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關鍵詞：商業模式；分類；價值；戰略新興產業
中圖分類號：F710；F276.44 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2013）07-0018-06
1 引言
隨著互聯網和信息技術日新月異的發展，外界環境與企業內在經營管理發生了巨大變化，出現了“很多過去的經典理論都無法解決的新問題”[1]。
隨著學術界與企業界對“商業模式”這一
新的研究單元
的日益關注，新經濟時代下的企業競爭已被看成是商業模式優劣的競爭。目前，對“商業模式”基本內涵的界定，學術界和企業界還沒有一個公認的概念。
本文基于二維價值維度給出商業模式概念框架，著重提出了商業模式的分類方法，并通過戰略新興產業的樣本公司數據對這一分類方法的有效性進行了檢驗。
2 理論回顧與基礎模型
21 相關文獻綜述
國內外對于商業模式概念的界定似乎有很多提法，人們從不同的視角入手，給商業模式下了許多定義。大致歸納起來有以下幾種常見的說法：如“方法說”[2，3]、“邏輯說”[4]、“故事說”[5]、“關系說”[6]、“整合說”[7～9]、“規則說”[10]等。關于商業模式的組成要素，更是眾說紛紜，少則三個要素，多則十幾個要素，有的是單層一級要素，有的則包含二級子要素。
國外對于商業模式的分類方法可以歸納為兩大類：一種是通過若干因素和標準構建出某種邏輯推理；另一種是通過案例分析歸納出一些經典的模式。第一種分類方法，人們采取的是先定義商業模式的維度或組成要素，然后再對各維度（或組成要素）的類型或等級分類，組合后形成不同的商業模式類型[11～14]。另一種方法則是通過案例歸納，類似枚舉的方法，而且往往集中在某些行業里[2，3][15]，如互聯網行業。
國內研究商業模式的學者還不太多。在有關商業模式的分類方法上，有學者提出了基于內在構成要素的分類、基于外在環境因素的分類以及基于二者混合的分類方法[16]，還有學者提出基于價值鏈理論的分類方法[17]。
迄今為止，對商業模式分類功能的實證檢驗分析，基本與機理分析的框架相脫離，雖然模型檢驗證實了一部分理論假設，但并未對主流理論的機理分析結論提供支持。
22 研究基礎模型
在對商業模式定義的過程中，學者大都提到了“價值”、“架構”、“說明”、“描述”等字眼，尤其是對商業模式與顧客價值和企業價值之間關系的認同基本達成一致。對商業模式的識別，人們已經取得的共識是——商業模式是一種可以帶來價值創造和價值獲取的邏輯機制[1，2][5，6][10][13][18～23]。本文在前人基礎上，對商業模式提出下列定義：“商業模式是一種在特定情境功能下，企業進行價值創造和價值獲取活動及其相互關系的結構體系，它是由價值主張、價值網絡、核心資源以及收入組合四個要素構成的整合框架”。商業模式既是價值創造，同時也伴隨著價值獲取這里的價值創造主要指給顧客帶來的價值，價值獲取主要是企業方帶來的價值。，在其四個構成要素中，同時都發生著價值創造和價值獲取活動（見圖1）。
3 研究設計
31 研究思路與方法
本文的研究思路是對所選取的樣本企業進行四個板塊組成要素間、兩個維度上的具體測評，把測評結果總結在樣本分布表中，可辨識出樣本企業的形成類別情況。再用不同類別的業績指標來檢驗不同類別之間的方差，是否滿足方差分析要求，即各組間是否存在顯著性差異，拒絕零假設。
具體對樣本公司的商業模式進行分類的思路為按照“價值創造”與“價值獲取”兩個維度，采用定類量尺工具測評。為簡便操作，每種維度只分為“高”、“低”兩種類別，每一個板塊有4種情況，4個板塊共有256種組合方式，即在256種理論類別中，研究出樣本企業的類別分布，并驗證該類別的分布是否有效。 設計思路見圖2。
本文在現有商業模式研究理論基礎上，結合價值鏈理論，提出適用于互聯網企業免費商業模式的價值分析模型，深化了對互聯網企業免費商業模式的框架研究，體現了互聯網企業運用“免費”商業模式進行價值創造的過程。
一、互聯網企業免費商業模式價值模型構建的理論依據
（一）基于價值鏈理論，提出“維度”分析視角
對于運用免費商業模式的互聯網企業而言，用戶是其一切價值得以實現的基礎，價值鏈已不僅僅是將經營活動的各個過程前后相連形成的一個簡單的鏈條，而是將各部分重新組合，形成的一整套企業價值體系，互聯網企業運用“免費”模式就是為了積聚用戶，但是免費產品的用戶并不一定直接為其創造價值，其中可能存在某種形式的價值傳遞或轉化。因此，本文在對運用免費商業模式的互聯網企業進行價值鏈分析時，加入了一個 “用戶轉化”的環節，將價值鏈基礎活動劃分為（1）包含內部后勤、生產作業環節的產品系統；（2）包含外部后勤、市場營銷環節的推廣系統；（3）包含用戶轉化、售后服務環節的用戶系統；（4）與利潤形成緊密相連的收入系統。見圖1。
將運用免費模式的互聯網企業價值鏈劃分為“產品、用戶、推廣、收入”四個維度考慮，可以更好地體現企業從內而外價值的鏈接、創造及轉化。
（二）基于商業模式畫布理論，提出“要素”分析視角
當前對于商業模式要素的理論研究內容日益豐富。但是，現有理論內容過于龐雜，邏輯不夠清晰，并且大多是從經濟、運營、戰略等不同側面研究商業模式結構，無法很好地體現出商業模式的運作過程，更缺乏對互聯網企業免費商業模式的應用和指導。
因此，本文基于奧斯特瓦德（2011）商業模式畫布九要素模型，結合互聯網企業的特點，從“產品、推廣、用戶、收入”四個維度入手，形成了適用于互聯網企業免費商業模式的“四維度?八要素”體系，包括：（1）產品模式――資源能力、價值主張；（2）推廣模式――關鍵活動、平臺網絡；（3）用戶模式――用戶細分、用戶關系；（4）收入模式――成本結構、利潤來源。
從四個維度出發，針對互聯網企業免費商業模式提出的八個關鍵要素是對奧斯特瓦德九要素模型的傳承和優化，遵循以“用戶”為核心的互聯網企業價值傳遞過程，表明了互聯網企業免費商業模式的本質。
二、互聯網企業免費商業模式價值分析模型
（一）互聯網企業免費商業模式的價值分析模型結構
本文結合價值鏈理論，從維度及要素視角，將互聯網企業免費商業模式拆分成“產品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式”四個維度，同時將八個關鍵要素內生于價值系統之中，建立了如圖2所示的“互聯網企業免費商業模式――四維度 ? 八要素模型”。該模型表明了互聯網企業從產品經推廣到用戶得收益的價值流向。
（二）互聯網企業免費商業模式的價值分析模型維度及要素
1.產品模式――免費商業模式的核心
所謂“產品模式”，簡言之就是企業能夠為用戶提供什么樣的產品。商業模式的核心是產品，本質是通過產品為用戶創造價值。產品模式中包含“資源能力”和“價值主張”兩個關鍵要素。
資源能力：指企業在產品體系構建的前向環節中，需認真評估企業內部的關鍵資源和能力，并充分利用包括供應商、合作商等在內的外部資源，將二者整合創造出具有核心競爭力的產品。
價值主張：指企業在產品體系構建的后向環節中，需對產品組合進行定位和區分，劃分出基礎產品群和增值產品群，并明確希望通過每一種產品發揮何種價值。
2.推廣模式――免費商業模式的關鍵
在產品模式之上，還需要搭建起利用產品傳遞價值的橋梁，明確企業應以怎樣的方式接近目標用戶群，即推廣模式。推廣模式中包含“關鍵活動”和“平臺網絡”兩個關鍵要素。
關鍵活動：指企業在推廣的前向環節中，需從內部和外部出發開展一系列活動，包括對外口碑營銷等宣傳推廣活動以及對內產品體系之間的價值鏈接。
平臺網絡：指企業在推廣的后向環節中，需充分運用自身平臺網絡及合作伙伴平臺網絡，實現從基礎產品到增值產品的過渡，將流量變現，把成本與收入聯系起來。
3.用戶模式――免費商業模式的根基
在考慮了產品模式和推廣模式后，則需尋找對應產品的目標用戶，即用戶模式。用戶模式中包含“用戶細分”和“用戶關系”兩個關鍵要素。
用戶細分：指企業在吸收用戶的前向環節中，需要根據用戶需求對用戶群體進行劃分，明確其初期屬于免費產品核心用戶還是增值產品核心用戶，對于增值產品核心用戶還要進一步細分其屬于企業直接付費用戶還是第三方付費用戶，以便明確收益來源。
用戶關系：指企業在吸收用戶的后向環節中，需不斷加強企業同用戶之間的聯系，擴展用戶在不同產品間的滲透面，通過對用戶數據及反饋的分析，改進和完善產品，滿足用戶需求，加強用戶對產品的黏性，從而實現用戶從基礎產品到增值產品的轉移或滲透。
4.收入模式――免費商業模式的動力
在產品模式、用戶模式和推廣模式之上，再考慮企業的收入模式。收入模式中包含“成本結構”和“利潤來源”兩個關鍵要素。
成本結構：指企業在經營過程的前向環節中，所形成的與企業價值鏈輔助活動相關的固定資產成本、人力成本、研發成本、生產成本和推廣成本等。
利潤來源：指企業在經營過程的后向環節中，通過多種方式實現價值轉化得到的收益。互聯網產品的盈利模式主要有三種：第一種是“電子商務”收入；第二種是依靠“廣告”收入；第三種是以網游為代表的“增值”服務收入。當企業做好產品規劃和布局后，可以運用以上三種方式將流量變現。
（三）互聯網企業免費商業模式價值分析模型的關鍵計算指標
1.用戶規模（U）：企業運用“免費”模式的目的在于擴大用戶規模，為后續增值服務做鋪墊，因此“用戶規模”是免費模式進行價值創造與轉化的前提，也是進行后續收入計算的關鍵指標。
2.滲透率/轉化率（R）：在企業所有用戶中，付費用戶才是創造價值的核心用戶，在用戶規模之上考慮“滲透率或轉化率”，以便計算對企業收入具有實際意義的付費用戶數。
3.付費標準（S）：這是將流量轉換為收益的橋梁，是將無形的用戶價值變為實際金錢價值的基礎。不同類型免費模式有不同的付費標準及計算方法，需要具體分析和細致量化。
三、互聯網企業免費商業模式價值分析模型的應用
免費商業模式一般可以劃分為直接交叉補貼模式、三方市場模式、免費加收費模式和非貨幣市場模式四種類型。本文在此選取“免費加收費”模式，以免費視頻網站會員付費模式為例，舉例說明。
（一）背景介紹
近兩年，視頻網站漸漸步入成熟期。各大視頻網站在運用免費模式集聚用戶后，推出了一系列具有版權的付費獨播劇和自制劇，實現對用戶群由“完全免費”向“免費加收費”的轉移。現今，“免費加收費”模式已逐漸成為視頻網站收入新格局，用戶付費市場從以前的量變積累轉化到質變階段。
（二）模型應用
1.產品模式――視頻網站通過對外部素材作品等資源及內部選材創作等能力的整合，形成豐富的多層次的視頻內容體系。其中，與競爭對手無差異化的公開資源就是基礎產品，即低版本免費產品；而具有多重特權的網站會員服務則是增值產品，即高版本收費產品。
2.推廣模式――通過內部觀影權限限制形成產品價值鏈接，結合外部口碑營銷和明星效應宣傳造勢；同時運用自身平臺優勢吸引用戶對優質及特質資源的關注，并與其他網絡平臺合作，打通網絡連接入口，實現自有平臺與社交、支付等平臺的對接。
3.用戶模式――對應用戶細分將免費優質資源提供給普通用戶，將高質量特質資源及特權提供給會員用戶。通過優質資源增強用戶黏性，利用特質內容提升用戶轉化，還要基于大數據分析用戶需求和反饋，實現對用戶關系的維護和管理。
4.收入模式――分析開發成本、內容成本、版權成本、帶寬成本等成本結構；衡量在不考慮廣告模式的情況下，“免費加收費”模式產生的會員增值收入。
（三）指標應用
1.收入模型
夏靜（2014）以“廠商利潤最大化原則――邊際收益等于邊際成本”為評估標準，分析了互聯網企業收益只來源于付費產品時的收入計算模型，即總收益=付費產品數量×付費轉化率×付費產品單價。在此理論模型支撐基礎上，可以得出視頻網站付費會員收入計算標準為：SRUT××？=？ （1）
其中，U為免費用戶規模，R為付費用戶轉化率，S為每會員平均收入（即ARPU值）。
如果已知各類型付費會員具體比例及購買期限，還可以將付費用戶按會員支付類型的不同比例進行拆解，以不同的付費標準和購買期限比例進行收入計算。若以用戶按一次性支付不連續購買（例如：買1季會員，會員結束后即為普通用戶，不再續費或購買其他類型會員）為例，可將上式擴展為：
2.收入計算
結合上述收益模型公式，本文選取了當前用戶熟悉且影響力較大的三家視頻網站――愛奇藝視頻、騰訊視頻、搜狐視頻，對其付費會員收入進行對比分析，如表1所示。由于無法獲取以下網站各類型付費會員比例及購買期限的實際數據，因此以ARPU值，即（1）式計算。
由表1可知，愛奇藝作為引爆視頻付費狂潮的網站，在市場中的用戶活躍度和付費轉化率很高，因此獲得了較高的收入；騰訊視頻雖年均活躍用戶數超過愛奇藝，但由于其付費資源的影響力不夠，付費用戶轉化率還不及愛奇藝的一半，所以收入與愛奇藝相比相差較多；而搜狐視頻則因推出的可吸引用戶付費的內容過少，用戶規模和付費用戶比例相較前者都明顯過低，會員收入最少。由此可見，基礎用戶規模和付費用戶轉化率是“免費”商業模式轉向增值盈利的重要影響因素。
視頻網站在用戶全免費階段，主要依靠廣告獲取收入，使其長期處于虧損狀態。如今轉向以“免費加收費”的會員模式，只要通過獨特新穎的內容提高用戶轉化率，就可以獲得巨額回報，助力視頻網站扭虧為盈。
五、結束語
“免費”商業模式在當今互聯網行業極具競爭力和影響力，本文針對互聯網企業“免費”商業模式進行研究，成果主要體現為以下三個方面：
一是基于價值鏈理論和商業模式畫布九要素模型，從維度和要素視角構建了互聯網企業免費商業模式價值分析模型，對“免費”商業模式運行機制做出了科學分析。
二是結合互聯網企業“免費”商業模式特征，提出了其通過免費模式獲取增值收入的關鍵計算指標，展現了“免費”商業模式的價值創造邏輯。
[關鍵詞]戰略性新興產業；商業模式；創新機制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128
1引言
戰略新興產業以技術的重大突破為基礎，通過將新技術產業化以滿足社會的需求。無論是何種資源稟賦的企業，將新技術推向市場都要借助一定的商業模式來實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁[1]。戰略性新興產業的商業模式創新，可以幫助新技術產業化，彌補技術的劣勢。
2我國戰略性新興產業的商業模式類型
2010年，《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》頒布，標志著戰略性新興產業的發展成為我國“十二五”期間現代化建設的重中之重。就我國七大戰略新興產業而言，都有其產業自身發展的特性與共性。本文從商業模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國戰略新興產業的發展特點和趨勢。
21非主導型商業模式
非主導型商業模式，是自身商業模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個產業鏈中的非主導、從屬性的地位。因此，就會出現商業模式的其他要素方面表現較好，但在 “價值鏈”中出現價值獲取低水平的現象。其主要原因是由于大部分價值被價值鏈中的主導型、龍頭型企業攫取了。這一類型企業主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業，這些行業都屬于擁有較長產業鏈的行業，市場的結構、產業的集中度以及它們在行業中承擔的角色都會對其自身的發展產生影響。因此這類企業要注意在整個行業價值鏈上的商業模式構建。
22制造加工業型商業模式
制造加工業型商業模式，多是在傳統制造加工業的基礎上發展變化而來的。根據各產業內不同要素組合下企業發展的具體情況我們又可以將其分為領導型和追隨型。
221領導型
總體上說，這類企業是屬于商業模式比較優秀的企業。其在自身的發展過程中，通過不斷地完善和創新商業模式的各個要素，使得自身要素構成均達到了較高水平，占據著行業中的主導地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價值網絡來合作，資本、技術、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業的價值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設備制造業最為典型。
222追隨型
在我國此類型主要集中在生物產業、新材料產業、新能源產業，這些產業的技術創新性較差，主要依靠國外的技術進口。他們可以視為各板塊表現較為蒼白的一種商業模式類型，除了在價值主張的顧客價值創造方面有所注重，其他要素內容均呈低水平狀態。該商業模式下的企業僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價值網絡未能很好利用。
23不匹配型商業模式
不匹配型商業模式的企業屬于在“價值主張”、“價值創造”方面表現較為良好，但是在“價值實現”要素板塊卻表現出低水平的一種，即企業不盈利或利潤空間較小。通過分析本文認為，這類企業沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業的資源能力轉化成競爭優勢。新一代信息技術產業多屬于這種模式，在今天它的發展前景不言而喻，競爭也尤為激烈，那如何突出企業的獨特性，構建企業的核心要素，通過商業模式創新的實現來提升企業的競爭力就顯得十分重要。
3戰略新興產業商業模式創新的必要性
戰略性新興產業的發展與商業模式密切相關，一個好的商業模式某種程度上可以抵消市場與技術等風險對企業價值實現的阻礙，使新興企業更具成長性。
31戰略性新興產業需要建立適合的商業模式
戰略性新興產業都是以技術創新、技術突破為基礎的技術驅動型產業，但技術本身并沒有經濟價值，加之新興產業的技術競爭又十分激烈，所以必須通過商業運作來獲得滿意的經濟回報。它可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，尤其對于我國許多不具備太多關鍵技術的企業，對商業模式的創新需要給予充分的重視。
32新的商業模式有利于戰略性新興產業體系的形成
商業模式的創新能夠使市場中不同主體之間進行密切的合作。例如，新能源汽車產業的發展，不僅需要開展動力電池、車身材料等技術上的攻關，而且需要生產、控制等設備的研發，同時還需要充電基礎設施的建設以及私人購買新能源汽車的補貼試點等。類似于這樣的商業網絡構建及合作形式的轉變會在原有市場上產生新的商機或者新的市場，從而引起整個產業體系的形成以及其產品和服務的變化，并有可能催生一些新的產業。
33經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新
經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局和以跨國公司為主導的國際分工進程，降低了商品、人員、資本、技術等生產要素流動的國界限制，形成了制造業新的全球價值鏈。可以預見，在不久的將來戰略性新興產業將成為全球經濟的新增長點。隨著新價值鏈的形成以及新技術的商品化和新產品、新服務的產業化，新的商業模式也將隨之產生。
當前，戰略性新興產業的主導技術和市場都尚未成熟，我國完全可以憑借國內市場的用戶規模優勢，通過商業模式的創新建立自己的行業優勢地位，主導戰略性新興產業的發展。
4我國戰略新興產業商業模式創新的構建
基于對我國戰略新興產業商業模式類型分布的特征分析，本文分別對應提出了三種視角下的商業模式創新。
41企業邊界劃分視角下的合作導向型商業模式創新
戰略性新興產業中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業都屬于擁有較長且傳統的產業鏈行業，這類企業受行業中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價值鏈的基礎上以企業的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據來進行商業模式的創新。這其中可能會包括企業資源的獲取方式、產品的創新方式、交易方式以及利益相關者的分配方式等存在于價值鏈各個環節上的商業模式創新。
411企業橫向邊界下商業模式的創新構建
企業的橫向邊界是指企業所提品或服務的數量和種類，通過規模經濟實現成本優勢，從而使企業的規模得到擴張。現實情況下企業橫向規模的擴大不僅受制于產品市場容量和其他同類型企業的競爭這些外部因素，也受制于企業自身的管理水平與生產技術等內部因素。區別于傳統行業，戰略性新興產業對于技術、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業自身來擴大生產規模是十分困難的。
因此以企業內部組織結構的橫向邊界為出發點，打開企業的邊界，把與企業存在價值交換的所有主體的權利配置訴求都納入到企業的決策系統之中，在保證利益相關者成長、發展的前提下，將其資源能力優勢轉化為企業自身的資源能力優勢并不斷升級，從而保證創新能力的不斷提升。如此一來，創新將不僅僅來自于企業內部，而是內外部所有利益相關者一起創造、共享利益、共擔風險的開放式創新，企業的價值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦。
412企業縱向邊界下商業模式的創新構建
企業的縱向邊界指企業自己從事的業務活動以及從外部購買業務活動的范圍。業務內給和業務外給是企業開展業務活動的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場交易進行的業務活動，由外給轉向內給（上游供應商或者下游需求方轉向企業內部），或者將原來內給的業務活動轉向通過市場交易方式獲取（由企業內部轉向上游供應商或者下游買方價值鏈）。
企業以縱向邊界為出發點進行上下整合形成的商業模式創新，是一種復雜的關系建立。即把產業鏈上的成員整合起來，如同一個企業一樣，但各成員間有可能是完全獨立經營的企業。這種關系的維系需要極大的耐心和不斷的堅持，投入早期甚至見不到實質性的利益。然而當市場的不確定性高、機會主義威脅大、專用性資產程度大，造成費用較高時，這種縱向集成式的商業模式就凸顯出了它的優越性，像芯片制造、船舶制造等產業就具備這樣的特點。
42要素組合視角下的價值主張導向型商業模式創新
商業模式創新往往涉及多個要素的同時變化，是一種集成創新。先發企業和后發企業的要素組合構成明顯存在差異，本文主要從它們的價值主張方面來探究其應如何進行商業模式的創新。
421先發企業商業模式的創新構建
先發企業一般是國家重點發展并扶持的戰略性新興產業，是行業內的先行者，并已形成了一定的規模。在資金和政策上能獲得相應的支持，要素稟賦較高，但這類企業難以進行比較激進的商業模式創新。
這就要求先發企業必須有戰略遠見。一方面，能夠打破舊有產業的各種壁壘，改變原有的商業模式去克服企業的惰性，對技術創新進行投入并應對隨之而來的風險。另一方面，需要企業能夠協調商業模式的各個組成部分，統籌安排內外部各種資源。就目前很多新興產業來看，關鍵技術和環節的單點突破已經很難實現整體躍升，必須在一開始就要有整體價值網絡的設計，依靠價值網絡競爭。因此，先行者在追求自我生存與發展的同時，要為國內已有企業和新進入者提供學習的樣板，形成一種以“產業資源整合+高端經營品牌”為價值主張的商業模式。
422后發企業商業模式的創新構建
后發企業不是后進企業，也不是新創企業，而是以追趕為主要目標的企業。后發企業的要素組合主要體現在成本結構和市場定位上。雖然后發企業資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學習時間，獲得更多的技術經驗和市場信息。此外，后發企業的初期市場開發和研發花費相對較少，這使得它們的產品具有成本優勢。
后發企業的商業模式創新首先要進行機會識別，應主動出擊，探尋搜索各種潛在的機會。后發企業要成為已有市場游戲規則的破壞者，就需要高度關注顧客和外部市場，僅在企業內部搜索創意是不夠的，應該把整個價值網絡視作創意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場的產品/服務某些被忽略的性能維度，通過價值創新能否增加新的價值創造環節以及后發企業是否有利于實施低端顛覆或新市場顛覆的策略等，通過對這一系列問題的分析篩選出有潛力的創新點，形成一種以“搶占利基市場”為價值主張的商業模式。
43核心要素構建視角下的資源導向型商業模式創新
核心要素創造是商業模式運轉所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個企業的成長都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業模式創新時，原有核心要素是否還能適應新商業模式的發展要求，促進企業的運營，需要企業做一個全面、透徹的審視。要及時舍棄不適應的核心要素，重新構建或者培養目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當前備受關注且均獲得成功的互聯網公司進行對比。
431蘋果模式
蘋果模式的成功之處表現在：構建了半封閉的手機操作系統，同時將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費者提供硬件產品的同時，在軟件應用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務吸引用戶從而拉動硬件和操作系統銷售的盈利模式。
432Google 模式
Google 采取的是搜索服務免費但廣告服務收費的商業模式，廣告服務是其主要利潤來源，提供的廣告服務有 AdWords、AdSense（廣告聯盟）等。這種模式免費招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實現對廣告投放者的收費。
433微軟模式
微軟在“酷科技”上的發展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場，揚長避短。如今它的Windows操作系統仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創造全球軟件業的成功，就是創造了軟件產品從免費到收費的商業模式，為軟件業的獨立發展和高速增長確立了新的規則。
同樣是數字媒體平臺，這三家企業采取的商業模式不同，在核心要素的構建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強。這說明企業的商業模式都達到了為企業創造價值的最終目的。
5結論
戰略性新興產業的本質特點決定了它與商業模式創新之間是相輔相成、互相促進的關系。通過商業模式的創新能夠創造價值空間，將技術的推廣與市場的需求聯系起來，它是一些戰略性新興產業創新的來源或者說其本身就是一種創新。
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一、商業模式的內涵
目前,理論界對商業模式的定義有著不同的理解,Thomas(2001)認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務,是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Rappa(2004)認為,商業模式就是確定公司在價值鏈中的有利位置,即“商業模式明確了一個公司開展什么樣的有利活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴”。目前最為管理學界接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci(2005)所提出的定義,他們認為商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具,用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現(創造、推銷和交付)這一價值并產生可持續盈利收入的要素。
本文基于對前人研究成果的總結,認為商業模式是某個特定商業主體為創造并讓渡價值,把與之相關的價值因素進行整合而形成的一種構造體系。
二、商業模式構成要素研究綜述
要理解縱向一體化戰略的商業模式,必須先明確商業模式的構成要素,并在此基礎上梳理出企業的價值邏輯。國內外學者根據各自對商業模式的理解,分別提出了商業模式的組成要素,如Cehsbrough和Roesbnlom(2002)認為商業模式由六個功能要素組成,分別是價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。Afuah和Tucci(2003)則認為需要考慮參與者的價值創造,他們所描述的商業模式包括如下組成部分:顧客價值,范圍,定價,收入來源,相關活動,執行,能力,持續性。
Osterwalder (2004) 在綜合了各種概念共性的基礎上,提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括:(1)價值主張:即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值;(2)消費者目標群體:即公司所瞄準的消費者群體;(3)分銷渠道:即公司用來接觸消費者的各種途徑;(4)客戶關系:即公司同其消費者群體之間所建立的聯系;(5)價值配置:即資源和活動的配置;(6)核心能力:即公司執行其商業模式所需的能力和資格;(7)合作伙伴網絡:即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡;(8)成本結構:即所使用的工具和方法的貨幣描述;(9)收入模型:即公司通過各種收入流來創造財富的途徑。
遼寧大學高闖教授通過對價值鏈的分析研究,認為在明確的外部假設條件、內部資源和能力( 企業被界定在某一產業內) 前提下,企業商業模式是企業價值鏈的一個函數,并可以將其看作是一種基于價值鏈創新的企業價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進行優化整合以實現企業超額利潤的有效的制度安排的集合。
三、基于縱向一體化戰略的商業模式構成要素的提出
本文把基于縱向一體化戰略的商業模式形成體系分為四個部分(見圖):
(一)制定商業模式的影響因素
包括企業經營理念、資源和核心能力、企業外部環境假設等,這部分是企業制定商業模式需要考慮的前提條件。
(二)商業模式的確定
這部分企業也確定采取縱向一體化戰略的過程。
(三)商業模式的運行
縱向一體化戰略通過具體的商業模式來細化,以便于有效運作。
(四)商業模式的更新
商業模式隨著企業的發展需要升級,也必須體現出企業的競爭優勢,這是商業模式通過評估反饋自我更新的過程。
本文主要研究商業模式的運行階段,即縱向一體化戰略的商業模式在企業內部的細化運行部分。本文又把這一階段商業模式要素分為價值分析、價值主張、價值網絡、價值傳遞、價值實現以及支撐體系六個部分,這六部分相互影響構成一個復雜的系統。而且該系統并不存在一個嚴格的遞進順序,本文用尾虛箭頭只是表示存在一個可供分析的結構框架,下面將分別闡述。
價值分析。當企業初步考慮采取縱向一體化戰略時,需要進行的第一個步驟是價值分析。即對企業所在的價值鏈(網)進行系統的分析和研究,探討每個價值節點在整個價值系統中的重要程度和相互間的整合效應,從中尋找價值邏輯的創新點。企業要進行價值創新需要哪些戰略性支撐資源,這些支撐資源是與價值系統相匹配的,有什么樣的價值系統就應該需要什么樣的資源配置,企業必須獲得相應的戰略性支撐資源,并且能夠按照企業的想法來配置這些資源,這是企業確定產品和市場范圍的前提條件。
價值主張。企業確定產品和市場范圍之后,就要提出企業總體和內部成員的價值主張,首先要確定企業的客戶,企業內部需要哪些成員來滿足這些客戶,然后構筑企業和客戶間的客戶服務系統,根據客戶服務系統確定內部經營單元。縱向一體的目的不是對企業經營范圍進行縱向分解,而是分析這些經營單元之間的關聯性,探尋企業在實際運作中的優化組合。
價值網絡。當企業提出了價值主張后,下一步就是確定價值網絡,這包括成員關系形態、成員治理模式和成員經營單元運作。成員關系形態是指在縱向一體化戰略中企業內部成員所分配資源和能力以及成員之間的相互關系,為使企業內部成員資源得到有效利用和成員之間能夠協調和合作,企業就需要設置合理的成員治理模式。成員經營單元運作是指在兼顧合作的基礎上如何發揮模塊化的運作優勢來實現最好的效益。
價值傳遞。在縱向一體戰略中,價值傳遞是最重要的環節,這個環節直接決定了企業能否實現預期的目標。傳統的視角更看重在價值鏈上某個價值節點上做文章,而系統整合更看重這些價值節點的整合效應,其中包括資源整合和理念整合,資源整合如產品流、收入流和信息流等,理念整合如管理層和員工對經營業務的認知等。企業內部成員需要通力合作,在不同的時期和不同的項目上,根據自己所擔當的職責及時轉換角色。管理模式體現的是站在企業整體的角度使企業高效運作的管理理念、管理工具和管理制度等。維護機制就是為防范價值鏈上的系統風險以及被他人模仿而做出的機制安排。
價值實現。縱向一體化戰略商業模式的最后一個環節是價值實現。價值實現途徑是企業實現產品出售并獲取經濟利益的途徑,收入模式指的是企業獲得收入的方式,成本模式指的是企業管理成本的模式,盈利模式指的是企業獲取盈利的模式。企業的盈利不一定以主營業務為主,有時可以依托主營業務所創造的競爭優勢,在與主營業務相關的其他業務中獲得大部分盈利。
縱向一體化戰略商業模式支撐體系。由于縱向一體化戰略包含了較長的價值鏈,其商業模式中的要素也是相互影響,相互制約的。商業模式中的多重要素協同合作,才能發揮出縱向一體化戰略的整體優勢,而商業模式中很多內容體系對其有效運作有著至關重要的作用,包括企業文化人力資源、財務系統和企業資源系統等。比如企業文化中的客戶服務理念、組織學習、彼此間的認同感等不僅影響了組織的運作,還影響到組織的進一步發展等。
四、結語
[關鍵詞]商業模式 國內研究現狀 國外研究現狀
隨著全球經濟信息化及市場全球化程度的加深，企業之間的競爭從產品、品牌、服務等逐漸轉向商業模式的競爭。商業模式的重要性日益受到社會各界的高度重視，著名管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。本文將對國內外學者關于商業模式的研究進行綜述。
一、商業模式發展概述
商業模式作為專用術語出現在管理領域的文獻中大約是在20世紀70年代中期。孔切爾和多托雷（Konczal&Dottore）在討論數據和流程的建模時，首先使用了 Business Medels一詞。在此后的信息管理領域，商業模式被應用于信息系統的總體規劃中。20世紀80年代，商業模式的概念開始出現在反映IT行業的文獻中。直到20世紀90年代中期互聯網成為企業的電子商務平臺之后，使得構想企業如何運作這一新“理論”在技術上有了可能性。此時商業模式的內涵也正在悄然發生變化，即從信息管理領域擴展到了企業管理領域的更廣闊空間。近十年來，商業模式逐漸成為國內外實務界和企業關注的熱點話題，相關研究成果已相當豐富，國內外學術界在商業模式的概念定義、體系構成及評價方法等方面也取得了一些較有價值的成果。
據詳細統計，在1929年～1999年期間涉及商業模式的文獻共計207篇；商業模式作為一個獨立領域被研究者關注之后，從國外商業模式研究狀況走勢來看，國外商業模式研究呈現一種逐步上升的趨勢。2000年至2010年，商業模式全文索引篇數已達到5438篇，僅僅2011年全文檢索篇數就已達到856篇。由此可見商業模式已經成為時下學術期刊、報紙，甚至人們日常談話中出現頻率最高的熱門術語之一。
二、國外研究現狀
在有關模式的分類研究方面，國外學者主要集中在分析互聯網企業的商業模式上。美國密歇根大學教授阿蘭?阿福亞赫博士和瑞士洛桑聯邦科技學院科技管理學助理教授克里斯多夫?圖西博士(Afuah&Tucci,2000)在《互聯網商業模式與戰略：理論和案例》中，提出了商業模式的分類：應當將商業模式看作公司運作的秩序，公司依據其使用公司資源、超越競爭者和向客戶提供更多的價值，從而獲利。因此，應當把商業模式看成是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。美國賓州大學沃頓商學院拉菲爾?阿米特教授和法國楓丹白露大學助理教授克里斯多夫?左特(Amit&Zott,2000)認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。印度班加羅爾管理學院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)則認為，商業模式是對企業致關重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。
加里?哈默爾(Hamel,2000)在商業模式的研究中提出，商業模式應分為四大要素：核心戰略、戰略性資源、顧客界面和價值網絡。在要素之間，由于彼此相互配合的不同，產生三種不同的連接：連接核心戰略與戰略性資源的配置方式；構成核心戰略與顧客界面之間橋梁的顧客利益；構成公司的戰略性資源與價值網絡之間的公司疆界，這些連接的重點是企業如何賺得應有的利潤。
國外學者對商業模式的研究在近幾年得到了較大的發展，主要研究有：羅素?托馬斯(Thomas,2001)對商業模式的定義，它認為商業模式是展開一項有利可圖的業務，涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供而形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。麥肯錫公司管理咨詢顧問貝因霍克和卡普蘭(Beinhocker&Kaplan,2003)強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。美國北卡羅萊納州立大學邁克爾?拉帕教授(Rappa,2004)認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。”并進一步指出，商業模式明確了一個公司需要開展的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上下游伙伴的位置，以及與客戶達成產生收益的類型。奧斯特瓦德等(Osterwalder，2005)認為,商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用以說明特定企業商業邏輯的概念性的工具。弗蘭克?代爾夫特 (Frank van Delft，2008)認為社會創業組織的商業模式對其價值創造的影響是明顯的，商業模式的四個主要構成（客戶互動、核心戰略、資源戰略和價值網絡）不同程度地影響著社會創業組織的價值創造過程，其價值創造的過程在很大程度上決定了組織的成功和可持續發展能力。
總體來看，國外已經有不少學者對商業模式這一領域進行了許多研究，也取得了很多成果。但客觀地講，這些研究并不很成熟。有許多不足之處需要補充，這也為后續研究者提供了廣闊的空間。
三、國內研究現狀
我國近年來也有越來越多的學者關注到商業模式這一領域，以下對國內專家學者的一些研究成果予以表述。
埃森哲咨詢公司的研究者王波和彭亞利2002年在《經濟觀察報》上發表的“何謂商業模式？”一文認為，人們對商業模式的理解有三種不同的表述：商業模式的組成部分、企業的運營機制、對運營機制的擴展與利用。他們認為，只有后兩者才算得上是真正的商業模式。企業的運營機制也就是經營性商業模式；運營機制的擴張與利用，即戰略性商業模式，是指一個企業如何在動態的環境中改變自身以達到持續盈利的目的。王波和彭亞利研究屬于應用性研究，缺乏理論色彩和深度，也沒能構成一個完整的理論體系。
西南財經大學羅珉教授在2003年出版的專著《組織管理學》中，研究了“商業模式”的理論架構。羅珉教授認為：企業的商業模式是一個企業建立及運作的，那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。從研究的思路上來看，羅珉教授沿用了彼得?德魯克(Drucker,1994)的公司經營理論的路線，試圖對德魯克的思想進行更進一步地演繹。但不足之處在于沒有能夠提出分析商業模式的理論維度和結構體系。
廈門大學管理學院翁君奕教授在2004年出版的著作《商務模式創新》中，通過對企業內外經營環境及平臺環境的細分，把商業模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。他將商業模式定義為核心界面要素形態有意義的組合。廈門大學程愚博士(2004)認為，企業的全部活動不但是系列價值活動，也是有序的“交易”活動，企業活動可以用“交易――價值”范式做出更一般性的解構，并以此為基礎認識商業模式的構成，有望獲得更高的理論效率。程愚的研究不足之處在于其研究局限于“交易――價值”層面，對構成商業模式的要素和理論維度涉及甚微。
國內其他專家學者關于對于商業模式的研究也取得了一定的成績。南開大學商學院王偉毅博士與南開大學創業管理研究中心核心研究員李乾文(2005)對商業模式的要素結構組成進行分析，結果顯示商業模式要素的組成結構可以分為橫向列舉式和網狀式兩種基本類型，但是不論哪種類型，要素之間都需具有較強的邏輯關系，這體現了商業模式的整體性和系統性。東南大學李慶華教授(2007)從技術創新方法和客戶導向理念兩個維度來考察,認為現實中存在著四種代表性的經營模式,即技術驅動型、需求滿足型、市場創造型、模仿競爭型。這種方式是通過邏輯推理構建商業模式框架,再根據框架要素差異區分類別。
學者原磊及其合作者通過對國外商業模式研究方法的對比分析，提出“3-4-8”構成體系的商業模式分類方法,如中國社會科學院工業經濟研究所的原磊(2006，2007，2008)、蘭州大學經濟學院張婷婷與原磊(2008)等，其中“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現“8”代表組成因素，包括目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔機制、收入模式、成本管理。
相比較國外對同領域的研究而言，國內研究尚處于跟蹤階段，理論界對商業模式研究遠落后于國外，在這一領域還需要多借鑒國外現有的理論，并探討出適合我國企業發展的商業模式。
[關鍵詞] 商業模式；構成要素；框架
一、引言
對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮。互聯網興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式，迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。
人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。
本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。
二、商業模式的定義
商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。
1.財務角度的定義
Hawkins (2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot (2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。
Rappa (2001) 則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式，認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。
2.系統角度的定義
Paul Timmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。
Amit和Zott (2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和 Ticoll (2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。
3.戰略角度的定義
Magretta (2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。
清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。
4.總結
從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：
商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。
三、商業模式的構成要素
與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。
1.以價值創造為研究重點的商業模式框架
Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。
Afuah和Tucci (2003) 的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。 Mahadevan (2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。
2.以網絡為中心的商業模式框架
Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項 —— 定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值 ——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力—— 面對市場機遇公司如何利用資源。
Alt和Zimmermann (2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命 對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構 決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程 提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術 技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。
3.以市場為基點的商業模式框架
Hamel (2000) 認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。
Linder和Cantrell (2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。
4.總結
不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。
可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍 。
四、結束語
關鍵詞：網上技術市場 商業模式 要素
引言
商業模式是企業與其利益相關者的交易結構。亞馬遜、阿里巴巴等一批新興企業的崛起，以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。關于商業模式定義、模式、要素及相關關系等，國內外學者都有不少理論上的研究。關于商業模式的定義，不同領域的學者在各自研究領域基礎上對“商業模式”從財務收益、系統戰略、企業運營、產業鏈等不同角度進行擴展性定義。Timmers （1998）定義商業模式為由產品、服務和信息構成的有機系統，其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。Morris等（2003）在考察眾多商業模式定義的基礎上提出，商業是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Berthon等（1999）認為商業模式是指在商業投資中不同參與者之間的利益、成本以及收入狀況。郭天超（2011）認為，商業模式與戰略具有相同的本質，與戰略在內容上高度一致，商業模式理論屬于戰略理論范疇。源于對于商業模式定義不同，對于商業模式的構成和要素的認識也有很大差異。作為國外最早研究商業模式理論的學者之一，Timmers（1998）提出商業模式由產品，服務、信息流結構、參與主體利益、收入來源3個方面構成。Horowitz（1996）提出，商業模式由價格、產品、分銷、組織特征和技術5個部分組成。清華大學王斌等（2012）在前人認識的總結上，認為商業模式由價值體現、盈利模式、市場機會、顧客界面、營銷戰略、伙伴網絡、內部結構及利潤屏障等八部分組成。他認為，各要素之間存在相互影響的關系。相同的企業定位可以通過不同的業務系統實現；同樣的業務系統可以有不同的關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構。商業模式結構中只要有一個要素不同，就意味著商業模式的不同。
雖然理論界到目前也沒有對商業模式統一權威的解釋，但無論從哪個研究角度出發，商業模式都描述了企業從創造價值到傳遞價值、獲取價值的基本原理。
網上技術市場商業模式含義和要素的界定
（一）網上技術市場商業模式含義界定
根據網上技術市場交易的特征，本研究將網上技術市場定義為：以互聯網為經營平臺為用戶（技術供、需方和技術中介機構）提供技術交易及服務的組織機構，如國外的 、Innocentive、 BTG，國內的浙江網上技術市場、上海技術交易平臺、科易網及各區域的技術交易平臺等。網上技術交易平臺的普遍優勢是技術交易具有不受時空限制、以更低的交易成本以及更公平的市場機會等，同時，網上技術交易市場具有覆蓋面廣、信息量大、提高技術交易效率優點。
研究網上技術市場商業模式就要先界定其含義，然后才能以其含義及其構成要素為依據去比較和分析典型的網上技術市場的商業模式。在前人研究基礎上結合技術交易特點，本文認為網上技術市場商業模式就是通過互聯網平臺不斷整合技術交易外部資源和要素，形成平臺自身核心價值，并為用戶（技術供需方、技術中介服務）提供技術交易的信息產品和服務從而找到在技術轉移鏈中的位置并創造價值、獲取收益的模式。
目前國內大部分技術交易平臺是政府主導下建立的公益性網站，依靠政府維持運營，缺乏自我造血功能的商業模式。本文主要從國外目前完全市場化運作、且已盈利的平臺中，選取了信息咨詢服務模式的美國、第三方服務平臺模式的美國創新中心Innocentive、大服務模式的英國BTG，三種典型代表作為研究對象，試圖對國外網上技術市場的商業模式作嘗試性分析，以期為我國網上技術市場交易提供有價值的借鑒經驗。
（二）網上技術市場商業模式要素界定
根據對網上技術市場商業模式的定義，本文主要從企業定位及產品服務、企業價值活動、企業核心資源、盈利模式四個方面對國外網上技術市場的商業模式進行分析和比較。
企業定位及產品服務。在商業模式中，能否明確企業在進行商業活動中所處的位置，并提供相對應的產品和服務給客戶，是衡量商業模式的重要指標。
企業價值活動。是指在運營活動中創造的經營價值。企業在價值鏈中所處不同的位置企業所產生的利潤不同。
核心資源。商業模式的構建重點就是確認自身的核心資源，是企業有形或無形的資產、技術或能力。
盈利模式。商業模式的價值最終是通過其盈利模式來實現，盈利模式也是從財務收益的視角對商業模式的一種有效評估。
網上技術市場商業模式分析和比較
（一）國外網上技術市場商業模式分析
1.美國。成立于1999年，由寶潔、霍尼韋爾、卡特彼勒、拜耳和西門子等公司共同投資2400萬美元創立，是全球首次利用網絡平臺進行技術交易的先驅，也是目前全球最大的網絡技術交易市場平臺。的主要業務是全球技術授權業務、知識財產專業服務。目前該在線平臺的用戶已超過13萬。
企業定位及產品服務。是一個基于開放創新服務的全球性技術交易平臺，定位為“Connecting Technology and Market Opportunity for Your Strategic Growth”，為全球的技術交易提供評估、鑒別、開發等整個交易決策過程中的咨詢服務。
企業價值活動。價值活動可以體現在以信息為核心開展戰略目標搜索、知識產權組合上市、專利交易等業務上，其色業務是戰略交易流服務，每年向客戶提供多達400條經過預先篩選的潛力公司及技術的推介。
核心資源。作為全球最大的技術交易平臺，目前用戶已超過13萬，其中包括許多世界500強的企業，如福特、飛利浦、寶潔等，這無疑是平臺的核心資源。這批“忠實”的大顧客將自己的一些技術獨供于平臺。此外，擁有一支由科學家和工程師構成的團隊，成員大多具有博士學位和相關技術領域專業背景，為開展知識產權組合打包上市和促成技術交易提供專業的服務。
盈利模式。盈利方式主要是收取信息費、交易費和增值服務費。技術供給方和需求方1條信息，均需繳納1000美元的費用；對于交易費，每筆交易收費費用在總交易額的15%，不低于1萬美元；對于增值服務費，則視客戶服務需求不同而不同。
2.美國創新中心。美國創新中心成立于2001年，由禮來制藥公司創立，是全球第一家旨在利用先進技術和網絡將難題與其潛在“解決者”相連接的虛擬咨詢企業。經過10年的發展已經成為享譽世界的創新服務中介中心。
Innocentive企業定位及產品服務。Innocentive明確定位為全球的企業所面臨的各類科研難題與頂尖科學家搭建的溝通和對接的平臺，促成難題需求者與供給者的快速配對，幫助企業低成本、高效率地實現創新活動。
Innocentive企業價值活動。通過這個開放式創新平臺，客戶公司（技術需方）在平臺上張貼挑戰，通過網站張榜懸賞，由網站注冊的“解決者”（技術供方）來提交解決方案，方案最優者將得到5000美元到100萬美元不等的現金獎勵。Innocentive開放式創新模式日益成為企業科技創新體系的重要補充，寶潔公司通過這種模式聚集全球科技人員，企業研發生產力提高了近60%，35%新產品來源于公司外部。
Innocentive核心資源。該網站自2001年創立至今，注冊用戶遍及世界200多個國家和地區，擁有全球超過25萬名科技精英。到2013年6月底，平臺上張貼有1600多個難題挑戰，涉及40個學科，平均獲獎率為74%，已頒發獎金達4000萬美元。Innocentive憑借Web2.0信息技術的強大交互功能積極發展網絡眾包創新模式，巧妙設計服務機制，并建立內部信用保證、質量控制、知識產權保護機制保證平臺服務質量。
Innocentive盈利模式。Innocentive作為第三方平臺，客戶公司（技術需方）的會員費和成交項目傭金是公司的重要盈利來源，其盈利模式如圖1所示。
3.英國BTG。BTG原屬英國政府所有，成立于1949年，1991年被改為私有的商業機構。目前BTG主要服務于醫藥科學領域，通過收集、評估世界各地的大學、研究機構在醫學以及藥物配方等領域的一些新發明，并將具有市場發展潛力的技術轉化為現實的產品。
BTG企業定位及產品服務。BTG致力于從市場的實際需要出發挑選技術項目，并通過最有效的手段將技術推向市場，主要目標是實現技術的商品化。
BTG企業價值活動。BTG提供主動尋找、篩選和獲得技術、評估技術成果、進行專利保護、協助進行技術的商業化開發、市場包裝、轉讓技術等一條龍專業服務，在產業化過程中與客戶建立利潤共享，風險共擔的機制，成為聯結開發成果轉化為現實生產力之間的重要橋梁和紐帶。如圖2所示。
BTG核心資源。BTG內部大部分員工擁有科學家、工程師、專利、律師和會計師等專業背景，且具有豐富的工作經驗，都有在科研機構或企業工作的經歷，有很強的技術、市場（商業）、法律知識背景和豐富的實踐經驗，在評估產品或技術的潛力等方面，獨具慧眼，成功率較高，在申請專利、處理專利侵權等方面得心應手。BTG運用自身敏銳的捕捉未來市場技術并從中獲得回報的獨特能力，獲得了英國國內各大學、研究院所、企業集團及眾多發明人的信任，并與其開展了廣泛的緊密聯合，建立了長期的合作關系。
BTG盈利模式。BTG的盈利方式更多元，其在技術獲取、評估到技術被許可直至商業化過程中，不僅通過轉讓技術使用獲取價值，而且通過建立新的風險投資企業，在獲得巨大報酬后，利潤則在BTG、技術提供者、商業合伙人和股東之間進行分配。
（二）商業模式比較分析
1. 企業定位及產品服務的比較。無論信息模式的、第三方平臺模式的innocentive還是大服務模式BTG，都共同體現了對群體智慧、科研資源的聚合價值，同時根據各自的目標市場定位提供各自特色服務。在行業領域里，更像綜合型的平臺，任何技術都能通過這個平臺進行交易；innocentive和BTG則都在某一技術領域重點聚焦，innocentive主要以化學和生物學領域為主，BTG則專業發展醫藥科學領域，通過專業性垂直細分，深化該行業技術交易中的特色服務。各要素比較如表1所示。
2.企業價值活動的比較。為了更好地實現企業自身價值和客戶價值，網上技術市場平臺都選擇通過不斷整合資源要素來提升服務能力。整合“供需”雙方資源，通過評估客戶知識產權的投資組合情況，鑒別出客戶技術需求，并為其提供咨詢服務和技術交易預備服務。相對于，BTG的服務貫穿于從主動尋找新技術新發明直到實現商業化的全過程，其強大的專業工作團隊，在各個環節提供全面而專業的服務。與、BTG相比，Innocentive的最大區別在于的信息都是尚未解決的技術難題，通過平臺“懸賞”招標方式，吸引來自全球的各領域科學家來解決難題，形成獨具特色的 “技術需求拉動技術供給”的開放式眾包模式。
3.企業核心資源的比較。所擁有的龐大注冊會員使其成為目前全球最大的技術交易平臺，這些用戶群也是的核心資源。通過不斷的拓展業務和服務，所帶來的收益也是巨大的。Innocentive作為“技術供需雙方”的第三方平臺，運用先進的網絡技術和云計算，激發智慧力量的“懸賞”、“招標”機制和精確巧妙的內部管理等制度設計，吸引了全球科學家隊伍，為難題對接提供了安全、可靠且高效、低成本的對接平臺。BTG具有敏銳的捕捉未來市場技術和獲得豐厚回報的獨特能力，并能獲取英國國內各大學、研究院所、企業集團及眾多發明人的信任，這些能力的取得都得益于其專業的服務團隊。可以說強大的專業工作團隊就是BTG最大的核心資源。
4.盈利模式比較。企業的最終目的是盈利，在企業活動中注重開展增值服務。作為信息模式的代表，信息費是其重要收入來源，此外拓展各類增值服務；第三方平臺的Innocentive收入相比較為單一，主要來自會員費和項目成交傭金；比較之下，大服務模式的BTG盈利模式較為多樣化，從技術獲取、評估、技術開發到實現商業化過程中的各個環節，通過提供增值服務來獲取價值，實現盈利。
結論與啟示
目前，綜合性網上技術市場是我國目前網上技術市場的主要形式，大多數網上技術市場提供的服務大致雷同，缺乏有價值的增值服務，許多市場還沒有形成相對穩定的核心用戶。通過上文分析可以知道，國外網上技術市場的成功并非偶然，他們的經驗值得我國各類網上技術市場很好的學習并借鑒經驗。分析比較國外網上技術市場商業模式關鍵要素，本文得出以下結論和建議：首先平臺要有清晰定位，根據其商業定位來設置相應的功能，提供特色而專業化服務；其次，國外網上技術市場都非常注重開展有價值的增值服務，實現企業盈利；并在企業活動中，建立相互信任機制，形成相對穩定的核心用戶群；從主動尋找有價值的新技術到技術商業化，這是一門系統復雜的工程，需要有一支復合型、高素質且有經驗的技術交易服務的人才隊伍，包括高端研究型人才和從事交易決策的人才；最后，相對綜合性技術交易平臺，發展特定技術領域或行業的專業化技術交易平臺，更易于縱深化發展，強化服務內容，樹立行業領域內品牌優勢。
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關鍵詞：商業模式 戴布拉圖 創新 價值
一、引言
隨著全球信息化的發展，企業產品生命周期縮短，部分企業和一些產業由于固步自封而走向衰亡，在競爭格局的改變中，那些有效對商業模式進行創新的企業則異軍突起。商業模式是企業進行賴以生存的日常經濟業務活動方法，目前廣為接受的商業模式解釋為：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務， 達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案。”這一定義從系統、盈利、運作和價值創造的角度描述了商業模式的內涵，其中主觀目的是“客戶價值最大化”， 客觀結果是“持續盈利”。
商業模式從最古老的通過開設店鋪展示產品和服務的（shopkeeper model）店鋪模式發展到今天的各種依賴于互聯網全新的創新模式，新興的技術在其中扮演了重要的角色。新技術的應用，使企業能以更小的代價獲取更多消費者的關注。
商業模式創新后不僅要能夠有效地運行，還要能滿足客戶需求，取得商業成功，并帶來潛在的商業機遇，創造新的價值。它的創新是企業管理創新、技術創新的基礎，決定了商業模式創新在企業價值鏈中是最本源的創新。
創新創造了價值，那么如何進行評價呢？商業模式創新價值評價可以分別從價值和創新度兩個維度來深入分析。
二、價值維度評價商業模式創新相關要素
從價值的維度分析，商業模式創新分解為四個相關的價值評價要素，分別為運營效率價值、客戶價值、財務價值、未來潛力價值。
運營效率價值：企業在內部和外部運營過程中合理配置利用資源，獲取最大價值。內部運營主要包含資產周轉率、進度控制效率、新產品開發周期。外部運營主要是指對外的短期的合作效率，長期戰略合作期限和數量。
客戶價值：針對客戶接收為目的，創建滿足客戶需求、技術規格需求獲得的價值。包括客戶滿意度、市場占有率、產品功能創新價值。
財務價值：股東財富最大化為財務管理目標衡量企業商業成功的系列價值。包含最具代表性的系列財務價值指標，有凈資產收益率、資產負債率、應收賬款周轉率、成本利潤率、收入增長率。
未來潛力價值：商業模式開發新市場、新產品線或新技術帶來的新的技術和商業機遇。有品牌提升價值、市場占有增長率、技術投入占比，可持續競爭力。
三、創新維度評價商業模式創新相關要素
商業模式價值的創造以產品或服務為載體，價值的實現不僅以產品為基礎，而且要有有效的細分市場、準確的市場定位為保障，技術創新和市場創新就成為了商業模式創新的主要源頭和推動力。
從創新維度分析，創新度以市場和技術創新為核心，商業模式的創新是一個逐步演化的過程，是對企業生產、銷售等環節不斷進行系統改善的進程。翁君奕認為由價值主張、價值支撐和價值保持構成了商業模式價值的三維空間，商業模式創新是在給定的平臺環境下，發現客戶環境、伙伴環境、內部環境以及三者關聯中所存在的價值潛力，獲取能夠持續超越競爭對手和現有商業模式的盈利能力。
創新維度的評價相關要素包括商業模式的有效性和獨特性。有效性有戰略目標吻合程度、市場滲透率、經濟可行性、可持續發展等因素，獨特性有不易模仿性、產品差異程度等因素。
四、運用戴布拉圖評價商業模式創新價值方法
戴布拉圖是一種財務狀況綜合評價方法。因其外形狀似雷達，也稱雷達圖或蛛網圖，如圖1所示。戴布拉圖可應用于商業模式創新價值的評價。
圖中心3個同心圓被分為4個區域，每個區可以均分為90度，分別代表價值評價四要素。也可以根據運營效率價值、客戶價值、財務價值、未來潛力價值這四個不同的比重權數劃分區域的大小。中心參照表1（表1用數字表示企業符合行業標準程度的創新度評價）的等級有3個同心圓，同心圓中圓心為等級0，即沒有創新，這是最差的極值情況，最小的圓代表等級1的創新度達不到同行業平均水平的1/2值，中心
代表創新度為同行業的平均水平或符合特定比較對象標準的水平，可以看作標準線（區），大圓表示創新度為同行業領導者或最前沿狀態。
在4個區域內，以圓心為起點，畫出相應的放射線作為比率線。然后，在相應的比率線上標出企業一定時期的各種價值創新比率。再將各種比率值用線連接形成一個不規則閉環圖。通過閉環圖與標準線的比較，可以清楚看出企業創新價值。如果企業的比率值接近或低于小圓，則說明企業商業模式創新價值處于極低水平，如果比率線位于標準線以內，說明企業低于同行業的平均水平，同理如果超過了中圓或標準線，甚至接近大圓，則表明企業商業模式創新價值的優勢所在。
五、運用戴布拉圖對商業模式創新價值的實證評價
自2009年創業板推出后，至今已有355家中小企業在該市場上獲得融資途徑和成長空間，上市的公司大多從事高科技業務，或具有較高的成長性。其獨特的盈利模式、獨特的市場運作、獨特的技術價值等聚合在一起形成了商業模式的創新。商業模式的創新性成為這些企業獲得額外價值的基礎和保障。為研究評價這些創新價值，從中選取工業工程、醫藥生化、移動通訊、能源、服務運輸5個行業中的中際裝備、戴維醫療、宜通世紀、通源石油、新寧物流等25家公司2012年度數據作為研究樣本，分別從價值維度和創新維度評價繪制戴布拉圖，發現企業比率值綜合超過標準線。
商業模式創新使企業價值創造基本邏輯發生了創新變化，新商業模式的引入，為企業創造了超出社會平均水平的價值，戴布拉圖成為實現對商業模式創新價值直觀有效的評價方法之一。
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