指出：法律確能為實現好的生活（good life）提供間接的指導性助力，蓋法律可維系與創造一安全領域，這一制度性結構提供了工具和適當的環境，將人之創造力導向最有價值之目標、成為人發揮其潛能之依托。
2.2如何建構規范的創造力機制
規范的創造力機制較重視自我實現，因此企業需依賴規范來推動‘穩與變’的工作。‘穩’是指依據規范給予雇員一定保障而使其有意愿與能力來提高其創造力，這可以參照社會權體系作設計：‘變’是指活用規范俾使雇員有意愿與能力來提高其創造力，此時可以超序激活（supersequence actiration）機制為工具。
2.2.1塑造企業化的社會權體系
社會權系指：使任何人皆可獲得合乎人性尊嚴之生存，而予以保障之所有權利的總稱；按此意義，社會權規范體系可成為人力資源管理活動中的重要工具。
這個體系對雇員而言，一方面是解決生存問題，一方面是協助自我實現；對企業創造力而言必會相應提高。所以設計出符合企業發展的社會權體系，成為人力資源管理者一項重要課題。
2.2.2塑造超序激活機制
超序激活系指打破事物現狀、打破其常規，而與外界產生資訊和能量交換。當這種輸入量達到一定閾值（即臨界點）時，就會產生新的有序化狀態；其表術系企圖改變現狀。其方法包括聚變（fusion）與重構（rejoining）等兩大類。
聚變：系將實現目的之可能要素，作功能性突破或本質性的變化；其表術系企圖突破過去。
重構：系將事物原有的序列轉變成新的序構；其表術系傾向未來。
因此超序激活機制的主要功能是求變，而‘變’是誘發創造力的積極條件，適用于工業資本主義發展到數位資本主義。在實踐方法上，可依據企業目標而決定使用那些規范、各規范的使用力度、各規范的使用順序，以及決定修改或制定那些規范，俾達成預期的目標。
綜上所述，規范的創力機制可界定為使相關者得以因一定規范而激活其創造行為的制度性設計，若用法者能設計并活用這個機制，則有利于規范成為提高企業創造力的工具。
關鍵詞：
一、目前油企運營模式下影響人力資源管理提高的因素與規劃方案
目前油企人力資源規劃包括管理人員、專業技術人員、技能操作人員（生產前線和后線輔助人員），并由該三種人員人力資源規劃數額匯總而成。三種人員人力資源規劃的影響因素各有不同。
一是管理人員人力資源需求預測的影響因素。現代油企中管理人員的變動呈不斷增加的趨勢，且與多種經營收入、利潤以及設備數量等因素的影響關系較為密切。
二是專業技術人員人力資源的影響因素。專業技術人員的變動情況與其他主要經營指標之間的相關性分析中，專業技術人員主要與主營業務收入和利潤兩個因素有較大關聯。
三是技能操作人員中生產前線人員人力資源的影響因素。專業技術人員的變動情況與其他主要經營指標之間的相關性分析中，生產前線人員與主營業務收入和利潤兩個因素亦有較大的負相關關聯。
后線輔助人員人力資源的影響因素。后線輔助人員的變動情況與其他主要經營指標之間的相關性分析中，后線輔助人員主要與多種經營收入因素的關聯性最強，呈明顯的正相關關系。
二、美國油企的人力資源管理模式中的薪酬管理
美國石油公司人力資源管理與開發模式：
1、市場化。美國實行任意的就業政策、擁有眾多的獵頭公司和發達的勞動力市場(該市場在配置勞動力資源時起關鍵作用)。這就導致石油公司某些崗位需要員工時，既可以通過發達的勞動力市場規范而迅速的招聘也可以通過獵頭公司迅速挖到合適的員工;在不需要某些員工時也做到毫不猶豫的予以解除勞動關系。
2、分工專業化，管理制度化。石油公司每個員工的職責都做到盡可能的細化與明確，每個人都盡力成為該分工領域內的專家。專業化的分工帶來的是效率的提升。制度化的管理為員工的錄用、考核、晉升、薪酬、獎金發放提供了科學的量化依據，減少了這些過程中出現的內耗成本。在管理制度化的情況下，員工晉升的主要依據是業績與能力，這使得有能力有業績的人才能夠及時的得到提升，而晉升渠道的暢通，一定程度避免了論資排輩，減少了人力資源的浪費。
3、薪酬剛性化。分工的專業化帶來了職務的多樣化，石油公司員工的薪水只依靠其職務來確定。
三、我國目前油企的薪酬管理模式
現代企業的薪酬是一個廣義的概念，不再是單一的純粹貨幣形式的勞動報酬。廣義全面的薪酬包括基本工資、獎金津貼，福利、公司配車、消費補貼等等的可貨幣化的外在部分以及工作條件、公平性、工作氛圍、發展機會、培訓機會等方面的不可貨幣化的內在精神報酬。這些方面綜合在一起，形成了全面薪酬，也即是現代企業中實際的薪酬概念。外在與內在這兩方面的有機統一也是現代企業面臨的最大的薪酬難題。
外在的可貨幣化的薪酬由于其特點，可通過市場競爭來達到一個平均的水平，企業要能適時了解掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平在一個同行業較具競爭力的范圍內，使公司薪酬水平在吸引人才方面具備一定的優勢。然而內在的激勵是非貨幣化并難以量化的，雖然也有一部分內容會反映在市場競爭之中，可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望等。但還有一部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司內部公平性等等。現代企業面對整體的薪酬概念，要全面提升各方面的管理水平，充分發揮薪酬管理的作用。
薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。我國現代油企隨著經濟體制改革的深化和現代企業制度的建立，激勵機制得以發展和強化，薪酬管理理論和實踐有了較大的發展。
一是全面薪酬制度：薪酬不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，缺少任何一方都會使薪酬管理產生偏差。
二是寬帶型薪酬結構：寬帶的薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做，這種薪酬結構中工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。
三是“以人為本”的薪酬管理方案：傳統的、以等價交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發為目標的管理方案所替代。
四是薪酬設計的差異化：薪酬設計的差異化是薪酬構成的差異化，其次是專門人員薪酬設計專門化。
五是有彈性、可選擇的福利制度：即讓員工在規定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。
六是重視薪酬與團隊的關系：以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃。我國的大多數企業仍然比較重視個人努力對企業的貢獻，因此，薪酬制度的制定也僅偏重對個人的激勵。
七是薪酬調查和薪酬信息受到重視：通過薪酬調查，企業可以了解勞動力市場的需求狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企業的人力成本。我國現階段很多企業對薪酬調查和信息重視程度還很不足。
四、加快我國油企薪酬制度改革，提高人力資源管理水平
一是合理借鑒國外油企薪酬管理先進理論，使薪酬管理理論在我國企業中得以運用和發展。在薪酬管理領域中，往往實務先與理論，推動理論不斷發展。西方國家的薪酬管理實踐比我國早，在很多領域研究得已比較成熟，而國內有關激勵理論的研究剛剛起步，尚處于理論方法的初步應用階段，此外，我國在激勵方面如關于動態激勵問題的研究和應用尚屬空白，因此，要解決我國經濟改革中的激勵問題，就要不斷借鑒國外有關先進理論。每個激勵理論都必須有合理和適應的基礎，要分析不同理論使用環境的差異，權變地甄別激勵方法，而不能照本宣科、生搬硬套。盡快把我國油企的實際與現代管理思想融合，運用先進的薪酬管理理念帶動整個人力資源管理模式的進步和提高。
二是建立和完善高層管理人員的績效考核機 制。目前現代油企中，激勵不足是一個突出問題，很多都在積極探索突出激勵的薪酬分配方式。但還存在約束不力現象，引發的主要后果為經營者違背委托人的利益目標。這種情況下，委托人應對經營者進行約束，減少各種形式的報酬，運用輿論和道德力量抨擊其不良行為，甚至解雇他們。企業要積極探索建立一套適合完善的績效考核機制，找到一種機制保證具有真正經營才能的人占據經營者崗位，使業績與薪酬相匹配。要建立完善的監督制約機制以抑制經營者的道德風險行為，以薪酬管理作為突破帶動人力資源管理，提高經濟效率。
三是采用靈活的薪酬結構，實行以人為本的管理制度。勞動單一回報的薪酬早已被以人為本的人性化、以對員工參與和潛能開發為目標的薪酬管理所代替，這也是現代企業人力資源管理的新要求，企業的人才是最大的財富，企業薪酬管理作為企業管理和人力資源開發的一個有機組成部分，作為一種激勵的辦法和手段，其基本思路是將企業的工資計劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績的原則上，目的就是通過加大工資中的激勵成分，換取員工對企業的認同感和敬業精神，從而充分發揮員工的人力資源。以人為本應是現代企業薪酬體系的原則和靈魂，素質較高、能力出眾和想干一番事業的優秀員工將選擇更適合自身發展、能體現自身價值的企業，薪酬情況直接體現了企業對員工價值的肯定。
(1)公平、競爭、激勵、經濟、合法是員工和現代企業對薪酬體系的共同要求，也是最基本的要求，是企業薪酬得以運行的保證。(2)把員工作為企業經營的合作者，建立員工與企業同榮俱損的工資管理方案；現代企業的員工與企業實際上就是一種共榮俱損的合作關系，企業好了，會提供給員工更好的薪酬待遇和發展機會，員工的共同努力也才能使企業不斷發展。(3)改以工作量測定為基礎的付酬機制為技能和業績付酬機制；現代企業要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，是對員工實際能力的衡量和通過個人能力的發揮為企業帶來業績的多少。無論是員工體現價值還是企業要求都要通過技能與實際業績來體現，所以業績和技能應該是唯的標準。(4)加大員工薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資數額；基本工資由于其具有一定的穩定性，往往會成為員工理所當然和習以為常的收入，這種習慣使得這部分工資欠缺競爭力，增加獎勵和福利在整個薪酬中的比例，能有效彌補這方面的不足。(5)使員工的基本薪酬部分處于變動中，穩定收入比重縮小，不穩定收入加大。員工工資的浮動部分視其對企業效益貢獻而定；這也是對基本薪酬競爭力不足的改善措施，還必須與有效的考核體系相結合。(6)改變傳統的工作時間計量和管理方法，例如讓員工自我監督，并以其自報的工作時間和工作量為報酬測量的部分依據，體現一種信任感。充分信任員工，給員工充分的空間，在企業體制公平的情況下，這會大大激發員工的主人翁精神。(7)加大專業人員、管理人員和領導者的工資線差距，減少薪等。傳統的薪酬體系的等級一般都有10甚至20個薪酬等級，而現代油企的薪酬體系應靈活設計5或者7個薪等。(8)工資標準在某一工資類別的不同等級中差距拉大。特別是專業技術人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間；(9)職務和工資等級主要取決于本人的專業水平，隨著技能水平上升，職位和工資也上升，實際上是加大了工資中知識技能的含量，鼓勵員工提高自身技術能力。從而有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化。（10）將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合。能夠更為靈活地對員工進行激勵，使得上級對有穩定突出業績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，從而給予績效優秀者以較大的薪酬上升空間。有利于職位輪換，培育組織的跨職能成長和開發。
四是實行透明化薪酬制度。關于薪酬的支付方式到底應該公開還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。但就實際應用而言，透明化也是內部公平性的體現，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之處；歡迎所有員工監督其公正性，如果對自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見或者申訴。透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎上的，是對薪酬內部公平性管理水平的挑戰，具體包括以下幾個做法：(1)讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，也應該有一定數量的員工代表；(2)職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；(3)文件詳細向員工說明工資的制定過程；(4)評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產生誤解；(5)設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴；(6)讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報酬。
參考文獻：
[1]薛香魚.淺談加強企業薪酬管理的有效途徑[J].科技情報開發與經濟，2009；19:4:197-198
關鍵詞：現代企業;人力資源管理;法律保障
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）02-0032-02
1 人才的選擇
1.1 公司的權利
①審查權：在審查應聘者條件時，公司有權要求其提供能夠證實其身份和能力的相關材料，并有權審查、核實其材料的真實性和可靠性。對于部分材料的真實性不能現場、直接確認的，必要的時候可以通過向有關行政管理部門查詢或者向發證單位函調。為了在聘用前可以全面了解該應聘人員的綜合情況，通過向其原任職單位發員工背景調查函的形式，了解其在原單位的工作時間、崗位、職責描述、薪資水平、工作表現及業績、人際關系、離職原因、給新單位的推薦或建議、有無競業限制協議等。
②知情權：在公司審查應聘者條件的時候，公司有權知情其與工作、崗位要求相關的個人材料，如必要的家庭、親友狀況、個人愛好、疾病史、應聘初衷和對崗位的認識、離開原工作的原因等。對于與應聘崗位、工作相關的信息，應聘者應積極答復，不應將此視為侵犯個人隱私。
1.2 公司的義務
公司對應聘人員須詳細告知其應聘崗位的狀況及職責描述，如需經常加班、出差等需要事先與其進行溝通，并最好采集其書面的意向。離職員工重返公司的，公司需要向其強調其連續工齡、本企業工齡是否連續計算等政策。
1.3 應聘人的權利
應聘人員有權要求招聘單位提供明確的崗位說明書，在聘用的時候有權了解招聘單位與招聘、聘用相關的基本信息。
1.4 應聘人的義務
應聘人在應聘和被聘用時，必須毫不隱瞞其身份、學歷、工作經歷等方面的真實情況，并保證相關材料的真實性。提供虛假信息和材料經查證，應聘人應承擔由此給用人單位造成的一切損失。
2 培 訓
2.1 公司的權利
①評價權和考核權：對于培訓是否取得預期的效果，公司有權根據被培訓人的表現和績效進行評價，根據評價結果決定崗位配置及崗位內容的變更與否。②培訓協議的簽訂權：公司有權與被培訓人就培訓內容、期限及服務期等方面簽訂培訓協議。
2.2 公司的義務
①培訓應有針對性和現實性：公司在制定崗位培訓計劃的同時，必須具有針對性，有的放矢，才能取得較好的培訓效果。培訓的內容必須科學、務實，避免不必要地、盲目地進行。②培訓的事先告知和征求意見：培訓必須事先告知被培訓人，將培訓計劃事先通知崗位上工作的人員，從而給被培訓人充分的準備時間。
2.3 被培訓人的權利
①選擇決定權：被培訓人有權根據公司的培訓計劃和自身的特點選擇決定參加培訓的內容，有權參與培訓方案的設計，并最終決定是否參加培訓。②服務期的約定權：在培訓之前與培訓人簽訂培訓協議時，對約定培訓后延長的服務期有權做出單方的意思表示。
2.4 被培訓人的義務
①盡力達到培訓效果：被培訓人需按照培訓人的培訓計劃盡力參與培訓，并盡力達到培訓效果，取得較好的培訓成績。②根據培訓協議約定的服務期，積極將培訓所學知識運用到崗位實踐中，在服務期內盡力履行應盡義務，同時違約時承擔違約責任。
3 考 核
3.1 考核人的權利
3.1.1 根據考核制度規定和權限行使考核權
考核人有權根據公司關于考核制度的規定和權限，發揮主觀能動性，本著公平、公正的原則，對被考核人行使考核權限，進行行之有效的考核。
3.1.2 考核結果的執行力
考核結果一經合法程序產生即具有相應的效力，被考核人和相關部門、人員須盡力執行，以保證考核結果的最終效力和落到實處。
3.2 考核人的義務
①嚴格按照考核制度和權限進行考核：考核人在行使考核權利的同時，必須遵守考核制度和考核權限的約束，不能超越權限或是濫用權限，且必須按照考核制度規定的流程進行雙向的、全面的考量，從而避免由此造成考核結果的不真實。②考核應公正、公平地進行：考核人須盡力保障考核結果的公信力和說服力，確保不偏不倚。
3.3 被考核人的權利
①對考核結果的認可權：對考核結果及整個考核過程，被考核人有權要求公開并進行監督，對考核的結果有權加以認可，非經被考核人認可的考核結果即為單方面的、無效的，不能作為進行其他人力資源管理活動的依據。②對考核結果的抗辯權：被考核人認為考核結果不能真實反映自己的績效，可以按照考核的流程及申訴的渠道行使抗辯權，向有關部門提出自己申訴的理由和能夠證明自己理由的材料。
3.3 被考核人的義務
①接受考核：被考核人須配合考核的進行，將實際工作業績真實、完整地展現，以保證考核結果的公正。②接受由于考核結果帶來的一系列后果：公司各項勞動用工制度、獎懲及培訓制度與績效考核密切聯系，由于考核結果造成的關于勞動合同期限、薪酬福利、培訓等方面的調整，被考核人須一并承擔。
4 用 人
4.1 用人單位的權利
①選擇權：用人單位在明確崗位要求的情況下，有權根據崗位設置和崗位職責選擇合適的人才，并根據實際發展需要選擇崗位的數量和設置。同時，用人單位也有權對不符合崗位要求和不適應公司發展需要的人員進行重新選擇。②管理權：在雙方確立勞動關系后，用人單位有權對相應的崗位和人員通過依法制訂公司規章制度，科學設計公司發展機制等手段進行管理，合法、充分地行使勞動用工自，對勞動關系實施相應的控制和調節。
4.2 用人單位的義務
①依法管理的義務：用人單位實施管理的手段、程序等必須嚴格依照法律、法規的規定進行，不得違反國家有關的強制性規定。②依法承擔法定義務的義務：在建立勞動關系之后，用人單位需要承擔國家規定的強制性義務，如依法簽訂勞動合同、依法參加社會保險、依法保障員工安全生產環境、休息休假、獲得報酬等一系列義務。
4.3 受聘人的權利
①平等就業權：受聘人在符合崗位條件及職責要求的情況下具有平等就業的權利。②選擇崗位的權利：受聘人在用人單位為其提供了崗位選擇的情況下，有權根據自己的條件、能力等個人狀況選擇崗位。③獲得報酬權：受聘人在提供相應勞務的同時，有權獲得與其所提供勞務等價的報酬。④安全受保護權：受聘人有權受到與其崗位相適應的安全生產保護，并得到提供勞務期間避免受到傷害的保護。⑤休息權：受聘人在提供相應勞務的同時，有權根據法律規定及公司制度獲得相應休息的權利。⑥獲得社會保險權：受聘人與公司確立勞動關系并向其提供勞務后有權獲得相應的社會保險，以保證其生活及發展。⑦非法定情由不失去勞動機會權：受聘人在正常勞動期間，如果不存在法律明確規定的情由，應受到不失去勞動機會的保護。
4.4 受聘人的義務
①提供勞務的義務：受聘人應根據用人單位提供的崗位及雙方簽訂的勞動合同約定，忠實、勤勉地提供勞務，創造最佳業績。②遵守制度、服從管理的義務：受聘人在勞動關系存續期間，需嚴格遵守公司的規章制度，服從公司的正常管理，保障公司正常生產、發展的需要。③保密義務：在關鍵的技術、銷售、財務、管理等崗位上工作的受聘人，對于其崗位上接觸到的尚在保密期的用人單位的相關保密信息、技術或商業秘密等，承擔保密的義務，無論其在職或是已經離職。
5 留 人
5.1 公司的權利
5.1.1 選擇激勵方案、規劃員工職業生涯的權利
公司應根據發展需要和生產實際，選擇適合的激勵方案，合理規劃員工的職業生涯發展。
5.1.2 根據員工業績確定適用何種激勵、如何激勵的權利
公司有權根據員工的能力、業績對其進行選擇、適用相應的激勵措施，并有權進行相應的調整。
5.2 公司的義務
①保證員工最低收入和基本福利。公司必須依法保障員工的最低收入和最基本的保險福利待遇，以作為其基本生活的保障。②公司在設計留人機制時，必須遵守國家有關強制性規定，并遵循科學的定薪規律和企業發展規律。
5.3 員工的權利
①有權要求獲得與其業績相適應的待遇和福利：員工在留人機制中并非被動，而是平等協商的一方主體。員工有權根據公司制度及雙方約定要求與其所提供勞務、所創造業績相適應的待遇。②非法定事由和平等約定，福利待遇保持相對穩定的權利：員工的待遇一經確定，即應保持相對穩定，并應寫入雙方書面約定的勞動合同中，員工有權在除法律規定的事由和平等約定外，維護自己相關待遇的穩定，從而獲得自身發展的保障。
5.4 員工的義務
①接受公司的管理：員工在確立勞動關系、接受公司的有關制度設計后，必須接受公司的日常管理，服從公司按業績進行的正常分配。②提供與激勵相適應的勞務：員工必須積極、勤勉地向公司提供與其所受激勵相適應的勞務，保證業績的穩定和不斷上升。
6 結 語
當然，現代企業管理手段的形式是多種多樣的，內容也極其豐富多彩。作為現代企業管理的法律保障，是有一定的原則性和規律可循的。隨著現代勞動關系的發展和日益多元化，企業管理的法律保障勢必需要繼續加強，從而促使企業管理更加科學化、規范化，以適應創建和諧勞動關系的發展需要。
參考文獻：
[1] 馮立平.人力資源管理[M].上海：華東理工大學出版社，2006.
關鍵詞：人力資源配置；勞動用工管理；市場核心競爭力；可持續發展
對于現有企業勞動用工管理制度所存在的相關問題，應依法完善企業的勞動用工管理體制，規范勞動用工人力資源關系，加強員工合法權益的保障，有效化解用工矛盾，加強勞動合同管理，規避用工風險，規范勞動用工管理優化人力資源配置。全面提高勞動用工的核心競爭力，提升企業的綜合業績，從而促進企業在現行經濟體制下，能夠穩步持續地發展，推動社會經濟的良性循環。
1規范勞動用工管理優化人力資源配置的意義
規范勞動用工管理優化人力資源配置能減少企業對人力資源投入，優化企業人力資源配置，達到利益最大化的目的。經濟增長是社會生產力發展的必然趨勢，受到科技發展程度的制約，受到經濟增長承擔主體的影響。在企業生產力發展過程中，人力資源同樣占據著不可替代的作用。人力資源不同于自然資源，自然資源在企業和社會發展中處于被利用地位，一切自然資源作用的實現都需要人力資源的創造和引導，在企業管理中，人力資源管理一直是企業管理工作的重點。通過進行規范勞動用工管理優化人力資源配置工作，能保證企業細化分工，明確各個勞動者之間的分工協作，規范企業生產行為，達到最優化勞動力分工的目的。在人力資源分配過程中，能通過細致的分工，將企業生產能力和工作者最高生產標準有機的結合在一起，提高企業生產能力，提高企業效益。
2勞動用工管理現狀
伴隨著社會經濟的高速發展和相關法律的逐步完善，對企業勞動用工管理的要求也越來越高。人力資源在現代企業的發展中所占據的地位和作用是不容忽視的。各類企事業單位想要實現科學的快速發展，必須要遵紀守法、自我監督，創立優秀的勞動用工環境，這樣才能合理有效地降低勞動用工成本。企業實行勞務派遣、業務外包等管理手段，使得勞動用工管理工作復雜化。勞動用工越復雜勞動責任也越多樣化，長期以往，令企業發展陷入風險而不自知。因此建立科學的勞動用工管理制度，合理優化人力資源配置刻不容緩。
3規范勞動用工管理優化人力資源配置的具體措施
3.1依法建立、健全勞動規章制度
隨著《勞動合同法》以及相關法律法規的實施，企業在人力資源管理的過程中出現了各種各樣的問題。作為企業來說，一定要盡快調整適應并做好過渡，要充分運用《勞動合同法》以及相關法律法規所賦于企業的權力，并結合企業自身情況，建立健全企業勞動規章制度。
（1）充分發揮勞動規章制度的作用。依據法律所建立的勞動規章制度，就是將法律作用延伸到企業的管理之中，從而使企業管理得到法律的保障。這既是健全勞動合同的基礎工作和內容，也是獎懲員工的主要依據。（2）建立、健全勞動規章制度，實現體系化。要結合現有的法律法規，建立完善的勞動規章制度。與現行法律法規不相符的一定要及時廢除和修改，使其始終與法律法規保持相一致，維護企業的守法誠信形象；對那些不起作用的勞動制度要進行完善和修訂。（3）制訂勞動規章制度時需注意的問題。規章制度的內容要合理規范，具有可管理性。企業在建立勞動規章制度時，一定要結合勞動法和勞動合同法的相關規定，做到內容合法性、條款明細化、規范標準化、責任明確化。對于那些涉及員工利益的制度一定要平等協商，對于員工提出的各種意見也要充分吸取，經過協商達成一致后再進行修改、完善。
3.2強化勞動合同管理，規避勞動用工風險
（1）強化勞動合同管理，建立穩定的勞資關系。結合企業自身的崗位需求，企業應當詳細解讀勞動合同的管理章程，從而深度規范勞動合同的管理內容。合同內容應包括工作內容、工作報酬、勞動條件等相關條款，保證企業勞動合同管理工作更加完善。勞動合同管理人員應該全面了解相關工作流程以及相關法律條款，在提高業務水平的同時，學會合理地保護企業切身利益。（2）規避勞動用工風險。整合企業用工的詳細情況，完善管理流程的規范性，對于屢次考核都未能通過的勞動者，按照相關法律規章及合理的企業制度對其進行調整乃至解除詼合同。按照相關條款，在勞動者勞動合同到期時，應及時終止或續簽合同，管理過程中保證相關材料的準確性和齊備性，可以有效規避勞動用工風險。
3.3優化企業人力資源配置管理
（1）建立“以人為本”的人力資源管理理念，提供良好的用工環境和生活環境，制訂長遠的員工職業生涯規劃，拓展員工全面發展的渠道。全面詳細地了解員工所需，解決員工實際困難，切實考慮員工自身利益；不斷提高員工的工資、福利待遇，進而促使員工克盡職守，全力完成崗位職責，充分發揮員工的主動性、積極性和創造性，使員工與企業得以全面和共同發展。
（2）加強企業員工培訓，重點培養企業中工作能力強的技術型人才，并委以重任。提高員工的學習能力，即是提高員工的素質素養。實行老員工帶新員工的管理模式，提高員工對新知識、新技能的掌握能力。第一，通過實行崗位技術培訓來提高員工的專業技術能力；第二，有針對性地進行員工管理的培訓工作，努力培養創新型以及多樣化技能型的員工。
（3）建立健全激勵機制，激發員工潛能，提升員工工作效率，使企業更加富有活力。要進行全面的激勵，不能僅僅只局限于物質方面，要在滿足其低層次基本需求的基礎上，充分尊重員工，幫助員工建立自信心，為員工實現自我價值提供平臺。
（4）人力資源配置的管理與開發是現代企業應對市場激烈競爭的迫切工作。企業要從本質上進行全面分析，充分認識到人力資源配置的關鍵性以及重要性；要從戰略高度認真做好企業人力資源配置的管理工作，科學合理開發人力資源，優化人力資源配置，建立全面有效的人力資源管理體系。
（5）健全和完善績效考核管理體系及薪酬分配激勵機制。在建立績效管理體系時，應根據員工的工作性質，采取有針對性地績效管理模式，建立有戰略性地成長發展目標，完善績效管理制度體系。企業應建立和完善全面的薪酬分配機制，不僅要高度重視物質激勵，還要同時關注精神激勵，優化企業人才架構，建立完善的企業人力資源配置管理機制。
關鍵詞：醫院；電子檔案；規范化管理
醫院檔案作為醫院制定計劃的主要依據，對醫院長遠發展有著非常重要的作用。電子文檔管理是醫院檔案管理中的新內容及新要求，加強檔案管理的現代化建設，是醫院檔案實行現代化管理的根本任務。
一、醫院電子檔案管理存在的問題
（一）對電子檔案的重視程度不夠
在醫院的運行過程中，有些單位對檔案管理的重視程度不夠，認為檔案管理不能夠給醫院帶來經濟效益，把檔案工作簡單的看成是各種數據的簡單搜集和保存，沒有把檔案工作和醫療工作同步起來。另一方面，檔案管理人員還沒有真正轉變管理思路，管理方法還停留在傳統的文檔管理層面，忽視了對各種電子視頻文件、學術資料、典型醫療視頻資料的整理和歸檔，不利于醫院檔案的豐富，影響了醫院檔案管理工作的順利推進。
（二）電子檔案容易缺失破壞
源于電子檔案的數字化特征，如果管理不善，很容易出現缺失或者破壞的問題。首先，檔案的多頭管理容易造成檔案的丟失。有些電子檔案材料是由多個科室進行保管，缺乏規范和統一的管理，很容易出現電子檔案損壞和丟失現象，影響了檔案管理工作的順利推進；其次，隨著計算機網絡的發展，網絡安全、病毒防范等問題凸顯，如果不能夠有效保障計算機的安全，電子文檔就會面臨被病毒和黑客攻擊的危險；再次，由于電子文檔信息修改的不可識別性和信息載體的分離性，電子檔案的原始記錄內容和形式就不復存在，不利于對醫院檔案的追溯。
（三）電子檔案管理缺乏相應的專業技術能力
近年來，醫院檔案管理的數字化發展趨勢越來越強，電子檔案變的非常普遍。對于電子檔案來說，它是計算機文字處理的最后一個文本，沒有印稿和草稿的區別，也沒有副本和正本的差異，文件和檔案之間很難有個清晰的界限。所以，在醫院電子檔案管理的過程中，一定需要管理人員具備較強的專業技術能力，能夠對電子文檔進行相應的操作，保證醫院電子文檔的規范性和合理性。
二、強化醫院電子檔案規范化管理的對策
（一）優化電子檔案的管理要求
根據當前醫院發展的實際和信息技術發展的趨勢，醫院要進一步明確電子檔案歸檔的范圍以及管理要求。首先，明確電子檔案的采集范圍。醫院檔案部門應該加強對醫院電子文書、電子圖像、影像材料、視頻材料等的搜集和整理，完善電子檔案數據庫；其次，明確電子檔案的管理要求。要根據醫院發展的實際需求，明確電子檔案的管理要求，在檔案管理的具體工作中，工作人員需要第一時間處理醫院相關部門的信息，通過計算機進行數據的整理和匯總，然后通過網絡實現資源共享，確保檔案信息的及時性和有效性；再次，結合醫院實際，編寫《檔案實體分類大綱》等多種規范性文件，統一標準，確保檔案工作的順利推進。
三、優化醫院電子檔案歸檔的具體操作
首先，醫院應該根據實際情況建立一整套《電子檔案管理制度》。在制度的框架下，明確檔案管理流程和相應人員的崗位職責，以便于能夠更好地對醫院電子文檔進行制作和歸檔，實現對醫院電子檔案的全過程控制；其次，合理歸納電子文檔和紙質媒介，實現兩者的相互補充、相互配合。在電子檔案的整理過程中，采用編碼的形式對其進行標準，方便匹配和查找；再次，對醫院陳舊檔案實行“數字化”管理。利用先進的技術設備對檔案進行技術轉換，把紙質版檔案轉變為電子版，進一步豐富醫院的電子檔案數據庫。
四、積極改善電子檔案存儲條件
首先，改善醫院檔案館建設。醫院應該加大財政投入力度，進一步豐富檔案館建設，購置先進的電腦設備、掃描儀、刻錄機等，引入先進的檔案管理軟件，確保電子檔案管理工作的順利推進；其次，優化電子檔案保存環境。依托于載體的特征，建立合理完善的檔案控件，保持良好的濕度和溫度，防止電子檔案的自然老化現象，進一步保障電子檔案；再次，對已歸檔電子檔案載體實行定期有效的檢測和維護，同時保證電子檔案所依靠的技術及相關支持軟件，定期或不定期對其進行相應的復制、轉儲，轉儲后的載體與原載體同樣編號保存，對于出現破損的電子檔案及時修復和補救，從而更好地保證電子檔案管理工作的有序開展。
信息高速發展對檔案管理提出了更高的要求，傳統檔案管理方式必然向現代信息化電子檔案管理方式轉變。醫院必須從自身發展實際出發，采取積極的措施，不斷強化對電子檔案的規范化管理，進而更好地為醫院決策層、為醫院建設發展提供有價值的檔案信息服務。
參考文獻：
[1]薛.對醫院內部審計檔案規范化建設的思考[J].延邊教育學院學報，2008（06）.
[2]岳書靜.探討如何做好醫院檔案規范化管理[J].黑龍江史志，2013（13）.
[3]李春梅.加強檔案規范化管理促進疾控工作可持續發展[J].南方論刊，2007（01）.
河南省總工會勞保部、中國煤礦工會河南省委員會：
（62）勞字第2號函悉。關于煤礦井下工人因自動離職或者請假逾期未歸，經過組織動員或者自動返回原單位繼續在井下工作的，他們在返回原單位工作后的本企業工齡，應該如何計算的問題，經與有關部門研究后，答復如下：
一、為了有利于鞏固煤礦井下工人，對這些工人在一九六年九月三十日至一九六二年九月三十日這一段期間自動離職或者請假逾期未歸，經過組織動員或者自動返回原單位繼續在井下工作的，除對其自動離職或者請假逾期未歸的一段時間不計算工齡外，對于其自動離職和請假逾期未歸以前的連續工作時間，應視其自動離職和請假逾期的時間長短分別對待，即：自動離職和請假逾期的時間不滿一年的，其自動離職和請假逾期未歸以前的連續工作時間，可以計算為本企業工齡；自動離職和請假逾期的時間滿一年和一年以上的，其以前的工作時間，應計算為一般工齡。
金屬礦、非金屬礦的井下工人可以參照上述精神辦理。
二、對于在上述規定的期間以前或者以后自動離職和請假逾期未歸的井下工人以及自動離職和逾期未歸的井上工人，他們返回原單位工作后，其工齡的計算仍應該按照勞動保險條例實施細則修正草案第十章有關工齡的規定執行。
高校人力資源管理是在人力資源管理的基礎上進行簡化和延伸，開發和合理利用高校人力資源，為高校的快速發展及體系的完善打好基礎。高校的人力資源管理一般劃分為兩種模式：一是傳統的規范化管理；另一種是不斷實踐、不斷成熟的人性化管理。這兩種管理模式各具特色。
2.高校人力資源管理轉變性質的必然性分析
2.1管理層面的主體需求
高校人力資源管理按目前的發展情況來看，大部分的管理對象基本上都是擁有不錯的學歷和資歷的大學專業型人才，這樣的人才在生活以及學習上都有比較豐富的經歷。高校人力資源管理的主體需要呈現出一定程度的獨立性，所謂的獨立性也就是區別于傳統模式下的統一管理的統一性，不僅要保留各專業、各學科的基本特長，還要保留人才的個人能力和個人特點，這樣才能提高高校人力資源管理的適應性和成熟性。
2.2管理主體在創造性上的需求
高校人力資源管理的主體需要在學校的各項工作中都有不錯的表現，并且具有十分前衛的創造性，這樣的主體才是高校人力資源管理的核心，這也是高校人力資源管理的活動方向特性。基于我國高校人力資源管理工作的發展創造性，在管理規范化的傳統模式中，重心應逐漸從規范化管理轉移到人性化管理上，這樣才能從根本上促進高校人力資源管理的深度改革。
3.高校人力資源管理中存在的困難
3.1 規范化管理的不適應性
目前，我國許多高校的人力資源管理模式中，規范化管理模式還是根深蒂固的，許多教育工作者在工作中受到的約束非常多，這樣繁雜的管理制度對于教育工作者來說是非常不利的。就目前高校人力資源管理的模式來看，其高度規范化中的人性化和自主性還是有一些存在感的，這樣的人性化和自主性就可以為教育工作者的活動帶來許多優勢，所以我們必須從根本上認清高校人力資源管理規范化的弊端和不適應性，對高校人力資源管理的發展做出更好的計劃。
3.2 量化考核帶來的質量問題
高校人力資源管理在傳統模式中最主要的就是對人力資源的量化考核，這樣的考核對于高校的教育工作者來說是有一定不利影響的。由于量化考核直接與績效掛鉤，許多教育工作者在量化考核方面喪失了工作的主要性質和方向，失去了能力提升的潛力，對高校的發展和建設不利。就我國目前的高校人力資源管理中的量化考核來說，大多數的考核標準是將數量和質量進行直接掛鉤結合處理的，但這其中數量可能相對質量來說占有更大比例，面對這樣的情況，量化考核就為高校人力資源管理帶來了許多不利的影響。
3.3 規范化管理下的薪酬制度不平衡
高校人力資源的規范化管理下，薪酬制度是相對不平衡的。站在學校的角度考慮，規范化管理的薪酬制度是為了平衡工作者的量度和能力，但是經過規范化管理無異于是排除了按勞分配制度，這樣的安排具有明顯的不平衡性，如果不能有效地處理規范化管理下的薪酬制度，就可能為高校人力資源管理的長期發展帶來許多問題。這樣的情況不僅影響到高校人力資源管理的建設和成熟以及轉型，還會從根本上阻礙高校的健康發展，影響高校的前景開拓。
4.高校人力資源管理中的人性化轉向分析
4.1 提高管理人員的人性化意識
傳統的高校人力資源管理模式中缺少人性化管理的思想理念，這樣就很難從原有形態進行本質上的轉型，要想為高校人力資源管理的人性化轉向發展提供有利條件，就必須從管理人員的意識形態上入手。將規范化管理中融入更多的人性化管理理念，對管理人員的管理意識進行深刻的貫徹，增加高校整體人力資源管理的靈活性、能動性。
4.2 在管理上要尊重個體之間的差異性
在進行高校人力資源管理時，必須制定出相關的人性化政策來應對管理主體之間的差異性，這樣才能將高校人力資源人性化管理從根本上落實。對于教育工作者來說，各自專業有其專業的特點，如果能有效地尊重個體之間的差異性進行人性化的管理，就可能在無形之中為高校的發展提供有利的基礎力量。這樣也就需要高校的人力資源管理層面在進行規范化管理的同時將人性化管理內容進行深刻的滲透，從根本上改變傳統管理模式的局限性。
4.3 在實施過程中注重科學合理性
高校人力資源管理在制定管理制度的過程中，就應該將制度的科學合理性放在第一位，如果不能處理好高校人力資源管理中的科學性，就可能失去對制度的有效掌控能力，也就無從談起將人性化管理進行貫徹，這樣的高校人力資源管理是沒有明顯效果的。為了能更有效地落實高校人力資源人性化管理，就必須注重制度的科學合理安排，降低制度以及政策的執行難度，從根本上改變傳統規范性的高校人力資源管理模式。
組織社會學派制度理論核心觀點是：組織運營會受到各種制度的壓力，組織要適應制度環境的要求，采用“合適”的結構和行為，才能夠取得“合法性”。制度理論的“合法性”機制包括三個方面的內容：規則維度的合法性、規范維度的合法性、認知維度的合法性。規則維度的“合法性”壓力來源于法律、政策、規定等具有法律權威或者與法律權威相類似的組織（如國家、政府）所頒布的各種規定。規范維度的“合法性”壓力來源于包括一系列類似規則、準則和行為規范、社會規范的元素（如公平競爭），同時組織行為也受到組織參與者認可的職業標準或專業標準的制約。認知維度的“合法性”來源于個體或集體對外部真實世界的認知和理解，即界定什么類型的行動被允許存在、什么結構特征是合理的，應該遵循什么程序以及與上述行動相關聯的規則。根據制度理論的觀點，跨國公司在其他國家的子公司采取“標準化”或“本土化”的人力資源管理取決于兩種制度環境的壓力：一方面是母公司的制度壓力，主要是來自于母公司內部的管理傳統，以及內部模仿的“合法性”壓力。另一方面是東道國的制度壓力，包括規則維度、規范維度、認知維度三個方面。來自母公司的管理傳統和內部模仿的“合法性”壓力。為了獲取組織內部的合法性，跨國公司的子公司會重復之前某一子公司的人力資源管理活動實踐。如果之前某一子公司的人力資源管理采取了“標準化”或“本土化”的方式取得了成功，那么這種“標準化”或“本土化”的人力資源管理活動會被重復。東道國的制度壓力。東道國的規則維度、規范維度、認知維度等方面的制度因素都會影響跨國公司子公司的人力資源管理。東道國勞動力市場的立法、規范等會限制子公司的人力資源管理活動，并且東道國民眾對人力資源管理的特定認知也會影響子公司的人力資源管理，這種認知鑲嵌于東道國環境下人們的價值觀念和信念體系之中，使得跨國公司的子公司會模仿其他外來企業的人力資源管理實踐。本研究中，我們將分析東道國、跨國公司母公司的相關制度因素對跨國公司子公司人力資源管理的影響。
二、制度理論視角下的跨國公司子公司的人力資源管理分析
（一）母公司的因素
制度理論認為，跨國公司子公司的人力資源管理要符合組織內部合法性要求。母公司組織內部的合法性來自于兩個方面（：1）內部一致性要求，來自于管理傳統的壓力，即母公司對子公司人力資源管理的集權或分權式控制的傳統。（2）母公司企業內部的經驗，即來自“內部模仿”的壓力，跨國公司子公司的人力資源管理會“模仿”母公司企業內部其他子公司的成功做法。
1.當跨國公司的管理傳統是對子公司進行集權控制時，就會要求子公司采取相一致的人力資源管理，即各個子公司的人力資源管理“標準化”。
母公司與各個子公司在人力資源管理活動的各個方面，如人員招聘、培訓與發展、績效激勵系統、員工參與等活動都會保持一致。在人力資源管理活動的各個環節上，子公司沒有自，不能夠根據當地環境制定“本土化”的人力資源管理。為了獲得組織內部的合法性，跨國公司的子公司會向母公司匯報各種人力資源管理活動的情況，跨國公司做出相應決策指導子公司。因此，當跨國公司母公司對子公司的人力資源管理采取集權式控制時，為了獲取內部合法性，子公司的人力資源管理會傾向于“標準化”，而不是“本土化”。
2.跨國公司子公司為了獲取組織內部的合法性，會重復之前其他子公司的人力資源管理行為，即通過“內部模仿”獲取組織內部的合法性。
跨國公司的某一子公司的人力資源管理在某一東道國取得成功后，母公司會使其他子公司重復這一行為，這種行為由于“重復”得以強化在未來發生變化的可能性很小，即跨國公司子公司的人力資源管理活動會在組織內的微觀環境下，在子公司之間進行橫向溢出。Padmanabhan和Cho(1999)的實證研究也表明，跨國公司母公司會根據之前成功子公司的經營實踐，選擇和決策其它子公司的經營實踐。因此，當跨國公司的某一子公司采取“標準化”的人力資源管理活動在某一東道國取得成功時，其他子公司也會模仿其行為，在其他東道國同樣采取“標準化”的人力資源管理；相反，當跨國公司的某一子公司采取“本土化”的人力資源管理活動在某一東道國取得成功時，其他子公司也會模仿其行為，在其它東道國同樣采取“本土化”的人力資源管理。
（二）東道國的因素
跨國公司子公司在東道國環境下經營，會迫于地方制度的壓力，根據不同的地方環境調整公司的人力資源管理，以使公司的人力資源管理與當地的環境相適應，從而取得“合法性”經營。已有大量比較研究認為,不同國家的人力資源管理是不同的，大部分學者認為，東道國的環境會對跨國公司子公司的人力資源管理產生顯著影響，甚至對跨國公司母公司的人力資源管理產生影響。跨國公司子公司的人力資源管理是采取“標準化”還是“本土化”，受到東道國制度因素的影響，主要包括規則維度、規范維度、認知維度這三個方面制度因素的影響，跨國公司子公司的人力資源管理必須在這三個維度上取得“合法性”。
1.東道國規則維度制度的影響
跨國公司子公司的人力資源管理必須獲取東道國規則維度（國家層面和行業層面）的合法性。規則維度是指一個國家較強的成文的法律規則系統，代表立法的性質，包括規章制度、交易自由以及財產安全權力等方面的內容。對跨國公司子公司的人力資源管理活動直接產生影響的是東道國勞動力市場的相關立法和法律規則。當東道國勞動力市場的管制較弱時，跨國公司子公司會根據母公司的管理傳統設計人力資源管理活動，從而采取“標準化”的人力資源管理；當東道國勞動力市場的管制較強時，跨國公司子公司會根據當地的法律要求設計人力資源管理活動，充分考慮地方反應，采取“本土化”的人力資源管理，從而在當地取得較高的“合法性”。另外，當東道國與跨國公司母國在勞動力市場上的相關法律法規較相似時，跨國公司子公司會與母公司保持一致，采取“標準化”的人力資源管理活動。相反，當東道國與跨國公司母國的制度落差較大時，跨國公司子公司會采取“本土化”的人力資源管理。
2.東道國規范維度制度的影響
制度理論認為，規范維度的制度包括社會規范、價值觀、信念、信仰體系等因素，它們嵌入在一國的文化之中。跨國公司子公司的人力資源管理活動必須取得東道國的規范合法性。也就是說，當跨國公司進入到一個擁有不同規范體系的制度環境時，必須接受當地的規范和滿足社會對它的期望，并且承擔相應的社會責任。跨國公司子公司的人力資源管理活動受到文化距離、行業規范等因素的影響。文化距離對跨國公司子公司人力資源管理的影響。如果母國和東道國之間的文化差距很大，東道國的雇員會對契約的理解產生歧義和差異，這些差異將影響人力資源管理活動的績效，進而對公司績效產生影響。因此，當東道國與母國的文化差距較大時，跨國公司子公司會適應當地文化的要求，采取“本土化”的人力資源管理，而不是采取與母公司一致的“標準化”的人力資源管理。當這種差異較小時，為了追求高效率，跨國公司子公司會采取“標準化”的人力資源管理。勞動力市場的行業規范對跨國公司子公司的人力資源管理產生影響。東道國與母國在勞動力市場行業規范上的差異，表現為人們對勞動力市場的價值觀、信仰體系的不同，這將影響跨國公司子公司的東道國雇員對人力資源管理活動的認識產生差異，進而影響人力資源管理績效。當東道國與母國的勞動力市場規范差異較大時，迫于“合法性”的壓力，跨國公司子公司會采取“本土化”的人力資源管理活動。相反，當這種差異較小時，跨國公司子公司會采取“標準化”的人力資源管理。
3.東道國的認知維度制度的影響
有學者(Tversky、Kahneman,1974)對認知維度的制度進行了深刻剖析，認為組織和個體在判斷特定社會事件時往往會借鑒他們對同類事件做出過的判斷。長此以往，相關的判斷會被“制度化”，從而形成某種社會環境下公眾一致認同的信念和價值標準，即社會共識。因此，為了獲取“合法性”經營，在具有風險和不確定性的情景下，跨國公司的子公司會采取高度認知合法性的人力資源管理，借鑒其他類似企業的經驗——即跨國公司子公司會模仿其他企業的人力資源管理活動，在不確定的情況下獲得認知合法性。跨國公司子公司之所以模仿其他企業的人力資源管理活動，主要是因為東道國的公眾會通過參照之前外來者的人力資源管理活動來理解新的外來者。有學者認為，跨國公司子公司獲取合法性的一個重要來源是當地公眾對外資的認可，他們對外資的認可會導致“外部合法性外溢”，即當地公眾對跨國公司子公司的人力資源管理進行評價時，會參照屬于同類認知的其他外來者的合法性。因此，我們認為，跨國公司子公司的人力資源管理會產生模仿行為，他們傾向于采用進入同一東道國的競爭者廣泛采用的“標準化”或“本土化”的人力資源管理。跨國公司子公司人力資源管理的模仿有三種不同的模仿機制（：1）按頻率來模仿，模仿大量企業的做法。（2）按特征來模仿（Korn、Baum,1999），即跨國公司子公司會根據自身經營的特點如規模、地位進行模仿模式的選擇。（3）按照效益、成果來模仿（Haunschild、Miner,1997），跨國公司子公司模仿人力資源績效高的企業行為，如果某一人力資源管理系統帶來的績效較高，這種管理系統將會被連續模仿。這三種不同的模仿機制是用來解釋跨國公司子公司選擇“標準化”或“本土化”人力資源管理的有力工具。
（三）其他因素
跨國公司子公司的人力資源管理不僅僅受到母公司和東道國的制度壓力影響，還受到子公司本身的一些因素影響。從戰略人力資源管理的角度出發，跨國公司子公司的人力資源管理活動會受到子公司戰略地位的影響。根據當地組織的反應能力和當地環境的重要性兩個維度劃分，子公司的戰略地位分為四種：戰略領導型、貢獻者、黑洞、執行者。如果子公司屬于戰略領導型，即子公司占據具有戰略意義的國際市場，其組織應變能力較強，母公司對其人力資源管理的干涉較少，子公司傾向于選擇“本土化”的人力資源管理活動。如果子公司屬于執行者的戰略地位，那么其對母公司的依賴程度較高，從而采取“標準化”的人力資源管理活動。跨國公司子公司的績效也會影響其人力資源管理活動的選擇，如果子公司的績效較好，達到母公司的要求，母公司會給子公司更大的自，子公司會傾向于采取“本土化”的人力資源管理；反之，跨國公司子公司就會采取“標準化”的人力資源管理。基于以上分析，本文認為，跨國公司子公司的人力資源管理活動會受到三方面因素的影響，如圖所示。
三、結論
