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關鍵詞：企業集團 現金池管理模式 應用對策
一、現金池管理的相關概述
（一）現金池的含義
所謂現金池是指由企業集團總部選定一家商業銀行設立現金池賬戶，每個子公司在總帳戶下設立子賬戶，并提前約定一個統一的透支額，通過向總部委托貸款的方式，每日在確定的時間將子公司的資金劃到現金池賬戶。銀行系統會對子公司賬戶進行掃描，將子公司賬戶清零，如果子賬戶有結余，就將結余劃到總帳戶上，作為集團貸款并且收取利息，如果出現透支，就從總帳戶上劃撥歸還，作為子公司的借款并且支付利息。實質上，現金池是以資金集中管理為主線，借助商業銀行的現金管理服務，對公司的資金進行統一調度和集中運作的一種管理模式。
（二）現金池的管理特點
1、極限式的零余額管理
零余額管理是指在滿足一定條件下，根據資金管理要求，進行賬戶余額控制，盡量使營運資金最小化的資金管理模式，保持企業集團最低限度的占用流動資金。零余額管理不僅可以將企業集團的多個賬戶的余額轉到總帳戶，加強對現金的控制，而且這種管理將多個賬戶的余額現金集中起來，增強資金利用率。通過零余額管理，實現了集團企業與各子公司之間的資金共享，有利于資金的集中管理，降低資金成本?，F金池的運用就想是追求現金在集團內部的“零庫存”。
2、銀行與企業間的密切合作
現金池業務是企業集團在商業銀行提供專業化服務的基礎上，實行的一種基金集中管理方式。商業銀行在集團內部資金運作與資金共享的過程中起到主導作用，現金池的使用讓銀行與企業集團建立了密切的戰略聯盟關系。銀企的密切合作，給企業集團結算中心帶來了便利，有效降低了出錯率，提高了資金的整體效率。同時現金池業務可以使得企業集團能夠更好的利用商業銀行所提供的資金核算、投資融資等服務，實現資金的集中高效管理。
3、以委托貸款方式融通資金
現金池資金管理模式的運用，使得企業集團與子公司之間產生存貸款關系。就目前我國有關法律規定，企業法人之間不允許直接的資金借貸，沒有貿易背景的資金在真實賬戶間的轉移以公司間借貸處理，這是不允許的，只能通過銀行以委托貸款的方式融通資金?，F金池業務就是基于委托貸款方式建立的，而且在集團企業與子公司融通資金時，必須支付一定的手續費。因此，現金池資金管理模式運用后，企業集團與各子公司都存在利息的收入與利息支出。
二、企業集團現金池管理模式中存在的問題
（一）資金利用率不高，內貸資金難以回籠
目前，很多企業集團的資金管理存在缺陷，對子公司的資金運作情況不實施嚴格的監控，大多子公司都獨立經營，自行管理內部資金的運作。這樣很容易導致各子公司之間發展的不平衡，有的子公司存有很多現金余額，而有的則會出現資金短缺現象。雖然現金池的運用對公司資金進行了統一管理、實時監控，并且解決了融資問題，但對閑置資金的利用率不高，不能很好的借助剩余資金進行投資，以獲得投資收益。另外，在子公司出現資金短缺時，會向集團總部申請內貸，這樣雖然及時解決了資金短缺問題，但企業集團面臨著內貸資金難以回籠的危險。
（二）政府相關政策具有一定的局限性
在現金池資金管理模式下，總公司和子公司之間的資金轉移，導致了企業不同法人之間資金的真實轉移。根據我國目前的政策法規，以委托貸款的方式建立的現金池結構基本是可行的，但并非解決了所有的融資問題。目前很多企業集團雖采用了現金池管理模式，提高了資金利用率，降低了資金成本，但是這種資金集中的管理模式給企業集團帶來了很多風險。常見的一種就是產品交付使用過程中客戶有可能會發現產品中存在問題，這就給客戶帶來了很大損失。
（三）存在資金運作的安全問題
企業集團賬戶是以銀行網絡系統為平臺構建的，在實際操作中，作為一種新的企業集團資金管理模式，現金池在具有其獨特優勢的同時也存在很多安全問題。因此，要加大對資金安全問題的關注，確保資金使用的安全。在現金池資金管理模式下，各子賬戶存在于集團總賬戶下，內部資金的往來運作，不需要通過銀行實際交易完成。當子公司的銀行賬戶被凍結時，集團內部的相關現金池業務將無法正常進行，給企業集團帶來了很大的影響。
三、優化企業集團現金池資金管理模式的對策
（一）加強預算資金管理，合理設定內貸資金額度
企業集團要想有效的運用現金池業務，首先必須加強集團內部資金的預算管理，規范監控各子公司資金的運作情況。對于企業資金要進行年預算、月結算、日調整，而且資金的運用要有合理的計劃和全面資金預算，嚴格的按照預算控制資金的流動。另外，要合理設定內貸資金額度，根據資金管理有關規定，通過與各個子公司的商議及其資金的預算情況，定期調整各個子公司的資金使用額度。同時，把子公司的經營業績與資金使用額度建立聯系，通過對現金利用情況進行分析控制，嚴格把關現金的流入與流出，企業集團要發揮總部的作用，不僅要對子公司的現金流進行實時監控，而且還要控制好集團內部資金的調動，嚴格控制資金的審批過程，控制資金的對外支付及資金的投向，形成一體化的管理控制體系，從而有效的進行資金管理，優化資金配置，提高企業集團的資金使用效率。
（二）完善資金預算管理機構，提高信息化管理水平
現金池資金管理模式在為企業集團帶來收益增長的同時也存在著一定的風險?，F金池管理將企業集團與各子公司看成一個整體，如果某個子公司不能按時還款，將使得整個集團的資金運作受到影響；如果集團內部沒有完善的內控制度，會出現子公司拖欠本息的現象，導致企業集團與子公司之間的資金運轉不能正常進行。因此，應配合現金池管理，建立和完善企業集團的內部控制，引入銀行信貸管理機制，建立防范措施，強化對內部資金的監控，促進企業集團的資金管理和風險控制。另外，由于現金池資金管理模式的技術含量較高，所以對企業的信息化管理水平有較高要求。首先通過加強對集團公司的財務信息化建設，提高財務信息傳遞速度。同時，實現財務信息的在線管理，加強財務信息的實時分析，幫助企業集團真實的了解子公司的資金運作情況。另外，各銀行要建立電子支付標準，通過網絡發送和接受相關資金信息，加強對數字化管理的實施，不斷提高內部資金信息的真實性和及時性，推進有效的現金池管理業務。
（三）有效規避企業集團的資金運作風險
在實際操作中，現金池資金管理作為一種新的資金管理模式，雖然可以為企業集團加強資金集中管理、降低資本成本、提高資金利用效率，但也存在著很多風險問題。因此，要增強對資金運作風險的預測，積極采取各種有效規避措施，做好客戶的安全保管工作，從而確保資金使用的安全。在現金池資金管理模式下，各子賬戶存在于集團總賬戶下，內部資金的往來運作，不需要通過銀行實際交易完成，因此集團總部要加強對資金的控制力度，健全資金管理體制，實現資金的安全低風險運作。另外，企業集團要深入子公司的內部經營與資金運作中，約束子公司在資金使用和運作上的行為，監督子公司對企業集團資金集中管理的執行情況。如果子公司的銀行賬戶被凍結，集團總部的賬戶交易等相關業務將無法正常進行，直接給企業集團帶來了很大損失。因此，企業集團應高度關注所屬子公司的現金流動，提高資金業務的透明度，加強風險控制。
（四）調整融資政策，放寬外匯管制
根據我國目前的政策法規，以委托貸款方式建立的現金池業務是可行的，但不能解決了所有的問題。“現金池”管理模式體現了一種資金管理方式，在這種模式下，總公司和子公司之間的資金轉移，導致了不同法人實體賬戶間資金的真實轉移。要想在在實踐中取得預期成果，我們應借鑒西方國家的理念，對企業集團施以寬松的融資政策，采用國際通行的現金池管理模式實現資金融通，將集團內部資金劃撥看作是一種商業行為不作嚴格限制。另外，國家政策法規應放寬外匯管制，建議出臺外匯集中管理的相關細則，加強企業集團對試點范圍的外匯資金集中管理，創造良好的外匯資金管理環境。
綜上所述，現金池作為一種資金管理的制度，實現了企業集團的資金共享，成為集團內部加強資金集中管理、提高資金利用率的重要方法。但客觀來說，雖然現金池資金管理模式存在很多優勢，但在管理中仍存在很多問題。我們應積極借鑒發達國家的成功經驗，根據企業自身的發展狀況，有效運用現金池資金管理模式，正確處理企業集團與銀行的關系，不斷完善企業集團的內部控制和資金預算管理機構，真正實現企業價值最大化。
參考文獻：
關鍵詞：資金管理 模式創新 轉型升級
巨化集團公司，創建于1958年5月，是國家特大型化工企業。2011年以來，公司在實行資金管理“四個統一”（即統一開戶管理、統一外部存量限額管理、統一商業匯票管理、統一外部融資管理）的基礎上，進一步研究資金集中管理的方法和手段。以開通“銀企互聯”系統為突破，以全面實施“收支兩條線”管理為核心，以“一個中心、兩個資金池”建設為抓手，以“商業匯票管理規范化”為補充，不斷創新資金管理模式，強化資金集中管控力度。不僅為企業實施戰略發展目標提供了資金保障，而且發揮出資金集中管理優勢，為低成本、多渠道籌融資爭取了更大的運籌空間，大幅降低了公司財務費用。
一、以“銀企互聯”為突破，實現資金集中管控的技術創新
2011年4月，集團公司正式啟動“銀企互聯”項目，“銀企互聯”系統的開通，對提升資金集中管理有五方面的促進：
第一，做到收入資金實時歸集：即銀行可以將各單位資金實時歸集到集團公司總賬戶，通過實時歸集，實現193個賬戶的“零存量”運行。第二，做到支出資金零余額支付：各單位日常支出實行日間透支，日終清算補充方式。只要各單位在財務結算中心有存款，在預算的前提下即使外部銀行賬戶沒有資金也可以對外支付，日終由系統自動清算補平。第三，做到資金實時監控：財務結算中心可以通過銀企互聯系統對各單位賬戶進行動態監控，及時掌握各分、子公司的資金運行情況。第四，做到系統自動對賬：銀企互聯系統可實現銀企自動對賬，同時財務人員也可主動向銀行查詢賬戶對賬信息文件。第五，做到資金安全更有保障：每筆資金支付需經過三級（子公司兩級、集團公司一級）審核才能實現，各級審核都設有操作員密碼。信息公司設專人負責網絡安全，比原先采用的網銀系統更加安全。
銀企互聯系統的開通，標志著公司資金集中管理工作取得了突破性成果，實現了資金集中管控的技術創新和資金管理辦法的重大轉型。
二、以“一個中心、兩個資金池”建設為核心，實現資金集中管控的模式創新
根據集團公司所轄單位較多和資金分布結構復雜的實際情況，我們積極探索“一個中心、兩個資金池”資金管理模式，拓展資金集中管理范圍。具體的做法如下：
1.對納入收支兩條線管理的單位資金，由財務結算中心統籌進行資金調度管理
目前，集團公司對合并報表范圍內（除上市公司以外）的全資、控股單位，已全部納入收支兩條線管理。公司規定對納入收支兩條線管理范圍的單位，所有資金必須按規定及時歸集到財務結算中心，并由“中心”對資金進行統一管理和調度。
2.對不能納入收支兩條線管理的單位資金，采取“本幣資金池”模式進行監督管理
這部份資金主要包括上市子公司、參股（并受托管理）單位資金，公司住房辦、公司保險服務中心管理的資金等，因政策原因，這部分資金暫時還不能納入收支兩條線管理。因此，集團公司采取了“本幣資金池”模式進行監督管理。對于該資金池的資金采取相對分權的管理模式，資金不進行劃轉，而是借助銀行現金管理系統，掌握存量信息，增強對各單位資金流量和流向的監控。
3.對開展進出口業務且留有外幣余額的單位資金，由集團公司建立“外幣資金池”進行統籌管理
目前集團公司下屬有部分單位從事進出口業務，并具有一定量的外幣存量規模，為合理運用這部分外幣資源，集團公司爭取了“外幣資金池”管理政策。境內企業“外幣資金池”的建立，在有效解決了外幣資金集中管理的同時，也解決了各單位外幣資金“此存彼貸”的問題。
三、建立商業匯票收支“全過程信息化”系統，實現商業匯票規范管理的流程創新
商業匯票運行涉及產品銷售、原材料采購、工程建設等多個領域的資金收支活動，商業匯票業務與外部商業環境、市場供需密切相關。實物商業匯票在企業營銷和財務各環節交接頻繁，且占資金流量50%左右。為加強商業匯票集中管理，堵塞漏洞，防范風險，集團公司專門開發了一套匯票管理信息系統，從銷售回籠到采購支付環節的實物匯票交接，全過程實行信息化管理，規范票據操作流程。
第一，規范銷售回籠和采購支付環節的實物匯票交接管理，從匯票收取源頭上強調背書信息，實行信息網絡管理，匯票收支平臺延伸到營銷系統的銷售部門和供應采購部門。第二，針對集團公司區域營銷網點的建立，建立了區域營銷網點匯票管理制度，通過信息平臺規范異地匯票回籠管理。第三，規范匯票上交、入庫、領用、支付操作流程，為方便領用，分別建立了集團公司集中票據池和單位自用票據池。
通過商業匯票管理的規范化建設，在集團公司范圍建立了供應、銷售、財務一體化管理，切實加強了實物匯票流轉風險的管控。通過匯票管理系統與銀企互聯系統的并軌運行，將集團公司現金流和匯票流全部納入預算管理，達到現金流和匯票流“雙流合一”，實現了集團公司資金流的全面集中管理，有利于保證資金安全，防范資金風險。
四、突出制度建設，規范資金運作，實現資金管控的制度創新
本著管理制度化、制度流程化、流程信息化的管理理念，集團公司近年來先后完善出臺了《擔保管理辦法》、《資金管理辦法》、《商業匯票管理辦法》、《對外大額及特殊事項資金使用管理辦法》以及《銀企互聯業務管理辦法》等多項資金管理辦法，努力將權力納入制度的籠子。
1.強化融資擔保統一管理，防范資金風險
目前，集團公司對融資擔保管控概括起來實行的是“三大融資平臺”加“一控四統一”的管理模式。
“三大融資平臺”：即集團公司、上市公司、資產質量較優的獨立子公司。上市公司利用平臺優勢側重股權融資；集團公司利用資產合并優勢側重債券融資；集團下屬子公司利用集團擔保及資源配套優勢側重向銀行融資。通過這樣的分工，既有利于充分發揮各自融資平臺優勢，籌集到寶貴的資金支持，同時也較好地避免了各個主體間產生矛盾，有利于集團負債結構的整體平衡與負債率安全控制。
“一控四統一”：一控即預算總量控制，四統一是指統一授信、統一談判、統一審批、統一備案。
三大融資平臺體系加一控四統一管理模式是集團公司資金管理多年來的實踐提煉，是一個雙贏的選擇。這種統借統貸的模式從集團層面來說是有效集中資源，增強了談判議價能力（如五家銀行給予利率下浮10%優惠）；從二級單位來說減輕了融資壓力，降低了融資成本。
2.制定商業匯票管理新規定，堵塞管理漏洞
為加強內部商業匯票開具、取得、使用的管控，集團公司重新制定了商業匯票管理制度。新制度對匯票定價、匯票真偽辨別、匯票理財和內部匯票借貸、貼現、結算等進行了規范。
（1）收取不同質量銀行承兌匯票執行不同定價；（2）明確銀行承兌匯票真偽辨別的責；（3）完善內部匯票借貸、貼現、結算比例等管理條款；（4）拓展匯票理財業務。
3.規范大額及特殊資金支付管理，強化資金管控
針對大額資金使用的“大額”和特殊事項資金使用的“特殊”，根據財政部《企業內部控制基本規范》以及集團公司《健全完善法人治理機制，貫徹落實“三重一大”事項集體決策制度》的精神，從決策、審批、支付等各流程均作了明確規定，最終達到強化資金管控、防范資金風險和健全內部控制的目的。
五、組建財務公司，實現產融互動發展的平臺創新
2013年巨化集團公司立足集團戰略、加快產融結合、服務產業發展，在集團公司領導的帶領下，通過財務團隊的積極努力，巨化集團財務有限責任公司于2013年7月獲得了中國銀監會籌建批復。
通過半年多時間的籌備，2014年3月“巨化集團財務有限責任公司”正式啟動運營，財務公司將充分發揮資金引領、資產管理、資本支撐的功能優勢，圍繞做優息差業務（存、貸款）、做精價差業務（投資管理）、做大費差業務（中間業務）、做細風險管理，持續創新業務發展模式，提高管理水平，提升盈利能力，努力把財務公司打造成集團公司的“資金集約管理中心、綜合金融產品服務中心、戰略協同和金融價值創造中心”。
財務公司的成立是巨化發展史上具有“里程碑”意義的事件，是資金管理模式的重大創新。財務公司作為非銀行金融機構，將有效發揮金融驅動作用，促進產融結合，增強核心產業競爭力，對巨化未來發展意義重大。
六、取得的管理成效
巨化集團公司經過長期的探索和總結，構建出以“銀企直聯”系統為平臺，以“一個中心、兩個資金池”為核心，以制度化建設為重點，以統一融資擔保管理為保障，以財務信息化為支撐的“五位一體”資金管理模式，在集團公司內部構建了便捷、高效、集約的資金管控系統。該系統在盤活存量資金、加快資金周轉、提升融資議價能力、發揮公司整體資金優勢和助推企業轉型升級方面，取得了顯著的成效。具體表現在：
1.集團公司對分、子公司的管控能力進一步提升
通過資金管控系統，集團公司能隨時掌握各分、子公司的真實經營狀況，能對各分、子公司資金使用進行監督和管控，從而有效防范經營風險。
2.盤活了存量資金，加快了資金周轉，提升了效益
通過對現金流和匯票流全面集中管理，全年約可盤活回籠匯票70多億元，同時由于實行二級單位在外部銀行賬戶存款“零余額”管理，資金集中流量明顯增加，通過歸集資金的內部調劑，每年降低財務成本近8000萬元。
3.集團公司對外融資議價能力顯著增強
基于目前集團公司良好的負債結構和資金調配能力，巨化集團公司在資本市場樹立了較好的信譽與影響力，融資議價能力明顯提高，目前已有5家商業銀行提出貸款利率下浮10%的優惠，另有多家銀行下浮優惠也在溝通中。
4.資金整合能力增強，企業抗風險能力提高
通過近三年的資金管控，集團公司整體資金調度能力顯著提高，即使面對2011年以來國家持續從緊的貨幣政策（6次上調存款準備金率、3次加息），集團公司整體資金鏈仍然相對寬松，資產負債率從2009年末的69.98%降至2013年末的55%，資金有效集中是一個重要助力。
七、總結
對于一個成熟期的企業集團，有一套符合自已生產經營管理要求的資金管理模式尤為重要，因為資金集中管理是風險管控的主要內容之一，也是風險管控的重要舉措。在我們推行資金管控系統過程中，深深體會到領導重視是推行資金集中管控的前提，資金集中管理不可避免會觸及個別下屬單位的經濟利益，集團公司各級領導的決心與二級單位的支持是推進資金集中管理的先決條件。其次，資金集中管理涉及面廣、力度大，不可能一蹴而就，需要整體安排，分步實施，逐步推進。
參考文獻：
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[4]謝建宏.企業資金集中管理問題探討[J].會計研究，2009，（11）：44-47.
【關鍵詞】企業 集團 管理
1.企業集團資金管理主要模式分析
當前我國的財務管理從總體上看主要分為集權式財務管理和分權式財務管理，作為財務管理的重心—資金管理也可以根據其管理的集權與分權的程度不同，大致可劃分為以下幾種資金管理模式：
1.1絕對集權統收統支模式。該模式是指企業的一切現金收付活動都集中在集團公司的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立賬戶，一切現金的收入支出都通過集團財務部門，資金的使用權、決策權和融資權均掌握在集團手中。
1.2相對集權資金管理模式。該模式根據其設立的方式及運作形式又可以進一步細分為以下兩種形式：
（1）設立結算中心方式。結算中心通常是由企業集團內部設立的，它通常設立于集團財務部門內，集中辦理內部所屬單位的現金收付和往來。各下屬單位在結算中心開設內部賬戶，獨立核算貨幣資金，收入必須轉入結算中心賬戶，支出時由結算中心賬戶劃出。各子公司在財務上享有獨立財權，享有現金經營權和決策權。
（2）設立財務公司方式。財務公司是當集團公司發展到一定規模后，由人民銀行批準設立的非銀行金融機構。它是經營銀行業務的一個獨立法人企業，與其他單位的關系是一種等價交換的市場競爭關系。
1.3完全分權資金管理模式。這種模式是集團公司對下屬公司的資金不進行任何控制，下屬公司自主從不同的商業銀行進行不同形式的借貸和還款。集團公司只在下屬公司的董事會中對下屬公司的資金使用方向和總量進行控制。這種模式充分調動下屬公司的積極性，使其可以更好地將公司有限的資金與經營業務結合在一起，大大提高公司的資金使用效率。
2.相對集權式資金管理模式選擇的必要性
企業集團資金管理模式的選擇必須充分考慮企業集團當前所處的發展階段、集團內部的組織結構形式、成員企業所在地的外部環境以及集團整體發展戰略等因素。就我國目前大多數企業集團的實際情況而言，筆者認為應選擇“相對集權式財務管理模式”為最優，目前，我國大多數集團企業在資金管理上采用分權式資金管理模式，對資金管理缺乏足夠的認識，管理手段還比較落后，主要表現在以下方面：
2.1成員企業多頭開戶，集團無法對資金流動實施有效監控， 資金賬外循環，流向不清，信息失真；
2.2集團內部資金閑置與短缺無法調節，資金充裕的機構對閑置資金缺乏有效的理財手段，而資金短缺的機構卻又向銀行大量貸款，集團財務費用居高不下；
2.3缺乏準確的現金流量預算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析；
為了強化集團資金控制與管理，實現財務資源一體化整體協同效應，企業集團可通過“相對集權式資金管理模式“的運作，集中統一，適度分權，構筑其資金管理機制，實現集團資金管理的以下目標：
（1）減少了整個集團的銀行賬戶數量，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向，有助于企業集團內部落實“抓大放小”、“扶優扶強”政策；
（2）控制了整個集團資金流入流出，提高了集團資金的安全，降低了資金風險；
（3）節省財務費用。
3.相對集權式資金管理模式的構建
在采用相對集權式資金管理模式時，作為企業集團必須通過設立專門的財務機構如結算中心等，依據“統一開戶，統一結算，統一調配，統一借貸”的原則，對集團及各子公司資金實行集中統一管理與控制，現以結算中心為主體實施與操作以下策略：
3.1銀行統一開戶
（1）結算中心以總部的名義與各子公司簽定“資金收付與往來結算經由結算中心統一辦理”授權委托書；
（2）結算中心依據所簽定的授權委托書選擇信譽好、實力雄厚、結算質量高的銀行開設集團統一銀行賬號，實行一個賬號多個戶名；
（3）各子公司辦理資金收付、往來結算等業務，銀行必須經由結算中心鑒章后方可辦理；
3.2資金往來集中結算
（1）結算中心對各開戶單位的資金的實行收支兩條線管理，嚴禁資金賬外循環；
（2）結算中心與各開戶單位的結算，統一使用由結算中心印制的內部結算單據；
3.3資金借貸與頭寸相互調劑
（1）各開戶單位向結算中心借款時，須填制結算中心統一印制內部借款單據，并提供相關資料；
（2）結算中心收到各開戶單位內部借款單據后，先進行調查并上報審批；
（3）對申請借款的開戶單位，結算中心首先通過集團內部頭寸進行有償調劑，調劑不足的，再通過外部籌資；
3.4主要財務人員實行財務委派
4.構建相對集權式資金管理模式亟需解決的問題
4.1子公司的最佳資金持有量問題
對企業集團的各個子公司的最佳現金持有量的確定，涉及到集團向子公司的資金劃撥數量，這不僅直接影響內部資金融通的效率高低，也影響子公司經營活動的便利性與及時性，最佳資金持有量應該是在步影響集團資金整體戰略情況下，盡量保障各子公司有效益的資金需求。
4.2集權與分權的平衡問題
關鍵詞：民營企業集團 資金管理 問題 對策
一、民營企業集團資金管理面臨的問題及建立資金管理模式的必要性
（一）當前民營企業集團資金管理面臨的問題及因素分析
1、缺乏健全的內部控制制度
缺乏健全的內部控制制度，企業集團將無法獲取真實的內部經濟活動信息，從而無法進行有效的資金管理，保證企業運營的資金需求和實現對子公司的有效控制。有些企業集團內控制度不健全，重大資金活動沒有采取集體審批制度，給企業帶來財務風險。這點在民營企業集團中表現尤為突出，如某些個人獨資企業集團或者集團的實際控制人為個人股東等，其重大資金管控無需經過股東會集體的決議，導致企業的經濟活動和資金管理容易因領導個人的決策失誤產生風險，給企業造成損失。
2、資金使用狀況混亂
我國民營企業集團發展較晚，管理水平較低，在資金管理上仍然缺乏科學的管理模式，雖然很多企業集團也有預算管理、財務管理、風險管理等制度，但在制度的制定和執行中仍然存在不少問題，無法依據自身的經營實際和資金需求來制定合理的預算和保證預算的執行，導致資金使用狀況混亂，資金超標浪費和重復支出現象嚴重。有些民營企業集團的管理者，為了追求規模經濟效益或者希冀其他領域的高投資收益，盲目投資，導致企業面臨財務風險。
3、財務管理人員素質亟待提高
現代企業集團發展的多元化和多樣化對財務管理人員的素質提出了更高的要求。財務管理人員不僅需要熟練掌握財會知識，還應知悉公司運營管理流程、熟稔相關政策法規、把握產業動態和了解最新的管理知識和工具等。但實際情況是，我國的財務管理人員普遍素質水平較低，在民營集團中，由于集團領導者對資金管理和財務管理的不重視，更加忽視了對財務管理人員的培訓和要求，很多財務管理人員只會簡單的記賬核算，無法勝任企業集團資金管理需求。
（二）建立民營集團資金管理模式的必要性
1、優化集團資金利用效率
構建合適的資金管理模式，可以使企業集團加強對內部資金的管理，優化資金利用效率，提高資金的投入產出比。企業集團可以通過在內部進行資金調節和管理，合理分配資金流向和用途，最大限度的發揮資金的使用價值，減少不必須的重復支出和資金浪費，為企業集團發展節省資金，幫助企業集團拓展業務、擴大規模，進一步做大做強，實現更高的經營目標。
2、降低企業的財務風險
適當的資金管理模式能夠加強對企業集團資金活動的監督，幫助企業集團及時掌控資金的流向、用途和使用狀況，減少財務風險。企業集團在進行資金管理模式的選擇時，應結合企業集團的經營目標、管理體制和運營實際，對資金管理模式的適用性及效果進行評估，看是否有利于集團的財務發展需要，是否有利于防范集團的財務風險，以降低企業集團的財務風險。
二、民營企業集團資金管理模式的類型及對比分析
（一）集權型的資金管理模式
在集權型的財務管理模式中，集團母公司對子公司的財務活動實行嚴格控制，由母公司統一進行財務核算，統一進行資金的調配和管理，實現集團公司對企業資金管理決策權的高度集中統一。這種模式下，子公司的業務只是母公司業務的擴大和延伸，母公司可以插手子公司經濟活動的各個方面，甚至子公司的日常財務活動等也會受到母公司的嚴格控制，如辦公經費的支出與管理、人員的薪酬福利等。子公司沒有或者只享有很少的財務自，生產經營缺乏自主性和靈活性，容易錯失市場機會。但這種資金管理模式能夠使集團公司充分調動內部資金，實現企業集團資金管理意圖。
（二）分權型的資金管理模式
這種資金管理模式下，公司集團將資金的管理決策權下放至各子公司，母公司只起控股的作用。子公司在經濟活動和財務管理方面享有較高的財務自，能夠獨立決定子公司自己的財務發展戰略、資金使用、利潤分配和日常經濟活動支出等。母公司不再對子公司的經濟活動進行直接干預，而是通過考評管理的方式進行間接控制。這種模式下，子公司享有充分的自主性和靈活性，能夠準確把握市場機會，更好的適應自身的發展要求。但是，資金管理權的過于分散也會導致企業集團喪失控制、內部資源耗費嚴重、企業集團預算管理目標和整體財務意圖難以實現等問題。
（三）集權與分權相結合的資金管理模式
資金決策權的過于集中與過于分散在對企業集團的發展和資金管理上都存在一定的缺陷，因此出現了將集權與分權相結合的一種資金管理模式，盡量避免資金管理的過度集中與過于分散，保證企業集團對子公司具有一定的資金管理權，在子公司的重大經營決策和財務活動上具有控制權，從而實現對子公司的財務監督和管理。同時，又給予子公司一定的財務自，保證子公司經營的獨立性與靈活性，避免因母公司的過度控制而導致子公司缺乏生產經營活力。集權與分權相結合的管理模式按照其集權、分權側重點的不同，又可分為集權為輔、分權為主的資金管理模式和分權為輔、集權為主的資金管理模式。但是，這種集權分權結合的資金管理模式也存在一定的弊端，首先，集權與分權的尺度難以把握，一旦掌握不好，就容易滑向一端，變成集中管理模式或分權管理模式。其次，這種模式由于母公司、子公司在一定程度上均有對子公司經營活動的控制權，容易造成管理混亂，形成多頭管理，使工作人員在執行過程中無所適從，缺乏統一命令。
三、民營企業集團資金管理模式的選擇及構建
（一）民營企業集團資金管理模式的選擇
1、看資金管理模式能否符合企業集團發展要求
企業集團在不同的發展階段，對資金的需求程度是不一樣的。當企業集團處于發展的起步階段，需要大量資金完成企業集團規模的擴張和業務的拓展，此時宜采用集中型的資金管理模式，保證企業集團的資金需求，實現企業集團的戰略意圖。當企業集團向多元化發展時，集團領導對每個子公司的業務并不熟悉時，應采取分權型的管理模式，使子公司有更好的成長空間。
2、看資金管理模式能否有效防范企業集團財務風險
企業集團在資金管理模式的選擇上，應側重選擇能夠防范企業集團財務風險的資金管理模式。如當企業集團的管理層控制能力強、決策水平高、業務素質精，而子公司的經營團隊相對水平較低時，企業集團應采用集團型的資金管理模式；而當企業集團的管理層對子公司的業務并不熟悉，其決策水平不很高明的情況下，則宜采納分權型或集權為輔、分權為主的資金管理模式。
3、看資金管理模式能否與母公司、子公司的地位及重要性相匹配
每個子公司在集團公司戰略發展中的地位總不相同，企業集團可根據子公司的戰略地位決定采取的資金管理模式。對集團公司影響較大的子公司宜采取集權型管理模式，而對集團公司影響不大的子公司則可采取分權模式。
筆者所在的單位，是一家有二十多年經營歷史的大型民營企業集團，集主題公園、豪華酒店、商務會展、高檔餐飲、休閑娛樂、房地產等營運于一體，是中國旅游行業的的龍頭集團企業，集團下屬有十幾個分公司和子公司。在資金管理模式上，筆者所在企業集團根據自身的發展要求和實際情況，采取了集權與分權相結合、集權為主的資金管理模式，企業集團對資金實行集中管控決策，下屬企業按照集團統一決策執行。同時，企業集團也給予了分、子公司一定的財務自，在各分、子公司設立財務部，由各分、子公司自行管理，同時由總部委派各公司財務負責人，實行雙重管理制。在對分、子公司的資金調度上，實行權限管理，大額資金的使用需要集團總部進行審批。
（二）構建民營企業集團資金管理的具體措施
首先，企業集團的管理者應提高對資金管理的重視程度，積極吸收和學習先進的財務管理知識和企業管理知識，提高自身的管理素質和管理水平，加強對財務管理人才的引進和先進管理工具的推廣使用。其次，應健全企業集團的內部控制制度，加強企業集團對內部的控制管理和監督。企業集團應制定科學合理的預算管理制度，并完善資金管理、風險管理等制度。企業集團應建立層次分明、邏輯嚴密的授權管理體系，加強授權管理。最后，企業集團應提高財務管理人員的素質水平，加強對財務人員的培訓和再教育力度，使財務人員具備較強的理財能力和專業素質，能夠滿足企業集團資金管理的需求。
四、結束語
綜上所述，民營企業集團在選擇資金管理模式時，必須結合自身的經營實際和發展需求，選擇合適的資金管理模式，并通過健全制度、加強隊伍素質建設等積極構建相應的資金管理模式，為民營企業集團的發展提供保障。
參考文獻：
關鍵詞:企業集團資金管理管理模式
隨著中國社會經濟的發展和企業規模不斷發展壯大,中國出現了越來越多的跨地區、跨行業的大型企業集團。為達到對企業集團整體資金的有效管理與控制、防范經營與管理風險、提高資金使用效率、增強企業集團整體盈利能力的目的,建立科學合理的資金管理模式是企業集團戰略發展的必然需要。
一、企業集團資金管理的組織模式
1.結算中心
結算中心不是獨立核算、自負盈虧的經濟實體,是企業集團將商業銀行的基本職能和管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理方式,是資金管理的內部運行平臺機構。結算中心通過對集團所屬企業提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結算等服務業務實現企業集團歸集資金、監督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結算中心適用于企業集團實施內部資金集中管理的初級階段。當然,通過建立結算中心還可以達到了解熟悉銀行基礎業務、逐步培養人才隊伍的目的。建立結算中心可為滿足企業集團未來發展對資本運營包括投資、融資、理財等需求及擴大產業領域打好基礎。
2.財務公司
根據中國銀監會頒布的《企業集團財務公司管理辦法》,“財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的,為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。”財務公司是具備法人地位的經濟實體,成立財務公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業監督管理法》、《企業集團財務公司管理辦法》等相關法規要求,接受中國銀行業監督管理委員會監管。根據《企業集團財務公司管理辦法》所規定的業務范圍,財務公司在企業集團資金管理方面可發揮如下作用:
通過內部結算實現集團資金的歸集和監督管控。財務公司模式涵蓋結算中心模式的所有業務內容和功能作用,在特定的賬戶管理模式下通過辦理交易款項收付、內部資金往來結算、票據承兌、吸收成員單位存款等業務實現集團資金歸集并進行有效管控。
通過投資管理進行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財務公司通過辦理對成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業務實現資金的內部調劑。通過同業拆借、票據貼現等業務調整資金結構。通過消費信貸、買方信貸業務促進產品銷售業務的拓展。通過對金融產品或金融股權投資改善資金流動性、提高資金收益、實施集團公司的發展戰略。
通過籌資融資拓寬融資渠道。財務公司在利用歸集沉淀資金培育集團內部資本市場外,還可通過組織銀團貸款、發行財務公司債券、承銷成員單位企業債等業務擴寬集團公司外部融資渠道,滿足集團公司多層次的資金需求。
通過中介服務,促進產融結合。財務公司可通過專業優勢為成員單位提供理財、投資、融資等方面的咨詢評估、以集團整體優勢開展保險業務為產融合作創造商機。
二十多年來,中國財務公司在經營規模、業務創新、差異化服務等方面有了長足的發展。至2009年上半年全國已有近百家具備獨立法人地位的財務公司,有的資產規模已超過千億元人民幣,最高的已超過3000億元人民幣。上級企業集團涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運、汽車制造、家用電器等關系國計民生的諸多產業領域,既有大型國有及國有控股集團、外資投資性公司也有民營及民營控股集團。財務公司本著“依托于集團,服務于集團”的宗旨,在企業集團經營管理活動中發揮的作用越發突出明顯。比如,一汽集團財務公司、海爾集團財務公司利用集團銷售網絡開展消費信貸業務形成了通過金融服務促產品銷售,通過產品銷售擴大金融業務的格局。中核集團財務公司通過組織發行集團公司融資債券、財務公司金融債券等方式拓寬了集團公司融資渠道。中電投財務公司通過整合調劑集團資金、組織銀團貸款等方式有效支持了集團公司項目建設,降低了綜合財務成本。我們有理由相信財務公司作為企業集團資金管理的組織模式將會被越來越多的企業集團采用。
3.現金池(cashpooling)
境外很多跨國公司采取現金池(也稱“現金總庫”)模式進行資金管理。現金池模式的最大特點是高效便捷、降低對外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國企業集團和涉及較多外匯資金結算業務的大型企業集團運用。2005年8月經國家外匯管理局批準,美國通用電氣公司(GE)通過招標確定招商銀行實施在華美元現金池業務,企業集團現金池業務模式落戶中國。
現金池是企業集團與商業銀行合作,以賬戶余額集中為主線,通過依托商業銀行現金管理服務網絡,運用現代信息通訊技術對各地分、子公司的資金進行實時監控、統籌調劑和集中運作的一種管理模式。在與商業銀行的合作中,商業銀行是受托人、集團公司和其分、子公司是委托借貸人。商業銀行通過集約化的業務流程來實現一攬子委托貸款協議,從而實現企業集團資金的集中管控和內部調劑。采用現金池模式有利于降低匯率風險、優化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監管和財稅法規等因素。
現金池模式只是集團資金管控模式之一,是集團資金管理的特殊架構形式。但是這種模式所體現的財務管理理念和資金調控技術值得總結和借鑒。對于“現金池”業務來說,企業集團主要是依托商業銀行通過約定的賬戶管理和資金運作方式,在不設立或減少設立資金管理分支機構的情況下進行的集中管理和統籌運作。特定商業銀行的經營網絡體系成為企業集團資金管理組織模式的有效組成部分。美國通用電氣公司(GE)是通過招商銀行在中國設立母公司賬戶,相關子公司在母公司賬戶下設立子賬戶實現現金池業務的。海爾集團借鑒現金池理念通過海爾集團財務公司對分布全球的500多家下屬公司實施集團資金集約化管控,使集團資金集中度達到100%,為海爾集團的戰略發展發揮了重要作用。
二、企業集團資金管理的賬戶管理模式
由于企業集團發展進程和資金管理側重點不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發采用不同的資金賬戶管理模式。目前,國內企業集團的資金賬戶管理模式主要包括:監控賬戶、二級聯動賬戶、門戶(結算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。
1.監控賬戶
企業集團所屬成員單位在銀行開立結算賬戶,并在企業集團資金管理組織模式(結算中心或財務公司)內開立與銀行相對應的內部賬戶。集團公司對成員單位資金收付不做限制,只監控其大額交易、可疑交易,對成員單位資金的流量、流向及存量做統計分析。此模式下,集團公司可監控成員單位的資金狀況和資金動態,但不能實現集團內資金歸集和內部調劑。
2.二級聯動賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在銀行開設真實結算賬戶(二級賬戶),在業務上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結算賬戶與總賬戶具有從屬關系,所有的資金都存在于總賬戶內。二級戶不是實際的負債,其余額是其在總賬戶中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時成員單位在集團公司資金管理組織模式內開立內部賬戶,該內部賬戶與外部銀行賬戶一一對應,余額保持實時同步。
在業務處理上,二級賬戶可以辦理對外結算及二級賬戶之間的收付款業務但需校驗二級賬戶和總賬戶余額,總賬戶自動同步作相同業務,總賬戶余額隨之增減?？傎~戶自身可以作對外收付款業務,不影響二級賬戶余額。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時不用進行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團公司不控制二級賬戶的資金收付,同時又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。
3.門戶(結算)賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設主結算戶,成員單位以自身名義在銀行開設一般結算賬戶與主結算賬戶一起構成集團賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式內設立內部賬戶。
在業務處理上,成員單位對外收款業務,由開戶銀行負責,并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對外付款業務,要提前向集團公司(結算中心或財務公司)提出支付申請,集團公司(結算中心或財務公司)向銀行發出付款指令,資金通過主結算賬戶付款到成員單位銀行賬戶,由成員單位對外支付。成員單位之間的資金劃轉由集團公司(結算中心或財務公司)記入成員單位內部賬戶。集團公司(結算中心或財務公司)可實時或定時通過銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團公司(結算中心或財務公司)可利用的金額。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業務頻繁情況下會加大集團公司賬戶管理難度,影響資金利用效率并可能對成員單位業務開展造成負面影響。
4.收支兩條線賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式(結算中心或財務公司)內設立內部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額?？傎~戶余額為集團公司可利用資金。
在業務處理上,成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶,集團公司(結算中心或財務公司)可根據給各成員單位核定的備付額度通過向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶,成員單位如有大額支出需提前申請備付。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集,并在滿足成員單位日常經營資金需求基礎上管理成員單位的資金使用。集團公司(結算中心或財務公司)的賬戶管理、結算業務相對簡化,頭寸管理相對精確。成員單位因分別設立收入、支出賬戶會增加賬戶管理和會計核算工作,但會計電算化的成熟應用會有效解決這一問題。同時,在核定日常備付額度基礎上實行大額支付申請備付,也可降低因進行收支管理可能對成員單位的業務經營造成的影響。
5.行賬戶
財務公司是具備法人地位的經融機構,可以以行身份代成員單位辦理收付款業務。集團公司以財務公司名義在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在財務公司開設內部賬戶。成員單位之間的資金劃轉由財務公司負責,記入成員單位內部賬戶。成員單位對外收付款業務,由財務公司以行的身份代替成員單位對外收付,記入成員單位內部賬戶。
此模式下,集團公司通過財務公司監控成員單位資金狀況,并實現資金高度集中管理,無成員單位資金的再行歸集過程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財務公司控制,財務公司因無聯行業務資質不能實現通存通兌業務結算流程復雜,將不利于成員單位正常業務的開展。當然,對于規模較小、成員單位業務單一且又要進行資金高度集中管控的企業集團還是可選擇的方式。
對以上五種賬戶管理模式的特點可通過以下簡表歸納:
目前,大部分實行資金集中管理比較成熟的企業集團采用收支兩條線賬戶管理模式。
三、企業集團資金管理模式之間的關系
關鍵詞：企業集團 資金管理模式 持續優化
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）05-102-03
在市場經濟環境下，企業發展領域或快或慢地出現了資本及其管控的集中化趨勢，尤其是資本市場的快速發展帶動了企業資金管理的新挑戰、新機會?？梢哉f，資金管理模式的差異所帶來的資金流動性、使用效率、風險管控等都有所不同，重視資金管理對于企業集團來說變得越來越重要。本文以浙江省國有NF集團在資金管理方面的實踐探索為藍本，解析前期的落后原因、探索技術改進的路徑，進一步優化可改進的思路和對策。
一、原有資金管理模式存在的主要問題
問題來源于實踐，每一種資金管理模式都是伴隨著不同問題的出現而形成的。在企業集團處于初步階段時，資金分散和效率低下是主要問題，從而出現了統收統支和撥付備用金等方式，重在強調資金監管功能。隨著企業集團向大中型規模發展，集團下屬成員變多，業務范圍變廣，區域布局分散，衍生出的交易成本高企、融資成本高企、流動性降低、規模經濟效益低則漸漸成為新的困惑與問題，相應地，集團結算中心等半集權化結算模式出現了，體現出對“規模經濟效應”的追求，強調資金融通和結算功能。NF集團作為一家中大型企業集團，近幾年業務范圍拓展快，在原有主導產業的基礎上，進入了金融、地產等領域，集團規模發展快速，資產已破百億大關。隨著集團的快速發展，融資成本抬高、流動性逐漸緊縮、盈利質量下降等難題漸漸明顯了。凡此種種，經過綜合分析，筆者認為病因在于集團范疇的資金管理存在著需要改進的諸多問題，具體表現為三個方面的病情。
（一）資金預算執行不到位
雖然NF集團實行了全面預算管理制度與資金預算管理制度，形成了完善的預算體系，但對于預算的科學性、前瞻性以及合理性可圈可點，有效的預算管理不僅要考慮企業可以控制的預算，還應考慮到一些不可控、意外風險可能發生的因素。如2011年，集團沒有考慮到可能的宏觀經濟風險，只是根據集團近幾年良好的市場狀況和經營業績推算未來的增長空間，從而加大了預付款力度，預付款從2010年的12.4億元，增長至了2012年的24.08億元，占用大量的資金流，不僅造成流動性壓力，而且損失了資金的時間價值。NF集團的資金預算不僅在科學性及前瞻性存在問題，在執行力度方面也不及預期，一些與經營活動有關的支出遠超出預算之外，如差旅費、保險費、招待費等，從2010年的1870萬元，增長至了4360萬元，導致資金預算的可參考性不高。而且由于下屬成員自主經營決策權較大，集團對預算的執行約束力度有限，這也是導致資金預算效果不佳的原因。
（二）結算功能不到位
“交易成本理論”和“內部市場理論”所提示我們的成本降低、資源有效配置功能毋庸置疑，被企業集團和跨國企業組織廣泛采用，這也是企業實行資金集中管理的理論基礎。在NF集團，實行內部資金融通、調劑功能確實有效改善了集團的對外負債和成本，但這一功能還不完善，關鍵在于缺乏“統籌結算”功能，離一個完善的集中資金管理模式所具有的功能還有一定距離。無論是主流的“結算中心”模式、“內部銀行”模式，還是“財務公司”模式，實現統籌結算的功能是必不可少的。目前，NF集團財務部還未突出其“結算功能”，未設置專門的資金結算中心，以統籌內部資金融通及內部交易。如下圖左所示，在NF集團未實現資金集中管理時，作為內部資金融通和調劑中心，下屬成員之間的資金往來（除內部交易）需通過集團賬戶調劑。NF集團下屬3成員之間的資金調劑與結算需通過6個資金結算過程，總共需要的備付金為m1+m2+m3，涉及財務審批、操作及審核人員較多，隨著下屬成員資金往來關系數量的增多，結算流程和需準備的備付金也將相應增加，同時交易成本也相應增加。而在實行資金集中管理、統籌結算的模式下（如下圖右），下屬成員的資金由集團統一管理，銀行賬戶與內部賬戶關聯，實現資金自由調配，發生內部資金關系時，由集團統一劃撥。在這種模式下，成員賬戶與集團賬戶之間沒有發生實質的往來結算，在同時涉及三方或多方（N個）結算時，需要準備的備付金為所有凈支出頭寸，即大大減少了企業結算占用資金和交易成本，提高資金使用效率，減少涉及的財務人員，提高資金流動效率，而且這種結算模式不僅用于內部資金融通，而且用于內部交易。
（三）資金監控不到位
NF集團在資金監控方面，主要通過事后財務會計報告和定期內部查賬驗資，這都是事后的，對于事前和事中的資金活動監管缺失，從而導致對資金預算的約束力度差和上報的財務會計報告的真實性難以保障。
二、資金管理模式存在問題的原因剖析
通過理論結合實踐，總結成功經驗，反思失敗教訓，可以得出該集團資金管理模式存在問題的病因集中表現為個方面：
（一）制度完善、手段缺失
從NF集團的財務管理制度、資金管理制度以及實際資金管控方法來看，集團從預算、執行、監控到風險管理建立了一套較為完善的財務管理制度，實施了集團及下屬財務部門職能清晰、財務人員分工明_、財務崗位職責不相容、資金統籌管理、定時定期查賬驗資、上報銀行賬戶及重點事項變動、定期上報財務報告的財務管理制度。但由于集團下屬成員在行政和業務上都有很大的自，且集團缺乏相應的監控、反饋及控制手段，面臨了“有制度無手段、有體制無機制”的問題?！爸贫取币蟆皯撛趺醋觥保笆侄巍币蟆氨仨氝@么做，不這么做的成本”。就像“依法治國與以德治國”，法律規定了必須這么做，不這么做是要付出成本的，而以德治國規定了你應該這么做，不這么做無成本或成本可以忽略不計。對于企業集團這種大規模的組織體，決策層與經營層關系錯綜復雜，不僅存在集團公司內決策層與經營層的“道德風險”問題，而且存在集團公司與下屬成員之間的決策層與經營層的“道德風險”問題，隨著企業集團規模的擴大，出現三級、四級甚至五級層次的下屬成員，這種“委托――”導致的“道德風險”會越來越大，如果無手段，無機制，那么這種風險發生的概率會很大。
根據NF集團的實際情況，NF集團下屬成員在經營決策方面有很大的自，主要表現在：一是財務自主。NF集團下屬成員各設置財務部門，相互獨立，所得資金均各自留存，具有使用權，除集團規定了“大額資金運作”外，不需經過集團批準。二是賬戶獨立。NF集團下屬成員可以自主開立銀行賬戶，只需蠹團備案，不需要在集團財務部建立內部結算賬戶。三是業務獨立。NF集團目前的財務操作通過各自的財務軟件，并無形成統一的操作平臺，無法共享、監控?？梢钥闯?，NF集團目前的財務體系側重點過于宏觀，集團對下屬成員行為的事前控制主要在于“大額資金運作”及“內部資金調劑”，集團下屬成員在經營決策方面有很大的自，集權管理程度較低，這種松散的管理體系，只通過完善的制度約束是遠遠不夠的，只有通過有效的手段加強對權限的審核和行為的監督，才能做到資金的有效事前控制、事中信息反饋及事后風險防范。
（二）財務信息化程度不高
NF集團對集團經營和資金狀況的掌握主要來源于定期上報的財務會計報告，財務網絡化、信息化程度不高，導致集團無法監督和控制下屬成員經營過程中的資金流動，集團財務信息化水平不高主要表現在：一是財務系統獨立。由于沒有實行平臺化的財務系統，各子公司的財務系統相互獨立，雖然使用了統一的用友財務軟件，但屬于本地化辦公，無法網絡連接和信息共享，這樣導致對資金流動的監控力度較弱。二是結算系統傳統。NF集團目前沒有統一的結算中心和結算系統，在結算方式上仍以現金、支票及網銀支付的方式為主，這樣導致集團結算涉及的財務人員、票據、憑證復雜，與銀行的聯系頻繁，提高了結算的成本，增加了結算的時間，降低了結算的效率。三是沒有實現“銀企直連”。“銀企直連”是目前大型企業集團、政府機構及事業單位廣泛采用的一種資金管理手段，通過與“財務系統”、“ERP”系統的對接，可以實現集團內部資金流動與經營流程及財務操作流程的有機結合，實現資金審核、流向、結算到票據傳遞、復核的全方面功能。
三、優化資金管理模式的思路與對策
為改進NF集團資金管理模式，首先需要從思路來革新創新，其次需要在創新思路下尋找和選擇具體的技術對策。
（一）優化思路
對標管理同樣可以在資金管理領域立桿見影，認真研究和分析，科學吸收和學習國內先進案例，是該集團獲取資金管理科學良策的最直接有效做法。
1.國內先進企業經驗借鑒。與NF集團類似，國內很多大型企業集團都是由國企改制、重組而來，如中海集團、中交集團等，在逐漸向市場化經營轉變過程中，很多類似的國有企業集團隨著規模的迅速擴大，面臨機構龐雜、資金關系復雜、資金使用效率低下等問題，這些企業集團是我國現代資金管理模式運用與完善的先行者，為一些成長中的企業集團提供了借鑒作用。在本章中，筆者主要通過中海集團、中交集團的資金管理經驗，理清NF集團資金管理模式的優化思路。
中交集團的經驗集中表現在三個方面：一是賬戶清理，實現資金集中管理，對下屬成員的賬戶實行“收支兩條線”的資金集中管理制度，要求專用收款賬戶、）專用付款賬戶、一般用途結算賬戶、其它賬戶。二是優化財務組織結構，成立分結算中心；三是財務信息化建設，強化資金監管手段。而中海集團的相關經驗也集中表現在：一是嚴格賬戶管理，加強資金集中管理；二是化財務組織機構，建立“總分結算中心”模式；三是加強財務信息化建設；四是統一債務管理。
2.NF集團資金管理模式優化思路設計。根據國內先進經驗，要防范NF本來的“預算控制不到位”、“結算控制不到位”和“資金監控不到位”等弱點，務必降低“制度與手段不匹配”和“財務信息化水平低”的劣勢。分析提出了如下圖所示的優化思路。即要實現NF集團有效的預算控制、結算控制和資金監控，需從“管理手段”和“財務工具”兩方面著手：
第一個關鍵點是管理手段。要實現既有制度又有手段的資金管理，就要明確“制度配合手段、非手段配合制度”的管理理念，在有可選擇手段的情況下，完善相關制度，如果制度的建立缺乏手段的約束，則存在很多灰色空間。NF集團在向集中化資金管理模式的調整中，應圍繞三個方面的問題，著手建立相關的手段與措施，繼而完善相關制度，這五個問題為：如何知道資金動向？如何約束資金流動？如何降低資金成本？如何降低資金風險？關于資金動向？一種有效的資金管理更應該是對事前和事中資金動向的把握，而不是事后的復核和審查過程。資金的流動最終離不開銀行，因此要知道資金動向，關鍵是集團、銀行與下屬成員三方之間的關系，強調“資金集中管理的前提是賬戶集中管理”，只有賬戶集中了，才能追本溯源。關于約束資金流動，約束資金流動主要是約束不合理的、超計劃之外的資金流動，那么要加強“資金預算管理的合理性、科學性、可靠性及執行力度”，科學合理的資金預算，既可以方便企業集團未雨綢繆，減少必要的閑置資金，同時可以為企業集團預算資金流動提供可靠的標準。關于降低資金成本，主要可以通過手段或工具降低或消除的成本，主要包括交易成本、占用成本和利息成本?？梢韵馁Y金成本主要通過約束手段，如非預算內的融資等；可以降低的成本主要靠集約化的手段，如統一結算、統一對外融資、內部資金調劑等。因此要降低資金成本，需依靠預算管理和結算管理。如何降低資金風險？資金風險有很多種，有內部的風險，如流動性風險、償債風險、操作風險等；有外部的風險，如利率風險等。要降低資金風險，除了加強預算制定的科學合理性和執行的力度外，最關鍵的是加強“結算管理”。以“結算管理”為資金管理的核心，無論是內部收支還是外部收支，無論是內部融資還是外部融資，都要靠結算來實現，企業集團作為資金監控中心、調劑中心、風險管理中心，結算功能是否強大直接影響這些功能的發揮。
第二是加強財務信息化。從賬戶管理、預算管理和結算管理三個方面建立手段和完善制度，而這些功能的發揮還得依賴于硬件設施的完善，即財務工具。在強化資金管理手段的同時，輔之以財務信息化工具是必須的，建立高效的財務信息網絡和平臺，是企業加強資金監控，提高資金使用效率和實現資金統籌管理的關鍵。形成制度、手段和工具相輔相成，制度解決“應該怎么做”，手段解決“必須怎么做”，工具解決“可以怎么做”。
（二）優化對策
依據上節提出的“NF集團資金管理優化思路”，筆者提出以下具體優化對策。
1.加強銀企關系和賬戶管理。NF集團現有下屬成員企業眾多，且分布區域廣泛，形成的銀行賬戶眾多和銀企關系復雜，要實現賬戶管理，可以從以下兩個方面著手：一是鎖定合作銀行。選擇硬件設施完善、布局網點廣泛、信息化水平高的全國性銀行，如四大國有銀行、中信招商銀行等，通過縮減合作銀行，加強單一銀行的資金往來，既可以降低結算的復雜成本，同時可以使銀行能夠提供更好的服務及提高銀行的授信額度。二是建立分級賬戶體系。NF目前集團賬戶與下屬成員的賬戶是完全無關聯的，集團對下屬成員閑置資金的調配通過傳統借款、轉賬的方式進行，要經過“填寫借款通知單――集團審批――簽訂協議――下屬成員轉賬”四個流程，集團既無法知曉下屬成員具有閑置資金的真實性，下屬成員可以推脫，又使程序變得復雜。在賬戶設置和關聯上，建立集團賬戶――結算中心賬戶――下屬成員賬戶的分級賬戶體系。集團賬戶作為集團集中管理的主賬戶，通過歸集集團所有資金，實現貨幣資金總額控制，相當于NF集團的“現金池”；結算中心賬戶作為集團統籌管理資金結算的主賬戶，實現貨幣資金頭寸控制，相當于“現金池”到下屬成員資金中間的管道，調節資金流的大小；虛擬賬戶是所有下屬成員在集團內部開立的虛擬賬戶，只是作為內部資金核算、統籌資金頭寸使用；成員賬戶是允許企業根據需要以各企業的名義向指定的合作銀行開立“經營性收支基本賬戶”、“用于融資用的資本收支一般賬戶”及“專用賬戶”，集團、企業與銀行簽訂協議，實現下屬成員自動歸集，其中經營性收支實行零余額管理，所有收入歸集到集團賬戶，所有支出通過“集團賬戶”劃撥；“資本性收支一般賬戶”和“專用賬戶”根據預算和實際情況實行限額管理，超出部分自動歸集到集團賬戶，保障集團的債務水平。
2.加強資金預算管理。在實現賬戶集中管理的基礎上，對資金來源和使用的控制所考慮的問題不在于“如何來和如何使用”，而在于如何保證“資金是預算內的流入和流出”，非預算內的資金流入和流出，只會使得集團難以掌控資金存量，難以合理調劑資金流動。有效的資金預算不僅要做到資金預算是合理、科學的，還應保證是能夠執行的，這需要硬件和軟件兩方面的支持。特別需要強調：一是提高集團研究分析能力，加強不同部門之間的配合。資金預算不僅僅要考驗財務人員業務水平，更是考慮集團全面管理的水平和對經濟和市場的了解程度，包括未來生產成本會怎么變、市場景氣程度等，因此有必要提高集團的經濟和市場研究能力，加強不同部門之間的配合。二是加強預算執行力度的獎懲機制，將預算執行力度納入下屬單位業績考核指標，對資金預算完全不合理（特別是支出高于預期，流入低于預期）的企業實行懲罰制度。三是建立統一財務操作系統，加強ERP與財務系統的有效對接，實現集團的精細化管理，將成本、收入、稅費、債權債務等以貨幣價值為衡量標準的財務指標融入到人力、采購、生產、管理、銷售、存儲及投融資等環節，從細節上做好資源的優化配置。四是明確“財務信息系統為主、行政決策為輔”的資金操作與決策流程，突出“財務信息系統不僅僅是業務工具，更是資金信息匯總、分析、決策及預警的手段”，做到資金流動的所有環節，在財務信息化系統中能追本溯源，一方面是為了避免資金違規操作，通過內部關系，繞開部分審批與決策程序，損害部分股東權益；另一方面為了避免資金不入系統導致的信息不全、分析不徹底Ю吹木霾呤誤。五是資金結算環節，建立對預算外資金的分析與決策機制。一方面要結合集團的總量控制，根據集團規定的總的償債率、負債率、利潤目標等財務指標，將預算外資金控制在總體財務風險范圍內；一方面結合預算外資金下屬成員的實際情況，在保證實現年度財務目標和財務風險控制的基礎上，對季度、月度資金預算實行“具體情況、具體分析”的方式，進行分析決策。
3.加強財務信息化建設。財務信息化建設是一個系統化的工程，涉及集團內職能部門、財務部門與資金管理部門的三方配合，而不是由某一個軟件就能實現。加強財務信息化建設應做到：
一是加強集團內局域網建設，形成統一操作平臺。目前，集團的財務操作都是單獨的，沒有形成統一平臺，集團內部之間的信息報送還是以人工跑票和通過內部即時通訊軟件完成，形成大量的非統一票據，費時費力，且容易導致操作風險。可以通過引入平臺化的財務操作軟件和建立局域網，通過網絡共享往來信息，傳遞票據，即減少容錯率又提高效率。
二是加強ERP系統與財務系統對接。加強ERP系統與財務系統對接，除了簡化職能部門收支到財務部門操作的流程外，同時可以對收支的具體情況進行監控，避免實際與上報的數額不一致。
三是通過銀企直連，強化資金監控和調配。完善賬戶體系的基礎上，建立“銀企直連”系統，并與集團的財務系統、資金管理系統實現對接，提高賬戶管理、資金調動及資金結算的效率。
四是以資金管理平臺為核心，外接財務系統、銀企直連系統。通過建立信息化、程序化的資金結算平臺，如用友的NC系統、專門針對資金集中管理的深圳拜特資金管理系統等，并與集團的財務系統、銀企直連系統對接，實現集團對資金的網上核算、審批、結算、預測與決策分析、報表傳遞等工作，提高資金管理的效率和風險管理水平。
參考文獻：
[1] 張慧.企業集團資金管理模式研究.北京交通大學碩士論文，2009
（作者單位：浙江潤和房產集團有限公司 浙江杭州 310000）
【關鍵詞】集團公司資金管理管理模式
一、集團公司的概念
在很多時候,集團公司和企業集團兩個概念沒有被明確的區分,被人們混淆使用。在這里,為了明確研究主體的概念,本文對二者進行一下區分:應該說,廣義上的企業集團在概念上包含集團公司,二者都是一系列企業事業單位的聯合,都是為了形成規模效應形成的經濟聯合體。集團公司和企業集團最重要的區別就在于集團公司當中經濟體之間的聯合主要是以產權、股權為紐帶形成的母子公司體系,母子公司之間的關系是絕對控股或相對控股;而對于企業集團來講,經濟體之間的聯合并不僅僅局限于產權、股權的紐帶,企業集團是以實力雄厚的大型企業為核心,以產權聯合為主要紐帶,并以產品、技術、經濟、契約等多種紐帶,將多個企業、事業單位聯結在一起,具有多層次結構的以母子公司為主體的多法人經濟聯合體。
二、我國集團公司資金管理模式
在我國,當前集團公司采用的資金管理模式主要有四種:報賬中心模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式。
1、報賬中心模式
這是一種高度集中的資金管理模式,集團公司資金收支的各種權利都集中在母公司的財務部門,各個子公司通過保障中心向母公司提交子公司的財務狀況報告,提出資金需求。這種模式又分為統收統支模式和伯父備用金模式兩種。這種資金管理模式主要優勢是可以對企業資金管理有一個整體性認識,對于提高資金運作的宏觀戰略性,提高對子公司沉淀資金的使用效率,控制整個集團公司的資金流量及其流向,最終實現企業收支平衡有著積極作用;但這種模式影響各子公司財務管理活動的積極性和靈活性,對于集團公司資金使用效率的提高有著一定的負面影響。
2、結算中心模式
結算中心模式是在集團公司內部設置專門的機構――結算中心,處理各個子公司現金收支和資金結算業務,一般結算中心都設置在母公司財務部門當中,作為獨立的機構行使職能。結算中心的運作原理如下:由結算中心開設一級賬戶,各子公司開設一級賬戶下的二級賬戶;子公司的收入都存入結算中的一級賬戶,不可私自挪用;有結算中心代表集團公司對外籌集資金,以保證集團公司的資金需求;依照集團公司的戰略,統一計劃,對各子公司撥付所需資金;辦理各分公司之間的往來結算, 計算各分公司在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的現金余額。
3、內部銀行模式
內部銀行是集團公司內部的,管理集團公司內部日常資金結算,資金籌集、調撥和運作的資金管理機構,其設置原理的指導思想是社會銀行部分功能內部化,將社會銀行的基本職能和管理方式引入企業的管理當中。具體來講有以下幾個方面:各子公司設立內部結算賬戶;發行集團公司內部支票和貨幣;發放內部貸款;對內統一調度資金,對外統一籌集資金;制定內部結算制度,監督資金運作的合法性和合理性;建立信息反饋系統;銀行化管理。
4、財務公司模式
在我國,財務公司一般是集團公司發展到較大規模后,由人民銀行批準設立的集團公司的子公司。財務公司屬于非銀行金融機構,它經營部分銀行業務,除抵押放款以外, 還經營外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務,作為集團公司的子公司,財務公司還擔負著集團公司的理財任務。財務公司可以通過其經營業務的便利為集團內部各公司提供專業的資信服務,為企業尋求高質量的客戶和合作伙伴、投資機會提供信息;另外,對于擴大融資范圍,拓寬融資渠道,財務公司也可以起到積極的作用,財務公司還可以將沉淀的閑置資金投放于其他項目,以提高集團公司的資金使用效率。
三、集團公司資金管理及管理模式的選擇
1、集團公司資金管理
(1)籌資管理方面
企業資金的來源無非內部融資和外部融資兩個方面,集團公司也不例外。但集團資金的融資于一般企業有很多不同。單個企業的融資規模和融資方式的選擇是基于企業自身發展階段和經營業績來確定的,在企業發展初期或者經營業績受到影響而低落的時期,企業難以通過內部資金積累來獲得資金,需要通過外部融資解決資金短缺問題。對于集團公司來講,其資金需求規模和融資方式的選擇不是某個企業決定的,而是綜合了集團內部各個公司財務狀況后做出的決策,集團公司需要根據內部各個公司的發展階段和經營業績來確定資金的需求規模來最終確定整個集團的資金缺口。
如果在經過綜合分析之后,集團公司的資金需求僅僅存在于某幾個子公司,通過內部調度可以滿足,根據融資順序理論,便沒有必要通過外源性融資籌集資金。但如果資金缺口通過集團內部各公司之間的資金調度難以滿足,便需要考慮外部籌資的方式了。需要指出的是,如果各子公司財務管理獨立性較強,在發生資金短缺時在籌資的選擇上各自為政,那么一方面集團公司的內部資金調度的整體性和籌資信度高于一般企業的優勢便得不到發揮,另一方面也容易形成各子公司之間為獲取貸款而交叉擔保的混亂局面,這對于降低集團公司資金成本,把握整體性資本結構,以及降低財務風險等方面都是不利的。
(2)投資管理方面
集團公司的投資不同于一般企業的投資,一般企業在選擇投資項目時,如果該項目能夠給企業帶來正的現金流量,而該流量的大小和流入時間都符合企業的需要就可以實施,但對于集團公司并不是這樣。
集團公司的投資包括兩個方面,母公司收購新子公司的選擇和各個子公司投資項目的選擇。對于母公司收購新的子公司的選擇,集團公司需要根據整個集團發展的需求來決定,其發展戰略有專業化和多元化兩個,專業化要求集團公司考察收購的子公司對于集團專業經營的相關業務的發展能夠發揮多大作用,而多元化則主要是為了分散集團公司風險,要求集團公司考察欲收購子公司的行業前景和運行狀況。在對各個子公司投資項目進行選擇時,集團公司應該站在集團整體的高度上對各項目進行分析,分析主要集中在兩個方面,投資項目本身質量和各投資項目之間的關系,其中后者設分析的重點;如果項目之間是相互獨立的關系,那么項目實施與否的取舍就決定于項目本身的質量;如果項目之間是互補的關系,可能某些項目單獨分析的時候對子公司來講并不能帶來多大的收益,對其發展也起不到多大作用,但如果和其他子公司的投資項目結合,可能能夠產生效益,對于集團公司的長遠發展也有積極的影響,此時該項目便是可取的;如果項目之間是互斥的關系,那么即使某個項目單獨來看能夠取得收益,對于整個集團公司來講,也是不足取的。另外,集團公司還可發揮整體性優勢,將集團資金集中起來投資于那些但各企業難以完成,而效益較高,對于集團發展更為有利的項目。
(3)盈余分配方面
在盈余分配方面,集團公司和一般單個企業的決策過程和原則也有很大不同。作為一般企業來講,影響其盈余分配政策的主要原因有兩個,一個是企業的業績,最終表現為企業的盈余金額的大小,另一個就是分配政策對投資者行為的影響,最終表現為投資者行為對企業發展的影響。簡單的說,如果企業盈余充足,可以選擇較高的股利分配水平,留有較少的資金進行再投資。但是如果考慮企業當前的發展階段,如果處于高速發展時期,而又有較好的投資機會,那么較高的股利水平是不足取得,反之亦然。
對于集團公司來講,它是一個母子公司體系,在選擇盈余分配政策時,依然需要站在戰略決策的高度上,在對各個子公司的財務狀況和發展前景進行的科學分析之后再進行決策。一方面,集團公司從全局考慮,維護整個集團和各個子公司的聲譽,在一些子公司盈余不足,投資者信心下降的時候,集團公司可以發揮其規模優勢,從其他子公司的盈余中調度資金保證一個較高的股利分配,保持公司良好發展的形象;另一方面,在某些子公司進入成熟發展階段之后,盈余有一個穩定的流入,那么便可以將股利分配維持在一個中等的水平上,將多余的資金匯集到一起,充分發揮資金的整合效應,選擇好的投資機會,最大限度的使資金得到增值。
2、資金管理模式的選擇
集團公司的籌資活動應該努力做到母公司統一規劃,靈活調度內部資金,戰略性規劃對外籌資,從上述資金管理模式來看,結算中心和內部銀行在籌資方面能夠較好的做到這一點;集團公司的投資管理是需要集團公司進行集中管理的,即統一決策資金的流向,統一決策資金的投放方式等,一切投資活動以集團的整體利益為出發點。結算中心和內部銀行的資金管理模式也可以很好的達到這樣的目的,可以作為我們的首選方式;在收益分配的過程中,集團公司把握的一個原則就是:盡力發揮資金的規模效益,集中優勢力量,將資金使用到最需要它的地方去,體現集團內的互補、協同效應。
那么,集團公司應該如何選擇資金管理模式?上述各種資金管理模式各有其優缺點,我們通過對集團公司資金管理的分析基本了解了集團公司和一般企業在資金管理上的區別,集團公司應該結合自身發展階段,集團公司資金管理的特點和自身財務狀況進行選擇,在發展初期,管理規范化程度不高,報賬中心可能是較好的選擇;而在具備多元化投資實力之前的初級成熟階段,結算中心是較好的選擇;考慮到信息化的發展在企業管理上的融入,結算中心和內部銀行模式是首選,而在集團公司發展的較高階段,為了最大范圍的發揮集團公司的規模效應,財務公司模式是較為合適的。
【參考文獻】
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關鍵詞：收支兩線；資金集中管理；管控理論；模式劃分
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2013）10-83 -02
一、引言
在中國的市場經濟體制中，集團公司在經濟發展中的作用和地位是十分重要的，經濟市場化的深入使越來越多的企業朝著多元化、多地域化的方向迅速發展，這種“做大”的發展模式固然能加強企業在市場中的競爭力，但企業管理和財務管理方面的風險也隨之增高。由于金融危機的沖擊，集團公司資金管理也受到了高度的重視，“現金為王”的理念也深入人心，許多大型企業集團對資金進行集中管理，實現集團范圍內資金的整合與調控，盤活存量資金，降低財務成本和資金風險，提高資金使用效率和效益，這其中也充分應用了信息技術和網絡技術的優勢。
資金就像集團公司的血液一樣滲透于集團公司的各個工作環節，只有保障資金充足，流轉順暢，才有可能實現集團公司發展壯大的愿望和保證集團公司各項既定戰略的落地執行。
行業、市場地位等因素的不同，會影響企業集團探索建立符合自身發展的戰略資金管理模式。從目前來看，我國的資金集中管理尚處在初步發展階段，需要學習和改進的地方還有很多。
二、企業資金管理現狀及重要性分析
（一）企業資金管理現狀分析
以往企業對于資金的管理存在事前控制、過程管理、事后追蹤反饋都不夠及時、準確的問題。資金管理的幅度、監控能力和時效性不盡如人意， 具體而言，主要存在以下問題：
1、資金賬戶過度分散
企業集團下屬的各個子公司資金往往分散在不同的股份制銀行，而且每個公司通常有幾個，甚至是幾十個結算賬戶，使集團資金在途數量大且極度分散，部分公司的資金閑置而形成沉淀，資金調撥不及時、管理難度大。
2、資金的分配使用不合理，投資決策隨意性大
有些企業不顧自身的能力和發展目標，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜，不能保證企業集團對重點品種和重大投資項目的及時支付。
（二）企業資金集中管理重要性分析
1、對集團公司的重要作用
（1）提高資金使用效率
外部銀行的貸款利率高于存款利率，將資金有結余子公司的資金貸給有資金需求的子公司，降低總體資金成本；降低資產負債率，提高集團資信，降低統一融資費率；減少外部手續費。
（2）提高內部監控
把握集團企業各成員單位的脈搏，通過資金集中管理可以隨時掌握企業集團各成員單位的營運狀況，透過現金流量的變化尋求管理的重點、難點和要害，有利于集團決策層對各單位有效調控。
2、對下屬成員單位的重要作用
（1）控制財務管理成本
財務集中管理后，一方面，通過業務流程的優化、信息系統進一步的集中，提高了財務人員的工作效率，大大節約了結算成本和核算成本。另一方面，由于資金集中控制使用加速了資金周轉，節約了一定的交易成本。
（2）降低財務費用，貸款方便
集團公司在實力和融資上顯然比成員企業更具有優勢，在實行財務集中管理后，成員企業可以到集團公司結算單位申請貸款，其貸款手續和籌資費用均比銀行低。
三、企業資金集中管理模式選擇分析
（一）管控理論下資金管理模式的劃分
1、財務公司模式
財務公司是企業集團發展到一定條件后經人民銀行批準設立的企業財務管理中心，可以經營部分銀行業務的非銀行金融機構，同時兼有管理企業集團財務的職能。財務公司在形式上是作為企業集團的子公司設立的，為企業內部的單位提供資金往來結算及資金籌措功能，為企業提供擔保、信息咨詢、投資咨詢等業務，并通過銀行的手段（如同業拆借或發行證券等）為企業廣開財路，將企業資金有效利用，從而發揮資金的最大效用。
由此可見，在這種模式下，集團各成員企業具有完全獨立的財權，可以對資金的使用行使決策權，因此它是一種相對分權的資金管理模式。
2、內部銀行模式
該模式是在內部引入銀行的管理體制建立的一種內部資金管理機構，所有成員單位都必須在內部銀行開立賬戶，并遵照內部銀行統一制定的結算制度進行日?，F金結算及往來核算；內部銀行實施銀行化管理，對下屬各單位統一發放貸款、對外統一籌措資金，并實施對企業資金的統一監控。這種模式實際上是內部結算中心條件下將銀行的管理體制引入，并強化內部資金結算中心的功能，與結算中心不同的是： （1）它把一種模擬的銀企關系引入集團內部的資金管理中，實行銀行化管理，各分公司與集團是一種貸款管理關系，建立貸款責任制，強化資產風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧；（2）使內部銀行成為結算中心、貸款中心、貨幣發行中心、監管中心，統一對企業內部實施日常的往來結算和資金的調撥、運籌；（3）企業內部各單位均具有較獨立的決策權和經營權，內部單位根據需要可以向內部銀行進行貸款，但不能直接向外部單位借款，內部資金實行存貸分戶、有償使用原則。
3、收支兩線模式
收支兩條線是指成員企業在銀行開設的賬戶采取收支分開形式，其支出的資金由企業集團根據成員企業的申請或資金計劃統一劃撥，其收到的資金逐筆自動上劃或每同定時上劃到企業集團賬戶，既有零余額上劃，也有定額上劃，但是內部結算賬戶的建立和記賬機制不變。
在實際中，戰略管控模式是企業發展的趨勢，則以戰略管控模式為例來分析該模式下資金管理模式應該如何確定。
在這種管控模式下，集團總部的財務管控的重點應該是成員企業財務委派、統一財務核算和資產管理、資金管理、預算管理和項目投資管理。具體內容整理如下：
（1）經辦人員的委派和考核。
（2）集團總部制定統一靈活的財務制度和政策。
（3）集團總部從財務角度對成員企業進行資產管理，包括制定相關會計政策、重要資產登記、重要資產盤查等。
（4）集團總部制定統一的全集團融資管理規定，對融資決策、資本結構規劃、融資主體、融資渠道、融資方式等進行統一管理。
（5）集團總部建立起統一的財務控制系統。
（二）資金管理模式選擇的因素分析
1、企業規模
一般來說，設立財務公司要求企業集團達到政策允許的規模，在中國財務公司的設立需要由政府監管機構批準?，F金池的建立也需要集團公司規模龐大，能負擔同 ERP 一樣的信息系統以實現集團總部、銀行與所屬企業之間在資金信息上能夠實現無縫、適時鏈接。內部結算中心只適用于一級法人企業的企業集團。
2、企業經營范圍和產品品種
如果企業產品品種單一，經營范圍小，可以發揮集權的優勢，使生產經營全過程充分受控而又保持高效率，資金結算中心就可以滿足其要求。反之，企業經營眾多產品，如黃埔集團和 GE 公司，則適合采用財務公司這種模式。
3、企業發展戰略
如果發展戰略要求集中大量資金，擴大母公司的生產規模，母公司就要集中管理資金和投資決策。如此就應該采用運營管控模式，選擇統收統支或者實體現金池模式。如果發展戰略采取集約經營的方針，量力而行改善品種，提高質量，同時鼓勵子公司開拓市場，建立多個新經濟增長點，分權程度就應大一些。就應該財務管控或戰略管控模式。
四、結語
本文總結了企業選擇資金管理模式的關鍵因素，在實際情況中影響企業選擇資金管理模式的因素遠不止這些，因此企業應該綜合考慮各種因素的影響程度，結合實際情況慎重選擇。
參考文獻：
[1]吳凱達. 企業資金管理研究[J].財會通訊，2012，（09）：19-23.
[2]劉路.營業資金管理研究[J].會計研究，2011，（08）：31-41.
作者簡介：
(鄭州威科姆科技股份有限公司,河南鄭州450000)
［摘要］資金是企業集團生存、發展的血液和管理工作的重心,企業集團都希望能夠對企業資金進行合理有效的管理和控制,達到防范經營風險、優化資金收支結構、提高持續的盈利能力的效果。如何選擇適合企業自身發展的資金管理模式是擺在眾多企業集團面前的現實課題。本文從企業集團資金集中管理模式面臨的一些問題以及相應的應對措施進行了分析。
［
關鍵詞 ］企業集團；資金管理模式；措施
［DOI］10?13939/j?cnki?zgsc?2015?09?028
隨著我國市場經濟不斷發展,集體企業規模的擴大,我國出現了許多跨地區和跨行業的大型集團企業,下屬公司數目隨之增多,因而也增加了企業資金的管理難度,影響了企業的正常運轉。由于資金在企業發展中的重要作用,加強對企業集團資金的集中管理是大勢所趨。通過資金集中管理,實現資金管理的規模效應和協同效應,提高企業的經濟效益,提升企業的整體實力。
1企業集團資金集中管理概述
1?1資金集中管理內涵
企業集團資金集中管理是指將集團下屬的所有分公司的資金一同集中到集團總部財務部門,由集團總部的對資金進行統一調配和管理的一種模式,其中主要包括資金集中、融資管理以及資金支付等。通過對集團資金進行集中管理,可以使企業集團整體資源優勢得到最大限度的發揮,能夠提高企業資金的使用效率,有效降低集團資金風險。
1?2資金集中管理必要性
資金是企業發展的紐帶,通過對資金進行整合,才能使企業集團與各下屬單位有效連接在一起,因此資金是集團總部管理過程中的重要資源。企業內部的資金就好像是企業集團中的“血液”,對企業的安全運行發揮著重要的作用,只有保證血液有效暢通,才能確保企業高效運轉。隨著企業規模的不斷擴大,企業集團資金管理的問題也越來越重視,實現對企業資金的集中管理,是提升集團財務管理水平的重要舉措,同時還能夠實現對資金管理的集中化、科學化管理,加強企業集團總部對下屬子公司資金流量的精細控制,降低企業財務風險,提升企業集團經濟效益。
2集團企業資金管理模式
2?1收支兩條線模式
收支兩條線模式指的是集體企業自行設立總賬戶,下設成員單位,如設立收入戶和支出戶等,成員單位收入戶自行將資金歸納到集團企業的總賬戶中,當需要對外進行支付時,就利用成員單位的支出戶將撥資金對外進行支付。收支兩條線模式的特征是擁有集團企業資金的分配權與監督權,可以時刻掌控每個分支機構資金流出和收入的動向。其優點主要有通過分離賬戶,對成員單位的現金收入和支出情況進行監控；利用上收下撥的方法建立現金池,以實現資金沉淀,增強集團企業內部的資金融合。
2?2統收統支模式
統收統支模式是指集團企業內部的資金統一進行收付,集團企業在統收統支的模式下設立獨立的銀行賬戶,下設成員單位不能自行開設銀行賬號。其資金全部集中于集團企業賬戶上,使用資金決策權與支配權也歸于集團企業。集團企業直接處理資金的相關活動,而下設成員單位只是間接參與資金收入和支出情況,通過內部賬戶統一對各成員單位間的資金來往進行結算。統收統支模式是一種高度集權制度的資金管理模式,集團企業直接管理資金流出規模,以實現資金周轉效率,降低資金沉淀。應用統收統支的模式有利于集團企業全面考慮內部運營的情況,有助于集團企業收支平衡；但統收統支模式只適合地域相對集中的企業。
2?3結算中心模式
結算中心是集團公司專門為各個分支機構或子公司設立的,辦理資金管理、資金結算、融資、風險控制、運作、計劃等業務的財務管理機構,通常設立于財務部門內,是獨立運行的職能機構。主要職能包括以下幾個方面。一是各成員企業有現金收入業務發生,通過轉賬的方式將其匯入結算中心在銀行開立的賬戶,不得挪用。二是對于貨幣資金統一撥付,并監控資金使用方向。三是確保集團資金使用需要,統一對外籌資。四是對各分公司之間進行往來結算業務,計算各分公司在結算中心的現金凈流入額以及相關利息成本以及利息收入。五是核定各分公司日常的現金余額留用情況。結算中心模式可用于企業集團成長期、成熟期,集團規模較大、從事跨地域經營的。其組織結構為事業部制,集團內集權與分權相結合的企業集團。
2?4內部銀行模式
內部銀行,顧名思義,是要在企業內部引入和銀行相似的資金管理體制。這相當于是企業內部的一個銀行,各下屬公司可以在內部銀行進行貸款,也可以進行儲蓄,而整個企業可以對外統一籌集資金來滿足企業的發展需求。當然,各下屬公司必須在內部銀行開設賬戶,必須遵守內部銀行的管理制度、結算制度和日?，F金往來等準則。這一管理模式的優點是：由于公司內部資金實行存貸分戶管理,各下屬公司可以有償使用公司總體資金。因此下屬公司可以在內部銀行貸款來實現資金的運籌,可以提高資產運作效率。并且盈余資金若在企業內部發放貸款,還可以獲得一定的利息來增加下屬公司的盈利。這一模式的缺點就是：各附屬公司不能繞過內部銀行直接向外部單位借款或者貸款。這可能會限制各附屬公司的主動權。
2?5財務公司模式
企業集團中的財務公司是一個獨立經營、自負盈虧的法人實體,財務公司是集團公司二級子公司,是具有獨立性的法人企業。財務公司模式是集團資金管理的一種高級形式,適合于規模較大、經營范圍廣的成熟型企業使用。各成員單位可以在財務公司開設自己賬戶,擁有對資金管理和使用的權利,有利于成員單位提高對管理資金的積極性,從而提高資金收益。財務公司作為集團企業中的非銀行金融機構,能夠行使銀行的部分職能,從而更好地為集團總部及各成員單位提供各種金融服務。
3強化企業資金管理的具體措施
3?1推行全面預算管理
為了保證資金的有效利用和有序流動,根據集團資金需求規?？梢源_定公司的融資和投資的政策,也可以具體的調整融資和投資計劃。預算機構可以按國際上的通用方法將企業按控股程度設置為分層預算單位,由此進行上下逐級管理。經過各個有關職能部門綜合商議后提交董事會審批。預算范圍應包括現金流量預算、資本性支出預算、損益預算及成本費用預算。采用這種方式可以嚴格控制預算,保證資金的有效利用。
3?2加強對現金流量分析與管理
企業集團應明確現金流量在企業資金管理工作中的核心地位、在企業生產經營中舉足輕重的作用和對企業的發展的決定性作用。企業集團應該以現金流量作為管理重心加強預算管理。正確貫徹這一理念就應在財務監督中以現金流量監控為重點,掌握現金流量的關鍵點,加強對現金流量分析與監控,對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格控制,有利于在降低風險和增加效益之間尋求平衡。
3?3完善結算中心機制
集團通過建立結算中心制度,完善資金管理制度安排,避免資金賬外流通。企業可通過建立財務結算中心,實現資金的統一管理,對下級做到有效監控。企業下屬單位不僅要有自己的單位賬戶,還要有一個結算賬戶,有利于企業公司制度的管理。通過建立企業集團的結算中心,一是企業集團可以實時管理和控制企業的資金；二是可以有效地集中管理和控制企業資金,合理調配企業集團的資金,最大限度地提高資金利用率與報酬率。同時可以增強企業集團在銀行的融資能力,降低資金成本,有利于企業集團的發展,從而推動企業集團整體目標的實現。
4結論
企業集團的資金管理模式有很多種,任何企業在不同經營環境和體制下,可依據企業不同的情況選擇最適合本企業的資金管理模式；每個企業的經營環境與體制皆不盡相同,則每個企業都會根據自身的實際情況來選擇最適合本企業的資金管理模式；只要企業集團的資金管理達到均衡與高效,才能使其成為最優的資金管理模式。完善的資金管理模式可以加強企業資金監督和管理,提高管理水平,監督資金運轉過程,拓展融資渠道,擴大企業發展領域促使企業資金融合,提升企業經濟利益。
參考文獻：
