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第1篇

1. 目前國內(nèi)企業(yè)績效管理系統(tǒng)普遍存在的問題

1.1“組織基礎(chǔ)”上存在的問題

1.1.1沒有構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)、沒有清晰定位部門職責(zé)、崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略，即組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置需要服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的要求；而績效管理，需要通過組織績效、部門績效、員工績效三個層面，提高組織的運(yùn)作效率，最終為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。因此，績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)之一就是構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，清晰定位部門職責(zé)、崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

1.1.2對績效管理認(rèn)識上的不足。

管理者對績效管理認(rèn)識不足，誤認(rèn)為績效考核就是績效管理，而沒有認(rèn)識到績效管理是一個“制定績效目標(biāo)與計劃、執(zhí)行績效計劃、績效跟蹤與輔導(dǎo)、績效考評、績效溝通與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用”等一系列過程組成的系統(tǒng)。這就會造成績效管理重“考核”這一結(jié)果動作，而忽略了“過程”管理，無法全面發(fā)揮績效管理系統(tǒng)對組織績效的推動作用。因此，要做好績效管理，就要走出認(rèn)識的誤區(qū)，踏踏實(shí)實(shí)的做好過程管理，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門的績效意識。

1.1.3對績效管理專業(yè)人才的重視度不夠。

企業(yè)的掌門人不了解推行績效管理的一個條件是企業(yè)要有一定的人力資源管理基礎(chǔ)，或者有經(jīng)驗(yàn)豐富的績效管理專業(yè)人員來推廣才行。因此，很多企業(yè)往往就責(zé)令人力資源部的相關(guān)人員制定相關(guān)制度、推行績效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎(chǔ)薄弱或者在沒有豐富專業(yè)背景的績效管理人員主導(dǎo)的前提下，去推行企業(yè)的績效管理，往往會流于形式、收效甚微；甚至事與愿違，不但不能提高企業(yè)的績效，反而引起員工的反感與抵觸，降低企業(yè)的效率。因此，企業(yè)只認(rèn)識到績效管理的重要性，而認(rèn)識不到績效管理專業(yè)性及專業(yè)人才的重要性，績效管理系統(tǒng)的推行，就缺少了必要的人才基礎(chǔ)。

1.2“績效管理指標(biāo)體系設(shè)計”中存在的問題

1.2.1急功近利，照抄照搬績效指標(biāo)。

企業(yè)人力資源部門在企業(yè)高層管理者的壓力下，受到時間、精力、專業(yè)背景等條件的限制，在設(shè)計績效指標(biāo)體系前，沒有進(jìn)行充分而科學(xué)的工作分析，就從網(wǎng)絡(luò)、書籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類指標(biāo)，運(yùn)用到企業(yè)的績效管理中來。顯然，不同的企業(yè)有不同的運(yùn)行背景，沒有經(jīng)過充分的工作分析，不能很好的運(yùn)用專業(yè)的指標(biāo)設(shè)計方法，照抄照搬而來的指標(biāo)在企業(yè)里的適用性很低，最終必然造成走過場的形式方義，效果肯定不理想。

1.2.2績效管理指標(biāo)體系缺乏層次性、系統(tǒng)性，或者重點(diǎn)不突出。

（1）沒有形成企業(yè)指標(biāo)、部門（或班組）指標(biāo)、崗位指標(biāo)三級績效管理指標(biāo)體系；

績效指標(biāo)從企業(yè)管理層級角度可分成企業(yè)指標(biāo)、部門（或班組）指標(biāo)、崗位指標(biāo)。許多企業(yè)在制定績效指標(biāo)時，沒有基于企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行逐級分解提取各層級的指標(biāo)，而僅僅從崗位職責(zé)出發(fā)，引導(dǎo)各部門建立了各崗位的指標(biāo)，無法形成從企業(yè)到部門（班組）、再到崗位的指標(biāo)逐級分解體系。

（2）沒有從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標(biāo)體系。

從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，績效指標(biāo)又可分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）、工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）、否決指標(biāo)（NNI）等。同樣的，由于我國人力資源管理基礎(chǔ)較弱，不同的企業(yè)在制定績效管理指標(biāo)體系時，不能從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標(biāo)體系。

（3）績效指標(biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。

績效指標(biāo)對組織、團(tuán)隊(duì)和個人而言，都是價值觀的傳遞和工作方向的引導(dǎo)，清晰明確、重點(diǎn)突出非常重要。許多企業(yè)在力求指標(biāo)體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實(shí)上，指標(biāo)之間是相關(guān)的，作為績效管理完全可以通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業(yè)中員工可能多達(dá)幾十個職種、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質(zhì)各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。結(jié)果是績效指標(biāo)一再修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括績效指標(biāo)，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。

1.3“績效管理過程控制”中存在的問題

績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行由一系列“子過程”的管理構(gòu)成，主要包括績效評估組織的建立、績效考評方法的選擇、績效目標(biāo)的制定與分解、績效計劃的制定及執(zhí)行過程的跟蹤與輔導(dǎo)、績效考評信息與數(shù)據(jù)的收集與管理、績效評估、績效面談與績效改進(jìn)計劃等。在上述績效“子過程”的管理中主要存在的問題有：

1.3.1沒有針對性的建立績效評估組織，例如績效管理委員會、績效日常管理小組等來保障績效管理體系的運(yùn)行。

由于我國企業(yè)整體的人力資源管理基礎(chǔ)較弱、各職能支持部門與業(yè)務(wù)部門及員工的績效管理意識較弱或知識、技能不足，需要有較強(qiáng)勢和專業(yè)的的臨時組織來推行績效管理，才能取得較好的效果。因此，設(shè)立類似績效管理委員會等的績效管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)來推行績效管理，同時下設(shè)績效日常管理小組等來指導(dǎo)各部門的日常績效管理工作，績效管理的推行才可能取得較好的效果。

1.3.2考評方法的選擇沒有針對性。

不同的考評對象例如銷售人員與職能支持部門的人員，需要有不同的考評方法；同樣的，不同的考評目的例如晉升考評與培訓(xùn)需求分析的考評，也需要有不同的考評方法。但是，許多企業(yè)卻沒有根據(jù)不同的考評對象或考評目的，選擇不同的考評方法。這也是我國許多企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)薄弱的表現(xiàn)。

1.3.3企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。

很多企業(yè)存在一種現(xiàn)象：各個部門的績效目標(biāo)完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是，年末由各部門提出下一年度的目標(biāo)，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責(zé)任書，各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的要求。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。

1.3.4上級主管人員對下屬員工績效計劃執(zhí)行的過程沒有進(jìn)行跟蹤與輔導(dǎo)，不能在過程中收集與整理下屬員工的績效信息。

企業(yè)管理人員在確定了下屬員工的績效指標(biāo)以后，對下屬員工采取了“放羊式”的管理，到期末時才想起去了解下屬員工績效指標(biāo)的完成情況。實(shí)際上，管理人員的重要職責(zé)之一就是跟蹤與輔導(dǎo)下屬員工績效計劃的執(zhí)行，同時有針對性的收集績效信息與數(shù)據(jù)，這是提高員工績效的有效保障。

1.3.5績效評估面談與績效改進(jìn)計劃不能很好的結(jié)合起來。

企業(yè)管理人員在對下屬員工進(jìn)行了期末績效評估以后，沒有將評估結(jié)果進(jìn)行有效反饋，或者不能很好的進(jìn)行績效面談。有的管理人員盡管在形式上做了反饋與面談，卻不能通過反饋與評估面談，促成下屬建立績效改進(jìn)計劃。這都會造成績效管理最終的效果不理想。實(shí)際上，通過績效評估反饋與面談、促成員工制定下一周期績效改進(jìn)計劃，是績效管理整體效果的有效保障之一。

1.4“績效考評結(jié)果運(yùn)用”中存在的問題

績效考評結(jié)果運(yùn)用中存在的主要問題是“考評結(jié)果應(yīng)用單一，不能全面發(fā)揮績效考評結(jié)果對其它人力資源子系統(tǒng)的支持作用”。我國許多企業(yè)在績效考評結(jié)果的應(yīng)用上，僅僅將它作為薪酬變動如獎金分配等的依據(jù)，顯然，這不能全面發(fā)揮績效考評結(jié)果對人力資源管理其它子系統(tǒng)的支持效用。具體來說，績效考評的結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人動、薪酬變動的依據(jù)，這種廣泛的應(yīng)用，體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的互動關(guān)系。

1.5“績效管理診斷系統(tǒng)”存在的問題

“績效管理診斷系統(tǒng)”存在的問題主要是“沒有有效建立績效管理診斷系統(tǒng)，不能保證績效管理系統(tǒng)動態(tài)的完善與適應(yīng)組織不斷發(fā)展的要求”。企業(yè)通過人力資源部建立了整套的人力資源管理體系包括績效管理制度，卻沒有建立動態(tài)的績效管理診斷系統(tǒng)，不能保證績效管理系統(tǒng)動態(tài)的完善與適應(yīng)組織不斷發(fā)展的要求。只有建立有效的績效管理診斷系統(tǒng)，對績效管理中各個環(huán)節(jié)和要求進(jìn)行全面監(jiān)測分析，才能保證績效管理系統(tǒng)動態(tài)的適應(yīng)組織發(fā)展的要求。

2. 完善企業(yè)績效管理系統(tǒng)的對策

2.1加強(qiáng)組織基礎(chǔ)建設(shè)。

2.1.1樹立科學(xué)的績效管理觀念，引進(jìn)高層次的專業(yè)人才，強(qiáng)化人力資源管理基礎(chǔ)，才能逐步構(gòu)建適合企業(yè)實(shí)際的績效管理體系。

2.1.2通過科學(xué)、認(rèn)真的工作分析，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，明晰部門與崗位職責(zé)、清晰定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，從而為績效管理提供有效的組織保障；

2.1.3通過不斷的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高全員對績效管理的認(rèn)識、提高績效管理技能，才能為績效管理提供組織能力保障。

2.2完善績效指標(biāo)體系的建設(shè)。

有了堅強(qiáng)的組織基礎(chǔ)作為保障，就可以通過內(nèi)部專業(yè)人才或外聘專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，建立與健全基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、適合企業(yè)需要的績效指標(biāo)體系。不僅從企業(yè)層級的角度分別建立企業(yè)級、部門或班組級、崗位級指標(biāo)；同時從不同的管理維度精準(zhǔn)地建立KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、PRI（崗位職責(zé)指標(biāo)）、WAI（工作態(tài)度指標(biāo)）、PCI（崗位勝任特征指標(biāo)）、NNI（否決指標(biāo)）等指標(biāo)體系，保證從縱向、橫向、短期績效、長期績效等不同的角度對企業(yè)績效進(jìn)行全面的管理。只有建立與健全基于戰(zhàn)略的績效指標(biāo)體系，才能保障整個績效系統(tǒng)運(yùn)行的有效性，引導(dǎo)績效管理支持到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3通過不斷溝通，加強(qiáng)績效過程管理。

通過各級管理人員與下屬的不斷溝通，加強(qiáng)績效管理各個子過程的控制，不斷加強(qiáng)對各層級員工在執(zhí)行績效計劃過程中的跟蹤與輔導(dǎo)，動態(tài)的收集績效信息與數(shù)據(jù)，有效的進(jìn)行績效考評結(jié)果反饋與面談，及時有效的制定績效改善計劃，從而保證整個績效管理過程的有效性，實(shí)現(xiàn)績效管理的真正目的。

2.4將績效考評的結(jié)果及時有效的應(yīng)用到員工培訓(xùn)、人動、薪酬變動等各個方面，有效促進(jìn)績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的互動，從而提高組織整體的人力資源管理水平。

第2篇

[關(guān)鍵詞]績效管理；系統(tǒng)

績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，其主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，其手段是通過員工個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。績效管理系統(tǒng)同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、管理風(fēng)格、企業(yè)文化等息息相關(guān)，密不可分。而相當(dāng)多的企業(yè)在導(dǎo)入和實(shí)施績效管理時僅著眼于績效管理體系本身，忽視甚至割裂管理同企業(yè)其他方面的聯(lián)系，往往容易把一套績效管理系統(tǒng)簡化為“定指標(biāo)-考核-兌現(xiàn)獎懲”的過程。管理者們往往是本末倒置，過多地關(guān)注員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理，從而導(dǎo)致企業(yè)績效管理的失敗。

一、一個中心：績效考核指標(biāo)

績效指標(biāo)是實(shí)施績效考核的基礎(chǔ)，任何績效考核都是憑借一定的指標(biāo)來進(jìn)行的，有效的績效指標(biāo)是績效考核取得成功的保證，因此，績效指標(biāo)是績效考核的中心環(huán)節(jié)，也是績效管理的一個強(qiáng)有力的核心。

二、二個基本點(diǎn)

推行績效管理的前提條件和有效的績效管理制度。績效管理系統(tǒng)的建立應(yīng)在企業(yè)充分具備推行績效管理的前提條件的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)、有效、合理、可操作性強(qiáng)的完整的績效管理制度。

（一）推行績效管理應(yīng)具備的條件

企業(yè)在推行績效管理時，應(yīng)該有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，合理的組織機(jī)構(gòu)、明確的崗位職責(zé)，順暢的業(yè)務(wù)流程以及績效管理的文化氛圍，而且企業(yè)目標(biāo)管理有效、預(yù)算、核算體系完備的條件下，才能實(shí)施績效管理。

（二）有效的績效管理制度

有效的績效管理制度能激發(fā)員工的工作潛能，使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢，促進(jìn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而無效的績效管理制度會帶來很多問題。有效的績效管理制度應(yīng)具備符合企業(yè)發(fā)展水平現(xiàn)狀，制度化、動態(tài)維護(hù)、可操作性、可接受性、可靠性等條件。

1.符合企業(yè)發(fā)展水平現(xiàn)狀是指企業(yè)選擇的績效管理制度應(yīng)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀要求以及企業(yè)管理水平。2.制度化是指企業(yè)在制度上規(guī)范績效管理的各個環(huán)節(jié)工作，明晰企業(yè)高層、人力資源管理部門以及各級直線領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理方面所擔(dān)負(fù)的職責(zé)；在流程上明晰考核各個環(huán)節(jié)進(jìn)行的時限，以敦促各相關(guān)人員及時完成績效考核工作；同時在制度上明確組織及個人的考核方式、周期、內(nèi)容、結(jié)果應(yīng)用等各個方面。3.動態(tài)維護(hù)是指企業(yè)一旦建立起比較規(guī)范的績效管理制度后，人力資源部門以及各級直線領(lǐng)導(dǎo)要對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行動態(tài)維護(hù)。當(dāng)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目或企業(yè)經(jīng)營重心發(fā)生變化的情況下，要及時調(diào)整組織及個人績效考核方式，對績效考核的、周期、考核者、目標(biāo)等作出必要的調(diào)整，促使組織和員工的行為符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。4.可操作性是指企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理人員以及各級直線領(lǐng)導(dǎo)者能清楚地理解績效管理制度各個環(huán)節(jié)的邏輯關(guān)系，能掌握各個環(huán)節(jié)的工具方法，能做好每一環(huán)節(jié)的具體工作，能化解績效考核面臨的壓力，保證績效考核順利開展。5.可靠性是指組織或員工的績效考核結(jié)果和實(shí)際績效表現(xiàn)是一致的，這樣才能保證績效好的組織或個人可以得到 好的評價，受到激勵繼續(xù)提升績效；使業(yè)績較差的組織或個人受到鞭策，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度或工作方法進(jìn)而改善績效。

三、三個關(guān)鍵支柱：績效信息收集，領(lǐng)導(dǎo)和各部門重視程度、各級管理者對績效管理工具的把握程度

1、績效信息收集：績效信息的記錄和收集是績效管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)，是體現(xiàn)績效管理最重要的內(nèi)容之一，績效信息的來源、收集的內(nèi)容、方法都在績效管理實(shí)施的過程中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。為此，在收集績效數(shù)據(jù)信息時，最最重要的是被考核者應(yīng)該參與信息收集的過程，一方面利于績效目標(biāo)的完成，另一方面，利于考核者與被考核者進(jìn)行溝通的時候，他們會容易接受這些事實(shí)。很多績效管理失敗的原因在于績效信息的不準(zhǔn)確以及考核者考核評價的隨意性，準(zhǔn)確及時的績效信息對績效考核的順利實(shí)現(xiàn)有重要的意義。績效信息的收集提供績效考核評價的基礎(chǔ)依據(jù)；是發(fā)現(xiàn)員工績效問題并提出改進(jìn)的績效目標(biāo)，是研究發(fā)現(xiàn)員工績效優(yōu)異或低下的深層次原因。

2、領(lǐng)導(dǎo)和各部門和重視程度。這是績效管理系統(tǒng)有效執(zhí)行的關(guān)鍵前提。在績效管理實(shí)踐中，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)對待績效管理的態(tài)度以及推進(jìn)績效管理的決心對績效管理的成功起著非常關(guān)鍵的作用，各級領(lǐng)導(dǎo)如果不重視績效管理工作，績效管理不可能取得成效。

3、各級管理者對績效管理工具的把握程度。在人力資源部門制定的績效管理制度后，各級管理者應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的學(xué)習(xí)，清楚績效考核的操作過程，同時要對各級管理者進(jìn)行針對性績效管理工具的培訓(xùn)，就如何制定績效計劃，如何進(jìn)行績效溝通、如何幫助被考核者制定績效改進(jìn)計劃等，同時應(yīng)該各級管理者熟練掌握績效考核內(nèi)容，評價標(biāo)準(zhǔn)考核表單等各個方面。

四、四個流程環(huán)節(jié)：績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評價、績效結(jié)果運(yùn)用

1、績效計劃制定

績效計劃的制定是績效管理的基礎(chǔ)工作，如果不重視績效計劃或者績效計劃制定得不合理，績效管理不可能取得成效。在制定績效計劃時，考核者一定要讓被考核者充分發(fā)表自己建議，參與整個績效計劃的制定，使績效計劃更加符合實(shí)際同時被考核者應(yīng)該對自己參與制定的績效計劃進(jìn)行表態(tài)，并承諾完成績效計劃。

2、績效輔導(dǎo)實(shí)施

績效輔導(dǎo)實(shí)施階段是在耗時最長的環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)貫穿整個績效期間，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗，既然績效管理的主要目的是提高組織和個人績效，那么在績效實(shí)施過程中考核者對被考核者進(jìn)行績效實(shí)施輔導(dǎo)自然是非常重要的。考核者在整個階段通過觀察、記錄、輔導(dǎo)、總結(jié)被考核者的績效，并就存在的問題和被考核者進(jìn)行探討，提供及時的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)及建議。

3、績效考核評價

績效考核評價是績效管理的中心環(huán)節(jié)，考核者要對被考核者一定期間內(nèi)的工作給予考核評價。在績效考核期間結(jié)束時，考核者要評價被考核者的績效，就績效考核評價的結(jié)果和被考核者討論面談，肯定成績，找出不足，并協(xié)助被考核者制定績效改進(jìn)計劃。

4、績效結(jié)果運(yùn)用

績效管理成功與否在很大程度上取決于如何運(yùn)用績效考核結(jié)果。將考核評價結(jié)果與績效工資、獎金掛鉤，與工資晉級、職務(wù)晉升、員工培訓(xùn)、個人發(fā)展計劃相聯(lián)系。只有公平合理地運(yùn)用績效考核結(jié)果，才能充分調(diào)動員工的積極性，才能使企業(yè)的績效得以提升。

績效管理系統(tǒng)是一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)，由以上四個環(huán)節(jié)構(gòu)成，有內(nèi)在的邏輯關(guān)系，缺一不可。

第3篇

關(guān)鍵詞：績效管理；環(huán)境診斷；系統(tǒng)設(shè)計

0、引言

在績效管理實(shí)踐中，組織的績效考核方案的不足往往嚴(yán)重影響到績效管理的實(shí)施。大多數(shù)有問題的組織經(jīng)常只是僅僅根據(jù)工作任務(wù)要求列舉一些考核指標(biāo)，將員工工作績效與員工工作報酬相結(jié)合，忽視績效考核的其他功能和作用，忽視考核指標(biāo)與考核流程設(shè)計的合理性與科學(xué)性，忽視績效考核與績效管理的關(guān)系及績效管理的系統(tǒng)性。在一個適合組織特定情況的績效管理系統(tǒng)中，才可能開發(fā)出一個適合組織運(yùn)行的績效考核系統(tǒng)。要開發(fā)設(shè)計出一個有效的績效考核方案，組織首先必須開發(fā)和設(shè)計一個動態(tài)的、能適應(yīng)外部環(huán)境變化的績效管理系統(tǒng)。

1、組織環(huán)境的分析與診斷

組織開發(fā)一個合適的績效管理系統(tǒng)，組織環(huán)境的分析與診斷是首要環(huán)節(jié)。通過組織環(huán)境的分析與診斷，明確組織的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略。組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略是開發(fā)績效管理系統(tǒng)的基本依據(jù)。分析和診斷組織的環(huán)境主要包括組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)、組織的規(guī)模、組織文化、利益相關(guān)者、競爭對手和可比較的績效標(biāo)桿等因素。

1.1組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)

目標(biāo)是一個體系，是組織宗旨和使命的具體化。組織建立目標(biāo)體系的目的是將宗旨和使命轉(zhuǎn)化成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得組織發(fā)展有一個可以測度的指標(biāo)，為管理活動指明了方向，為考核提供了標(biāo)準(zhǔn)。同時，目標(biāo)還能起到激勵員工和凝聚員工的作用。

組織制定戰(zhàn)略是為了滿足兩個迫切的要求：一是組織必須積極的規(guī)劃出業(yè)務(wù)的未來經(jīng)營之路；二是組織必須將各部門、各層次的員工做出的決策和采取的行動塑造成一種協(xié)調(diào)的、涉及整個組織的策略規(guī)劃。組織缺乏戰(zhàn)略，組織的管理者就不會有一個框架將各個不同的行動編織成一個整體，就缺乏一個規(guī)劃將跨部門的行動統(tǒng)一成一種團(tuán)隊(duì)的力量。不同的組織有不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略組合，同一組織在不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略也不同。因此，分析組織的戰(zhàn)略對于制定正確的績效管理系統(tǒng)具有至關(guān)重要的意義。

1.2組織規(guī)模

在不同規(guī)模的組織，績效管理系統(tǒng)發(fā)揮作用不完全相同。在大中型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，組織層次較多，對此，績效管理主要用于提高整體績效水平和對員工進(jìn)行甄選、區(qū)分。在小型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)簡單、單一，績效管理的主要目的在于系統(tǒng)的保障業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在開發(fā)績效管理系統(tǒng)時，必須考慮不同規(guī)模組織的不同特點(diǎn)。

1.3組織文化

組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動中形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)隊(duì)意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。它的任務(wù)是努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系、共同的行為準(zhǔn)則。價值觀是組織文化的核心，在一定程度上表明組織的特征及存在的理由。因此，在開發(fā)績效管理系統(tǒng)時，分析和診斷組織現(xiàn)有的組織文化和價值觀非常必要。仔細(xì)斟酌和鑒別開發(fā)的績效管理系統(tǒng)是否與本組織的文化相協(xié)調(diào)。如果現(xiàn)有的組織文化適合與組織的發(fā)展，那么，通過績效管理系統(tǒng)來強(qiáng)化組織文化將提高組織運(yùn)行的有效性。若是二者不相兼容，那企業(yè)做好重新從本企業(yè)的實(shí)際出發(fā)制定績效管理制度。一味強(qiáng)制推行反而會出現(xiàn)事倍功半的效果。

1.4利益相關(guān)者

利益相關(guān)者是指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為和后果具有利害關(guān)系的群體或個人。對企業(yè)而言，其利益相關(guān)者一般可以分為三類：資本市場利益相關(guān)者(股東和公司資本的主要供應(yīng)者)，產(chǎn)品市場利益相關(guān)者(公司主要顧客、供應(yīng)商、當(dāng)?shù)厣鐖F(tuán)和工會)，以及組織中的利益相關(guān)者(所有公司員工，包括管理人員和一般員工)。每個利益相關(guān)者群體都希望組織在制訂決策時能給他們提供優(yōu)先考慮，以便實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，但這些權(quán)益主體的相關(guān)利益及所關(guān)心的焦點(diǎn)問題存在很大的差別，且往往互有矛盾。公司不得不采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)根據(jù)對利益相關(guān)者的依賴程度作出權(quán)衡，優(yōu)先考慮某些關(guān)鍵的利益相關(guān)者。對于企業(yè)而言，關(guān)鍵的利益相關(guān)者不止一個，而是多個。通常，客戶、股東和員工是企業(yè)的關(guān)鍵的利益相關(guān)者。平衡計分卡作為一種績效管理工具體現(xiàn)了這一觀點(diǎn)。分析組織的利益相關(guān)者的特點(diǎn)，找出其中的關(guān)鍵的利益相關(guān)者，對于我們制定出符合利益相關(guān)者的利益的績效管理系統(tǒng)具有現(xiàn)實(shí)的意義。

1.5競爭對手、可比較的績效標(biāo)桿

在某種意義上，競爭對手也是企業(yè)的利益相關(guān)者，但由于績效標(biāo)桿大部分是同行業(yè)的績效優(yōu)秀者，是企業(yè)的競爭對手，我們把它和可比較的績效標(biāo)桿共同作為外界的環(huán)境因素進(jìn)行分析。

對競爭對手的分析，主要包括主要的競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、資源和能力四個方面，借鑒其成功做法，或者戒其不足之處，不斷改進(jìn)自身的管理水平。

所謂標(biāo)桿超越就是通過對比和分析先進(jìn)企業(yè)的行事方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。通過客戶意見反饋、行業(yè)報告等途徑辨別和確認(rèn)同業(yè)可比較的績效杠桿，參照行業(yè)績效杠桿，分析企業(yè)的績效差距，建立企業(yè)績效努力的目標(biāo)。

2、績效目標(biāo)的建立

績效目標(biāo)為評估者和被評估者提供基本的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，制定和建立組織的績效目標(biāo)是開發(fā)和設(shè)計績效管理系統(tǒng)的首要環(huán)節(jié)。它是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理實(shí)踐相聯(lián)接的紐帶。建立一個明確的、與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的績效目標(biāo)具有重要意義。首先為衡量和確定員工的績效提供基本的依據(jù)；其次也有利于員工明確自己的對組織的貢獻(xiàn)程度：另外也有利于員工增強(qiáng)自我管理和自我發(fā)展的意識。

2.1績效目標(biāo)的建立過程

績效目標(biāo)的建立過程就是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)或藍(lán)圖分解轉(zhuǎn)化為績效評估中的具有操作性的明確的績效目標(biāo)的過程，也就是從“soft”轉(zhuǎn)化為“shar”的過程。soft(some other future time)指的是面向未來的某個時間而不是現(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，因此是一個比較寬泛的、模糊的目標(biāo)。 sharp(specific，hard，actionable，realistic，plansl指的是具體的、硬性的、具有可行性的、現(xiàn)實(shí)的計劃。例如，一個企業(yè)希望在未來5年內(nèi)成為同行業(yè)之首，這就是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，也是一個較寬泛的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要確立一些具體可行的目標(biāo)，把這些目標(biāo)作為員工工作努力的方向，也就是員工的工作績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了員工的工作績效目標(biāo)，就可以推動公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在績效管理系統(tǒng)中，績效管理目標(biāo)一旦確立，則成為正式的文案，需要書面化。正式的、書面化的績效目標(biāo)要符合SMART原則，其具體含義如下：

S-Specific，明確具體的。用最容易理解的語言對應(yīng)該完成的任 務(wù)限定清楚。

M-Measurable，可量化的。根據(jù)數(shù)量或質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度量。例如，“對客戶的訂單應(yīng)盡快下到生產(chǎn)”就缺乏可操作性，而修改成“對客戶下的訂單在30分鐘內(nèi)下到生產(chǎn)”就具有衡量和操作性。

A-Attainable，具有可實(shí)現(xiàn)性。適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)是具有一定的難度，并能保證經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。

R-Relevent，與工作職責(zé)相關(guān)。績效目標(biāo)強(qiáng)調(diào)業(yè)績的完成，目標(biāo)的制定不應(yīng)該脫離工作職責(zé)。

T-Time-bounded，有時間界限。績效目標(biāo)完成的時間不是無限期的，應(yīng)需要表明明確的時間。

2.2設(shè)立績效目標(biāo)注意事項(xiàng)：

作為管理者在設(shè)立員工績效目標(biāo)時必須注意那些做法是正確的，那些做法是錯誤的，表1是在績效管理實(shí)踐過程中的一些總結(jié)。

3、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計

績效管理系統(tǒng)的設(shè)計是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，在一定的組織制度和模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，同時，績效管理系統(tǒng)本身又是組織制度和模式的一部分。設(shè)計績效管理系統(tǒng)的前提是明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且分析和識別組織文化、利益相關(guān)者的構(gòu)成、管理制度和政策等。績效管理系統(tǒng)由一系列的事件和實(shí)踐活動構(gòu)成。績效管理是一個系統(tǒng)管理，設(shè)計績效管理系統(tǒng)是一個較復(fù)雜的過程。

3.1明確關(guān)鍵作用者在績效管理系統(tǒng)中所扮演的角色

設(shè)計績效管理系統(tǒng)的第一步是確定參與該任務(wù)的人員及其在這個系統(tǒng)中所扮演的角色。一項(xiàng)任務(wù)或者一個項(xiàng)目，一般都要具有三個要素：目標(biāo)、流程、執(zhí)行人。執(zhí)行人的選擇是其成功的要素。

一般的，績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵人員包括高層管理者、人力資源管理專業(yè)人員、一般管理者和員工。他們在績效管理系統(tǒng)中分別承擔(dān)不同的角色、起著不同的作用。管理者除了要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督外，最重要的要認(rèn)識到管理者在績效管理系統(tǒng)中，和員工是平等的，是對員工工作的服務(wù)和支持，要尊重員工，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中為員工清除各方面的障礙，可以說，員工績效的好壞，很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的績效水平。人力資源經(jīng)理應(yīng)是企業(yè)的顧問和咨詢師，應(yīng)全面掌握績效管理的理念、技能和方法，幫助和引導(dǎo)組織樹立正確的績效管理理念。一般管理者作為組織的直線管理者，他們直接面對員工和部門的績效，也最了解本部門的實(shí)際狀況，在績效管理過程中往往最有發(fā)言權(quán)。員工既是被考評者，也是考評者，因此在設(shè)計績效管理系統(tǒng)過程中，要多聽取員工意見，讓他們參與進(jìn)來。

3.2建立績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)

績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)主要有三個：戰(zhàn)略目標(biāo)、管理目標(biāo)和開發(fā)目標(biāo)。其中戰(zhàn)略目標(biāo)是最重要的目標(biāo)，其他兩個目標(biāo)都是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。績效管理系統(tǒng)應(yīng)將員工的工作活動與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來，組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)首先確定戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)果、行為和為實(shí)現(xiàn)結(jié)果所需員工的個人特征，然后再設(shè)計相應(yīng)的績效衡量和反饋系統(tǒng)，從而確保員工能夠最大限度地展現(xiàn)出自己的個人特征、從事這些行為并會產(chǎn)生出需要的結(jié)果。績效管理系統(tǒng)的管理目標(biāo)是將績效管理信息與相應(yīng)的管理環(huán)節(jié)相銜接，主要有以下具體的目標(biāo)：員工的招聘和選擇、薪酬和獎金的分配、職務(wù)的調(diào)整、培訓(xùn)等。績效管理系統(tǒng)還用于對員工進(jìn)一步開發(fā)，以使他們能更有效的完成工作任務(wù)。員工能力的不斷提高和績效的持續(xù)改進(jìn)是現(xiàn)代績效管理的根本目的。

3.3設(shè)計績效管理系統(tǒng)流程

績效管理系統(tǒng)設(shè)計首先要依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理目標(biāo)展開，績效計劃、績效實(shí)施、績效考核及績效反饋是其中的主要部分，這四個部分通常被看作是一個循環(huán)。最后得到的績效管理的結(jié)果可作為其他管理環(huán)節(jié)的接口。

3.3.1績效計劃

組織的戰(zhàn)略要落到實(shí)處，首先必須將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)或目標(biāo)，落實(shí)到每個崗位上；然后再對每個崗位進(jìn)行相應(yīng)的職位分析、工作分析、任職資格分析；最后，管理者和員工共同討論，搞清楚計劃期內(nèi)員工該做哪些工作，這些工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么，做這些工作的原因，員工的決策權(quán)限及完成工作的時間等，形成績效計劃的書面報告，共三份，管理者和員工各持一份，另一份提交人力資源部備案。

3.3.2績效實(shí)施

制定績效計劃后，就要按照計劃開展工作。在開展工作的過程中，要明確管理者和員工各自的職責(zé)。管理者要對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，收集員工績效進(jìn)展的數(shù)據(jù)并作必要的文字記錄。另外，隨著工作的開展，績效計劃要不斷的調(diào)整，在這個過程中，需要管理者不斷地對員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。同樣，員工也承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。員工要致力于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從管理者的指導(dǎo)和溝通中獲得收益，了解自己的績效成果，為績效評價做好準(zhǔn)備。

3.3.3績效考核

績效考核可以根據(jù)組織的具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行周考核、月考核、季度考核、半年考核和年度考核。在考核開始時要簽訂績效合同，績效合同是進(jìn)行考核的依據(jù)。績效合同一般包括：工作內(nèi)容、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)、工作指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

3.3.4績效反饋

績效考核后，被考核人員得到自己的績效考核的結(jié)果，管理人員要與員工進(jìn)行溝通和交流，使員工了解組織對自己的期望，認(rèn)識到自己有待改進(jìn)的方面；同時，員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)過程中遇到的困難，請求上級主管的幫助。

3.4績效管理系統(tǒng)的試點(diǎn)實(shí)施與評估

績效管理系統(tǒng)是一個復(fù)雜的管理信息系統(tǒng)，涉及組織內(nèi)的方方面面，一旦實(shí)施失敗，將對組織的運(yùn)作產(chǎn)生不良的影響，因此績效管理系統(tǒng)設(shè)計好之后不能立即在整個組織內(nèi)正式實(shí)施，而是首先進(jìn)行試點(diǎn)性實(shí)施。具體可以選擇在某個或某幾個部門試點(diǎn)，也可以選擇在整體組織層面試點(diǎn)。在試點(diǎn)基礎(chǔ)上評估和總結(jié)實(shí)施的效果，然后改進(jìn)推廣實(shí)施。

3.5評估績效管理系統(tǒng)

第4篇

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)績效管理系統(tǒng) 組織績效管理 員工績效管理

企業(yè)的績效管理作為一個系統(tǒng)，是由若干個子系統(tǒng)構(gòu)成的，每個子系統(tǒng)又是由各個更小的子系統(tǒng)構(gòu)成。在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中，不同的子系統(tǒng)處于不同的地位，具有層次性。企業(yè)績效管理系統(tǒng)之所以能夠作為一個整體發(fā)揮出新的或更高的功效，在一定程度上是由于它所具有的層次性所決定的。因此，為了構(gòu)建高功效的績效管理系統(tǒng)，就需要對其進(jìn)行層次性分析。

一、績效的三個層次

企業(yè)作為一個組織當(dāng)具有一定規(guī)模時，為了實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和提高效率，其內(nèi)部就要根據(jù)所從事業(yè)務(wù)活動的內(nèi)容和管理職能來實(shí)行部門化，設(shè)立相應(yīng)的部門，或根據(jù)任務(wù)的需要來組建工作團(tuán)隊(duì)或任務(wù)小組。在一個部門或工作團(tuán)隊(duì)中，包含一定數(shù)量符合部門或工作團(tuán)隊(duì)需要的員工個體。因此，企業(yè)中存在著組織、部門或團(tuán)隊(duì)和員工個體三個層次。與這三個層次相對應(yīng)，企業(yè)的績效也體現(xiàn)在組織績效、部門或團(tuán)隊(duì)績效和員工績效這三個層次上。

組織績效強(qiáng)調(diào)的是整體性績效，是指組織整體在一定時期內(nèi)所取得的績效。人們對組織績效內(nèi)含的理解經(jīng)歷了一個內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對組織績效往往是單純從財務(wù)角度進(jìn)行界定，后來逐步把財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)結(jié)合起來對組織績效進(jìn)行衡量。

部門或團(tuán)隊(duì)績效是指部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時也應(yīng)該包括對其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對部門或團(tuán)隊(duì)績效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限和費(fèi)用等方面情況進(jìn)行衡量；另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。

員工績效強(qiáng)調(diào)的是員工個體的績效，是指員工個體所取得的工作成果，以及工作過程的方式、方法等方面的情況。員工績效包括任務(wù)績效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效，也要對其周邊績效進(jìn)行衡量。

在企業(yè)組織中，組織績效、部門或團(tuán)隊(duì)績效和員工個體績效盡管處于不同的層次，但它們是密切相關(guān)的。員工績效是基礎(chǔ)，部門或團(tuán)隊(duì)績效建立在員工績效的基礎(chǔ)之上，組織績效建立在員工績效及部門或團(tuán)隊(duì)績效基礎(chǔ)之上；部門或團(tuán)隊(duì)績效是員工績效的整合與放大，組織績效是員工績效及部門或團(tuán)隊(duì)績效的整合與放大。由于部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個體之間的中間層次，因此對企業(yè)中的績效管理系統(tǒng)進(jìn)行層次分析，只須從組織層次的績效管理和員工層次的績效管理來進(jìn)行分析。

二、組織層次的績效管理

對組織層次的績效管理國外學(xué)者有相應(yīng)的研究，例如布里德拉普（H. Bredrup & R. Bredrup）的研究認(rèn)為，組織層次的績效管理是由績效計劃、績效改進(jìn)和績效檢查三個環(huán)節(jié)構(gòu)成的。按照他們的觀點(diǎn)，在績效計劃過程中，就是要確立企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)中相關(guān)利益者的要求，明確企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的績效及優(yōu)先績效；在績改進(jìn)過程中，要通過企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、結(jié)構(gòu)重組和全面質(zhì)量管理等活動，在組織層次上改進(jìn)績效；在績效檢查過程中，要依據(jù)績效計劃，參照競爭對手的績效和其他可比較的標(biāo)桿，對組織的績效進(jìn)行考評。

組織層次的績效管理是對組織層次上的績效的管理，是包含一系列環(huán)節(jié)的周期性管理循環(huán)過程。在這個循環(huán)過程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，包括組織績效計劃、績效實(shí)施、績效考評、績效信息溝通和組織績效的改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)。

三、員工層次的績效管理

對員工層次的績效管理國外學(xué)者也有相應(yīng)的研究，例如安施瓦斯和史密施(M. Ainsworth & N. Smith)認(rèn)為，員工層次的績效管理是由績效計劃、績效評價和績效反饋三個環(huán)節(jié)所構(gòu)成的一個周期循環(huán)。按照他們的觀點(diǎn)，績效計劃環(huán)節(jié)包括績效目標(biāo)制定、績效目標(biāo)認(rèn)同和績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；績效評價環(huán)節(jié)包括根據(jù)績效計劃對實(shí)際績效進(jìn)行客觀評價、分析和總結(jié)；績效反饋環(huán)節(jié)包括對照績效計劃進(jìn)行反饋，并采取行動致力于績效的改進(jìn)和進(jìn)行員工開發(fā)。

員工層次的績效管理是員工個體層次上的績效管理，也是包含一系列環(huán)節(jié)的周期性管理循環(huán)過程。在員工層次的績效管理循環(huán)過程中，要以員工個人目標(biāo)設(shè)立為前提，包括員工個人績效計劃、制定行動方案、績效考評、信息反饋和員工個人績效改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)。

四、組織與員工整合的績效管理

組織與員工整合的績效管理是將組織績效管理與員工績效管理融合為一體的績效管理，從而在企業(yè)中構(gòu)成完整的績效管理系統(tǒng)。在這種整合或融合的過程中，要從組織績效管理作為基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)整合或融合。

首先要確立組織績效管理過程，組織績效管理為整個組織中的員工績效管理奠定了基礎(chǔ)，員工績效管理過程要以組織績效管理為依據(jù)。如果沒有建立有效的組織績效管理過程，或員工對組織績效管理過程理解有限，員工績效管理過程就很難與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，企業(yè)績效管理系統(tǒng)也就難于實(shí)現(xiàn)其目的。因此，要以組織績效管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)組織績效管理與員工績效管理的整合或融合，形成兩個層次整合或融合的企業(yè)績效管理系統(tǒng)。

組織績效管理與員工績效管理整合或融合所形成的企業(yè)績效管理過程中，同樣也包括一系列環(huán)節(jié)的周期性管理循環(huán)過程。在這個績效管理循環(huán)過程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，通過部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分析，設(shè)立員工個人目標(biāo)，以所構(gòu)建的目標(biāo)體系為基礎(chǔ)，形成績效計劃、績效實(shí)施、績效考評、績效反饋和績效改進(jìn)與提高的績效管理循環(huán)過程。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧琴軒:績效管理.上海交通大學(xué)出版社，2006

[2]王懷明:績效管理.山東人民出版社，2004

[3]李業(yè)昆:績效管理系統(tǒng)研究.華夏出版社，2007

第5篇

【關(guān)鍵詞】績效管理 信息化 應(yīng)用

近年來，各大企業(yè)一直將加強(qiáng)人力資源管理作為推動公司科學(xué)發(fā)展的內(nèi)在動力，績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落地的工具，是人力資源管理中核心的業(yè)務(wù)組成部分，也是其中最難的設(shè)計和實(shí)施環(huán)節(jié)。

由于績效管理涉及面廣，業(yè)務(wù)模型處理復(fù)雜，傳統(tǒng)的手工操作模式在實(shí)際工作中已經(jīng)不能夠有效的體現(xiàn)企業(yè)績效考核的真正目的，更談不上進(jìn)一步提高企業(yè)績效的系統(tǒng)化、體系化。因此，用信息化的手段來有效的支撐績效管理體系成為了當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中迫切需要解決的問題，作為支撐績效管理體系的信息系統(tǒng)由此呼喚而出。

1 績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)

我們所要構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)就是為企業(yè)服務(wù)的，實(shí)現(xiàn)公司績效管理的集約化管控，同時支持各單位績效流程獨(dú)立操作運(yùn)行，因此該系統(tǒng)應(yīng)具有以下特點(diǎn)：

指標(biāo)體系管理：實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績指標(biāo)的逐層分解，提供企業(yè)、部門、崗位指標(biāo)庫的管理功能。實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績指標(biāo)的監(jiān)控與分析功能。

績效運(yùn)行管理：結(jié)合系統(tǒng)外績效管理活動，實(shí)現(xiàn)各單位績效合同制定、績效合同調(diào)整、績效考核評價、績效結(jié)果申訴、溝通輔導(dǎo)與改進(jìn)等績效流程的閉環(huán)管理功能。提供公司本部對各下屬單位績效體系運(yùn)行狀態(tài)的總體監(jiān)控與管理功能。

績效結(jié)果應(yīng)用：提供各周期績效獎金計算與分析，績效積分排名、統(tǒng)計等個性化績效結(jié)果應(yīng)用功能需求。

在績效體系應(yīng)用成熟后，將實(shí)現(xiàn)以下工作目標(biāo)：

（1）推廣現(xiàn)代績效管理理念，建立績效管理循環(huán)，完善現(xiàn)代績效管理體系；

（2）建立績效指標(biāo)體系，將企業(yè)對上級的年度業(yè)績承諾，分解到月，落實(shí)到人，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升；

（3）推進(jìn)績效管理的信息化，以信息系統(tǒng)固化績效管理理念，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)如期上線，促進(jìn)企業(yè)文化和管理模式的轉(zhuǎn)變，提高生產(chǎn)效率。

2 績效管理系統(tǒng)總體框架

系統(tǒng)業(yè)務(wù)架構(gòu)分為4個層次：外部接口層、業(yè)務(wù)平臺層、績效應(yīng)用層、門戶展現(xiàn)層。

外部接口層：績效系統(tǒng)的HR基礎(chǔ)數(shù)據(jù)從ERP系統(tǒng)同步

業(yè)務(wù)平臺層：采用EMARK平臺作為系統(tǒng)二次開發(fā)平臺，平臺提供了指標(biāo)管理、考核方案配置、流程監(jiān)控等基本功能。

績效應(yīng)用層：在EMARK平臺上構(gòu)建績效管理體系，包括績效考核循環(huán)體系、績效指標(biāo)體系、考核結(jié)果應(yīng)用體系、績效輔助體系等。

門戶展現(xiàn)層：績效系統(tǒng)與企業(yè)門戶進(jìn)行應(yīng)用集成、單點(diǎn)登陸、用戶登陸企業(yè)門戶后可以通過應(yīng)用導(dǎo)航方式訪問績效系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一的應(yīng)用體驗(yàn)。

3 績效管理業(yè)務(wù)分析

3.1 業(yè)務(wù)范圍

績效管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍是在全員績效管理統(tǒng)一規(guī)劃下，首先實(shí)現(xiàn)班組員工個人績效管理運(yùn)行過程，具體包括：

（1）班組和班組員工考核模式和考核標(biāo)準(zhǔn)定義；

（2）班組績效日常記錄維護(hù)、審核和查詢；

（3）班組員工績效結(jié)果評價、統(tǒng)計和匯總；

（4）班組績效結(jié)果與員工績效工資掛鉤計算。

3.2 業(yè)務(wù)特點(diǎn)

班組作為電力企業(yè)最小的單元，負(fù)責(zé)了主要的生產(chǎn)工作任務(wù)，班組生產(chǎn)效率直接影響整個企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定業(yè)績指標(biāo)，將指標(biāo)分解到基層單位，基層單位根據(jù)各班組工作性質(zhì)，將業(yè)績指標(biāo)分解到各班組，各班組依據(jù)業(yè)績指標(biāo)制定班組工作計劃，班長根據(jù)計劃或臨時任務(wù)安排員工進(jìn)行作業(yè)。從班組工作特點(diǎn)上可概括為：

3.2.1 工作效率和工作質(zhì)量并重

一方面要求員工在最短時間內(nèi)完成工作任務(wù)，另一方面要求員工在工作過程中按照作業(yè)規(guī)范進(jìn)行操作，保證工作質(zhì)量。

3.2.2 工作協(xié)作要求高

班組是一個小集體，班組員工是這個集體中的一員，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整個班組工作任務(wù)完成需要靠每一位組員的努力，班組的成績直接影響到每個班組員工的成績。

3.2.3 工作多樣化、分工細(xì)致

不同的班組承擔(dān)不同的工作任務(wù)，班組內(nèi)部又根據(jù)組員技能水平、專業(yè)進(jìn)行不同的工作分配。

3.2.4 有具體的作業(yè)規(guī)范要求

無規(guī)矩不成方圓，不同的班組根據(jù)工作的不同需要制定具體的作業(yè)規(guī)范要求，員工在日常需要學(xué)習(xí)作業(yè)規(guī)范，在工作中必須遵守作業(yè)規(guī)范要求。

4 績效管理體系

班組績效管理體系主要分為績效計劃制定、績效實(shí)施管理、績效考核管理、績效反饋改進(jìn)，績效考核管理得到績效考核分?jǐn)?shù)后進(jìn)行績效考核結(jié)果應(yīng)用，在這一系列過程中，管理部門對過程的及時性、合理性進(jìn)行監(jiān)控。

績效計劃制定。該部分為績效管理的起始階段，在該階段定義班組組織考核、班組員工考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和考核模式，為后期的績效實(shí)施和考核提供基礎(chǔ)。

績效實(shí)施管理。該部分依據(jù)績效計劃制定的模式記錄組織和員工的績效情況，為后期的績效考核提供依據(jù)。

績效考核管理。該部分按照績效計劃制定的周期對組織和個人進(jìn)行績效考核，考核按照設(shè)定的考核流程進(jìn)行，最后得到組織或員工的周期考核結(jié)果，通常為分?jǐn)?shù)。績效考核結(jié)果為后期績效獎金分配的主要依據(jù)。

績效反饋改進(jìn)。是使員工明確努力方向，不斷改善業(yè)績的有效手段，包括績效結(jié)果溝通、績效結(jié)果分析以及改善計劃制定三個環(huán)節(jié)，通常以面談的形式開展。

績效結(jié)果應(yīng)用。是體現(xiàn)員工績效目標(biāo)達(dá)成的直接手段，鼓勵員工以績效計劃制定中的目標(biāo)努力奮斗，鼓舞全員工作熱情。

績效過程監(jiān)控。在績效體系運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，需要有組織對整個體系運(yùn)轉(zhuǎn)的及時性、公平性進(jìn)行監(jiān)控。

5 結(jié)束語

隨著績效管理工作地深入開展，需要強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)支持確保績效管理體系成果得以固化、提高績效管理整體運(yùn)行效率，為績效管理在全局深化應(yīng)用打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

績效管理系統(tǒng)的應(yīng)用深化了企業(yè)內(nèi)部改革，逐步建立和完善了企業(yè)的內(nèi)部績效激勵和約束機(jī)制，明確了對各部門/單位、職工在安全生產(chǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營、黨風(fēng)廉政等各項(xiàng)管理中的要求和責(zé)權(quán)關(guān)系，明晰考核標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)績效管理工作有效的落到實(shí)處，為企業(yè)帶來更多的收益，為用戶帶來更優(yōu)良的體驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]趙國軍.績效管理方案設(shè)計與實(shí)施[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2011.

[2]時勘.績效管理的幾個基本問題[J].南開管理評論，2005.

第6篇

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 績效管理系統(tǒng) 簡約化

隨著績效管理理念在我國被廣泛地接受和不斷地實(shí)踐，越來越多的中小企業(yè)意識到績效管理對其發(fā)展的重要作用，開始探索有效地進(jìn)行績效管理。相對于大企業(yè)而言，中小企業(yè)具有資產(chǎn)規(guī)模較小、人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單、人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置相對精煉、管理制度更加靈活等特點(diǎn)，這就使得中小企業(yè)的績效管理必然具有自身特殊的內(nèi)容。因此，需要對中小企業(yè)的績效管理進(jìn)行有針對性的研究。本文從績效管理系統(tǒng)的本質(zhì)含義出發(fā)，在分析中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)有必要實(shí)現(xiàn)簡約化的基礎(chǔ)上，依據(jù)中小企業(yè)的基本特點(diǎn)和簡約化管理的核心理念，從績效管理的目標(biāo)、組織、程序、資源和技術(shù)這五個方面歸納中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)簡約化的基本特征，以期為中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建和實(shí)施提供研究基礎(chǔ)。

一、績效管理系統(tǒng)的本質(zhì)

按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，系統(tǒng)是由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體，具有目的性、層次性和動態(tài)性。企業(yè)組織中的績效管理具有系統(tǒng)性質(zhì)，因此需要把企業(yè)績效管理作為一個系統(tǒng)去看待，去研究企業(yè)的績效管理系統(tǒng)。

所謂績效管理系統(tǒng)，就是從組織績效管理出發(fā)，實(shí)現(xiàn)員工績效管理與組織績效管理的整合，包括績效計劃、績效實(shí)施、績效考評、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等一系列管理環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)。

從組織績效管理出發(fā)，能使績效管理與組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，使績效管理系統(tǒng)具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性及目的性；而實(shí)現(xiàn)員工績效管理與組織績效管理的整合，可使績效管理系統(tǒng)形成層次；績效計劃、績效實(shí)施、績效考評、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用則構(gòu)成績效管理系統(tǒng)流程，其中績效計劃是管理者和員工根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及工作職責(zé)等對員工在一定時期內(nèi)的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見的過程，績效實(shí)施是管理者和員工通過持續(xù)的溝通來糾正員工行為、幫助員工解決問題、對績效目標(biāo)進(jìn)行修正與調(diào)整等的過程，績效考評是運(yùn)用特定的方法、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行具體考評的過程，績效反饋是管理者為了使員工了解自身的績效水平而對績效結(jié)果進(jìn)行回顧與討論的過程，績效結(jié)果應(yīng)用是將績效結(jié)果用于促進(jìn)績效改進(jìn)和人力資源管理水平提高的過程。

二、中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)簡約化

相對于大企業(yè)而言，中小企業(yè)具有資產(chǎn)規(guī)模較小、人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單、人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置相對精煉、管理制度更加靈活等特點(diǎn)。而簡約化管理就是在系統(tǒng)思想的指導(dǎo)下，利用科學(xué)方法，將管理主要目標(biāo)以外的枝節(jié)因素盡可能剔除掉，使復(fù)雜問題簡單化，使簡單問題條理化，使條理化問題更簡單，從而簡化管理環(huán)境，優(yōu)化工作流程，縮減文字性工作，提高工作效率，創(chuàng)造更高效益的一種管理理念。中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)之所以要實(shí)現(xiàn)簡約化，是由中小企業(yè)自身的基本特點(diǎn)決定的。

1.中小企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模較小、實(shí)力較弱

績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建和有效運(yùn)行往往需要強(qiáng)大的財力支撐，中小企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模較小，因此在推行績效管理時，受規(guī)模和實(shí)力的限制，一般化的績效管理系統(tǒng)不能完全適應(yīng)中小企業(yè)開展績效管理的需要，中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)必須要實(shí)現(xiàn)簡約化。

2.中小企業(yè)人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單

高效的績效管理系統(tǒng)要與人員和組織機(jī)構(gòu)規(guī)模相適應(yīng)，中小企業(yè)在人員和組織結(jié)構(gòu)上的特點(diǎn)決定了它不適宜采用和推行一般化的績效管理系統(tǒng)，否則會造成績效管理在理論層面與實(shí)踐層面的不協(xié)調(diào)，從而使績效管理的實(shí)際效果與預(yù)期效果不相符，因此中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)簡約化。

3.中小企業(yè)人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置相對精煉、人力資源管理人員相對較少

中小企業(yè)往往由于自身規(guī)模的限制，人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置通常都相對簡單，并且只能有少量的人力資源管理人員去專門從事績效管理。這樣的人力資源管理部門也就難以駕馭一般化的績效管理系統(tǒng)，因此中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)就要實(shí)現(xiàn)簡約化。

4.中小企業(yè)管理制度更加靈活

績效管理系統(tǒng)的有效實(shí)施往往需要完備、規(guī)范的管理制度作為支撐，而中小企業(yè)的管理制度相對更加靈活，簡單化、非程序化的現(xiàn)象更為普遍，如果中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)簡約化，則能夠使中小企業(yè)的績效管理與企業(yè)中的其它管理制度更加協(xié)調(diào)。

三、中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)簡約化的基本特征

從績效管理系統(tǒng)的本質(zhì)含義出發(fā)，根據(jù)中小企業(yè)的基本特點(diǎn)和簡約化管理的核心理念，可以歸納出以下中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)簡約化的基本特征。

1.目標(biāo)的簡明化

對于規(guī)模較小、經(jīng)營較靈活的中小企業(yè)而言，簡單、明了的目標(biāo)體系才能更好地適應(yīng)企業(yè)需要，從而也有利于企業(yè)績效管理的有效開展。而如何將企業(yè)復(fù)雜的目標(biāo)體系變得簡單化、條理化，是簡約化管理理念的首要要求。因此，目標(biāo)的簡明化是中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)的首要特征。

目標(biāo)的簡明化這一特征要求企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置要具備簡單、明了、可操作性強(qiáng)的特點(diǎn)，切忌過于復(fù)雜、空洞、泛化。具體表現(xiàn)在組織、部門和員工三個層次的目標(biāo)上會有一定的差別。表現(xiàn)在組織目標(biāo)上，就是要能夠直截了當(dāng)?shù)攸c(diǎn)明企業(yè)的發(fā)展方向；表現(xiàn)在部門目標(biāo)上，就是要能夠清楚明白地說明部門的具體要求；表現(xiàn)在員工目標(biāo)上，就是要能使員工對自己的工作重點(diǎn)一目了然。

2.組織的精簡化

中小企業(yè)具有人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單的特點(diǎn)，若績效管理組織過于龐大、復(fù)雜，必然會阻礙績效管理的有效開展。而績效管理規(guī)模的設(shè)定與管理對象的實(shí)際情況相匹配，是簡約化管理的一個重要要求。因此，中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)要具備組織的精簡化這一特征。

組織的精簡化主要體現(xiàn)在兩個方面，一個是從橫向來看，績效管理枝節(jié)的設(shè)定要精簡化，也就是不要機(jī)械、統(tǒng)一地對企業(yè)內(nèi)所有職位進(jìn)行月度、季度、年度的所有考評，應(yīng)針對不同職位的具體特點(diǎn)進(jìn)行精簡；另一個是從縱向來看，績效管理層次的設(shè)定要精簡化，具體體現(xiàn)在工作執(zhí)行的步驟不要太繁雜，切忌把簡單問題繁瑣化，把繁瑣問題復(fù)雜化，將績效管理的操作難度變大，而是要簡化管理層次以便形成高效、直達(dá)式的管理。

3.程序的簡練化

對于人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置相對精煉、人力資源管理人員較少的中小企業(yè)而言，很難駕馭復(fù)雜的績效管理工作程序。而抓住問題的關(guān)鍵因素，使復(fù)雜問題簡單化，是簡約化管理的核心理念。因此，程序的簡練化是中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)的一個重要特征。

程序的簡練化主要是對績效管理系統(tǒng)的實(shí)施而言，在績效管理系統(tǒng)五個環(huán)節(jié)的具體實(shí)施中均可以有所體現(xiàn)。例如，對于考評方法的選取。考評方法是多種多樣的，但對于規(guī)模較小的中小企業(yè)而言則不適宜采用像平衡計分卡這樣復(fù)雜的考評方法，而需要采用適合于中小企業(yè)的較為簡單、有效的考評方法。

4.資源的簡省化

由于中小企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模較小、實(shí)力較弱，往往不能承受企業(yè)績效管理系統(tǒng)巨大的資源消耗。而將企業(yè)資源最高效地利用不僅是簡約化管理理念的出發(fā)點(diǎn)，也是簡約化管理理念的落腳點(diǎn)。因此，資源的簡省化是中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)的一個特征。

資源的簡省化表現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)構(gòu)建和實(shí)施的方方面面。例如，對于績效管理工作，人力資源部門所安排專門從事這方面工作的人員數(shù)量一定要精簡。再如，考評周期的確定，需要針對具體職位進(jìn)行具體的確定，絕不做無效或者效果不大的考評，以確保資源的簡省。

5.技術(shù)的簡捷化

對于人力資源管理人員較少的中小企業(yè)而言，工作的高效性是保證績效管理工作能夠順利完成的一項(xiàng)重要要求。而如何將現(xiàn)代技術(shù)應(yīng)用于中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)的方方面面，達(dá)到能用電腦代替人工操作的一定不用人工來操作的要求，這是簡約化管理的一個重要原則和本質(zhì)要求。因此，中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)要具備技術(shù)的簡捷化這一特征。

技術(shù)的簡捷化要求企業(yè)利用現(xiàn)代技術(shù)簡單、便捷的特點(diǎn)，來完成績效管理系統(tǒng)工作，以有效地提高績效管理的工作效率，進(jìn)一步節(jié)約企業(yè)的人力成本。績效管理系統(tǒng)中也確實(shí)有許多事務(wù)性的工作可借助于電腦來完成，如績效考評過程中的許多工作都是可以實(shí)現(xiàn)計算機(jī)化的。

綜上所述，由于中小企業(yè)存在資產(chǎn)規(guī)模較小、人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單、人力資源管理機(jī)構(gòu)相對精煉、管理制度更加靈活的特點(diǎn)，所以結(jié)合簡約化管理的核心理念，中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)必須要實(shí)現(xiàn)簡約化。中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)簡約化的基本特征包括目標(biāo)的簡明化、組織的精簡化、程序的簡練化、資源的簡省化和技術(shù)的簡捷化五個方面。中小企業(yè)要充分依照這些基本特征去構(gòu)建和實(shí)施簡約化績效管理系統(tǒng)，這樣才更有可能使績效管理取得真正的實(shí)效。

參考文獻(xiàn)

[1]李業(yè)昆.績效管理系統(tǒng)[M].北京：華夏出版社，2011

[2]吳憲和.簡約化管理：一種值得關(guān)注的模式[J].管理實(shí)務(wù)，2010（10）

[3]王少華.論簡約化管理[J].現(xiàn)代教育論叢，2008（10）

第7篇

關(guān)鍵詞：績效系統(tǒng)；數(shù)據(jù)庫；魔方網(wǎng)表；信息化管理

中圖分類號：TP311.52 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1003-9767（2016）01-105-02

2015年，西南空管推行全員績效管理和績效考核。各級領(lǐng)導(dǎo)及從事績效管理工作的人員工作量劇增。經(jīng)過探索和嘗試，在筆者所在部門利用魔方網(wǎng)表搭建起績效管理系統(tǒng)，簡化了原有的繁復(fù)流程，降低了管理的成本，提高了績效工作的效率。

1魔方網(wǎng)表

在進(jìn)行功能模塊設(shè)計、系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設(shè)計介紹以前，有必要先來認(rèn)識一下魔方網(wǎng)表，這是利用它搭建績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。魔方網(wǎng)表本質(zhì)上是一套Web化的數(shù)據(jù)庫軟件，同時融入了Excel公式的強(qiáng)大計算能力，數(shù)據(jù)庫的強(qiáng)大數(shù)據(jù)管理能力。只要安裝好服務(wù)器，其他用戶可以通過瀏覽器從網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的任何一臺可以聯(lián)網(wǎng)的地方訪問，客戶端不需要安裝任何軟件。魔方網(wǎng)表和Excel一樣，是通用的、靈活的、可定制的。不過Excel是單機(jī)版，而魔方網(wǎng)表是網(wǎng)絡(luò)版，可以多人同時使用，同時具備完善的權(quán)限體系。筆者所在的單位將服務(wù)器架設(shè)在內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)中，即在西南空管局OA辦公網(wǎng)絡(luò)上的終端都能通過瀏覽器訪問到該系統(tǒng)。

2系統(tǒng)模塊

根據(jù)西南空管局的績效考核設(shè)計思路，部門績效管理系統(tǒng)分為“下設(shè)評內(nèi)設(shè)”“上報考核資料”“三級考核”“績效獎金分配”四個模塊分別進(jìn)行搭建。根據(jù)考核關(guān)系，在部門績效管理系統(tǒng)中，將用戶權(quán)限分為三類。0級用戶：系統(tǒng)管理員；1級用戶：部門領(lǐng)導(dǎo)；2級用戶：部門所轄各科室主任；3級用戶：各科室績效工作負(fù)責(zé)人。因魔方網(wǎng)表具有表單定制式的功能特點(diǎn)，可以方便對不同級別的用戶設(shè)定在不同模塊中的不同表單中的用戶權(quán)限。部門績效管理系統(tǒng)總體模塊構(gòu)成及用戶權(quán)限對應(yīng)如圖1所示。以“上報考核材料”這個模塊為例來介紹用戶權(quán)限設(shè)計。上報考核材料指每考核周期末，部門須上報季度考核的材料給考核人（局領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、職能主管部門），而在實(shí)際工作流中，首先是由部門各科室的助理即3級用戶匯總相應(yīng)部分的素材，整理后填入績效管理系統(tǒng)，科室主任即2級用戶進(jìn)行審核和修改，系統(tǒng)管理員即0級管理員利用績效管理系統(tǒng)自動統(tǒng)計后由部門領(lǐng)導(dǎo)即1級用戶進(jìn)行最終審核和修改，從而形成上報的最終材料提交。

3系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設(shè)計

根據(jù)部門績效管理系統(tǒng)的需求分析和模塊設(shè)計，建立系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，并為該數(shù)據(jù)庫建立數(shù)據(jù)表。因部門績效管理系統(tǒng)功能復(fù)雜，以下將以“下設(shè)評內(nèi)設(shè)”模塊為例，詳細(xì)介紹其數(shù)據(jù)庫表單的設(shè)計。筆者所在部門為西南空管局的下設(shè)部門，每個考核周期末須完成對局內(nèi)設(shè)部門的評分。根據(jù)筆者所在部門的績效管理規(guī)定，內(nèi)設(shè)評分環(huán)節(jié)是由部門領(lǐng)導(dǎo)和科室主任一級分別打分后取平均值的方式進(jìn)行。

3.1下設(shè)評內(nèi)設(shè)考表

下設(shè)評內(nèi)設(shè)考表用來存放權(quán)限內(nèi)用戶的打分?jǐn)?shù)據(jù)，自動根據(jù)登錄記錄記錄考核人信息及評分時間。

3.2下設(shè)評內(nèi)設(shè)分?jǐn)?shù)匯總表

下設(shè)評內(nèi)設(shè)分?jǐn)?shù)匯總表用來匯總并顯示經(jīng)過計算后的下設(shè)評內(nèi)設(shè)考表內(nèi)在規(guī)定條件下的分?jǐn)?shù)平均值。

3.3下設(shè)評內(nèi)設(shè)備注匯總表

下設(shè)評內(nèi)設(shè)備注匯總表用來匯總并顯示下設(shè)評內(nèi)設(shè)考表在規(guī)定條件下的備注。

4下設(shè)評內(nèi)設(shè)功能實(shí)現(xiàn)

4.1權(quán)限內(nèi)用戶評分

用戶評分是本系統(tǒng)的核心功能，其實(shí)現(xiàn)的界面如圖2所示。登入界面選擇考核對象后，通過添加記錄按鈕就可以進(jìn)入該界面。在該界面中可以看到，考核時間、考核人、考核年度、考核周期都是通過由系統(tǒng)自動記錄填寫的，考核人只需要填寫工作計劃性、工作協(xié)調(diào)性、辦事效率、服務(wù)基層幾項(xiàng)就可以。考核人評分結(jié)束后，若考評分?jǐn)?shù)中有一項(xiàng)低于6分，或是高于10分的情況，就須另行填寫備注，方能正常保存并關(guān)閉。

4.2分?jǐn)?shù)匯總

分?jǐn)?shù)匯總須由系統(tǒng)管理員權(quán)限操作。通過“執(zhí)行報表操作”按鈕就可以進(jìn)入該界面，然后通過條件選擇，就會自動通過比對考核年度和考核周期，讀取相應(yīng)的數(shù)據(jù)并計算平均值填入分?jǐn)?shù)匯總表格。

4.3備注匯總

備注匯總的功能實(shí)現(xiàn)與分?jǐn)?shù)匯總基本類似，在此就不再贅述。

5結(jié)語

以上論述了一個基于魔方網(wǎng)表的部門績效管理系統(tǒng)的框架及實(shí)現(xiàn)方法。該實(shí)現(xiàn)框架基于MVC模式，實(shí)現(xiàn)了表示層和邏輯層的分離，使得該系統(tǒng)具有更好的擴(kuò)展性。而由于魔方網(wǎng)表強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫管理、計算和定制表單功能，其可以應(yīng)用的范圍還遠(yuǎn)不止于此，只要表單設(shè)置合理，其還可以利用在人力資源管理、班組管理、設(shè)備運(yùn)維管理、出入庫管理等等其他方面。

參考文獻(xiàn)

[1]王珊,薩師煊.數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)概論[M].北京：高等教育出版社,2006.

第8篇

（一）Plan（績效計劃）

1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題。

對員工的績效現(xiàn)狀要根據(jù)績效評價和考核階段所反映出的信息進(jìn)行分析，才能從整體上把握企業(yè)及員工的績效情況。在尋找所存在的績效問題時，把上一期沒有解決的績效問題一一列出來，同時可以根據(jù)上一期績效考核的結(jié)果來確定哪一項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到要求。

2.分析產(chǎn)生績效問題的影響因素和原因。

找準(zhǔn)問題后分析產(chǎn)生問題的原因至關(guān)重要，把問題產(chǎn)生的全部原因逐一找出，根據(jù)因果分析圖等多種科學(xué)方法，將全部原因列舉到因果分析圖上。

3.找出各種原因中的重要因素和主要原因。

可以采用投票法或頭腦風(fēng)暴法等方法來確定引起績效問題主要原因，A企業(yè)產(chǎn)生績效問題的原因和影響因素主要有：考評者缺少與被考核者的溝通及對績效結(jié)果的反饋；考核者態(tài)度不認(rèn)真；績效指標(biāo)不符合SMART原則；把工作的方方面面全部都納入績效考核范圍，未抓住關(guān)鍵考核指標(biāo)。

4.針對主要影響因素，制訂整改措施。

考評者要提高對績效計劃的重視程度；考評者與被考評者都應(yīng)積極主動加強(qiáng)溝通與反饋；績效指標(biāo)應(yīng)量化，符合SMART原則；設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），準(zhǔn)確反映員工主要工作內(nèi)容和職責(zé)。總之在績效計劃制定中，要使員工認(rèn)識到計劃的關(guān)鍵性、實(shí)施性以及實(shí)施績效計劃的作用。

（二）Do（績效實(shí)施與輔導(dǎo)）

績效計劃要具有其存在的價值，只有被執(zhí)行和落實(shí)才能發(fā)揮其作用，因此它是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵、核心階段，主要包含三方面：一是不間斷的績效交流；二是績效信息的收集和關(guān)鍵成果與行為的記錄，可供考評者在績效評價與考核過程中運(yùn)用；三是在此過程按績效計劃的要求進(jìn)行工作，必須要嚴(yán)格執(zhí)行績效計劃，實(shí)施過程中不可隨意更改績效計劃。

（三）Check（績效評價與考核）

在此階段，考評者應(yīng)采取科學(xué)的評判標(biāo)準(zhǔn)，在平時的工作中盡可能多的記錄員工的表現(xiàn)，不偏激、不帶感彩，盡量做到公正、公平，真正把提升員工績效作為出發(fā)點(diǎn)，用心幫助員工找出存在的差距，大膽指出員工不足的地方，員工績效的提升也會使考評者的績效管理能力得到提升，同時贏得員工的尊重和信任。

（四）Action（績效反饋與結(jié)果處理）

1.及時反饋績效，并把效果好的經(jīng)驗(yàn)提煉上升為標(biāo)準(zhǔn)。

績效反饋的主要目的之一是為增加共識，減少誤解和猜疑，所以要讓員工了解自己的考核結(jié)果背后的原因；最重要的是要提出建議，以改善員工績效，促進(jìn)員工發(fā)展。考核結(jié)果公布后，如果被考評者對績效考核結(jié)果有疑問，可以通過申訴渠道進(jìn)行反映，復(fù)核考核結(jié)果。接到申訴后，相關(guān)負(fù)責(zé)人或相關(guān)部門要及時復(fù)核考核結(jié)果，并做出公正裁決，在此過程中應(yīng)盡量通過事實(shí)說服被考評者。如A企業(yè)的申訴流程為：對考核結(jié)果有異議—部門經(jīng)理了解、調(diào)查—解決給予回復(fù)/未解決進(jìn)入下一步—提交申訴表—考核委調(diào)查、解決—申訴處理答復(fù)。

2.處理績效結(jié)果。

可把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)。績效結(jié)果在雙方認(rèn)可的基礎(chǔ)上，主要應(yīng)用于浮動工資和績效獎金的發(fā)放、員工改進(jìn)培訓(xùn)、職務(wù)晉升、工作調(diào)動等，使員工更加積極主動地參與績效管理，提高績效成績；另外，通過前面三個階段，把那些上一期沒有解決的績效問題一一列出，轉(zhuǎn)入績效管理系統(tǒng)的下一次運(yùn)行中去解決，再依據(jù)部門績效考核目標(biāo)的變化不斷調(diào)整和完善績效考核目標(biāo)。

二、在績效管理系統(tǒng)中運(yùn)用PDCA循環(huán)應(yīng)主要遵循的要求

（一）保證全員參與

本企業(yè)根據(jù)實(shí)際，在績效管理中推行全員參與、全過程控制、全方位改進(jìn)的管理方法。在企業(yè)中每一個部門、每一個員工都不能只顧自身，績效要成為每個人應(yīng)該加入的工作，是全體員工的共同使命和責(zé)任。PDCA循環(huán)涵蓋了前饋控制、過程控制、反饋控制3個環(huán)節(jié)，以滾雪球的方式不斷循環(huán)，以不斷實(shí)現(xiàn)績效管理工作的持續(xù)改進(jìn)。

（二）完善激勵制度

有反饋必有激勵，激勵是鼓勵員工不斷進(jìn)行績效循環(huán)工作的主要手段，PDCA循環(huán)在績效管理系統(tǒng)中運(yùn)用要有完善可行的激勵制度來保證其運(yùn)行的動力，績效結(jié)果反饋之后如果優(yōu)秀員工和非優(yōu)秀員工都同等對待，對優(yōu)秀員工是極大的打擊，其績效考核實(shí)施的執(zhí)行力也將大大降低，久而久之PDCA的循環(huán)也將進(jìn)行不下去。

三、結(jié)語

第9篇

績效管理體系設(shè)計

1績效管理指標(biāo)體系。指標(biāo)體系(IndicationSystem-IS)的建立是進(jìn)行評價的前提和基礎(chǔ),它是將抽象的研究對象(本系統(tǒng)中為績效)按照其本質(zhì)屬性和特征某一方面的標(biāo)識分解成為具有行為化、可操作化的結(jié)構(gòu),并對指標(biāo)體系中每一構(gòu)成元素(即指標(biāo))賦予相應(yīng)權(quán)重的過程。指標(biāo)體系建立的是否科學(xué)合理是績效管理能否取得良好成效的重要基礎(chǔ),也是能否充分調(diào)動干部、員工參與績效管理的直接動力。制定指標(biāo)的過程也是績效管理體系不斷完善的過程,管理者必須和員工共同參與,在不斷交流和反饋中制定科學(xué)、全面、合理的績效管理指標(biāo)體系。無論是制定部門績效指標(biāo)、還是員工的績效指標(biāo)都必須遵循SMART原則：SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Real-istic、T=Time-based)主要包括以下五個方面:a.績效指標(biāo)必須是具體的(Specific)b.績效指標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable)c.績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)d.績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀察(Realistic)e.績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限(Time-based)績效管理指標(biāo)按其重要性可分為:關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和一般績效指標(biāo)(CPI)。

1.1部門績效管理指標(biāo)體系。部門績效管理指標(biāo)體系包括經(jīng)營和管理、安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、隊(duì)伍穩(wěn)定四類指標(biāo)。其中經(jīng)營和管理類指標(biāo)包括:(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI),在突出部門重點(diǎn)工作及公司重點(diǎn)工作協(xié)調(diào)推進(jìn)的基礎(chǔ)上,要求部門圍繞公司年度重點(diǎn)工作目標(biāo)任務(wù)和公司階段性重點(diǎn)工作,將省公司下達(dá)的企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核指標(biāo)分解到指定責(zé)任部門,再從指定責(zé)任部門分解到基層單位。(2)一般績效指標(biāo)(CPI),根據(jù)公司自身生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)提出部門及基層單位的階段性重點(diǎn)工作任務(wù)。其中,安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、隊(duì)伍穩(wěn)定三類指標(biāo),為指定責(zé)任部門考核指標(biāo),均為關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。大多數(shù)指標(biāo)按照公司-部門-基層單位三級設(shè)置,有些指標(biāo)可以分解到班組及崗位,形成五級績效指標(biāo),例如安全方面關(guān)鍵績效指標(biāo)可以延伸至班組、崗位,形成五級指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)制定流程,如圖1。根據(jù)部門及基層單位重點(diǎn)工作任務(wù)及工作特點(diǎn)設(shè)立指標(biāo)權(quán)重,見表1。

1.2員工績效管理指標(biāo)體系。員工績效管理指標(biāo)體系涵蓋關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)兩大類。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)、上級下達(dá)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和本單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解。從工作性質(zhì)、工作強(qiáng)度、技術(shù)含量、工作質(zhì)量等多維度對每個崗位,每項(xiàng)工作設(shè)置量化分值,做到一崗一表、標(biāo)準(zhǔn)清晰、指標(biāo)量化。根據(jù)SMART原則,該體系主要從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三方面提煉。主要以工作業(yè)績指標(biāo)為主,權(quán)重占70%,工作能力和工作態(tài)度是職工績效考核的共性指標(biāo),各占15%。(1)工作業(yè)績。工作業(yè)績是指完成工作目標(biāo)的程度,包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及對部門目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度等。工作業(yè)績是職工考核的特性指標(biāo),根據(jù)部門工作目標(biāo),工作任務(wù)以及職工的崗位職責(zé)確定,主要包括崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、崗位職責(zé)指標(biāo)(PCI)。a.崗位關(guān)鍵績效指標(biāo):與部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)存在一定的關(guān)聯(lián)性,體現(xiàn)部門績效目標(biāo)到個人的分解。b.崗位職責(zé)指標(biāo)(PCI):是根據(jù)崗位的關(guān)鍵職責(zé)而建立的量化與規(guī)范性評價指標(biāo)。(2)工作能力。工作能力是指勝任本職工作必備的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、體能等主觀條件。(3)工作態(tài)度。工作態(tài)度是指積極性、責(zé)任心、合作意識、敬業(yè)精神、職業(yè)道德、服務(wù)意識等。

2績效管理評價體系。評價體系是構(gòu)成績效管理系統(tǒng)綜合評價結(jié)果的理論依據(jù)。評價體系設(shè)計的是否合理關(guān)系到評價結(jié)果是否科學(xué),如果評價體系設(shè)計不合理,不僅不能科學(xué)的評價員工的績效業(yè)績,而且會有損員工使用系統(tǒng)的積極性。更深層的說,整個供電企業(yè)的績效水平可能還會因?yàn)樵u價體系設(shè)計的失誤而下降。在設(shè)計評價體系的過程中,要考慮到同一指標(biāo)對不同責(zé)任主體的相對重要程度不同,所以進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重設(shè)計時應(yīng)充分考慮企業(yè)績效評價主體的具體要求,同時也應(yīng)客觀考慮到供電企業(yè)不同戰(zhàn)線對企業(yè)貢獻(xiàn)率之間的差別;績效評價體系應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)線、部門(單位)、員工,組織特征的不同給出相應(yīng)的權(quán)重設(shè)置。所以,績效管理評價體系是對實(shí)現(xiàn)指標(biāo)體系目標(biāo)任務(wù)的相關(guān)單位關(guān)聯(lián)度的設(shè)計和為實(shí)現(xiàn)上述指標(biāo)分解的任務(wù)所確立評價標(biāo)準(zhǔn)的集合。其標(biāo)準(zhǔn)多源于企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)。通過量化、細(xì)化、規(guī)范、客觀的評價標(biāo)準(zhǔn),使評價結(jié)果科學(xué)化、可視化。

2.1部門績效管理評價體系。部門指標(biāo)評價體系按3-5級的評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置,每一級按照百分制進(jìn)行量化,層級間按照權(quán)重進(jìn)行計算,得出最終的指標(biāo)成績。為激勵員工工作的主動性和創(chuàng)新性,增加了戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)打分,并且將其作為第一層級評價,構(gòu)成考核成績的主體;在指定責(zé)任部門評價中增加亮點(diǎn)工作加分項(xiàng),每月由指定責(zé)任部門以對公司改革發(fā)展影響大、效果明顯、成效突出、富有創(chuàng)新,在公司內(nèi)外產(chǎn)生重要影響,彰顯公司品牌形象為標(biāo)準(zhǔn)予以20%的加分獎勵;基層單位對指定責(zé)任部門的工作配合程度、工作積極性、辦公效率等方面進(jìn)行評價;同時為嘉獎獲獎單位,增添了“其他項(xiàng)”加分,最終形成150分的評價機(jī)制。

2.2員工績效管理評價體系。員工績效評價體系也按照百分制設(shè)置,在員工的考核中對工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行綜合評價。把嚴(yán)謹(jǐn)、快捷、高效、高質(zhì)、自主管理等作為員工評價體系的支撐元素。員工的工作業(yè)績評價采用目標(biāo)比較法、歷時比較法及標(biāo)桿比較法;針對重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)主要從工作任務(wù)實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、成效等方面進(jìn)行評價,權(quán)重占70%。員工的工作態(tài)度及工作能力評價,評價標(biāo)準(zhǔn)分級劃分,以單選形式評價,權(quán)重各占15%。對于評價體系,總的來說評價標(biāo)準(zhǔn)顆粒應(yīng)盡量細(xì)化,使工作成效量化更明顯,崗位考核優(yōu)劣區(qū)分更清晰。這就對績效管理工作質(zhì)與量提出了更高的要求,這也是我們用計算機(jī)實(shí)現(xiàn)本系統(tǒng)的原因之一。

3績效管理考核體系。按照全視角績效考核的“戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)-部室-基層單位-自身”相互主客體理念,基于供電企業(yè)業(yè)務(wù)的劃分,將部門(單位)進(jìn)行分類管理(即機(jī)關(guān)黨群戰(zhàn)線、營銷戰(zhàn)線、生產(chǎn)戰(zhàn)線和后勤戰(zhàn)線)。這樣的分類,有利于形成同一戰(zhàn)線不同部門(單位)之間的激勵機(jī)制。

3.1部門績效管理考核體系。部門績效管理考核體系按照主客體的關(guān)系,劃分為戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)考核、部門考核、基層單位考核、績效經(jīng)理人考核及員工考核,考核主客體之間既相互關(guān)聯(lián)又相互制約,形成了全方位的考核體系。績效管理系統(tǒng)考核分值基礎(chǔ)分為100分,另有附加分值和可擴(kuò)展分值。(1)指標(biāo)分值部分:包括指標(biāo)基礎(chǔ)分值100分與指標(biāo)可擴(kuò)展分值(指標(biāo)分值的0~20%)。指標(biāo)部分考核包括四部分:經(jīng)營管理類,安全生產(chǎn),黨風(fēng)廉政建設(shè),職工隊(duì)伍穩(wěn)定。其中權(quán)重會依據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)而設(shè)置,以機(jī)關(guān)戰(zhàn)線指標(biāo)權(quán)重舉例,如表2。a.部門同級考核。部門同級考核主要是考核兩個具有相互支持和隸屬關(guān)系的部門在考核期內(nèi)正常業(yè)務(wù)配合完成的情況,是對正常業(yè)務(wù)的考評。在制定該部分的考核指標(biāo)體系時,需要覆蓋責(zé)任部門(考核的主體)和被考核部門之間相關(guān)工作的內(nèi)容,并逐層細(xì)化。b.部門自我考核。部門自我考核主要是部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本部門考核期內(nèi)的本職工作完成情況進(jìn)行自我考評,是正常業(yè)務(wù)的考評。在制定該部分的指標(biāo)時,需要覆蓋本部門所有本職工作內(nèi)容,并逐層細(xì)化。c.可擴(kuò)展分值。各考核責(zé)任部門在考核期內(nèi)除按指標(biāo)打分外,可根據(jù)被考核部門實(shí)際情況對每項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行加分,此擴(kuò)展分是在該指標(biāo)取得創(chuàng)新及合理化建議等完成超出基本指標(biāo)時給予的加分,加分原則是將附加分值控制在指標(biāo)總分的20%之內(nèi)。績效管理考核體系,如圖2。（2）附加分值部分:a.戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)考核。各戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本戰(zhàn)線部門及基層單位,在考核期內(nèi)對重點(diǎn)工作任務(wù)、正常業(yè)務(wù)和一些臨時交辦任務(wù)的完成情況進(jìn)行直接考核,該部分有±10分的評分權(quán)限。例如在每年的3-5月份之間,各個供電企業(yè)都需要開展春檢的工作,這期間戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)相關(guān)部門的春檢準(zhǔn)備或完成情況給予相應(yīng)的加1-10分或扣1-10分。b.基層單位考核。基層單位考核主要是指基層單位(營銷戰(zhàn)線、后勤戰(zhàn)線和生產(chǎn)戰(zhàn)線)根據(jù)在考核期內(nèi)責(zé)任部門(考核的主體)對其工作的支持和管理情況,給予主體單位相應(yīng)加1-10分或扣1-10分。c.績效管理辦公室考核。設(shè)“其它項(xiàng)”考核指標(biāo):針對指標(biāo)外熱點(diǎn)或考核指標(biāo)沒有涵蓋的項(xiàng)目(如:突發(fā)事件、各種競賽取得名次、創(chuàng)新及合理化建議等)所設(shè),根據(jù)具體情況,給予加1-10分或扣1-10分“,其它項(xiàng)加分”的考核須由績效管理辦公室審批。

3.2員工績效管理考核體系。員工的考核體系由部門績效負(fù)責(zé)人(績效經(jīng)理人)進(jìn)行考核評價;重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)主要從工作任務(wù)實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、成效等方面進(jìn)行評價,分值設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)為百分制。工作業(yè)績由績效經(jīng)理人考評,權(quán)重占70%。綜合評價部分為工作態(tài)度及工作能力,設(shè)置為單選項(xiàng)考核方式。由績效經(jīng)理人、職工本人及關(guān)聯(lián)職工采用經(jīng)理人考核、職工自評、職工互評三種方式進(jìn)行考評,權(quán)重各占15%。(1)經(jīng)理人考核。每個考核期部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核對象的工作完成情況,給出客觀公正的評價,在評價過程中績效經(jīng)理人要注重與被考核者的溝通。績效評價完成后,績效經(jīng)理人必須同被考核者進(jìn)行面談,并將考核結(jié)果反饋給被考核者。(2)自我考核。自我考核是指部門內(nèi)員工根據(jù)自己每個月的績效表現(xiàn),給自己評分的功能。(3)員工互評。主要是指員工之間根據(jù)日常的工作表現(xiàn)與協(xié)作能力,給出相互考評結(jié)果。

4績效獎金分配。全局績效獎采取分戰(zhàn)線封頂和分戰(zhàn)線考核的辦法,分為生產(chǎn)戰(zhàn)線、營銷戰(zhàn)線、機(jī)關(guān)戰(zhàn)線及后勤戰(zhàn)線,由人力資源部預(yù)先按獎金基數(shù)*本戰(zhàn)線人員系數(shù)之和計算出各戰(zhàn)線的預(yù)分配獎金上限封頂值,分配給各戰(zhàn)線。

4.1部門月度績效獎:首先以每個戰(zhàn)線下所有部門中的最高分為滿分,將各個部門所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行百分制折算作為本月實(shí)得分?jǐn)?shù)。戰(zhàn)線獎金折算分值:本戰(zhàn)線所分配獎金總額/∑(所轄部門n考核得分*所轄部門n人員系數(shù)和)n為所轄部門數(shù)部門所得獎金總額:戰(zhàn)線獎金折算分值*本部門考核得分*本部門人員系數(shù)和。

4.2各部門員工月度績效獎:在每月績效獎分配時,各部門領(lǐng)導(dǎo)的月度績效獎按部門績效得分和崗位系數(shù)進(jìn)行分配,剩余額普通員工進(jìn)行績效分配部門領(lǐng)導(dǎo)獎金:戰(zhàn)線獎金折算分值*本人崗位系數(shù)*本部門月度分?jǐn)?shù)普通員工獎金:((本部門獎金總額-本部門領(lǐng)導(dǎo)獎金)/部門員工本月總分?jǐn)?shù)之和)*本人本月總得分。

系統(tǒng)功能模塊

設(shè)計并實(shí)現(xiàn)了供電企業(yè)績效管理系統(tǒng),系統(tǒng)中包含企業(yè)負(fù)責(zé)人考核、部門績效、員工績效、獎金分配、查詢統(tǒng)計和系統(tǒng)管理等10大功能模塊。系統(tǒng)的功能框架如圖3所示。

1企業(yè)負(fù)責(zé)人考核。在考核期間,企業(yè)負(fù)責(zé)人可以直接對各個部門進(jìn)行考核,即在原有考核成績的基礎(chǔ)上實(shí)施加分或減分操作,并實(shí)現(xiàn)加減分關(guān)聯(lián)考核責(zé)任部門分?jǐn)?shù)的功能。

2部門考核。在考核期間,依據(jù)用戶所在部門的部門考核權(quán)限,針對權(quán)限內(nèi)的部門在考核期間的具體工作情況,對相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行打分,末級指標(biāo)(任務(wù))考核成績根據(jù)所選評價標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則直接生成,若細(xì)則不夠詳細(xì),可以通過綜合打分對該成績進(jìn)行調(diào)整,調(diào)整需填寫調(diào)整備注。考核成績只能低于指標(biāo)的滿分成績;若考核成績低于滿分的50%,系統(tǒng)自動將打分人的員工號、IP地址、時間以及指標(biāo)信息等詳細(xì)內(nèi)容插入日志,防止惡意打分。

3員工考核。在考核期間,針對用戶所在部門不同崗位的員工,根據(jù)該員工在考核月度內(nèi)的具體角色和工作情況,對員工進(jìn)行全方位的考核管理,員工考核成績由經(jīng)理人考評、自我考評和員工互評組成。如果員工對考核結(jié)果不服,可以通過申訴模塊進(jìn)行申訴。

系統(tǒng)成效與結(jié)論