時間：2024-01-09 09:52:02
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隨著競爭壓力加劇，企業在費用成本上可謂是毫厘必爭，財務、管理、經營“三費”成為企業關注焦點，隨著“人口紅利”效用遞減，人工成本預算管理作為成本控制的重要手段呼之欲出，此舉也將倒逼企業重視“人”這一重要經濟增長極的價值回歸，真正釋放“人才紅利”。
關鍵詞：
ERP思想;線性回歸;“SMART”原則
一、人工成本預算內涵
人工費用由工資總額、社會保險費、職工福利費、職工教育費、勞動保護費等費用組成，人工成本預算是反映企業未來一段時期內全部人力資源管理活動中人工費用的財務計劃。
二、人工成本預算管理的必要性、重要性
原有的企業人工成本“事后核算”，是“用多少算多少”，對于人工成本開支沒有計劃、合理安排，費用控制較為粗放。隨著競爭的加劇，人工成本對企業的壓力越來越大（據不完全統計人工成本一般占企業總成本8-20%），企業想要輕裝前行，就不得不收緊錢袋子，實施人工成本“事前預算”，逐步建立“算多少用多少”的人工成本預算模式。
三、用ERP的思想來構思人工費用預算管理
ERP的思想要求預算以數據的搜集、使用、分析為出發點，將各崗、各類人事費用作為數據發生端口，最終鏈接到人工成本預算管理核心處理器中來，參與核算、分析、監控。還沒有E-HR的企業，可以通過EXCEL表按以上思路建立模型鏈接，由此讓數據準確、動態、全面、符合企業需求。充分將財務數據采集、統計分析、人力資源管理優化和信息化的精髓進行集成，綜合加以利用。
四、人工成本預算編制操作流程
1.明確企業的統計指標口徑：數據來源于財務賬目，但是用于人事決策
財務根據《會計準則》做賬，與人工成本預算要求歸類方式差別很大，所以，首先需要摸清人事或財務口徑下各類人工成本指標歸類方式，不同口徑下的數據科目逐一對標。怎樣的人工成本費用控制目的，決定了怎樣的人工成本統計指標口徑，統計口徑設計時應符合預算監控目的，并便于數據提取、分析。
2.編制預算表
通過財務報表、生產、銷售記錄等，核算歷史各時期人工成本各指標值，并對下一階段人工成本做預算。人工費用預算指標編制方法可以固定預算與彈性預算結合進行。固定預算，通常針對僅與用工人數掛鉤，收入相對固定部分的人工費用預算，須在企業定編基礎上，結合各職位等級薪酬標準測算；彈性預算，通常針對與企業或崗位業績掛鉤的浮動部分人工費用預算，可采用按勞動定額的方式正方向推算或通過利潤總額、成本總額逆方向進行增量預算或零基預算。運行較為成熟的企業，在歷史數據支撐基礎上，可選取敏感指標做線性回歸模型，模型可設定為：Y=A+BX+CZ（Y:人工成本總額、A：人工成本固定部分、X：銷售額或產值、Z：利潤、B、C分別為相關系數），其中，A、B、C分別為常數及變量系數，需要通過相關度分析測得，工資總額數學模型在進行擬合檢驗后，即可被作為本企業的人工成本預算模型。
3.做好人工成本監控指標體系的建立，實時調控
根據產業、行業、職類為縱軸，各類性質預算監控指標為橫軸，縱橫交錯網定各崗位收入水平，立體監控職位、部門、各業務系統乃至全企業的人工費用使用情況。筆者從宏觀到微觀、從靜態到動態，將預算監控指標劃分為總量指標、結構指標、比率指標。總量指標（反映規模）：含人工成本總額、銷售收入、企業增加值、利潤總額等；結構指標（反映比重）：含人事費用率、勞動分配率、人工成本總占比等；比率指標（反映趨勢）：含工資總額增長率、企業利潤增長率、人均人工成本增長率等。
4.對企業“體檢”后，需要進行人工成本使用情況的認定
“體檢報告”一般有幾種情況：一是基本符合人工成本預算使用進度。此種情況視為預算與實際相符，企業按預算計劃開支人工費用，預算不僅合理，且企業控費效果較好。二是超過預算使用進度。此種情況一般為企業的控費措施不力，導致人工成本透支，須分析費用激增點在哪里，如：生產線上員工加班費陡增，是否是員工的工作效率降低導致；績效獎金增幅太大，是否為績效掛鉤方案不合理導致等，須采取有效措施進行干預。三是預算額未按進度用完。此種情況可能是預算額制定太寬松，或企業工業技改、組織變革、員工勞動效率提高所致，當然也不排除企業的市場萎縮、產能下降等因素。一般來說，預算執行偏差不可以超過5%，否則認定為預算或預算的執行存在問題，需要及時調整改進。
5.預算執行獎懲
對于預算計劃執行超額或節余的企業應予以及時獎懲，獎懲方案具體為：團隊獎懲，超額或節余預算直接按比例獎勵被考核企業，由企業自行二次分配；對企業負責人獎懲，將預算完成指標與企業負責人的目標獎掛鉤，按比例賞罰；遵循預算使用效果的遞延原則，預算超出或節余部分核減或增加至下一年的預算中，增加預算作為企業擴大生產規模或提高員工福利待遇等費用自行靈活支配使用。
6.預算執行改進
一是企業費控問題。預算是企業人工成本費用控制的初衷和目的，預算執行有問題，首先從管理上徹查原因。二是企業預算調整。預算的制定是在企業特定歷史時期中、經營環境下及財務數據基礎上推算出來的，若與實際不符，分析是否有預算數據采集、歸類、計算有誤等問題。
五、人工成本預算的兩個關鍵點
1.人工成本預算指標的選擇遵循“SMART”原則
S（Specific）：預算指標必須是具體或有代表性的，能充分體現行業、企業、崗位的價值特征。M（Measurable）：指標必須是可以衡量的。即通過財務報表或演算等可以獲得直接、間接的一、二手資料，以確保數據的可信度和有效性。A（Attainable）：指標設定合理。即指標不可定的太緊或太松，既符合實際情況，但又要有一定實現難度，以此不斷刺激企業挖掘勞動者剩余，提升組織效率。R(Realistic)：指標是現實的。即指標根據正常的經營環境及人力資源市場情況的變化，具有合理的浮動空間。T（Time-bound）：指標的時效性。即根據企業的發展階段及市場競爭情況，指標類型或指標值需要進行階段性的調整。
2.根據“兩低于”、“兩同步”原則審視預算指標的合理性
人工成本預算提倡遵循“兩低于”的原則，即工資總額增長幅度低于企業經濟效益增長幅度；職工平均工資增長幅度低于企業勞動生產率增長幅度。但如果將企業的發展放置在相當長或國內外人力資源市場當中，就不能僵化理解“兩低于”原則。因企業規模化發展過程中，勢必會大量戰略儲備人力資源，可能會階段性的超標，所以只要5年、10年中長期內人工費用與企業效益指標能融合，也應視為合理，結合遵循“兩同步”原則，即：人工費用總額增長和企業經濟發展同步，員工勞動報酬水平增長和勞動生產率提高同步的原則。
六、結束語
作為企業的HR不僅需要建立一套契合企業發展需要的人工成本預算模型和方法，還要通過多種配套機制，引導企業形成內部有序競爭，讓資金追逐優質資源，為企業釋放“人才紅利”，對企業戰略發展起到核心帶動作用。本文意在對企業人工成本預算工作進行梳理，引導讀者建立一種集成化的人工成本預算思想，通過不同角度的解構、分析，引發讀者對人工成本預算管理技術運用的關注和興趣。
參考文獻
[1]鄒善童.企業人力成本控制整體解決方案[M].中國法制出版,2015,7
[2]馬小麗.構建企業人工成本宏觀檢測系統[M].中國勞動社會保障出版社,2014,10
關鍵詞：責任成本 鐵路施工 預算管理 應用 措施
Abstract: since the reform and opening up, China's railway career development, and its construction cost control is always the problem to be solved, railway construction is a relatively system, large projects, such as can reasonable cost controller, for our country construction will be saved a large amount of human resources and financial resources, to China's socialist modernization will have great stimulative effect. This paper will cost in railway construction in responsibility project budget management application are discussed, aims to promote the smooth progress of railway construction in our country, so as to promote our social each aspect the development of the career.
Key words: railway construction budget responsibility cost management application measures
中圖分類號：U21文獻標識碼：A 文章編號：
目前我國現行體制下，鐵路施工通常是承包給一些具有大型施工資質的工程隊，公司與子公司一般是投資與被投資的關系，公司除了組織、協調施工生產外，工程項目的責任成本管理主要由項目隊負責組織實施，項目管理團隊處于責任成本管理的的中心地位。本文著重探討責任成本這種機制的引入在鐵路施工建設中是如何應用的。
一、責任成本的概念與特點
責任成本是指以具體的責任單位為對象，以其承擔的責任為范圍歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。在目前市場經濟的大背景下，在我國鐵路施工中引入責任成本是非常必要的。所謂責任成本，關鍵是以責任為中心的對象進行成本歸集的可控成本，而所謂可控成本是指在責任中心內，可以為該責任中心所控制，為其工作好壞所影響的成本，可控性是責任成本的關鍵所在，只有做到成本的可以控制，才能將責任成本的的有點發揮出來，做到責任明確，真正意義上的節約了成本。
另外，責任成本具有可預計性、可計量性、可控制性、可考核性特點。責任成本的引入是為了歸集責任，將責任明確的歸集，才能提高約束性，為整個項目節約成本。責任成本具有可預計性的特點，即在項目發生前，本責任中心就能預計到這部分成本發生的費用以及其他開支；可計量性就是指在成本發生前控制中心能后大致對這部分成本的耗費進行估量，確定其需要多大的費用；可控制性是責任成本中最為重要的一個特點，即責任中心完全可以通過自己的行動來對這部分成本加以控制與調節，最大限度的節約成本了；最后，可考核性是指項目控制中心能夠對整個項目實施所發生的費用進行考核與評價，積累經驗，為以后得施工奠定堅實的基礎。
二、我國鐵路施工中責任成本的管理現狀
1. 施工管理人員觀念落后，對責任成本管理認識不足
目前我國的一些施工隊伍，雖然具有相應的大型施工的資質，但其管理人員的觀念仍然比較落后，無法正確的理解責任成本管理，更把我不住責任成本管理的實質，造成責任成本管理名存實亡。有的項目施工隊第一進行責任成本管理的嘗試，負責人沒有抓住責任成本管理的實質，將其片面的理解為工程承包，出現以包代管的現象，在簽訂責任成本承包合同的時候，權責關系不明確，工程數量、責任單價、工期進度等因素的要求仍然用文件的形勢向下一級責任中心傳達，違背了責任成本管理平等經濟合同的管理要求。
2. 責任預算編制不合理
個別的施工單位只注重公司的效益，忽視員工的利益，對項目核定上繳的費用指標核算過高，造成了現場項目責任單價的過低，施工工人無論如何努力，也只能剛剛完成任務，獎金更是可望而不可即的，嚴重的影響了施工人員的工作積極性，長此以往，將不利于施工隊伍的建設，更不利于工程的順利完成，甚至造成工程質量不達標的情況。鐵路可謂是一個的命脈，在如今現代化的工業社會中，鐵路是一個國家貿易的血管，試想如果鐵路施工不達標，那么會有多么嚴重的后果，因此，責任成本在鐵路施工管理中的應用是尤為重要的，更是非常必要的，有利于我國鐵路建設工程的管理，有利于我國的社會主義現代化建設。
3. 責任成本劃分的不合理
目前我國的一些施工隊，雖然具備大型施工的能力，但一些重要的設備和施工必須要用的機械是不具備的的，因為這些設備的價格較高，不是每個施工隊都有實力去獲取的，因此，通常這些大型設備都是有公司統一進行調撥，而在統一調撥的過程中就存在不合理的責任成本管理，往往是機械存放在那個班組，不管其是否使用或者能否使用，折舊費和維修費用就由這個班組承擔，這就無形中加大的班組的負擔，從而增加了施工人員的負擔。這是完全不符合責任成本可控原則這個特點的。
三、責任成本在鐵路施工項目預算管理中的應用分析
1. 可控成本的確定
根據責任成本的特點，責任成本具有可預計性、可控制性和可考核性。而成本的可控制性是責任成本管理的關鍵。項目隊進行責任成本管理，既要對利潤負責，又要對項目整體的成本負責，因此，責任成本管理是利潤管理和成本管理的混合體。
項目的可控成本包括各個責任中心的預算和項目費發生和統籌的各項費用。具體包括人員的開支、施工的費用、工程設備的維修費用等，這部分成本是完全可以控制的，項目隊確定的各責任中心的責任預算，是項目隊責任成本的重要內容，是施工生產過程中各個責任中心的預算收入之和。
2. 完善責任成本預算編制
鐵路建設是一項完整而又系統的工程，在確定施工后，必須對整個項目及各個環節進行必要的預算，這樣才能夠最低程度的減少浪費，合理規劃責任成本。而目前我國這方面的預算制度還不是很完善，還存在諸多問題，因此，責任成本的引入對預算管理是具有很大的益處的。
責任成本預算是項目隊確定的各責任中心可控成本支出的最高限額，項目隊控制工程成本的主要依據，因此，編制責任預算是項目隊開展責任成本管理的重要職責。所謂知己知彼，一項工程在正式開工前，預算是非常重要的，因此，完善鐵路建設中的責任預算問題迫在眉睫。
3. 加強對施工過程的控制
責任成本的一個要求就是要對施工過程進行嚴格的控制，嚴禁一些資源的不合理使用和人員的消耗。項目隊要根據成本的可控范圍，不單單對管轄范圍內的成本進行控制，還要對其他的責任指標進行控制，不能僅僅從費用上進行控制，責任成本要求不僅僅是以降低費用為目標的，要對工程的工期。質量，和周圍的環境保護進行控制，做到文明施工。要將和工程有關的所有因素加以控制，最終目標就是要通過責任成本的管理降低一切可以降低的成本，但同時要保證工程的工期和質量。
另外，通過制定一些管理辦法和制度，對作業班組實行全程全方位的控制。可以通過優化施工組織、確定施工的合理工期、加強技術的創新等措施來對整個施工過程進行全程化的責任成本管理，以達到強化質量管理，消除質量事故的最終目的。
結束語：
隨著經濟的發展和時代的進步，我國鐵路建設的正以迅猛的態勢向前發展，而鐵路施工建設更是保證我國鐵路事業發展的前提和關鍵。責任成本管理是鐵路施工建設中的成本預算的重要機制，推行責任成本管理，一方面可以增加企業的效益，另一方面也可以提高員工的可支配收入。職工的經濟效益與勞動效果結合后，可以提高職工工作的積極性，更有利于激發職工的創造性，有利于企業的長期發展，更有利于我國鐵路事業的發展，從而促進我國社會主義現代化建設的順利進行。
參考文獻：
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關鍵詞：人工成本 探討 管理
我國長期受計劃經濟的影響，企業人工費用列支制度不健全，界定范圍不明晰，渠道過多過亂，給工資分配、工資管理帶來許多困難。隨著市場經濟體制和現代企業制度的建立，我國實行了新的會計制度，合理界定了人工成本范圍，規范了企業人工成本列支制度，企業人工成本的管理進入了新的階段。筆者結合幾年人工成本管理的實踐，談談自己在這方面的經驗和體會。
1.明確人工成本的概念和管理內容
人工成本是企業在一定時期內生產、經營和提供勞務過程中因使用勞動力而支付的所有直接和間接的費用。包括從業人員勞動報酬、社會保險費用、福利費用、教育培訓費、勞動保護費用、住房費用、其他人工成本費用七部分。
人工成本管理是企業完成生產經營整個過程中因勞動者而發生的所有費用進行界定、支付、核算、分析、調整等一系列的管理行為。主要內容包括人工成本指標體系的建立以及人工成本信息的統計、分析、評價、預警、預測和控制等，在確保經濟效益和產品競爭力的前提下，在保證員工合法權益的基礎上，尋求最佳的人工成本投入比率。
2.建立人工成本管理組織機構，明確管理職責
人工成本管理特點涉及的點多、面廣、線長，是一個牽一發動全身的系統性工程，沒有一個決策、協調、處理管理過程重大問題的組織機構，各個部門的扯皮、推諉將使管理工作落不到實處，這一點對于國有企業更為明顯。
為此，成立人工成本領導小組。主要負責人工成本管理辦法和政策的審定；人工成本管理重要問題的決策；年度人工成本指標的審定；中期人工成本預算調整方案的審議及人工成本管理責任制考核方案的審批。
領導小組下設人工成本管理辦公室，作為領導小組的執行機構，具體開展人工成本日常管理工作。
3.理順人工成本管理流程，規范人工成本審批、支出（如圖1）
4.制定人工成本控制措施，合理控制支出
4.1實行人工成本預算管理，確保 總額受控
①人工成本預算原則：本著“增收節
支、量入為出”的原則，精打細算，科
學合理安排各項資金。
②人工成本預算分類
月度預算、季度預算、年度預算
③預算方法
采用從下到上和從上到下相結合的方法，由人工成本領導小組審核、批準后執行。
④預算一經批準，一般不予以調整，如果執行中受有關政策影響或人員機構發生重大變化，確需調整的，需向人工成本管理辦公室提出書面申請，經人工成本管理領導小組審定后方可執行，未經批準不予以調整。
⑤正式批復的預算由人工成本管理辦公室分解下達，作為相關單位的考核指標。
4.2合理設置人工成本項目，確保規范列支
①一般人力資源部作為人工成本管理則的責任主體，如果沒有財務部門的配合，人工成本管理工作很難深入開展下去，往往出現兩張皮的現象。這需要兩家協商確定人工成本列支的科目、項目，報人工成本領導小組審議、批準，任何部門不得隨意調整，確需調整須經人工成本領導小組重新審議、批準。
②凡已確定為人工成本列支范圍的費用各單位須到人工成本管理辦公室審批，未經審批項目財務部門不得計入人工成本。
4.3開展人工成本定期分析，構建人工成本預測與控制體系模型
①常用分析指標
采用對比分析、結構分析及投入產出分析的方法，以半年為周期進行人工成本分析。常用的分析指標有：1.人工成本水平指標：人均人工成本、職位人工成本；2.人工成本結構指標：人工成本分項結構比例、人工成本含量；3.人工成本投入產出指標：人事費用率、勞動分配率、人工成本利潤率；4.人工成本水平指數：年度人均人工成本環比指數、年度人均人工成本定比指數。從四方面分析其變動趨勢及規律，提出人工成本管理與控制的建議和措施。
②預測與控制
依據企業發展戰略規劃，按照同類企業薪酬水平領先的原則，以勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率優于行業平均水平為指導，從構成指標的因素入手，分析預測發展趨勢，構建人工成本預測與控制體系模型。
4.4啟動人工成本預警，實行及時分析、調整
一般選用勞動分配率、人事費用率這兩項人工成本效益分析指標，衡量人工成本水平與企業經營發展是否相適應。結合企業生產管理的特點，勞動分配率和人事費用率偏離同類企業標準的20%時，人力資源部及時預警，分析偏離原因，制定偏離控制措施。
4.5加強人工成本管理教育，提高認識
國有企業因歷史原因，成本管理意識淡薄，作為涉及員工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣傳解釋工作，爭取員工的理解和配合，科學定崗、定編、定員，提高生產效率，形成人工成本控制和員工收入提高的協調發展。
5.建立人工成本管理制度，規范人工成本管理
5.1建立人工成本預算管理制度
建立預算制度，采用實際發生推算法、總量控制法或標準測定法，充分考慮物價增長、企業效益、行業競爭力等因素，合理制定人工成本計劃。通過預算編制，做到人工成本走勢心中有數。
5.2建立人工成本統計分析和報告制度
嚴肅人工成本填報制度，健全與人工成本有關的勞動工資、保險福利統計報表制度，建立人工成本統計臺賬。
從人工成本水平指標、效益指標、投入產出指標等方面定期分析，向人工成本領導小組提出建議。
5.3建立人工成本預警制度
人工成本預警制度重要內容：定期人工成本信息；預測人工成本走勢；制定人工成本預警線；運用預警線，監測、調節與調整人工成本。
總之，國內開展人工成本管理研究時間較短，還需在實際管理過程中結合企業實際，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在當前市場競爭日益激烈的情況下，為企業生存發展謀得出路。
參考文獻：
現代制造業的全面預算應包括業務預算和財務預算。目的是通過具體的業務預算和財務預算，達到生產成本、期間費用成本、產品質量成本的有效控制。全面預算雖然比較麻煩，但在現代制造業的生產經營中發揮著巨大作用。
一、實施全面預算管理的必要性
（一）全面預算管理是成本管控的基礎
降低成本是通過建立控制企業內部控制系統實現的，而內部控制系統的建立主要依靠實施具體且量化的各項計劃指標來實施。通過全面預算將企業的戰略計劃細分，具體到生產經營的各個環節和各個部門的管理與控制。就加強企業的內部控制，建立完善的控制體系，形成良好的控制環境的各項實際要求。全面預算的“全員”特征，要求企業培養企業員工的全面預算意識，積極參與企業預算和更好的發揮預算的控制作用。
（二）全面預算是確定成本指標的依據
制造業成本控制有兩層含義，一是指對生產階段產品成本的控制。另一個含義則強調對企業生產經營各方面、各環節以及各階段的所有成本費用的控制。
由成本控制的含義可知，企業成本既包括產品生產階段的成本，也包括企業整個生產經營過程的全部成本、費用支出。企業要加強成本管理，既要突出重點，搞好產品生產成本控制，又要照顧全面，做好企業生產經營各個階段的成本控制工作。因此，在現代制造業的成本管控管理中，企業要實施全面預算確定企業的生產經營總成本，確立標準成本體系，做好事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統一。
但僅制定成本指標，并不能保證企業各種耗費都一定控制在預算之內。因此，要以成本標準為依據分解預算，要將成本預算層層分解，具體到各部門，實行責任制，嚴格控制部門耗費，確保成本不超標。
（三）全面預算使產品生產成本控制具體化
現代制造業的產品生產成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造費用成本。
1.直接材料成本
直接材料是產品生產成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生產成本控制的重點。直接材料控制首先要區別產品生產用的材料種類，然后再確定它們在單位產品中的標準用量和標準價格。
2.直接人工成本
直接人工成本簡單地說，就是生產成本中工人的工資。這部分成本的控制也分為“量”和“價”兩個方面。用量是指人工工時，稱為人工效率，價格是指小時工資率。在實際產量下，當直接人工實際工資與直接人工標準工資之間出現差異，我們就要從人工效率差異和小時工資差異兩個方面來計算分析，尋找原因，制訂對策。“量差”即人工效率差異，反映了工作效率的高低，也就是單位產品所負擔的工資的高低。“價差”即小時工資率差異，在非計件制時，當工人的工資等級確定的條件下，“價差”反映了企業在用人調度方面的差異，一項工作如果小時工資率在10元/小時的工人就能勝任而安排一個小時工資率在11元/小時的工人去做，就會出現實際成本高于標準成本的現象。因此，全面預算要優化人力資源配置，制定直接人工成本標準，做到控制直接人工成本。
3.制造費用
制造費用的標準成本是按部門分別編制的，各部門制造費用的標準成本，也是分別確定其數量標準和價格標準。數量標準通常采用單位產品的直接工時（或機器工時等其他用量標準）。價格標準是指制造費用的分攤率標準。制造費用分攤率標準=制造費用預算/生產量標準制造費用預算是指在盡可能的節約開支和合理支配下，各費用項目的最低支付金額。
明確了企業產品生產成本的組成以后，據此制定出準確的產品生產成本預算，并在生產經營活動中嚴格按照預算指標進行成本控制。
（六）全面預算控制期間費用成本
企業對某一時期可能發生的這類費用，事先做出預算，日后按預算控制支出。預算編制后，控制的執行要依賴各項開支的審核批準。審核批準的依據是預算額，審核批準的權限劃歸各責任部門，負責審核批準的部門應隨時注意預算限額，不能超過，如有超過預算的開支，必須事先報上級部門單獨審核批準方可。
（七）全面預算控制產品質量成本
它包括兩方面的內容：一是預防和檢驗成本，二是損失性成本。前者與產品質量水平成正比，預防和檢驗成本增加，也就是相應加強了產品質量的控制，產品質量就會相應提高，這時損失性成本也就相應降低。而損失性成本則與產品質量水平成反比，產品質量下降，廢次品及不合格品比率升高，損失性成本就必然增高，相反，若產品質量上升，損失性成本就會大大降低，因此，要想使一個企業的質量成本最低，就必須使兩者之和達到最小。
現代制造業通過實施全面預算管理，對產品質量成本進行定額管理，對產品質量成本進行嚴格的分析、計算，找出預防和檢驗成本與損失性成本之間的平衡點，保證二者之間的和最小，是企業的質量成本最小。
二、全面預算管理基本框架和實施策略
（一）設置明確的預算目標
企業必須制定明確可行的具體預算目標。這些目標包括：銷售收入、利潤、資金占用額等。目標要先進、科學、符合企業發展戰略和各預算單位的實際，不能拔高，也不能遷就落后，要讓各預算執行單位經過積極努力能夠完成。
（二）建立預算管理和運營組織
建立預算管理和運營的三級組織：
1.建立預算管理委員會。是董事會的一個專門委員會，負責全面預算管理的決策和控制。由董事會成員和企業總監以上人員組成，對董事會負責。
2.建立預算管理辦公室，在企業負責人領導下工作，并向預算管理委員會報告工作，屬于預算管理的運營部門。具體負責預算的編制、考核、監督、分析和報告。主任一般由財務總監兼任，企業各部門作為成員單位。
3.建立各部門的預算管理網絡體系。各子公司要成立預算工作小組，負責本單位預算的編制、控制、執行、考核、分析和報告；同時要求各部門設置預算管理專員，負責預算臺賬的等級、和上級預算管理部門的溝通、預算的監督和控制分析。
摘 要 成本費用預算管理指的是在企業生產經營過程中對影響企業成本的因素進行控制，從而將企業的各種消耗控制在一定范圍之內的活動。成本費用預算管理中兩個重要的部分，分別是成本費用預算編制和成本費用預算分析。文章主要對成本費用預算編制和分析做了簡單的闡述。
關鍵詞 成本費用 預算編制 預算分析
在目前的全球化經濟條件下，企業要有進一步穩定的發展就需要不斷提高自己的管理水平。預算管理是企業管理中的一個重要組成部分，企業預算管理是對企業在一定時期內的各種費用計劃、調節、控制的活動。成本費用預算管理指的是在企業生產經營過程中對影響企業成本的因素進行控制，從而將企業的各種消耗控制在一定范圍之內的活動，成本費用預算管理中兩個重要的部分，分別是成本費用預算編制和成本費用預算分析。
一、成本費用預算編制
成本費用預算編制必須有一定的程序，在預算編制過程中要按照一定的流程進行。目前企業在進行預算編制的過程中采用的主要流程是“分級編制，逐級匯總，上下結合、統一協調”的形式，即企業根據自己的實際情況制定相應的經營目標，然后將自己的成本目標以及成本費用預算編制政策下發到企業的各個部門，各部門將自己的實際情況與預算費用編制政策相結合，從而制定出自己的成本費用預算，并且上報企業相關部門審批，通過審批之后企業就可以根據這個標準執行。
1、制造費用預算編制
制造費用預算指的是對除了人工成本和材料費用之外發生的其他生產費用的預算。目前制造費用主要包含兩個方面的內容，一個是變動制造費用，其中包括維修費、水電費等等。另外一個是固定制造費用 ，其中包括辦公費、折舊費等等。在進行預算費用編制的過程中要根據這兩種不同的情況進行編制。在變動制造費用的編制中，要按照企業預計生產量乘以單位產品的預定分配率，如果企業本身有標準化的成本資料，那么變動制造費用就是預計生產量乘以標準成本來分配制造性費用。在固定制造費用的編制中，企業可以結合上一年度的實施情況，做出相應的調整就可以了。
2、直接材料費用預算編制
在直接材料費用預算編制中應該包含兩點，一點是直接材料需用量的預算編制。企業在計算材料需用量的時候，首先應該根據各種產品的生產工藝、設計等確定在生產中各種材料的消耗定額。然后企業可以按照不同產品中材料消耗定額和預計生產量，算出企業生產某種產品需要消耗的直接材料的用量。另外一點是直接材料的采購預算編制。企業應該首先根據直接材料的需求量、預計期末的庫存量等計算出全部材料采購量。然后按照材料的單價和材料的采購數量計算出采購成本。最后，將企業在一定時期內各種直接材料的采購成本進行匯總，確定總的成本。
3、直接人工費用預算編制
直接人工費用預算指的是對一定時期內企業在生產中的各種人工工時消耗以及人工成本的規劃。在進行直接人工費用預算編制的過程中需要注意的是標準單位內的直接人工工時、標準工資率以及其他的一些計提標準費用。企業首先確定各種產品生產過程中的直接人工工時總量，即單位產品消耗的工時定額乘以產品數量。然后企業要計算出每一中產品的直接工資，用標準工資率乘以某種產品的直接人工總工時數就得出了每一種產品消耗的直接工資，最后將這些全部加起來就是產品的直接人工費用。
4、間接費用預算編制
間接費用主要包含的是管理費用、銷售費用以及財務費用。管理費用是為了有效保證管理工作的順利進行而產生的費用，企業的管理費用編制要在過去管理費用的基礎上進行調整，一般調整幅度不能超過5%。銷售費用指的是在產品銷售環節中發生的各種費用，銷售費用編制需要注意的是要對過去的銷售費用實際發生情況做出分析和研究，然后針對當前的產品預計銷售量來制定合理的成本費用。財務費用主要指的是在一定時期內由于籌措資金而發生的各務費用，財務費用的預算編制要根據企業具體的融資方式進行計算。
二、成本預算分析
1、直接材料成本分析
直接材料成本分析指的是將實際直接材料的總成本與實際直接材料預算成本進行對比和分析，從而計算出兩者之間的差異，造成這種差異的可能是直接材料用量的差異，也可以能使直接材料價格的差異。直接材料用量差異是由于實際材料用量與預算材料用量不同而造成的，有可能是生產工藝、材料質量等的影響，也有可能是管理部門管理水平的影響。直接材料價格差異是因為直接材料預計價格和實際價格不同形成的，影響的因素有材料的價格變動，市場的變化，也有采購部門的責任。總之，通過對直接材料成本分析能更好的掌握材料的使用情況，對于出現的問題能找到相關的責任部門，從而為以后的工作服務。
2、直接人工成本分析
直接人工成本分析指的是在實際的生產量一定的情況下，對企業的實際人工成本與預計人工成本進行比較和分析，找出存在的差異。這種差異形有可能是工資率差異，也有可能是直接人工效率差異，如果是工資率的差異，那么需要對其負責人的部門是人事部門，如果是直接人工效率差異那么需要負責的是生產部門，因為它由是生產技術、工作環境以及設備等影響形成的。
3、費用預算完成情況分析
費用預算完成情況分析指的是對財務、管理以及銷售費用的分析，企業應該將所發生的費用與往年進行對比，對費用的合理性做出評估，找出存在差異的原因，并且找出控制的薄弱點，從而采取相應的控制措施。
結論：企業的成本費用預算編制和成本費用預算分析都是企業成本費用控制的重要環節，有助于企業在競爭激烈的市場中占據有了的地位。在當前的經濟環境中，企業必須加強對成本費用的管理，從而降低自己的成本，提高自己的經濟效益。
參考文獻：
[1]狄麗君.項目成本預算管理探討——以常州寶菱重工機械有限公司為例.財會通訊.2010（11）.
1.明確人工成本的概念和管理內容
人工成本是企業在一定時期內生產、經營和提供勞務過程中因使用勞動力而支付的所有直接和間接的費用。包括從業人員勞動報酬、社會保險費用、福利費用、教育培訓費、勞動保護費用、住房費用、其他人工成本費用七部分。
人工成本管理是企業完成生產經營整個過程中因勞動者而發生的所有費用進行界定、支付、核算、分析、調整等一系列的管理行為。主要內容包括人工成本指標體系的建立以及人工成本信息的統計、分析、評價、預警、預測和控制等，在確保經濟效益和產品競爭力的前提下，在保證員工合法權益的基礎上，尋求最佳的人工成本投入比率。
2.建立人工成本管理組織機構，明確管理職責
人工成本管理特點涉及的點多、面廣、線長，是一個牽一發動全身的系統性工程，沒有一個決策、協調、處理管理過程重大問題的組織機構，各個部門的扯皮、推諉將使管理工作落不到實處，這一點對于國有企業更為明顯。
為此，成立人工成本領導小組。主要負責人工成本管理辦法和政策的審定；人工成本管理重要問題的決策；年度人工成本指標的審定；中期人工成本預算調整方案的審議及人工成本管理責任制考核方案的審批。
領導小組下設人工成本管理辦公室，作為領導小組的執行機構，具體開展人工成本日常管理工作。
3.理順人工成本管理流程，規范人工成本審批、支出（如圖1）
4.制定人工成本控制措施，合理控制支出
4.1實行人工成本預算管理，確保 總額受控
①人工成本預算原則：本著“增收節
支、量入為出”的原則，精打細算，科
學合理安排各項資金。
②人工成本預算分類
月度預算、季度預算、年度預算
③預算方法
采用從下到上和從上到下相結合的方法，由人工成本領導小組審核、批準后執行。
④預算一經批準，一般不予以調整，如果執行中受有關政策影響或人員機構發生重大變化，確需調整的，需向人工成本管理辦公室提出書面申請，經人工成本管理領導小組審定后方可執行，未經批準不予以調整。
⑤正式批復的預算由人工成本管理辦公室分解下達，作為相關單位的考核指標。
4.2合理設置人工成本項目，確保規范列支
①一般人力資源部作為人工成本管理則的責任主體，如果沒有財務部門的配合，人工成本管理工作很難深入開展下去，往往出現兩張皮的現象。這需要兩家協商確定人工成本列支的科目、項目，報人工成本領導小組審議、批準，任何部門不得隨意調整，確需調整須經人工成本領導小組重新審議、批準。
②凡已確定為人工成本列支范圍的費用各單位須到人工成本管理辦公室審批，未經審批項目財務部門不得計入人工成本。
4.3開展人工成本定期分析，構建人工成本預測與控制體系模型
①常用分析指標
采用對比分析、結構分析及投入產出分析的方法，以半年為周期進行人工成本分析。常用的分析指標有：1.人工成本水平指標：人均人工成本、職位人工成本；2.人工成本結構指標：人工成本分項結構比例、人工成本含量；3.人工成本投入產出指標：人事費用率、勞動分配率、人工成本利潤率；4.人工成本水平指數：年度人均人工成本環比指數、年度人均人工成本定比指數。從四方面分析其變動趨勢及規律，提出人工成本管理與控制的建議和措施。
②預測與控制
依據企業發展戰略規劃，按照同類企業薪酬水平領先的原則，以勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率優于行業平均水平為指導，從構成指標的因素入手，分析預測發展趨勢，構建人工成本預測與控制體系模型。
4.4啟動人工成本預警，實行及時分析、調整
一般選用勞動分配率、人事費用率這兩項人工成本效益分析指標，衡量人工成本水平與企業經營發展是否相適應。結合企業生產管理的特點，勞動分配率和人事費用率偏離同類企業標準的20%時，人力資源部及時預警，分析偏離原因，制定偏離控制措施。
4.5加強人工成本管理教育，提高認識
國有企業因歷史原因，成本管理意識淡薄，作為涉及員工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣傳解釋工作，爭取員工的理解和配合，科學定崗、定編、定員，提高生產效率，形成人工成本控制和員工收入提高的協調發展。
5.建立人工成本管理制度，規范人工成本管理
5.1建立人工成本預算管理制度
建立預算制度，采用實際發生推算法、總量控制法或標準測定法，充分考慮物價增長、企業效益、行業競爭力等因素，合理制定人工成本計劃。通過預算編制，做到人工成本走勢心中有數。
5.2建立人工成本統計分析和報告制度
嚴肅人工成本填報制度，健全與人工成本有關的勞動工資、保險福利統計報表制度，建立人工成本統計臺賬。
從人工成本水平指標、效益指標、投入產出指標等方面定期分析，向人工成本領導小組提出建議。
5.3建立人工成本預警制度
人工成本預警制度重要內容：定期人工成本信息；預測人工成本走勢；制定人工成本預警線；運用預警線，監測、調節與調整人工成本。
總之，國內開展人工成本管理研究時間較短，還需在實際管理過程中結合企業實際，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在當前市場競爭日益激烈的情況下，為企業生存發展謀得出路。
參考文獻：
1現狀分析
1．1人工成本結構基本合理，薪酬的激勵作用較強
銀行成立之初勞務工勞動報酬與合同工薪酬差距較大，經過逐年逐步調整，到2012年已基本實現同工同酬。不考慮勞務工各項保險及管理費因素，2013年人工成本構成中職工工資和勞務性支出占75％，其中固定薪酬占39％左右，人工成本結構比例基本合理，薪酬結構的激勵作用較強。
1．2用工總量嚴重影響員工得利水平
銀行組建以來，人工成本增速較快，人數較2008年增加了83％，人均人工成本水平6年翻了4倍。2008年～2013年業務收入的快速增長掩蓋了增員和增資帶來的人工成本高速增長，人工成本高速增長掩蓋了全員得利水平下降的風險。2014年及時調整增員政策有效遏制了勞動生產率、人均創效下降的風險，全員得利水平大幅提高。
1．3人均薪酬地區性差異逐步減弱，人均薪酬基本
接近，在當地勞動力市場競爭優勢明顯，但與同業外部人才競爭仍處于劣勢通過對不同時期的人均人工成本比較分析，各盟市分行人均人工成本逐年提高，人均人工成本地區性差異逐步減弱，人均人工成本水平基本接近，人均勞動報酬水平也基本接近。本行的人均薪酬水平遠低于同業機構全國水平，吸引優秀人才較難，與同業機構人才競爭中仍處于劣勢。
1．4人工成本增長超過了經濟效益的提高，人工成本投入產出的經濟效益不高，與同業存在較大差距
人工成本收入比指人工成本占業務收入的比重，它表示企業生產和銷售的總價值中有多少用于人工成本支出，如果業務發展較好，即使人工成本高，也在能夠接受的范圍之內；如果業務發展較差，就要適當控制人工成本支出。本行自組建以來，業務收入年均增長48％，人工成本收入比保持在37％左右，就目前發展階段來看，基本合理，但與同業比較，人工成本收入比長期目標是略高于同業最高值。勞動分配率指人工成本占附加值的比率，它表示企業在一定時期內新創造的價值中有多少比例用于支付人工成本。勞動分配率比率過高表示兩種情形：①相對附加值而言，不是人均人工成本過高就是人員太多，浪費嚴重；②人均人工成本若僅達一般水平，則表明附加值過少。本行勞動分配率在2011年后穩定在50％左右，遠高于同業，而人均人工成本遠低于同業水平，說明本行企業附加值較低。因此，需要建立先進完備的企業內部支持系統，使每一個環節、每一個崗位都能高效率、高質量地工作，為創造高附加值提供最重要最可靠的保證。人工成本利潤率反映了企業人工成本投入的獲利水平。2013年人工成本同比增長了24％，利潤僅增長了16％，人工成本利潤率下降，存在兩方面的問題：一方面是盈利能力下降，另一方面是人工成本上升較快。2014年人工成本同比增長了23％，利潤增長了55％，人工成本利潤率上升，表明所采取的措施有效拉動了獲利能力提升。目前，本行結合歷年人工成本利潤率增長情況來看，人工成本增長遠遠超過了效益的增長，人均創利能力相對不足，遠低于同業水平，所以人工成本利潤率長期目標應確定為突破100％，略低于同業最低值。人工成本含量指人工成本占總成本的比重，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，表示企業的競爭潛力，人工成本含量低的企業競爭潛力大，反之，則競爭潛力小。全員勞動生產率指根據業務收入指標計算的平均每一個從業人員在單位時間內的業務收入完成量，是企業生產技術水平、經營管理水平、職工技術熟練程度和勞動積極性的綜合表現。本行勞動生產率逐年提高，2012年～2013年業務收入累計增長了46％，遠低于2008年～2011年的年度增幅，業務收入增幅下降的情況下，增員成為勞動生產率增幅降低的主要因素。2014年及時調整增員政策，及時遏制了勞動生產率增長變緩，甚至下降的趨勢。每一個從業人員在單位時間內的業務收入完成量應保持在同業平均水平，目前，本行遠低于同業水平，所以勞動生產率長期目標突破100萬元／人、年。人均利潤率，或稱人均創利水平，它表示在一定時期內平均每人實現的利潤額。本行人均利潤率逐年提高，2012年～2013年利潤累計增長了59％，遠低于2008年～2011年的年度增幅，利潤增幅下降的情況下，人員增加更加抑制單位員工的創利能力。2014年單位員工的創利能力有效改善，員工總量的負增長，有效促進了員工創利能力提升。與同業比較，本行人均利潤率遠低于同業水平，員工創利能力提升空間仍然較大。將上述各項人工成本的效益指標結合分析可以看出，人工成本收入比遠高于同業，勞動生產率遠低于同業，說明投入產出效益遠低于同業。人工成本利潤率和人均利潤貢獻遠低于同業，說明人均創利能力較弱，差距較大。人工成本占比與同業相比略偏高，說明在成本競爭中雖未處于劣勢，但競爭潛力較弱。總體來說，與銀行同業機構差距較大，人工成本投入產出效益有待提高。
2存在問題
目前，本行的人工成本管理，雖然確立了工資總額計劃管理，工資總額“雙低”增長，效益優先、兼顧內部公平的三大總體原則，但在具體實施中，對合理調控總額計劃，堅決落實增效增資、減效減資，增人不增資、減人不減資的基本政策、規范列支渠道和人工成本范圍界定等方面仍缺乏有效的機制和措施。主要表現在以下幾方面。
2．1人工成本管理意識仍然不強，思想認識還不到位
對人工成本控制的理解不全面，體現在缺乏主動用人工成本的理論去指導實際工作，比較多地關注完成任務，比較少地關注成本管理；比較多地關注人工成本投入數量，比較少地關注投入產出質量。對人工成本發揮作用的內在規律認識不深刻，體現在忽視人工成本的邊際收益遞減規律，不能客觀的分析增人與增效的關系，對人工成本投入的時效性和持續性思考較少。薪酬激勵的思想導向不清晰，導致員工只關心眼前利益，不關心企業發展，不會將個人績效與所在組織以及企業的整體業績聯系起來，也不會因為組織績效提升的需要主動去提升個人的綜合能力，體現在績效激勵目標不清晰，員工不能清醒的把握自我定位，不少員工比較多地關注薪酬水平與同業的差距，比較少的關注自身創效能力與同業的差距；比較多地關注短期激勵兌現，比較少的關注自身能力的長期提高。
2．2人工成本管理受相關政策制約
用工種類分為合同工和勞務工，合同工的人工成本列支在職工工資、福利費、工會經費、教育經費、社會保險、住房公積金和勞動保護費等科目，勞務工的勞動報酬、社會保險和管理費等列在勞務性支出科目，人工成本管理受用工種類和財務核算口徑的制約。人工成本預算是全面預算管理的有機組成部分，它的形成和編制必須以財務及其他專業預算數據為依據，同時又需要保持相對的獨立性。一份好的人工成本預算，其內容不僅僅包括費用的支出和使用計劃，更應涵蓋人工成本的投入產出效益。現行的預算管理僅停留在報表制度層面，沒有建立人工成本的預算、預測和預警管理制度，缺乏人工成本預算目標管理的有效方法，預算目標管理沒有納入對下級行的經營績效考核，同時也缺乏對人工成本預算管理的有效執行，人工成本管理受預算管理相對薄弱的制約。目前，各業務條線及基層行廣泛使用業務發展競賽考核和產品營銷計價考核，競賽辦法層層分解，最終落實到員工形成產品營銷計價考核。并由對營銷人員的考核逐步發展為對全員的考核。這種基于企業計件工資分配理念的考核方法，優點是調動員工充分利用廣泛的人際關系和交際鏈網開展產品的推廣營銷，同時能較大范圍地擴大營銷宣傳面，并調動員工自覺學習新產品知識，尤其對于某些產品的突擊營銷，可實現產品的高效推廣。但綜觀全局，這種考核激勵簡單粗放，不可避免地會產生一定的負面影響，包括對崗位責任制的影響、對前臺業務操作效率的影響、對整體營銷理念和企業形象的影響、對后臺業務風險防控的影響、對客戶經理隊伍建設的影響和對員工團結協作的影響，人工成本管理受業務發展激勵策略的制約。特別是把大量的人工成本資源投入到競賽考核，會造成部門因爭奪資源而形成內耗，更會出現激勵過度、激勵不足和激勵不平衡等問題，造成人工成本的浪費，影響大部分員工的工作積極性，引起員工內部矛盾，影響員工隊伍的和諧穩定，造成企業發展動力不足。
2．3人工成本管理不到位
人工成本深層次研究工作亟待加強。人工成本管理整體水平參差不齊，缺少對影響郵儲銀行人工成本效益因素作用的研究，對此還沒有引起足夠的重視。每個員工的人工成本水平除與其個人因素有很大關系，還受企業的經營效益、經營策略、用工計劃、各地區的GDP、CPI、勞動力市場價格和最低工資標準的影響。人工成本管理就是要完成對生產經營整個過程中因為勞動者而發生的所有費用進行界定、支付、核算、分析、調整，重點是通過總額管理和投入產出效益管理，確定合理的人工成本水平，在減少無效投入的基礎上，不斷提高人工成本投入產出效益，提高人力資源投入的合理性、科學性，進而提高企業競爭力。人工成本總量逐年增加但缺乏計劃性。從人工成本增資額度的用途來看，除起到保障作用的崗位工資剛性增長使用了一小部分，絕大部分的增資用于績效薪酬的普調和業務發展獎勵薪酬。現行工資總額計劃調控手段過于單一，“效益優先，兼顧公平”的分配策略過于粗放，經常發生核增工資總額時，僅以人均創利、勞動生產率指標確定增長幅度，而忽視了人均人工成本、人工成本含量、人工成本收入比和勞動分配率等重要效益指標。人工成本管理缺乏有效的管理手段。在制定績效激勵和福利待遇政策時，不能運用科學的手段來預測人工成本增長對經濟效益增長的影響。預算內容單一、孤立，沒有把人工成本指標體系、預算體系和調控體系引入到企業的績效管理和價值分配中，容易給下級行造成單純追求經濟效益而忽視人工成本管理的管理意識。薪酬分配中效益與公平的平衡性需要進一步加強。薪酬與績效指標的掛鉤方式還比較粗放，掛鉤指標也不夠科學合理，僅簡單地與某一個或兩個業務規模或業務量指標掛鉤，忽視了風險防控和長遠發展。不同條線之間薪酬分配差距較大，重資產業務輕負債業務、重業務管理輕職能管理，不利于調動相關條線員工的積極性。管理制度不健全，基礎工作比較薄弱。人工成本歸口管理不到位，統計分析標準和規范還不統一，有關數據不能全面準確地反映人工成本水平。人工成本分析的數據來源少，數據資源的數量及質量遠遠滿足不了需要，不能與同業和全國各一級分行進行同期比較。人工成本統計分析、預測預警等管理制度還不健全。
3對策及措施
郵政儲蓄銀行作為大型國有銀行重要組成部分，雖然完成了從郵政企業的一項業務向公司化的轉變，但長期形成的傳統運行模式沒有得到根本轉變，成本管理簡單粗放，人工成本管理水平亟待提高。針對目前本行存在的問題，提出以下人工成本管理的對策及措施。
3．1加強人工成本管理宣傳，提高人工成本管理認識
充分認識到人工成本管理是關系企業在市場競爭中生死存亡的重要戰略因素，是正確處理國家、企業、員工三者利益的重要經濟杠桿，是調節勞動者這個利益主體的經濟行為，是調節勞動力資源配置形成企業激勵機制的經濟因素，同時，也是關系員工隊伍穩定，關系人才資源開發，關系企業經濟效益的提高，關系到對活勞動消耗進行監督、投放的重要工作。以較少的投入獲得較多的經濟效益，確保企業增收增效，企業效益好，員工收入的增長才有保障，因此，要加強對人工成本管理的宣傳，使各級領導和廣大員工增強人工成本管控的意識。
3．2加強人工成本歸口管理，規范人工成本口徑管理
人工成本管理的關鍵是構建科學完善的人工成本管理體系。要把全過程發生的人工費用支出都納入人工成本管理的范疇。針對重復管理、多重管理造成的人工成本多頭支出，財務會計核算數據與人力資源管理統計口徑不一致等情況，人力資源部作為人工成本管理的執行機構，應落實管理責任，切實履行好人工成本的歸口管理職責，杜絕亂插手、亂干預的錯位管理和超出責任權限范圍的越位管理的行為發生。對于勞務用工費用由第三方機構支付，各單位應在勞務派遣協議中明確費用總額，實行代繳的，人力資源部應對勞務用工的勞動報酬、管理費用、福利費用、社會保險、工會經費、教育經費、勞保費用、住房費用和其他項目做好臺賬登記。財務會計部門要規范人工成本的列支，在財務會計的核算科目和統計分析中，應將勞務性支出成本細化，設置勞務用工的勞動報酬、管理費用、社會保險和其他費用等次級科目予以體現，還要加強對第三方機構勞務外包的過程和相關票據真實性的監督管理。在薪酬管控上做到三個一致，即臺賬記錄與集中發放一致，臺賬記錄與人力資源系統一致，臺賬記錄與財務列賬一致。
3．3完善人工成本預算制度
在目前實施全面預算管理的條件下，要建立人工成本預算控制責任制度，在編制和執行人工成本預算時，必須在各單位內部建立以人力資源部門為主的人工成本管理體系。各項人工成本的預算、支出和使用都必須建立相應的程序，尤其是預算上報和審批程序，在人工成本預算管理中，對各項人工成本要嚴格審核，對預算外費用要嚴格監控，履行必要的審批手續，著重于過程控制。人工成本預算標桿要根據當年用工總量和年度經營預算，結合效益狀況、與地方、同業人工成本狀況的比較結果，在總成本預算控制目標內確定。要結合預算管理和工效掛鉤總額管理，開展人工成本總額和人均人工成本的預測，定期進行總量指標、機構指標和效益指標的統計分析，動態監測實際達到值與標桿的差距，形成動態管理機制。通過科學有效的人工成本預算管理，可以加強人工成本的調控力度，對人工成本的走勢做到心中有數，避免粗放管理，確保在增加員工收入，調動員工積極性的同時，提高經濟效益，形成良性循環。
3．4統籌人工成本管理與績效激勵機制
立足企業實際，使用兩三年左右的時間，進一步調整優化考核指標和考核方法，兼顧崗位履職和增收創效，通過科學的績效考核方法提高員工工作積極性，激勵員工持續改善個人業績和工作效能，使人工成本中的激勵性因素真正起到激勵的作用，保障性因素真正起到保障作用，盡可能減少無效支出。對職能管理和業務操作崗位員工的日常工作（模仿性工作）可嘗試推廣崗位履職負激勵，無過便是功，重點工作（創新性工作）正激勵，有功必有賞的激勵機制。對于營銷崗位人員，抓緊建立專職隊伍，確定業績目標要求，單獨建立考核體系。同時要考慮逐步調整人員結構，壯大營銷隊伍，減少非營銷崗位人員的營銷要求。
3．5建立人工成本管理統計分析制度、報告制度和現場檢查制度
人工成本管理統計分析和報告制度主要包括人工成指標體系的設置及定義、人工成本統計臺賬及報表、人工成本分析指標體系及報告。由區分行統一制定人工成指標體系的設置及定義，嚴肅人工成本臺賬填報制度，健全與人工成本有關的薪酬、保險和福利統計報表制度，基礎是建立人工成本統計臺賬。臺賬主要包括人工成本匯總臺賬、工資內外收入臺賬、社會保險臺賬、職工福利費用臺賬、教育培訓費用臺賬、職工住房公積金臺賬、勞務用工人工成本臺賬、勞保費用臺賬、其他人工成本臺賬。人工成本的分析主要采用總量分析、結構分析、效益分析和彈性分析的方法，并形成定期報告。還要建立現場檢查制度，明確檢查要點，從計劃預算、制度建設、執行管理、公平分配、規范列支等幾個方面形成嚴肅的檢查機制，實時監控和監督。
3．6建立人工成本預測預警制度
人工成本預測是對人均人工成本、人工成本總額和人工成本投入產出指標開展預測。人工成本預警制度包括人工成本預警線的制定、人工成本監測、人工成本預警線的、人工成本預警線的運用等內容。建議人工成本預警采用“一高三低”的定性模型，即：高人均人工成本，低人工成本含量，低人工成本收入比和勞動分配率的標桿。從投入產出的經濟效益角度考慮，一定的人工成本投入應帶來一定的產出效益，當企業人均人工成本增長時，人均增加值和人均業務收入也應有所增長，且增長幅度應高于人均人工成本的增長幅度，才能帶來經濟效益的提高，這才是增收增效的人工成本。因此，進行人工成本控制的目的是要降低人工成本在總成本中的比重，增強產品的競爭能力，降低人工成本在業務收入中的比重，增強人工成本的支付能力，降低人工成本在勞動分配率中的比重，增強人力資源的開發能力。對人均人工成本水平增長過快，人工成本含量上升，又同時出現人工成本利潤率下降，勞動分配率、人工成本收入比過高的單位，在年終決算時，要分析具體原因，進行預報預警，并根據分析情況采取措施進行調控，調控的關鍵是加強對工資總額和勞務性支出總額的管理。對于控制較好的單位，在保持人工成本合理比例的基礎上，允許適度提高工資總額；對于失控的單位，要限制工資總額的增長，并督促采取有力措施調整各項成本和收入關系，必要時執行成本否決制度。
4相關配套措施
4．1加強精細化管理與宏觀調控的結合
細化控制指標和標準，精細化管理人工成本發生的整個過程，將人工成本控制指標納入對各級分行領導班子績效考核的內容，對人工成本雙向失控的單位要追究領導責任。制定人工成本管理獎懲措施，按照各單位增收節支程度，提取一定比例工資總額作為獎勵基金，對管理水平突出的應在領導班子績效獎勵中體現，對管理水平較差的除核減新增效益工資，還應對責任人進行處罰。
4．2加強定員定編工作
開展崗位分析，制定崗位說明書，開展定額、定編、定崗、定員工作，減少冗員、堵塞漏洞，限制人才高消費，減少人工成本無效支出，最大限度降低人力資源的無效損耗。崗位說明書的制定，要區分開每項工作是屬于模仿性工作，還是創新性工作，模仿性工作具有流程化、制度化、規范化、僵化、可控、集權、合作的屬性，創新性工作具有創新性、系統性、戰略性、變化、失控、放權、競爭的屬性。對于模仿性工作逐項制定工作流程或業務流程記入崗位說明書，對于創新性工作要從決策效度確定工作目標并記入崗位說明書。
4．3建立關鍵崗位特殊津貼制度
企業發展的關鍵靠人才，要發揮人才的作用就必須營造良好的環境，建立關鍵崗位特殊津貼制度，加強崗位競聘，形成競爭機制，有利于吸引和留住人才，緩解人均人工成本外部競爭劣勢的不足。
4．4創建學習型銀行
指定人工成本管理的組織機構及人員
企業人工成本管理是一項系統工程，要求企業必須有系統地、全方位、全過程地進行這項工作，在企業內部應建立以人力資源部門為主的人工成本管理體系，對各項人工成本預算要嚴格審核，對預算外費用要嚴格監控，實行必須的審批程序，經批準后方能執行，努力降低人工成本；對下屬各單位、各部門的報表數字質量要負責監督檢查，并全企業的人工成本狀況，提供各單位需要的其他人工成本信息咨詢；指定下屬各單位的人工成本管理責任主體，并通過調查、收集、整理社會人工成本信息、全企業人工成本信息，合理確定企業的人工成本控制指標，定期公開人工成本控制標準；每年召開人工成本結算會，對有效管理人工成本的單位進行獎勵，對人工成本偏高的單位進行預警預報，必要時實行成本否決。
建立人工成本統計報告制度
目前發電廠系統人工成本統計沒有一個統一的規范的統計報告制度，以及各單位人工成本構成不一致，導致統計的數據口徑不一致，缺乏可比性，因此很難判斷企業人工成本的高低。為便于企業人工成本分析，必須建立統一的人工成本統計報告制度，對生產經營過程中所發生的工資總額、委托承包費、勞務費等人工成本支出，全口徑進行統計，并建立人工成本統計臺賬，臺賬主要應包括9個部分：人工成本匯總臺賬、工資內外收入臺賬（應含支付職工的全部勞動報酬）、社會保險臺賬、職工福利費用臺賬、教育培訓費用臺賬、職工住房費用臺賬、非本單位職工的人工成本臺賬、其他人工成本臺賬、勞動保護費用臺賬。
加強人工成本預算管理
預算管理是企業成本管理的重要組成部分，是生產經營管理的核心內容之一，人工成本是企業成本重要的組成部分，也是影響企業核心（人才）競爭力的重要因素，因此企業需要制定合理的人工成本預算，確定正確的人工成本控制目標，以保證企業在產品市場和人才市場的競爭能力。人工成本預算及分析指標，要與社會平均水平和先進水平進行對標，了解本企業的優勢和劣勢，合理把握人工成本發展計劃與市場水平的關系，按照人均營業收入、增加值和人均利潤等指標與社會平均水平及增長幅度的比較結果，在一定范圍內逐步調整企業人工成本含量水平，調整與相關行業、地域人工成本水平的關系。
建立人工成本費結算制度
發電廠應在每年財務決算后召開人工成本結算會，按照有關財會規定，按建立的臺賬，及時、準確、完整地對人工成本進行結算，對比年初的人工成本預算方案，計算節約超支的額度，并分析人工成本總量指標、結構型指標和相對比率型指標，對比人工成本控制目標，包括絕對指標和相對指標，看看人工成本是否進行有效控制，看著是否達到了增收節支。對于人工成本管理得當的單位，應制訂一些獎勵措施，比如按照各單位增收節支的程度，提取工資總額的一定比例作為獎勵基金。以調動各單位人工成本管理的積極性；對于人均人工成本水平過高，又同時出現人事費用率、勞動分配率過高的單位。在年終結算時，應分析具體的原因，并采取措施加以調整。比如若是工資水平過高、增速過快的單位，可以對其效益工資作必要的核減，并對責任者進行處罰。對人工成本過高的單位要進行預警預報，必要時實行成本否決。
加強審計與監督
上級人力資源管理部門要依據國家及企業薪酬管理規定，定期對所屬發電單位的薪酬分配進行指導服務和監督檢查。檢點是薪酬政策的執行情況，工資總額、福利總額的提取和支付情況，是否按照上級下達的工資總額基數和掛鉤辦法提取工資，是否按照國家規定的工資列支渠道列支工資、企業經營者的薪酬收入情況、人工成本的執行情況等。著重過程控制，動態監測實際達到的人工成本與預算之間的差距，認真分析原因，預測趨勢，及時采取有效措施，把企業實際人工成本控制在預算范圍之內。
嚴格編制管理
加強人工成本控制并不是控制員工的工資增長，而是在人工成本總量不變的前提下，通過優化人員構成，實現提升單位人工成本效益，因此，各發電單位必須沖破“人多好辦事”的陳規陋習，實行精簡高效，將有限的人工成本應用到骨干員工隊伍之中。強化考核工作的實際作用，加強員工競爭意識，不斷進行自我提升。同時加強公司系統崗位管理制度，控制好輪崗調動的頻次，鼓勵員工“先精后升”，改變一味爬升的舊思想，形成“在崗成材、人人成材”的價值取向，培訓更多的技術能手，以達到穩定安全生產的目的。
優化人力資源結構
管理會計是指為了提高企業經濟效益，會計人員通過一系列專門工具，將相關資料信息進行加工、整理從而形成報告，使得幫助決策者做出各種專門決策。早在2013年我國財政部長樓繼偉就多次強調我國要大力發展管理會計。預算管理是指企業圍繞預算開展的一系列管理活動，是企業管理的重要組成部分，同時也是管理會計的重要應用領域，管理會計通過全面預算、滾動預算、零基預算甚至應用平衡計分卡等相應的管理會計工具對企業預算進行有效管理，使得預算管理更加符合企業真實情況，從而發揮出預算管理的最大效應。
二、軟件企業預算特點
（一）研發項目預算的不確定性
軟件企業以研發項目為核心，但研發項目預算難以準確，其主要成因如下：首先，軟件公司在進行軟件研發項目開發時，是沒有完全相同的先例進行確定；其次，軟件研發項目是以用戶需求為驅動的，而用戶需求是一個隨著社會進步而逐漸改變的過程，需求具有多樣性和不確定性；最后軟件研發項目由多人共同進行，其研發團隊的合作能力與工作效率也直接影響開發效率。因此軟件公司開發項目預算具有很大的不確定性，其預算管理必須具有一定的靈活性。
（二）預算管理中人力預算是重點
軟件企業中工程師是主要的生產體，是一個軟件企業核心競爭力之所在，加之軟件行業是一個高收入行業，員工工資、培訓費也一直居高不下，因此人工成本在總體開支中都占有很大的比重。如北京用友軟件股份有限公司2012年人工成本占營業收入的48.95%，金蝶國際軟件集團公司人工成本占比46.12%，可以看出人工成本在軟件企業成本構成中占據的重要地位。因此在預算管理中人力成本預算是重點，其控制的關鍵點在于提高生產效率，從而達到減少人工成本支出的目的。
三、軟件企業預算管理中管理會計工具的應用――以北斗信息公司全面預算應用為例子
（一）北斗信息公司概況
北斗信息公司全稱為北京北斗興業信息技術股份有限公司，成立于2005年，是一家具有獨立自主研發能力，電力系統軟件研發、銷售、服務于一體的高新技術企業。2015年改成股份有限公司，2016年3月新三板上市，證券簡稱為“北斗信息”，北斗信息公司專注于能源行業信息化建設從事電力行業信息化建設，參與了北京國華電力有限責任公司90%以上的信息化建設項目。已通過北京市科學技術委員會的高新技術企業認證、ISO9000質量體系認證證書、計算機信息系統集成企業三級等相關認證。
（二）全面預算管理在北斗信息中應用的可行性
1、北斗信息公司管理信息化程度能滿足全面預算數據需求
北斗信息公司利用自身軟件公司的優勢，對企業信息化管理很重視，ERP、OA等各類信息化系統一應俱全，各項財務數據在信息系統中調取便利，能滿足全面預算對歷年基礎數據的需要。
2、北斗信息公司人員素質較高
北斗信息公司屬于高新技術企業，企業中人才普遍素質較高，同時北斗信息公司對員工培訓較為重視，現今財務人員對各類管理會計工具（如全面預算、平衡計分卡等）都有一定了解，人員素質滿足全面預算的應用條件，同時領導層對企業預算管理也較為重視，為全面預算的應用提供了良好的企業環境。
（三）全面預算管理目標分解
確定預算目標是預算編制的起點，不少企業都普遍存在著預算目標脫離企業實際，導致預算過于激進造成資源浪費或者預算過于保守阻礙企業發展的問題，究其根本是因為確定預算目標時沒有考慮企業的戰略規劃，與戰略脫節。因此，不少專家都提出了“以戰略為導向的全面預算管理”這一概念，然而戰略是抽象的，需要首先把抽象的戰略轉化為具體的年度目標。基于此，本文引入目前最流行的管理會計工具――平衡計分卡，筆者認為北斗信息公司可以從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行目標的分解，然后各個維度又可以細分為不同的目標指標，如圖1所示。
按照平衡計分卡將戰略細分為各個子目標，通過對各指標的篩選和考量，從而確定預算目標（預算指標）。這種戰略目標分解方式能夠保證預算以戰略為出發點，并且是在戰略指導下確定出的符合企業實際的行動目標。比如，北斗信息公司的戰略愿景是“為客戶提供最佳、最新的電力信息化產品、技術及服務”，那么基于財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，可以將戰略具體化，例如：2017年度預計實現營業收入6000萬元；管理費用率下降5%；每月開展一次員工培訓，員工流失率保持在5%以下。
（四）全面預算的編制
1、編制內容
全面預算管理內容廣泛，包括業務預算、資本預算和財務預算。但軟件企業區別于傳統的制造型企業，北斗信息公司是一個技術密集型的軟件公司，相比生產預算、采購預算、料工費預算等而言，客戶的滿意程度、企業的創新能力、員工的成長性等方面可能更應該成為企業關注的重點。所以，筆者仍然采用平衡計分卡的管理方法，將全面預算的內容劃分為：財務預算、客戶預算、研發預算、內部經營預算和人力資源預算。
內部經營預算又包括日常的業務預算和資本預算。這種劃分方式跳出了傳統業務至上的束縛，突出了客戶預算、研發預算和人力資源預算的重要性，符合北斗信息公司重技術、重人才、重市場的特點。
客戶預算在編制時可以對不同客戶實施分級分類預算管理，因為北斗信息公司的客戶主要是各級電力企業，而全國各個省市電力企業的情況都不太一樣，所以建立分類客戶預算會更加科學。而研發預算在編制時需要更加動態靈活，可以按照研發的不同階段：立項、開發執行、產品測試和驗收采用分階段預算的方法。
根據產品生命周期理論，北斗信息公司目前處于成長期，戰略目標應是最大可能地擴大市場份額，爭奪客戶，所以采用的預算模式應以客戶預算為起點。根據客戶需求確定研發需求和員工培訓需求，從而制定研發預算和人力資源預算，研發預算是重點，人力資源預算是基礎。內部經營預算始終是核心，最終匯總所有預算形成預計財務報表等。
2、編制方法
北斗信息公司目前以軟件項目開發為主營業務，因此在進行預算編制時除了綜合使用零基預算、固定預算、彈性預算之外，還應針對軟件開發項目采用項目預算法，以保障預算編制對軟件項目開發的針對性。
零基預算是以零點為基礎，拋開過去實際發生的各項費用情況，根據實際需要編制費用預算，能夠真正地重新審閱每筆費用支出的必要性。例如宣傳費、業務招待費、員工培訓費等都可以采用零基預算來編制。
固定預算適用于業務量基本不變的情況，所以那些與業務量聯系不大的企業日常管理費用項目可以采用固定預算的方法，如辦公費、物業費和折舊費。
彈性預算與固定預算相對，適用于與業務量聯系緊密、隨業務量水平不斷變動的費用項目，如客戶服務費、運輸費、差旅費等等。
項目預算法是指針對項目建設等一些需要提供長期服務的公司中，需要根據項目實際情況編制的預算，預算時間框架即為項目期限，同樣也適用于以以軟件項目開發為主要的北斗信息公司。考慮北斗信息公司軟件開發的實際情況，可按照以下兩種維度對歷史數據進行歸集和分析，制定合理可靠的項目預算計劃：
（1）按項目類型及規模
北斗信息公司現有項目類型主要包括軟件開發項目、推廣實施項目、系統集成項目、研發類項目及其它項目成本。各項目性質不同、規模不同，項目組的人員構成、開發效率也隨之不同，在對現有歷史數據進行分析和統計的基?A上對不同類型的項目進行差異化項目預算編制，制定不同標準，同時針對北斗信息公司因業務繁忙，部分軟件開發項目采用外包時，也可以采用此預算編制維度，從而編制出合理的外包成本預算。
（2）按項目階段
北斗信息公司現已對“代碼開發、軟件設計、推廣實施、系統測試、系統集成、需求分析”等6個環節的人員設定了不同水平的日均工資，即計劃人工成本標準，但各環節的人員生產效率是不同的，應針對不同環節同時設定不同的生產率標準，從而得出較為準確的項目預算。
綜上，項目預算編制標準應當包括項目類型與項目階段兩個維度的生產率標準和財務成本標準體系，再依據各項目的具體情況和詳細的業務計劃，即能確定單個項目的預算計劃。當需求變更等問題導致的預期成本變更也應當被真實反映到項目預算，保證預算計劃與實際成本在發生口徑上的可比。
（五）全面預算執行
執行離不開控制，預算執行機構負責預算的執行，北斗信息公司預算管理部門可預算控制分為事前控制、事中控制和事后控制。
事前控制是指在業務發生前，由業務人員提出預算申請，若部門預算額度充足，由部門負責人同意即可，若業務申請金額較大超出了規定的額度，需要按照流程逐級審批，由預算管理部門同意乃至上報經預算管理委員會或董事會審批同意方能準予實施。
事中控制是指在業務活動發生過程中，通過每一次的收款驗收和付款申請對預算執行實施控制。
事后控制是指在業務活動發生后，及時發現執行偏差而采取的糾偏行為。審計部定期對各部門預算執行情況進行統計分析，如果有預算超支事項，需要及時與責任部門溝通，了解超支原因，在不影響預算總目標的情況下，由審計部負責在預算內平衡、協調，無法平衡的列為預算外支出。而如果該超支事項影響到預算總目標的實現，需要由審計部與財務部商議提出預算調整方案，上報預算管理委員會、董事會、股東大會批準，同時下發新的預算方案。
（六）全面預算分析
預算差異分析是為了比較實際執行結果與預算的差異，了解差異產生的原因以及差異的影響程度，從而發現業務執行過程中存在的問題或是對預算修正提出積極的反饋建議。北斗信息公司可以采用偏差分析、比率分析、因素分析等方法對全面預算進行分析，預算分析的好處，一是及時發現存在的問題，予以糾正，保證年度預算目標的實現；二是作為預算考核的參考依據，以便“獎懲分明”；三則是對下一預算期的預算編制提供積極反饋，起到增值利用的效果。
（七）全面預算管理考評
傳統的預算考評僅僅采用財務指標，容易導致企業過分追逐短期的財務利潤，焚林而田，竭澤而漁，影響未來的長期發展。既然預算目標是由企業戰略分解而來的，那么預算考核指標也應當立足于企業戰略，綜合短期與長期、財務與非財務、過程與結果、內部與外部的平衡。所以，本文引入平衡計分卡為北斗信息公司設計了如下表1所示的全面預算考核評價指標體系，并為每個指標設置了權重。
考評采用各指標加權平均計算法，計算方法如下：
考核對象預算差異率=Σ（權責范圍內的各指標預算差異率*權重）
各指標預算差異率=（實際數-預算數）/預算數
根據考核對象預算差異率，找到相應的獎懲比例從而確定對被考核對象的獎懲金額。其中，獎懲比例由董事會和預算管理委員會討論確定，可以采用多級分檔制。
