時間：2023-03-06 16:03:43
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（一）模仿較為嚴重目前，我國工業工程制度完全沿用西方體系，這一行為是極度不科學的。我國依然屬于社會主義初級階段，對于該體系尚未認清，理論知識、人員配備以及技術力量都還未成熟。此外，由于我國文化與西方的不同，照本宣科并不適應我國基本國情，未能被企業所消化。
（二）過于重視信息化戰略許多企業盲目引進信息化戰略，以期能夠實現企業管理水平的提高，卻往往忽略了傳統的工業工程技術在企業現場管理中所能發揮的優勢。隨著傳統手工作業被替代以及信息管理初步實現，企業將很難在管理基礎上取得突破性進展。
二、我國企業工業工程的發展策略及趨勢
（一）工業工程的發展策略
1.革新觀念和認知。進一步加強對工業工程知識的理解與深入，需擴展渠道實現工業工程知識的傳播與認識，以互聯網、電視、報刊等為載體，讓工業工程知識被大眾所熟知；開展宣講會、設培訓班，加強企業中高層領導對于工業工程內容的培訓教育；進一步擴展年會功能，在年會上總結工業工程所達成效，對有關人員進行嘉獎；加強國際間的交流與合作，引進國外先進知識理論經驗，取其精華，去其糟粕，化為己用。要以工業工程知識的宣傳教育以及推廣工作為首要任務，有關工業工程學會以及理論界要充分發揮其積極作用，加以引導。
2.創新專業人才培養方式。通過高校教育積極培養工業工程人才，就目前形勢而言，正值經濟高速發展階段，但我國高校的教育模式并為適應這一發展需求，并未跟上企業對于工業工程人才需求的急劇增長。有關數據顯示，至2000年我國工業工程人才僅僅被分配到廣東、北京、上海等經濟發達地區，而內蒙古、哈爾濱等近十個省份并未進入一個工業工程專業學生。自從中國加入世界貿易組織以來，中外合資企業就工業工程人才需求這一方面呈急劇增長模式，如若國家未能盡快改變這一局面，中國將持續處于落后狀態，在人才方面輸在起跑線。
3.整體化規劃和設計。企業要全面實施從規劃、設計、診斷至改造等各個環節的整個過程的發展模塊，優化從資本、業務到組織視圖等各個環節的全面整改方案。在當前瞬息萬變的市場、經濟、社會環境中企業自身系統必須據其隨時進行整改，協調系統目標、功能形態、輸出與輸入功能，根據科學方式進行企業改造而不盲目隨意跟進、照本宣科，讓企業進入良性發展。
（二）工業工程的發展趨勢
1.引入外來技術，加強實踐學習和創新能力。積極加強與國外交流與合作，引進其先進生產技術和理念，優勢互補，互惠互利。此外，還要推動本土化進程，進一步提高工業工程的實用效率。國內外的互動學習不僅包含學術界的交流與合作，還包含學術界和企業之間的交流與合作。通過和國際擁有先進水平的優質企業之間的不間斷的交流合作，企業自身的管理水平得到飛速提高，實現企業質的飛躍，使企業效益得到空前發展。
2.完善科研和實踐結合的工業工程體系。要不斷完善科研與實踐相結合的工業工程結構體系，以工業工程知識理論武裝自己，如果單單憑借自身能力，工業工程人士將在推進工業工程實際效用工作上面臨十分艱巨的挑戰，通過加強與高校的聯合，借助其人才與技術力量，將科學與實踐相結合，將生產效率最大化。在市場經濟迅速發展的形勢下，咨詢行業將是未來加快工業工程應用的中堅力量，其產業化發展定將成為必然的趨勢。
1.1資本市場發展遲滯，啄食順序南橘北枳
啄食順序理論最早由美國學者梅耶斯提出，他認為由于經營者和投資者之間存在信息不對稱，企業的融資活動應遵循內部融資-債務融資-權益融資的順序，這樣才能最佳滿足企業的融資需求和規避融資風險。然而，啄食順序理論建立在美國發達完善的資本市場體系基礎之上，我國有學者經過研究考察發現，由于股權融資成本較低，債券市場發展緩慢等原因，中國企業的融資偏好為股權融資-內部融資-債務融資。而股權融資對企業控制權的稀釋和改變容易引發企業經營管理風險，馬云圍繞阿里巴巴展開的控制權競爭就是股權融資后的遺留風險例證。據相關數據資料顯示，2013年我國企業實現債券凈融資1.80萬億元，占同期社會總體融資規模10.4%，比重偏低。即使是企業融資偏好較高的股權融資方式，也因為資本市場較高的準入門檻將許多工業企業拒之門外。統計數據顯示，2012年我國上市公司新增142家（A股、B股），而當年新增注冊企業則達到955454家，大多數企業仍然無法通過股票市場進行融資。
1.2外部市場環境建設滯后，監管主體責任不清
GDP政績觀在很多時候使得政府的行政行為同市場行為綁架，混淆了政府作為市場監管主體的地位和職責，盲目追求經濟利益沖動，從而對企業和實體經濟形成權力擠出效應。2013年3月份，地方融資平臺總體融資規模達到9.3萬億。據有學者估算，2013年上半年社會新增融資有近七成流入房地產行業和地方融資平臺，對實體經濟形成“擠出效應”。而地方融資平臺融資主要用于基礎設施建設，其規模的擴張一方面擠占了實體企業的融資渠道和資源，同時又造成市場上流動性過剩引發資本面嚴控，對實體工業企業造成了嚴厲沉重的打擊。同時，證監會作為資本市場的監管主體，也經常混淆行政行為和市場行為，盲目越界用行政行為干預市場，在短期內確實因監管嚴格維護了投資者利益，但從長期看卻因為行政干預過度而造成監管過嚴，一方面迫使不少企業轉而取道境外上市，一方面造成境內上市企業過少引發投資者盲目追捧而形成股票泡沫，引發股市風險，最終損失的仍是企業和投資者的利益。
2、改善工業企業融資的對策和建議
2.1工業企業應改善自身經營狀況，提高融資能力建設
工業企業應健全產權制度，規范企業治理機構，建立有效的內部制衡機制。同時，企業應提高自身的財務管理水平，加強內部控制和管理，健全風險評估與控制，規范企業財務活動，優化企業資源利用效率，提高經濟產出和收益。工業企業應優化產業結構，加速產業轉型升級。調整經營戰略，擴大市場范圍，向國際市場進軍，充分發揮出口融資作用。同時，深挖和經營自身資產價值，注重對企業知識產權、品牌等無形資產的建設。隨著有形資產和金融資產的商品化，其報酬收益率已經趨同于社會平均收益率，只有無形資產才是企業價值創造的真正核心來源。企業應強化對無形資產、固定資產等的評估，拓寬企業可抵押資產內容和范圍。如冶金企業可以抵押特許經營權獲取融資。
2.2鼓勵和發展金融中介，創新金融工具
首先，深入推動國有商業銀行市場化改革。國有商業銀行由于相對壟斷性競爭優勢，使得其在金融業務發展和創新中路徑依賴化嚴重，業務創新動力不足，行政官僚作風濃厚。國有股權比重過大也使得高管權力失去制約，易引發高管金融腐敗。因此，應通過股權多元化，推動國有商業銀行的市場化改革，規范銀行治理機構和權力監督體系，提高業務創新內在驅動力。其次，鼓勵和發展民營銀行和其他融資中介。統計數據顯示，銀行中小貸規模僅占信貸總額8%左右，銀行的信貸支持顯然無法滿足中小企業。2012年中國民間融資超過3萬億元，推動民間融資合法化，鼓勵和發展民營商業銀行和其他金融中介，合理運用民間資本才是解決工業企業融資困境的科學舉措。最后，探索金融工具創新設計。金融機構應加強同其他行業的對接和學習，創新金融工具，如供應鏈融資、租賃融資、物流銀行、項目融資、無形資產抵押融資等，拓寬融資工具可承載內容，滿足企業融資需求。
2.3發展貨幣市場，構建多層次的資本市場體系
改革開放以后，我國遵循的是“先資本市場后貨幣市場”的發展思路，貨幣市場遲遲得不到有效推動和規范，金融市場一直呈瘸腿走路的發展態勢。利率市場化和企業融資需求呼喚貨幣市場改革，應積極發展和規范銀行同業拆借市場、票據市場、國庫券市場、回購協議等，加強短期資金融通，強化政策傳導。推動貨幣市場和資本市場有效對接和融合，同時針對當前網絡時代交易方式信息化、電子化而引起的巨額資金沉淀，應加強對這部份沉淀資金的金融創新和利用，如余額寶、微信理財通等。據估算，當前余額寶規模在3000億~4000億左右，吸金能力可見一斑。同時，應著力構建多層次的資本市場體系。發展壯大主板市場和二板市場，規范和完善新股發行、再融資、并購和資本退出機制，推動大公司做大做強。同時，注重“新三板”市場的發展和建設，鼓勵園區企業到新三板市場上市融資，加強政策指引和規范扶持。此外，還應積極推進場外交易市場的建設和發展，加強區域性股權交易中心建設，完善證券公司柜臺交易市場，促進中小微型工業企業融資。
2.4明確行政主體權力界限，改善企業融資環境
政府和監管機構應明確行政主體權力界限，減少行政行為對市場行為的干預，提高資源市場配置自由化程度和效率。地方政府應明確合理的政績觀，減少通過短期大規模基建投資沖高GDP的經濟沖動，轉到為實體經濟輸血、造血贏得長期經濟效益的合理經濟行為上來。地方政府搭建的融資平臺，應減少不必要的基建投資，通過成立中小企業投資基金等方式加強對企業融資的對接和支持。同時，地方政府應加緊配套出臺和落實相關財稅政策，促進銀企對接，建設和完善信用擔保體系，給予工業企業發展支持。立法部門應加緊完善法律法規建設，努力創造良好的融資環境。
3、結論
在一個團隊里，你永遠都是團隊的一員，每一個人不能代替整個團隊，每個人都有你值得學習的地方，所以任何人都不該在工業設計工作中讓自己的個性掩蓋團隊意識。夸大自己貶低或是蔑視別人，是不可取的；況且工業設計所具有的嚴謹性和科學性也決不允許有設計師（住常設計師）太強的個性發揮。想張揚個性也有個辦法——那就是離開企業，做自由設計師，做設計大師——做克拉尼，為自己做設計，像純粹藝術家去玩個性，玩感受。但這樣你就不要再說你是駐廠設計師。所以我們應該強調team——個性對此無太大意義——在今天一只有凝聚力的團隊，才是有戰斗力的。所以在為企業設計中不可以把自己的個性太多的加注到為企業設計的產品中來——還是那句話，我們設計的產品是滿足大眾的，不是滿足設計師一個。我們還是要以企業整體發展戰略和市場調研結果為主要設計方向和參考值！
關鍵詞：企業設計師設計管理工業設計
一、前言
今天，工業設計從一個灰暗的層面走上了中國經濟的前臺，在企業的發展戰略中，被提升到一個很高的地位。相較國外百年的歷史，顯得有點晚，但畢竟開始了它在中國經濟舞臺上輝煌的歷程，并成為目前幾大熱門職業中的一種。作為一個從事工業設計的人來講，這是令人無比高興的一件事，值得所有ID人大肆慶祝一番！
出現這種情況的原因，很顯然是市場要求帶來的變化——當下企業在技術、設備、信息、資源、營銷等方面都趨于同質化，企業需要新的競爭手段來和其它企業拉開距離，獲得優勢，而工業設計作為可以滿足企業這一現狀要求的重要方面自然得到企業大力擁護和扶持。
但實際情況并不像企業想象得那么簡單——建立一個設計部門，招聘幾名工業設計師進行產品設計，好像就可以達到這一要求——很多企業都這么做了，但效果一點都不理想——招聘的設計師無法達到企業要求——提高企業產品附加值，提升企業產品形象，在與其它企業競爭中獲得優勢。因此造成很多企業對招聘的工業設計人員不滿意，認為他們作用不大，可有可無。我們工業設計人員在企業中就只有這樣的形象嗎？
這是值得我們思考的一個很大的問題——我們學習工業設計，本身就是為企業服務，而卻得不到企業的承認，誰之過？
歸結原因有幾點：
1、歷史原因：中國工業設計才只有幾十年發展時間——七十年代引入這個概念，相較有百年歷史的國外工業設計，自然存在一定差距。
2、教育原因：中國工業設計教育脫胎于傳統的藝術教育體系，到現在都沒能形成一種很統一和有效的教育模式。
3、企業的原因：企業自身對工業設計的特性、和所要解決的問題認識不夠清楚，不能很好的管理工業設計，使它能夠和其它傳統的各部門協同發展，互相促進。只是把它建立起來，仍然按照傳統的管理和運用資源的方式來對待工業設計，自然效果無法達到理想境界。
4、設計師的原因：工業設計師的思維方式存在多方面的偏頗，無法和企業大的發展戰略協調同步，自覺的不斷完善自己，提高自己，以適應企業不斷發展的需要。而是自顧自我目標的實現，不能滿足企業要求也是情理之中的事。
5、其它原因：其它還有一些來自硬件條件的原因，如技術、工藝、設備、資金等，受這些限制，很多優秀的設計無法得到實現。
當然還有其它方面的原因，在這里我們就不再多做介紹。而我要說得也只是其中的兩個方面——企業原因和設計師的原因。這么做的目的，希望可以讓更多人來了解工業設計，讓設計師了解字的角色。為真正發揮工業設計的作用——為企業創造效益同時設計師自身發展明確方向。
二：企業
前面我們提到過，工業設計在中國發展只有幾十年的歷程，而真正為大多數企業接受和認同也許只有幾年時間。造成目前很多企業的現狀就是——需要工業設計，但卻不知道該如何發揮工業設計的作用，也就是說對工業設計的認識不夠全面，不知道如何很有效的管理工業設計，使之有效運行，發揮它應有的作用。
1、工業設計是什么？
早在1980年，國際工業設計協會聯合會（TCSID）在法國巴黎舉行的第11次年會上就對工業設計做出了很全面合理的定義，大意如下：“就批量生產的工業產品而言，憑借訓練、技術條件、工藝手段、視覺、心理感受而賦予材料、結構、構造、形態、色彩、表面加工、裝飾等新內容，使之具有新的品質和規格和價值，這叫工業設計。在實際操作中，當工業設計師對產品包裝、宣傳、展示、市場研究和開發與預測等問題的解決付出自己的專業技能和經驗以及視覺評價的能力時，也屬于工業設計的范疇。”
在這個定義中，我們可以看到，工業設計在宏觀方面對一系列問題所包含的解決途徑和方式。也讓我們看到在微觀方面作為工業設計從業者要考慮的方方面面的問題之復雜程度。他們要把工業設計所要面對的和研究的對象——產品作為一個大系統來對待，運用最新的技術手段、符合時代潮流的審美素養、具有感染力的造型語言等相關因素對新產品研發所要涉及的方方面面進行具有真正價值的新的組合、排列、融合等處理，使之形成一個既具有符合人們使用需要的合理的功能方面的體現；又具有滿足人們心理需要的高層次精神審美方面的考慮，可以符合人的在滿足簡單使用外的高級需要。
另外，值得我們注意的是——從工業設計的概念中，我們可以看到它和我們目前國內對工業設計所包含的內容理解有很大的出入，這也是很多企業源自對美工概念認識誤區帶來的負面影響——很多企業認為工業設計就是美工或基本上和美工差不多，這是一種很錯誤地認識，如果是這樣，那工業設計也就不可能得到各國的普遍關注和大力支持，這是值得我們國內企業極為注意的一件事，要相使之發揮作用,就必須搞懂它的特點，理解它的運作方式。
2、各國對工業設計的態度？
現在相較過去，我們現在周圍一切雖然具有了巨大變化，但工業設計這一基本的設計思想——為消費者創造價值，營造美的環境，還是具有它不變的價值。所不同的就是現在人的消費變化由于現在社會變化的速度加快而加速變化，很難讓人把握。
但并不是說這設計就沒有了價值，恰恰相反，設計的價值變得更加的重要。這從國外各個國家和現實中各個成功的案例中可見一斑。
當今發達國家無不把工業設計提升到一個關系到國家命運的高度。日本把工業設計看作是自己國家成功的關鍵因素之一，把工業設計作為國家發展戰略來考慮，來發展。日本日立公司所作的調查驗證了日本對工業設計態度的正確性——對工業設計的投入一美元，回報率是1000美元以上，比其它方面的投入高了幾十倍。瑞典早在20世紀70年代就組建了自己的專門工業設計政府機構，來系統規劃國家的工業設計發展戰略。美國、意大利等發達國家都設立國家元首工業設計顧問，國家性工業設計委員會，工業設計獎項，當然那些專門的政府的工業設計專職部門也都有建立。例如早在英國沙切爾夫人時期就曾親自主持英聯邦國家工業設計的長期發展戰略和具體政策。現任英國首相也曾親自主持工業設計活動。
由此可見，對待工業設計的態度上，大家好都是積極的。而我國政府，顯然在這方面是落后的，是力度不夠的。很多工業設計活動都是企業、學校、社團等自發的活動，而且成本很高，與會者一般就局限在一定的人群，甚至可以說是屈指可數——對于與會者，在這里看是這幾個人，換個地方還是那幾個人，甚至于被人用作一種商業手段來操作——被認為的披上一層神秘的面罩。應該說，政府在這方面缺少一個專門的強有力的機構來來有效推動工業設計在中國的發展，一些協會，畢竟力量有限。
3、工業設計的作用
今天，世界上的工業設計活動，更是如火如荼。前段時間，英國政府就組織一大批國內工業設計精英到中國來，開展了一系列活動。在中國各大城市舉辦他們的設計展。澳大利亞人也不甘落后，在廣州也大張旗鼓的舉辦本國設計與藝術展。中國人自己也在深圳召開自己第二次工業設計年會，在清華大學舉辦專門的工業設計管理論壇等活動。很顯然，這些決非是有些好事者吃飽飯沒事干，原因是工業設計有它切實的價值，值得我們投入大量精力和物力。具體作用主要表現在幾個方面
（1）、工業設計促使企業健康發展。
合理的工業設計管理，必將促使企業生產規劃納入到一個長期的發展規劃之中，因為企業不可能今天生產一個產品和昨天以及明天的產品是互無一點延續性和內在精神的，而是要建立一個長期的發展目標和相對固定的產品形象，例如諾基亞，伊萊克斯。如此，企業要想要工業設計發揮它的巨大作用，企業管理過程中把各個環節進行有效的規劃——使企業對新產品開發的采用更具有合理有價值的管理方法。
（2）、促進企業產品有效的創新
工業設計師專業化的解決人和技術、人和機器、人和環境、人和人、美和技術、功能和美等各種關系而具有存在價值的。那么伴隨社會經濟技術條件的發展，人類物質水平的不斷提高，審美情趣的變化。工業設計師會自覺來研究這些變化，不斷為適應和滿足這些變化而對本企業的產品做出有價值創新設計，及時發現企業高回報的創新點和盈利點。并且這些創新在設計管理者的引導和規劃下，是可以和企業整體發展戰略互相促進和完善的——也就是說工業設計師（住廠）是實現企業有價值創新的最有效環節之一，并推動創新。
（3）、為企業尋找新的市場機遇
前面我們提到，工業設計是為專業化解決各種關系而存在的，市場消費人群的多樣化，是工業設計具有可發展的空間客體，催生了產品的多樣化，豐富化，同時也為不同級別的企業生存留下了空間——如果人們只具有一種審美和需要，那么世界上同一行業中的同一種產品，也就會只有一家企業存在，因此我們必須注意這種價值的多元化，相關的就是審美的多元化，需求的多元化。工業設計管理者的作用之一就是引導設計師來發現市場需要的大面積空缺，進而設計出有市場的產品，這是工業設計的核心部分——尋找消費點、并想辦法滿足消費。這個過程，必然與企業開拓市場是同步的，并且它可以比企業所組織的市場調查更具有穿透力，更能把握消費者的真正需要，因為他們就是以細分市場來多樣化設計產品的，更加微觀和具體，具有實實在在效果也就是必然的結果了。企業所作的調查往往宏觀上的，更多偏重于技術、營銷等宏觀方面的，真正認真地從微觀去捉摸消費者的心理，并具體到具體有效形象，也許只有設計師才可以達到；并且企業所作的調查最后所表達出來的成果，很多時候是設計師所無法運用的，因為大家所用的語言是有差異的，這種調查對企業具體新產品的開發并不能起到多大的作用。因此發現市場機遇也是工業設計所具備的一大內容之一，這種機遇往往是微觀和具體的，不同于企業的宏觀發展戰略。
（4）在企業文化建設中起到決定性作用
以企業資本金運動的客觀規律為依據；以正確組織財務活動和處理財務關系為內容；以獲取企業利潤為主要目標；以貨幣形態為計量單位。
別是基層站隊，有的成本控制已經達到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本節約與獎懲兌現已逐步深入人心。
3.財務預算是經營管理的出發點和落腳點。公司的財務預算是責任預算的編制基礎，責任預算以財務預算為基礎進行編制，責任會計以責任預算為對象進行核算，考核兌現以責任會計資料為依據進行考核。環環相扣之中，財務預算是上述各項工作的出發點，也是最終的落腳點。一切經營管理工作圍繞財務預算進行。
二、財務預算與責任會計相結合
現代責任會計的管理原理是以責任中心為核算對象，對其分工負責的經濟業務進行核算并考評的一種內部控制體系。其優點是職責清晰、責權對等、業績量化、便于考核。從1997年開始，公司將原來慣用的目標責任制考核體制轉變為責任會計的考核方式，并根據各單位的具體情況劃分了若干利潤中心和成本中心。2000年開始將成本中心的范圍擴大到全部6大科室。2001年在原有基礎上，取消了利潤中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進行管理，并進一步完善了考核和獎懲辦法，全面實行成本中心管理模式。
為了更好地發揮預算管理與責任會計的優勢，我們將財務預算中的34個成本項目中除工資及附加、折舊、無形資產攤銷、稅金等9項費用以外的其他所有可控費用，按責任會計的要求轉換為內控責任預算，并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財務會計核算與責任會計核算的重復工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油財務信息管理系統》中的專項核算功能，將財務會計核算與責任會計核算采用一套賬的核算辦法，對公司36個成本中心進行單獨核算，并據以考核。
通過這種將財務預算轉換為責任預算，再通過責任會計核算責任預算并據以考核兌現的經營管理模式，我們找到了如何將財務預算落實到責任主體，并通過科學量化的核算方式進行考核的辦法，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預算管理機制，促成了油氣儲運公司連年超額完成各項考核指標。當然在實際運用過程中，也存在著責、權、利不盡對等，細節指標不盡完善等問題，但因其總體方向的正確性和機制的先進性，已經使成本控制的意識在油氣儲運公司生產經營的各個角落產生了能動作用，進而產生了巨大的經濟效益。
三、實行預算指標縱橫向分解雙重考核制度
在財務預算向責任預算轉換的過程中，我們采取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進行財務預算指標橫向分解到各科室和職能部門的同時，又將指標縱向分解到各基層單位，實行財務部門總攬、主控部門交叉監督、職能部門和基層單位共同對預算負責的雙重考核辦法，將責任預算予以落實。
1.預算指標的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項可控費用，首先在機關7大職能部門進行橫向分解，明確責任主體，下達控制指標。例如運費，總控部門為調度中心，即調度中心對年度預算運費總指標負責。差旅費由經理辦公室總控，即經理辦公室對年度預算差旅費總指標負責。其次，由總部門將所控費用在全公司范圍內進行二次縱向分解，比如運費，由調度中心將運費再次在公司所有用車單位和部門之間進行分解，形成各部門和單位的責任運費指標。其他如差旅費、公雜費、原材料、修理費、水電暖氣費等同樣進行二次縱向分解，形成各部門和基層單位的責任預算指標。
2.雙重考核。將橫向分解的總控費用和縱向分解到底的各單項費用按公司36個責任主體分別進行匯總，形成各責任主體的責任指標，并以業績合同的形式逐一予以確認。
考核時，對某一單項費用，既考核主控部門，又考核分控部門和單位的責任。例如對運費的考核，既考核調度中心對總控費用的責任，又考核職能部門和基層單位對分控運費的責任，實行雙重考核，使各項費用由始至終接受財務的監督與考核。
四、強化預算的監督和預警功能
財務預算在執行過程中產生的偏差，必須得到及時的監督和預警。公司財務科在每月的財務預算執行情況分析中，對本期實際收支與本期預算收支做全面的分析和對比，對存在的差異認真查找原因，并在經理會議上及時進行通報，要求主控部門加強費用控制措施，并提請主控部門及時注意費用超支，采取積極措施予以控制，確保支出控制在預算范圍以內。由于這種及時到位的財務監督和預警功能，使公司財務預算收支在實際執行過程中，得到了及時的調整和糾正，并始終沿著預算的指標行進。
五、做好財務預算的支持性基礎工作
基礎管理是供電企業持續發展的堅實基石，是實現供電企業戰略目標的根本。營銷業務基礎管理涉及營銷管理的各個方面，包括業擴報裝、線損管理、抄核收、客戶服務、電能計量、用電檢查及稽查等方面，通過營銷業務核對、“每月解決一個突出問題”、“遇問題即改善”以及嚴格執行良性的內部考核、獎勵規定等主要方法，形成營銷基礎業務閉環管理，將營銷人員的主要精力集中到能夠為公司創造效益、提升形象的關鍵業務上來，要以“防止老問題重復發生”為重點，從基本制度管理和基礎資料入手，扭轉“前面整改、后面照犯”的惡性循環怪圈，為公司創造更大的效益。
二、解決問題的實踐過程
描述方法一：建立“每月解決一個突出問題”的常態機制。通過細化目標、責任、程序和措施，抓住營銷業務基礎工作中存在的難點和突出問題，每月選定一個專項治理項目，加強過程管理，以流程控制促進質量改進，取得成效后轉入常態管理。在已相繼開展的報修超時限、業擴報裝超時限、抄表質量、供用電合同等突出問題專項治理活動的實踐過程中都取得了實效。目前已杜絕了報修、業擴報裝超時限問題，抄表質量明顯提升，供用電合同存在的問題逐步減少。方法二：堅持開展業務核對。結合鄉鎮供電營業所管理問題排查和縣供電企業管理提升工作，定期對營銷重要政策性文件進行梳理、核對，確保各級營銷員工的學習、掌握和執行到位。對每月歸檔的客戶報裝資料、客戶業務變更情況進行核對，繼續堅持分級核查、及時考核、良性循環、常態運行的內部管控機制，在鞏固和提高的基礎上，陸續對封印鉗、營業用章領用、登記情況等各項基礎業務開展核對工作，并留存核對紙質資料，實現營銷業務閉環管理，并逐步向營銷各項關鍵業務延伸，真正能夠對本單位營銷基礎業務做到心中有數。方法三：建立“遇問題即改善”的管控機制。縣公司各級營銷員工結合崗位實際，將自己最需解決的難點問題提煉、概括，選定一個主題，從現狀分析、改善目標和預期效果、改善措施、實施時限四個方面制定《營銷重要問題改善任務書》，由縣公司主管領導按照目標要求按期組織對完善、效果、整改情況進行點評并監督直至完成。方法四：嚴格執行良性的內部考核、獎勵規定。將以上工作開展情況納入《大通縣供電公司營銷工作質量內部考核、獎勵規定》，采取高頻次、低額度的獎罰方法，并在每月營銷例會上進行通報，通過長期堅持，力促重點工作有序推進。
三、效果的評價
實踐證明，措施不在多，而在于管用、有效。2011年以來，我們以供電檢查專項治理、審計檢查工作為契機，結合縣供電企業和鄉鎮供電營業所管理提升工作，認真總結經驗教訓，從源頭入手，悉心查找工作中存在的薄弱環節，在強化制度管理的同時，開始推行依靠行之有效的工作方法，建立扎實的基礎管理常態監督和管控機制。實踐證明，大通縣公司在供電服務，高、低壓新裝報裝資料，供用電合同，業務費收費，故障報修服務，行業分類及電價執行等業務方面的工作日趨規范。業擴報裝業務進一步規范。杜絕了報修和業擴工單超時限問題。臺區線損精細化工作取得長足進步，合理臺區占比提高了18個百分點。營配貫通和數據整治工作得到加強，基礎數據和信息一致性逐步完善，費控客戶已達5萬余戶，占所轄11萬客戶的50%。通過我們長期堅持運用正確的基礎管理方法，大通縣公司管理水平得到了有效提升。
四、對實踐過程的思考
1.1企業對線損管理欠缺正確認識
線損指標完成情況能真實反映供電企業線損管理水平的質量，但存在部分電力企業在逐項分解線損指標后，卻對如何采取措施及早完成線損管理指標、應為此提供哪些有效物質保障和有力技術支持漠不關心，未能對線損管理給予足夠認識。由于將線損指標層層分解后，線損管理工作幾乎涉及到供電企業日常工作的方方面面，但企業人員卻沒有為線損管理劃分清晰界限，各單位部門只注重企業業務管理工作，忽視線損管理工作，對企業發展造成重大的影響。
1.2線損管理組織結構設置不合理
隨著科學經濟的不斷發展，電力行業逐步落實“一強三優”的電力管理目標，傳統的電力企業線損管理的組織結構已無法適應電力行業的發展需求冰不斷涌現出各種問題，如企業各職能部門過度重視自己的日常工作，經常性忽視線損管理工作，根本無法處理好線損管理中與智能部門產生直接利益關系的問題；而對于與其利益無關的問題則不關心，電力企業各部門、各人員對線損管理工作的參與積極性較低，甚至認為線損管理工作是其本職工作以外的額外負擔，忽視線損管理的整體目標，導致無法形成良好的跨部門線損管理協作工作。
1.3線損管理機制缺乏生機活力
由于線損工作涉及眾多部門，因此管理難度較大，而要有效調節各部門合作、提高線損管理人員的工作熱情是我們必須重視的問題。作為一項重要的綜合性技術經濟指標，線損率容易受電網總體規劃、組織結構、電網運行狀態、電能計量方式、準確性等影響。企業生產運行部門、配網運行管理部門、調度部門等執行工作當中存在與線損工作相關的內容，如抄表到位、電量差錯、檢查周期、電表輪換、調前合格率等，造成線損管理水平低的因素有很多，甚至難以區分是哪個部門的錯失，但主要都是因為管理人員工作積極性不高，對線損管理工作厭煩，最終導致電能損耗嚴重。
2加強電力企業線損管理的有效措施
事實上，供電企業在建設我國節約型社會過程中發揮著重要作用，它不僅可以優化能源配置，還能滿足我國經濟發展和人們生活的基本用電需求。我認為必須強化供電管理中的線損管理工作，從根本上降低能源損耗，根據本人多年從事線損管理工作經驗，總結出幾點關于加強線損管理的實用措施。
2.1明確線損管理方向
線損管理工作的復雜性主要表現在它涉及領域廣，包括電網的規劃建造、生產技術、調度運行、營銷管理及電能計量等。一直以來，我公司都十分重視線損管理工作的質量控制，成立專門的線損管理隊伍管理線路，同時制定科學合理降損規劃，定期開展線損分析例會、改造計量裝置，從局部到整體全面抓好線損管理工作的質量控制，明確線損管理方向、正確處理線損管理各項工作的關系，提高線損管理工作的有效性，真正實現電力工業節能降耗的目的。
2.2正確處理線損與降損的內在關系
深入研究線損產生原因，針對不同線損產生原因采取不同的降損方式，其中最常用的是管理降損和技術降損，采用技術降損措施可有效降低理論線損值，通過管理降損措施能讓實際線損值逐步趨近理論線損值，由此可知，技術降低損和管理降損對提高線損管理質量同樣具有十分重要的現實意義。采用技術降耗措施需要大量資金，具體措施為改善電力網結構、優化電壓等級、盡可能縮短電力網供電半徑、優化整合無功配置等，真正起到降低能耗的根本目的；與技術降耗相比，管理降耗所需的資金投入量較小，強化線損管理可有效減少供電環節人為因素引起的“跑、冒、滴、漏”電量損失，有效降損。雖然技術降耗與管理降耗在本質上存在差異，但兩者又是降損管理工作中兩個重要輪子，相互協調且缺一不可。通過組織結構的有效整合、激勵機制的全面構建、控制手段的真正落實可保障電力資源的優化整合，提高線損管理工作的有效性，確保企業資金投入獲得良好經濟效益，為供電企業的線損戰略目標服務。
2.3有效調整線損管理的組織結構
為有效滿足電力企業組織一體化的根本性原則，企業應重視線損管理組織結構的完善調整，對管理活動區別對待，一方面要確保線損管理工作有組織、有目標地開展，但又要避免其涉入到職能部門的具體業務中，全面結合線損運作管理工作與企業項目管理工作。為有效滿足電力企業組織一體化的根本性原則，企業應重視線損管理組織結構的完善調整，為此，大膽引入供電企業混合型線損管理模式，即在電力網原有組織結構前提下，積極構建與職能部門同層次甚至在線損管理上、高于職能部門層次的線損管理部門，充分突出線損管理在企業日常管理工作中的重要作用。另外，全面考慮我公司的架構規模，線損管理工作可不獨立設置線損管理部門，只需將線損工作職責考慮進部門發展策劃即可，充分發揮企業各部門的綜合管理職能，將線損戰略目標與公司整體戰略有效融合，從公司的整體利益出發，提高線損管理工作的質量。
2.4建立完善的線損管理激勵機制
為實現降損戰略的管理目標，應建立科學合理的線損管理激勵機制，并且注意以下幾方面的內容。
2.4.1激勵機制應采用多形式表達，并且要滿足不同層次的實際需求事實上，供電企業的降損策略管理目標明確單一，由于各員工個人需求復雜繁多，為增強企業凝聚力，企業可積極構建激勵機制，以充分激發企業員工的工作熱情，全面提高線損管理效率。
2.4.2保證激勵機制的公平性、科學性和合理性不管采取何種激勵手段，必須注重機制本身的公平性、科學性和合理性，唯有嚴格遵循公平性、科學性和合理性的激勵原則，才能更好地鼓勵先進，以先進個人帶動整體，充分發揮員工工作積極性，讓員工更加投入線損工作中，更好地完善自我，實現個人目標。
2.4.3激勵機制要帶有一定時效性為有效保證激勵機制的實施效果，應確保激勵機制的應用時效性，盡可能保證及時激勵，以更好地發揮機制的激勵效果，讓員工以飽滿的精神狀態投入線損管理工作。
2.5強化電量計量掌控，合理改造線路
加強電力能源輸配電量的計量管理，是開展線損管理工作的基礎。因此，我們要合理規劃電網建設，科學配置輸變電設備，加強電網經濟調度與檢測，根據實際使用需求及時調整運行方式。最為有效的方式就是使用集中抄表系統，針對電能表的使用情況定期更換淘汰型電能表，有效減少電能計量損失，同時要積極推廣應用誤差小、準確性高、起動電流小、超載能力強、抗傾斜、表損低的電能表，大力應用抄表自動化管理的全電子電能表，合理設置電能計量點，對專線用戶加裝失壓記錄儀，杜絕人為因素影響，及時查處現場各種計量差錯。
3結語
（一）、供電企業現狀——問題管理的必要性分析：
我國的供電企業主要有國家電網公司和中國南方電網有限責任公司組成，同時還存在著獨立經營等集團公司和自發自供企業。由于供電企業所有制形式的多元化，管理模式多元化，經營方式多元化等特點，筆者認為供電企業有必要運用問題管理模式進行改革，雖然我國供電企業仍在高速發展，但目前供電企業仍存在以下幾個較大的問題：首先在危機處理方面。由于危機大多是突如其來的，面對這樣的危機事件很少能做到周全的應對，使眾多企業遭到致命的打擊。如電網安全事故的發生，將會造成大面積的停電進而帶來危機。而電網安全作為供電企業安全供電的前提與保障，一旦出現此類電網安全事故，將影響到千家萬戶的生活與生產，最終導致的經濟損失是不能估量的。由于社會對供電問題的法律意識加強，使供電企業停電事件引發的社會性群體反應增強，帶來的風險更大，損失更嚴重。又如由于供電企業服務問題及合同問題所引發的危機，如出現違反服務合同的情況，將會使企業的社會形象遭到破壞，出現信任危機。當供電企業生產經營行為處理不當時，會導致類似危機的出現，部分情況嚴重的將引發法律糾紛。此外一些媒體的導向錯誤，也將引發供電企業的危機，當錯誤的媒體導向引發了公眾視點聚焦到對供電企業不利的負面新聞上，將使供電企業受到非議，雖然客觀上講供電企業屬于自然壟斷，但是面對公眾和供電市場的壓力也應保持清醒的認識。其次是供電企業的電力營銷管理問題。筆者認為，必須高度認識到電力營銷是我國供電企業發展的核心業務，其生產經營活動也必須符合社會發展和市場營銷的需求。目前電力產品銷售困難、服務體系不健全等問題制約著電力銷售，使得供電企業在市場經營中處于劣勢。如電力營銷系統中存在的風險與不足，一是技術風險，二是操作風險，三是違規操作的風險。這些不同的風險對電力營銷信息管理系統造成了威脅，并直接制約著電力營銷管理的發展。此外電力營銷的調查階段也并不合理，雖然部分供電企業應用計算機技術但整體上仍然是零散的低水平的，容易造成供電企業的管理決策失誤，造成無法彌補的損失。針對我國供電企業所存在的這兩大主要問題，有必要對其進行改革和創新，特別是在管理制度上要對其加以深刻的反思與探究，只有這樣才能保證供電企業更快更好的發展。
（二）、供電企業中應用問題管理的重要性分析：
筆者認為在我國供電企業當中需要應用問題管理。由于供電企業存在危機和問題，需要借由正確合理的管理方式進行改革，而問題管理模式作為一種對癥下藥的“源頭解決”方式，可以幫助供電企業管理從自身做起，理性積極的對待問題，及時發現問題從小處抓起，可以使企業真正從問題中發現機會，獲得更多的積累和發展。無論從哪個角度，供電企業問題管理都是勢在必行的。此前，美國最大電力和天然氣經銷商安然公司的轟然向人們敲響了警鐘。安然公司成立于1930年，作為當時世界上最大的綜合性天然氣與電力公司之一，在企業成立初期發展勢頭強勁，但由于在其經營過程中出現的問題并不重視，最終導致了危機的出現，并一發不可收拾的導致了的結果。這種嚴重的后果，有很大程度上是由于領導者對于問題管理的不重視。筆者認為問題管理模式強調的就是從“危機管理”向“問題管理”的轉變，并不是說完全替代危機管理，而是說以“防治”為主。在以往的實踐中發現，很多著名企業迅速發展壯大，又迅速滅亡的例子不勝枚舉。這種“快起快倒”的現象就是由于對問題管理并不重視造成的。特別是針對供電企業的危機處理往往是突然的，甚至是毀滅性的。美國著名的《商業周刊》曾經在安然公司的問題上提出了防范于未然的措施，即重新審視商業限制的措施，審查政府能源政策，改革審計委員會，審計者的制度輪換，重視政府對企業的會計賬務規定等。可以看出社會各界已經認識到問題管理的重要性，企業內部的小問題經過日積月累也會造成企業失去解決問題的能力，最終失去處理危機的機會。
二、供電企業現存的問題：
由于電力工業作為國民經濟正常運行的基礎產業，因此供電企業作為特殊的國有企業對國民經濟以及人民生活影響巨大。而電力改革也正按照國家相關的要求緊鑼密鼓的進行著。各供電企業如何結合自己的實際，進行管理制度的改革與創新呢？首先歸結于供電企業現存的問題，只有針對問題進行管理制度改革，才能從根本上解決問題。供電企業的基本職能由供電規劃、供電建設、供電生產、供電營銷、供電監管等幾部分構成。國家相關法律也對其進行了制度規定，但在具體實踐過程中仍存在以下問題：
（一）、供電企業治理結構不完善：
相對于現在企業制度的具體要求，我國供電企業存在著法人治理結構不合理的問題，大部分實行“分層管理”、“分級負責”的治理結構。在部門設置上也存在功能重疊，部門繁多的問題。例如會計機構設置不合理，在大部分供電企業當中會計機構缺乏獨立性，由于會計機構的獨立性將直接影響到供電公司的職能發揮，因此造成了供電公司信息的不對稱性。
（二）、人力資源利用不當：
供電企業當中部分人員素質不高。各行各業的發展都需要高水平的從業人員，如果沒有技術人員的指導，供電基礎設施建設通常是機械的重復之前的架構，失去了創新能力，會使整個供電企業的農村電網建設停滯不前。而高水平的從業人員，不僅包括技術人員、服務人員還包括管理人員，只有將他們相結合，才能讓供電企業的運營從單一的建設和基礎作用轉變為發揮自己的創新水平，最終提高其供電能力。在部分供電企業中，某些員工政治素質不過硬、服務觀念不強、業務技能不精準、上進心與責任感意識不強，導致了與供電企業前進步伐的不適應。此外，由于基層供電所存在著多種用工方式，因此從業人員水平參差不齊，造成了供電企業管理的風險之處。而且供電企業內部的不協調也降低了工作效率。例如，在供電企業內部有部分員工認為供電企業的管理應該針對營銷部門或營業窗口，跟生產部門、機關科室沒有關系，認為優質服務是針對客戶而言的，所以對工作的怠慢與不配合導致業務流程的拖沓，工作效率大大降低。
（三）、電網薄弱，信息技術水平不高：
目前，我國電力行業有一個突出的問題——電網的建設滯后于經濟發展。具體體現在主干電網薄弱、在眾多城鎮中出現電網老化，農村電網覆蓋面積小，導致一些地區供需不平衡。如果有市場都無法占領，那么對于提高服務質量等問題更是望塵莫及。近年，國家已經投資了巨額資金進行農村電網改造、城鎮電網改造以及新農村電氣化建設，但是由于電力通道與工程建設進度等原因，并沒有徹底改變電網薄弱的問題。建設一個堅強電網，提高電能質量對供電企業而言已迫在眉睫。此外由于供電企業的規劃及實施過程需要大量的計算機數據，因此需要很強的軟件能力。例如在供電企業實施ERP管理模式時，需要運用到的軟件就有很多，如國產的金蝶、用友、東大阿派等，又如國外品牌SAP、IFS等，由于該技術系統對產品要求較高，且國外產品質量較好，因此多用國外軟件保證該系統的可持續性，但是其應用條件要求高，實施難度很大，總之信息技術水平在一定程度上制約了管理模式的創新運用。
（四）、供電企業營銷手段落后：
目前我國的供電企業管理以省級為實體，各個地區供電企業作為非獨立核算的國有企業，是省級電力公司的分公司。近年，我國電力體制改革穩步推進，在各方面已經取得了巨大成就，但與世界發達國家供電企業相比，我國供電企業在營銷過程中仍存在很大差距。首先，在財務管理方面，各地區供電企業不具備法人資格，不能進行利潤分配，以內部虛擬市場方式進行分級經濟責任制，以收支兩線的全額預算制為主要方式進行財務管理。其次，在組織結構上，以傳統的企業組織結構為主，車間、部門、班組仍以職能劃分。在農電體制改革后，農電管理由代管轉變為直管形式，但是人力資源管理模式和制度仍存在于傳統的企業組織結構中，造成管理人員冗雜，黨政工作人數眾多而生產人員不足的現象。
（五）、服務質量較低：
窗口人員服務不主動，回答客戶問題時缺乏熱情和禮貌，服務用語不規范，電話服務臺坐席人員業務素質水平、專業化服務技巧較低……類似的案例在供電企業當中頻發，究其根本，在供電企業內部有許多員工認為服務只與營銷部門和營業窗口有關，與生產部門或機關科室無關。另外，優質服務在供電企業中是一個全方位、全過程、全員參與、多層次、多角度的系統工程。根據電力商品的產、供、銷、用一體化，瞬間性、連續性、一次完成等特性，客觀要求供電企業各部門之間協調一致向客戶提供優質服務。
三、針對供電企業現存問題提出幾點措施：
自古就有哲人勸諫天下人“千里之堤，潰于蟻穴”。理論與實際的結合向我們說明，每一個危機事件的產生與發展都不是無憑無據的，都是以小的問題擴大為大的影響。這就要求我們時刻保持清醒與警惕的意識，在危機的處理與總結中獲得尋找問題進而解決問題的能力。筆者針對上述供電公司的問題提出幾點個人的意見：
（一）、問題管理的理論結合實際：
問題管理雖然是針對問題進行的解決措施，但并不單一匱乏，針對供電企業有很深刻的借鑒意義。
1、設置挖掘問題的機構：
前文已經敘述了關于供電企業與問題管理聯系的必要性和重要性，由于問題管理的第一步就是要挖掘問題，那么這樣的任務在供電企業中由誰來擔任呢？我國首部問題管理著作《管理夜話：問題管理的模式與案例》的作者孫繼偉博士曾經在問題管理的理論講解中提及，要建立首席問題官。業界一些人認為這一觀點聽起來有些小題大做，但實際則不然。挖掘問題作為問題管理模式的基礎是十分重要的，一切活動都需要建立在尋找問題這一基礎上，進而出臺改革措施。筆者認為在各級供電企業的日常工作中，應該設立挖掘問題、尋找問題的機構，可適當與監管部門合并。將這種尋找問題的觀念深入到企業的每個人心中，只有這樣才能使供電企業找到完善的力量。由于我國供電企業的特殊性質，雖為國有企業但是地方級的財務與利潤又是與上級供電企業分離的，這樣的性質要求供電企業的員工具有高度的責任感和集體榮譽感。員工的積極與否很大程度上取決于該供電企業的領導級別是否能夠及時發現問題，取決于該供電企業領導級別能否正視問題、積極解決問題。中國自古沿襲“中庸”的思維方式，員工很大程度上是“看”問題，但不是“說”問題，而領導作為管理級別可能出現脫離群眾、脫離問題的情況，這就需要問題挖掘機構的出現。問題挖掘機構的職責在于挖掘問題和尋找問題，作為監管的另一種形式，是一種有權而無為的職位，并不凌駕于供電公司領導之上，但其客觀的意見對領導和供電公司具有指導意義。
2、培養全公司的問題管理觀念：
一個公司的整體觀念有多么重要呢？筆者引用這樣的一個實例向大家說明：在20世紀80年代末，著名的通用電氣公司處于低落的時期，整個公司的士氣低落，為了提高公司的效率，各部門精簡員工，但這樣的做法使整個企業又一次陷入了混亂當中，“一名工作了30年的工程師擔憂地說，即使他在辦公桌上死去幾天了都不會有人發現，即使有人發現了他的尸體，這個人也不會知道他是誰。”很多企業面臨士氣低落的問題都采取類似的做法，但往往適得其反。而通用電氣的董事長杰克•韋爾奇認識到，只有讓員工真正成為企業的主人才能調動積極性，為公司的發展做出貢獻。員工如何能參與到公司的管理中來呢？通用電氣公司采用了“群策群力”的具體做法。那么到底什么才是“群策群力”呢？也就是要動員全公司的人員，從管理者到普通員工自己來發現本單位的問題，進而尋求解決問題的辦法和途徑，最后將這種全體人員尋找的問題與解決方式貫徹實施，進而解決問題。這種模式在問題管理中稱為“傾力解決模式”。在“群策群力”的改革后，通用電氣公司創造了好的收效，而且這樣的措施不僅在這一家企業獲得了效果。在國內很多企業也沿用了這樣的方式，中國遠洋集團、鞍山鋼鐵集團等國內知名企業也采用了類似的方式改革管理制度。筆者認為在我國供電企業當中也應當實行這樣的管理方式。很多事情，無論多么渺小，一旦員工提出來，就值得傾力解決。這種“傾力解決模式”的主要目標就是培養一種企業文化，“這種文化中每個人的想法都有價值，每個人都是其中的一部分，上司是在領導而不是控制，是在教練而不是旁觀。”一種企業文化的確立是無形的，但是一旦確立了企業文化和企業管理的觀念就會釋放出強大的精神能量與物質能量。挖掘員工的團結心和榮譽感，可以使供電企業的內在能力得到充分的釋放，最終獲得全面發展。這種問題管理的觀念必須要深入到供電企業的文化當中，只有這樣才能使得供電企業的發展同員工的發展結合在一起，同時也會減輕利潤分配問題的種種弊端。員工作為企業的主人，在自己看到的問題尋找解決途徑到最終解決的過程中，可以得到管理能力的鍛煉，也可以更多的了解各部門之間的職能分配，最終促進供電企業的團結和發展。
3、實事求是，正視問題，解決問題：
各供電企業在發現問題時應該正視問題，在問題管理的前期階段，發現了問題，得知了解決方法，但是很多管理者并沒有依據實際解決問題。如果在實施中出現阻力，將前功盡棄。實事求是就是要求供電企業的管理者，可以根據實際及時應變和決策，問題的發現即使再及時，也控制不了問題的發展變化。在最終決策時必須要根據實際情況作出決策，只有符合客觀實際的決策才能推動供電企業的問題改進。正視問題就是說對問題的態度要正確，很多供電企業的管理層面對問題采取逃避的態度，或是輕視問題，這使問題一步步擴大為不能控制的局面。問題的解決需要管理者積極配合的態度，如果一味逃避或者是輕視問題，那么就違背了問題管理的實際意義，也不能起到問題管理的優勢作用。
（二）、智能電網與“三集五大”的建設：
國家電網公司在其2009年的工作總結年會上部署了新的工作任務，其中提出了關于建立智能電網的目標和“三集五大”的建設目標。與會代表普遍認為，“三集五大”的提出，是對供電公司新工作的貫徹落實，更包含了對于破解公司深層次體制機制矛盾的期望，爭取在關鍵領域和重要環節上取得突破的進展。在此次會議中針對國家電網的SG168工程的智能化建設與“三集五大”相結合，做出了喜人的規劃。智能電網信息化的啟動，使得我國供電企業必須滿足“變革組織架構”的創新管理模式，促成三大集約與五大環節的改革。由于面臨著新時代國家電網的改革與發展要求，對信息化的電力產業提出新的方向，這要求各級供電企業做出新的規劃，迎接新的任務和新的挑戰。
針對“三集五大”這一建設目標，筆者認為可以從以下幾個具體方面對供電企業實行全方位的管理制度改革：
1、改善供電企業人力資源管理觀念：
供電企業如要適應市場經濟發展的需要，應當擁有優秀的人才，因此人力資源管理在供電企業發展中具有重要地位。
首先要轉變觀念，在供電企業中營造人文氛圍。供電企業若想從根本上改變傳統的人事管理方式，從而向以人為本的人力資源管理思想上轉換，把人力資源的集約化管理列入戰略管理的高度上，把人力資源真正作為一種資源來看待，在招聘與引入人才時，要做到有針對性的規劃工作。根據供電企業實際條件，確定招聘的條件，不應以高學歷為標準，必須要考慮到實際的適用性，注重經驗與專業技能等綜合水平。同時要在招聘的同時培養后備力量，使供電企業員工對于自身發展有更高的追求。要在供電企業中營造人文氛圍，加大企業關于人力資源管理的新觀念和新認識，使員工明確自身能力建設的基本要求，以便其在日后工作中追求相應的從業能力。其次應完善人才隊伍結構。結合供電企業自身的人才隊伍情況，組織企業員工進行培訓和職業生涯設計。對員工的培訓是企業人力資源管理的重要內容之一，在信息時代，掌握知識就是掌握了時代，因此有針對性的搞好員工個人發展與企業發展的結合，提高供電企業員工從業能力。作為電力企業，必須要建立健全新型培訓與管理的機制，積極進行培訓計劃，增加培訓內容和創新思維，提高培訓內容中實效性與創新性的結合，提高培訓質量，以增加長期有效的競爭能力。筆者認為對供電企業員工培訓的一個主要方面，在于提高員工素質教育，提高服務質量水平，樹立供電企業服務大眾的理念。所有員工一定要樹立“基建為生產服務、生產為營銷服務、營銷為客戶服務、供電為社會服務”的大服務理念；二是要樹立“機關為基層服務、后臺為前臺服務、上道工序為下道工序服務”的全員服務理念；三是要樹立“客戶至上”的服務理念。只有自覺把這三種理念轉為心態，付之為行動，才能把優質服務做到“人人是窗口，個個重服務”，才能確保為客戶提供優質的電力和以人為本的服務。
2、將可持續發展觀念深化到供電企業的大營銷企業管理體系中：
筆者認為“三集五大”建設目標對于供電企業而言就是人力資源、財務資源與物資資源的可持續利用。在激烈的市場競爭條件下，各供電企業投資者在發展戰略上做出了改革，為保證其發展目標的實現，在管理模式上積極創新。有些供電企業推進公司股權多元化，建立現代企業制度，以市場為導向促進增長方式和產業結構的轉變。具體來講：首先要堅持科學發展的觀念。作為供電企業改革的重中之重，創建資源節約型、環境友好型企業是從戰略角度和社會總需要角度出發的，供電企業在追求自身發展與環境、社會相結合時，應堅持通過節能、節水、節電以及合理再利用、控制污染等一系列舉措達到對供電企業物資的集約。筆者認為，在供電企業問題改革的道路上，必須要將科學發展觀列入其中，只有在可持續發展的情況下才能促進供電企業與社會的雙贏。其次供電企業要積極承擔社會責任。這關乎到供電企業的道德規范和受關注程度，在生產產品、獲得利潤的同時，需要主動承擔對社會和環境的責任。推進協調發展，則要求供電企業做到減少土地等資源的占用和浪費，改變生產方式，將資源集約化。加強環境保護意識，發展循環經濟。并在供電企業內外建立公信力，培養輿論的正確導向也是使供電企業提高核心競爭水平的重要措施。而承擔社會責任中另一部分就是對其客戶服務的態度問題。那么應該如何規范服務態度呢？筆者提出幾點切實的意見，望對今后工作有所幫助。（1）、開展“用電咨詢服務”，可就用電如何規劃、如何安裝、日常維護注意哪些問題等介紹給客戶；開展“電力產品及電器產品演示、展銷”，“假冒劣質產品陳列”等，給客戶提供電力銷售全方位、多視角的咨詢、服務。（2）、取消用電申請，將電力客戶與供電企業的供需關系完全平等起來，擺正服務與被服務的關系。（3）、建立售后服務體系。所謂供電的售后服務就是指完成給客戶的報裝供電后，當客戶用電過程中出現異常時，接到信息，在短時間內檢查處理，恢復正常，以及定期的回訪等。做好以上幾點的同時，企業的營銷服務一定要規范，包括機構的設置，規章制度的建立，人員的行為以及舉止用語等，樹立起一個全新的企業形象。在推進“三集五大”改革的過程中，不少供電企業采用不同措施取得了不錯的成效。上海市電力公司由原有部門24個精簡為19個，基層單位由原有的27家減少到26家，供電組織從16家削減到9家，并成立7個專業化公司，其組織與管理的改革使得該供電企業在人力資源、財務管理、物資管理上得到集約，并在工作流程中更加方便完善，從此在其工作中展現出新的面貌和成效，成為各供電企業“三集五大”改革的帶頭模范。“三集五大”是轉變供電公司發展方式的核心，其借助變革組織架構，以創新管理的方式優化業務流程，從而提高發展的質量和效率，最終實現國有資產保值甚至增值。推進“三集五大”，信息化是基礎，標準化是關鍵。只要抓住這兩點，就可以運用這一指導思想在問題的解決過程中取得好的收效。
（三）、ERP管理模式的應用：
ERP模式即企業資源計劃，就是基于計算機輔助信息管理系統的一種現代企業管理方法。供電企業作為電力輸送與銷售的企業，為客戶提供必要的電力服務，筆者認為供電企業可以應用ERP的管理模式，從而在實際工作中取得巨大的成效。首先，ERP模式可以幫助供電企業與其個分支機構之間實現動態的信息交流，可以使整個供電企業在縱向得到有效的集成。供電企業與一般制造商不同，由于我國的供電企業以總部和分支機構為主要組織形式，其最大的特點在于縱向的高度集中。各供電企業按著行政區域劃分后，出現了各層次的供電公司和電管所，機構層次過多，覆蓋的區域廣闊，這種特殊之處帶來的問題很多，造成了信息流通慢，上下溝通出現問題，而ERP管理模式則能在一定程度上發揮職能改變這種問題。其次，ERP管理模式可以實現供電企業內部的管理功能的整合，可以使企業在各職能部門中間得到橫向發展。供電企業可以運用ERP管理模式，將其產、供、銷和人力、財力、物力在各個生產環節中合成為有機整體，達到高度統一。由于供電企業職能較為繁雜，所以內部職能劃分較細，部門多，業務流程也很復雜。而供電企業對于電網安全性的要求很高，在故障發生時管理內部的時效性是最為重要的一點，而ERP管理模式可以有效的實現供電公司內部的信息實時傳遞，從而保障電網安全運行，大大提高了管理效率。最后，ERP管理模式可以滿足客戶要求，從技術上做到平衡供銷。供電企業生產的特殊性要求電力的供需必須時刻保持平衡狀態，這與一般企業不同，時時供需平衡與在某一生產周期內的供需平衡不同，這無形中加大了供電企業的技術難度和供銷難度。國家電網公司一直要求將客戶的需求作為各級供電企業責任的主要部分，為實現這一責任并時刻實現供需平衡，ERP管理模式的引入是十分必要的。ERP模式可以適應市場的實際，即使反映出市場變化和客戶需求變化，利于供電企業做出不同的決策。
針對供電企業在實際生產中出現的問題應該引用ERP管理模式，但是在具體實施中應該注意一下幾點：
1、結合供電企業自身特點。
ERP管理系統最初作為一種在制造、分銷行業中進行有效計劃的方法，特別是在制造業中接收、發運等環節的應用，有大量成功的案例輔以證明。但由于供電企業具有特殊性，與一般制造業不同，相比之下具有很多不同之處，因此在應用ERP管理模式時應該注意在功能計劃與具體實施上注意其特點，注意安全性能，重視政府參與，不能完全依靠市場化而過分注重經濟效益。
2、對于業務流程的重視。
對于不同的業務流程需要在開發過程中區別對待，供電企業在開發ERP軟件時要針對不同的業務進行正確的選擇，對于信息流、資金流這兩項關鍵業務加以區別，采用不同的標準。近年來，我國供電企業圍繞提升企業管理水平，已經全面應用了OA系統，并先后開發應用了調度自動化、用電MIS與財務管理系統等技術系統，從而有效地促進了供電企業管理水平的提升。而這一切技術系統的應用都是為了TPE系統與ERP系統的應用。筆者認為ERP技術系統作為一種規范化和標準化的現代企業管理模式，可以大力改善我國供電企業信息技術水平較低的問題，特別是針對ERP軟件的自主研發過程能無形中提高供電企業對于高新技術水平的追求，也利于ERP管理模式的完善，從而督促供電企業實現其對市場的快速反應，提高供電企業的管理效率和業績水平。
一、中國企業跨國經營現狀與特點
中國企業跨國經營起步較晚。從總體上看，大多數企業尚處于跨國經營的初級階段。經營方式包括了商品出口、勞務出口（及對外經濟技術合作）、直接投資等方式。據統計，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國企業跨國經營呈現出以下特點：
1、行業與區域分布
目前，中國企業的跨國經營活動涉足160個國家和地區，投資涉及的行業從初期集中在貿易方式發展到資源開發、生產加工、交通運輸、工程承包、醫療衛生、餐飲旅游以及咨詢服務等領域。從行業分布看，中國在海外投資的行業依次為貿易、資源開發、生產加工、交通運輸等。
從地區分布來看，呈現兩個特點。一是大量涉外企業集中在港澳、東南亞、獨聯體等相鄰國家和地區。原因是地理位置和人文的相近，相對而言風險較小，開拓市場比較容易。其次我國對外直接投資尚處于低級階段，比較優勢尚不突出，投資與發展中國家尤其是鄰近國家和地區往往更容易使比較優勢得到發揮。二是歐美發達國家所占比重近年明顯增長，且占了相當大的比重。這也反映出發達國家成為發展中國家東道國地位重要性日益增強。（見下表）
1998年中國企業跨國投資區域分布（含港澳地區）
地區投資額（億美元）比例（%）
我國港澳地區35．959
北美洲8．914
大洋洲4．57
亞洲3．76
歐洲3．25
非洲3．15
拉丁美洲2．54
2、跨國投資的主體結構
目前中國企業跨國經營的主體有四類。
（1）外貿專業公司和大型貿易集團。主要包括中央政府和各級地方政府直屬的外貿專業公司和大型貿易集團，如中國化工進出口總公司，中國電子進出口總公司等。這些貿易大公司的優勢是長期從事進出口貿易，逐漸形成了具有一定規模的海外市場網絡，掌握熟練的營銷技巧，有靈通的信息系統，穩定的業務渠道，融資便利。這類貿易性大公司是中國企業海外經營的主力
（2）生產性企業或企業集團。如首鋼集團、海爾集團公司、格蘭仕集團等著名企業。此類大型生產性企業從事跨國經營的優勢是，有外貿經營權，有相對成熟的生產技術和一定的研究與開發能力，在國內有龐大的生產基地和銷售網絡。這些大企業跨國投資一般都是避開國際大跨國公司的鋒芒，在國際市場的不同部分，技術的不同層次，生產的不同工序，產品的不同類型上向國際市場滲透。這些企業的跨國經營戰略大多是在20世紀90年代中期以后提出，并逐步實施的。由于他們在資金、技術、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭優勢，因而這類生產性企業集團的海外經營起步雖晚，但正以較快的發展速度向海外擴張。
（3）大型金融保險多功能服務公司包括中國銀行等五大專業銀行、中國人民銀行、中國遠洋運輸集團公司等。這些公司資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大。
（4）中小型企業。主要是鄉鎮企業、國有或集體所有制中小企業。這些企業數量多，投資規模小，經營品種單一，但在中國企業的跨國經營中占有不可忽視的地位，而且近年來發展迅速。
二、中國公司國際化的路徑和戰略
在經濟全球化的今天，國際上有實力的跨國公司林立，中國企業走向世界的道路并不平坦，以什么方式發展壯大自己？與國外跨國公司在國際舞臺上共舞，出發前，該如何尋找好切入點？出征后，應怎樣不斷調整，在競爭中保持和發揮自己的優勢？是中國企業國際化道路上需要不斷思索的問題。
企業實施跨國經營，是一個循序漸進的過程，其經營擴展的區域也是從一個國家到幾個國家再到全球的過程，在跨國經營的發展歷史中可以清楚的看到這一點。對于很多中國企業來說，雖然跨國經營是自覺或者不自覺的選擇，但在激烈的國際競爭環境中，進行有效的、長遠的戰略規劃是在國際市場的長期競爭中獲勝的重要基礎。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環境，尤其是市場與消費者或者客戶相匹配，以達到企業的經營目標。即使規模達不到，但先有目標與戰略規劃，仍是非常重要的。戰略失誤不僅會導致國際成長目標難于實現，而且還可能導致企業經營陷入重圍。
企業國際化經營與對外直接投資的初始位置，基本決定了該企業跨國發展與全球戰略形成的路線、策略和行為。也就是說，企業國際化經營的初始位置不同，基本決定了跨國發展與全球戰略在路線、策略、行為等方面的不同。企業國際化經營與跨國發展的位置是由企業所處行業國際競爭狀況和企業自身技術自主程度所決定的。我國作為發展中國家，進入國際市場比較晚，我國的跨國公司開始國際化時，其行業的國際市場中已充滿了跨國公司，并且這些企業的核心技術主要是從外國引進的，基本屬于后發展型跨國公司。因此我國企業在跨國經營動機方面，普遍重視技術和信息的獲取；在組織形式方面，較多的采用部分股權；在跨國經營的區域選擇方面，往往優先選擇與本國的“相近性”較大的國家和地區，這種“相近性”包括地理上的和經濟文化等方面。
1、進入國際市場的地區選擇
中國企業的國際化之路，目前已經有兩種模式凸現出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。
海爾是國內最早開始國際化的企業之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業。海爾一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發達國家，試圖以美國、意大利等發達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業必須具備強大的品牌影響力和產品創新力，因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。
日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發現，海爾在國際市場上的現金流可能是負數，這也就更加確認了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的《商業周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據了發達國家的低端市場的一部分份額；另一點是，海爾的研發還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細分需求是很關鍵的，這要求企業不斷推出滿足個性化需求的產品和個性化的市場群體。
對于中國的大多數企業來說，采用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落后的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。
TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯系最近TCL收購德國彩電企業施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴張已經初顯端倪。
像TCL這樣模式的企業在國內家電業比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產能過剩的壓力，更加突出規模經濟，彌補國內市場的相對需求不足。第二，中國企業國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿易規則的了解。這種方式能夠使中國企業積累國際化經驗，儲備在全球經營的國際化人才，熟知國際化規則等。第三，進退方便。避免其大規模的投資和企業資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創匯達到7.16億美元，2002年前7個月達到5.69億美元，預計全年將超過10億美元，成為國內國際化效益最顯著的企業。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所占據的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發達國家。
仔細研究這兩種國際化之路，結合世界制造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處于成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰的企業。
2、中國企業國際化路徑選擇
低成本擴張，境外收購、合資、獨資建廠，進行境外加工貿易是當今世界上跨國公司盛行的投資方式和跨國經營方式，也是發展最快、最有前途的方式。這種方式的優點在于變產地為銷地，有利于突破各種關稅和非關稅壁壘，迅速形成規模，降低成本，擴大品牌影響力，直接開拓目標市場。
根據波特的競爭優勢理論，企業獲取優勢的最基本戰略有兩種：低成本和差異化。我國企業在進入國際市場時一般都不掌握核心技術而難以搞產品差別化，因而大多數都會選擇低成本戰略以成長。當企業以規模經濟行為基礎實現低成本優勢時，往往會選擇海外發展，以進一步實現規模經濟性，在我國的企業中比較有代表性的行業如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長為跨國公司的。所以先以規模經濟實現低成本優勢，在跨國發展成為我國跨國公司的成長的主要模式。在這方面最有代表性的企業應當是海爾集團，1984年組建時規模很小并虧損，90年代中期成長為中國最大的家電企業，具備了低成本優勢。1996年起在海外建廠，東南亞、美國、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規模和范圍是相輔相成的，規模是產品的規模，范圍是經營的范圍，這兩個在戰略管理中是非常重要的問題，雙方都帶來各自的積極性，也就是能帶來規模經濟，范圍能帶來范圍經濟。追求規模目的，主要是通過大的規模形成規模經濟，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規模經濟，增強了低成本優勢，也使原在國內的售后服務和品牌優勢擴展到國際范圍。但是低成本擴張的戰略并不一定是和所有的中國企業，這個模式的特征是必須在全球獲得規模上的優勢，要遠遠大于競爭對手，才有可能整合全球市場。但是不同的行業，其成本結構是不一樣的。對于電器行業60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對于產品差別性比較小，品牌要求比較低的行業就有很大的不同。比如作為集裝箱行業的中集集團通過整合國內市場，在采購、生產、運輸上獲取巨大的成本優勢，然后再整合這個行業，進軍國際市場。現在已經占有全球集裝箱市場的46%。另外東道國的地理位置和國內環境也會對跨國公司的成本造成影響。所以中國企業在利用低成本優勢進入國際市場時要考慮多方面因素，以更大的把握實現擴張。
在當今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。這也將是中國企業打通國際市場的主要手段。收購與兼并比新建自己的企業能更快地進入海外市場。收購現成的企業通常意味著收購合格的員工，當地的管理人員，得到當地市場知識和同當地顧客和政府的關系。在一些市場上，如果當地的工業已飽和，容不下更多的競爭對手，收購與兼并也許是唯一的進入方式。中國企業在利用收購與兼并的途徑進軍國際市場，在選擇行業時，首先要看這個企業有沒有一個比較好的行業結構，還有就是進入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優勢，而且也能獲得進入的價值。中國企業通過收購進入一個行業，如果不從根本上改變行業的成本結構，就不能排除競爭對手用同樣的方式跑到中國來，對中國企業進行收購，改變它的成本結構、獲取新的競爭優勢，最終被人家以牙還牙。同低成本戰略一樣，收購和兼并也要根據行業的不同做出適當的選擇對于品牌、技術、進入壁壘比較高，同時生產成本特別是勞動力成本高，不僅僅在組裝上的成本優勢，而且在整個價值鏈上的勞動力成本優勢都很高的行業就具有比較好的并購基礎。比如那些有品牌或專利上進入壁壘的制造行業，雖然現在行業利潤可能很低，但如果放到中國可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。這樣的企業，在美國或歐洲，可能是相對比較小的、本地化的企業，因為很大的企業，可能早就跑到中國來了。由于長期的競爭已經提高了進入門檻，通過收購和兼并來進入這些企業是一個非常好的方法。中國企業通過這種方式進入國際市場的案例已經有很多。今年11月4號TCL和湯姆遜正式簽訂協議，雙方合并DVD和彩電的資產及業務，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業最大的制造商。TCL認為歐美市場更為成熟并且已經被其它品牌所壟斷。在這些地方發展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險。采取兼并當地企業的方式降低了自己的成本和風險。
現階段,我國供電企業缺乏健全的物資管理體系,這主要體現在企業物資管理部門功能定位不清晰、職能劃分比較分散、其物資管理平臺缺乏有效性等方面上。而在管理機制方面,我國供電企業的物資管理存在協調性低、統一性和計劃性差等問題,這很容易造成企業供貨短缺、采購周期過長、積壓庫存等情況,造成電力生產因無法滿足社會需求而影響社會發展的情況。
2企業物資管理人員素質不高
供電企業物資管理工作因其特征對管理人員的要求較高,但我國供電企業的物資管理人員卻存在無法熟練應用物資管理系統、不清楚物資供應程序、缺乏應有的管理技術以及專業技能較低等問題,進而無法為企業提出建設性意見,不利于企業的長期發展。
3物資采購管理機制有待完善
供電企業在物資采購管理方面存在成本過高、購入物資質量不過關、供應商的選擇與管理不規范等問題。而且,供電企業在招標管理、采購問價、合同談判、物資性能方面也未做到規范性,同時對供應商未做到有效地監督與管理,存在沒有經過招標和比較直接向某個供應商采購的情況。供電企業的物資存在分布地域廣、專業性強、物資存儲條件苛刻以及物資生產周期長等情況。所以,在實際工程建設及應對突發事件的過程中總會出現物資供應不及時的情況,特別是在自然災害后的電網搶修中,物資供應能力會更低,這就會對供電企業的修復工作及電力的生產造成極大的影響。
4供電企業物資管理工作的優化措施
4.1健全物資管理體系及管理流程
健全的物資管理體系是供電企業做好物資管理工作的基礎。供電企業若想健全其物資管理體系就必須明確各個部門的職責,嚴格監督物資的采購、儲備及供應計劃。在管理流程方面,供電企業應根據我國電網總部申報采購計劃的流程提出采購需求,而后等待基礎建設和生產等部門匯總審批材料后,將采購計劃送往專門的物資管理部門,最后由物資管理部門依據相應的需求采購申報批次確定相應的采購方式,從而實現采購計劃符合供電企業的實際需求,降低物資采購的成本。
4.2提高人員綜合素質,提高物資科學管理的水平
供電企業在招聘專業人才的同時還需加大對已有人員的培訓,提升其工作的綜合素質。同時,為提高物資科學管理的水平,供電企業應引入現代物資管理體系,確保能有效管理,控制物資的采購、運輸及倉儲等環節。此外,供電企業還應開拓物資流通管理渠道,降低經營成本,提高企業資金利用率,確保供電設備更新換代的及時性,從而讓供電企業實現物資科學化管理。
4.3規范供電企業物資采購管理機制
對供電企業而言,采購是其物資管理中的重要環節,倘若這個環節出現問題就會造成重大經濟損失。所以,供電企業必須科學規劃物資采購流程。首先,了解物資供應的發展情況,及時評價供應商的整體績效,為下次采購提供參考依據;其次,合理處理同物資供應商的關系,在雙方滿意的情況下爭取合理價格,實現交易透明化并對物資的質量進行把關;最后,若采購的物資較為重要需在評標專家的協助下進行招標。
4.4優化供應商管理,提高企業的應急能力
為提高應急能力,供電企業需對供應商的管理進行優化,通過科研部門提供的數據動態監控供應商的物資質量。而且,供電企業還需構建綜合型的評估體系,使企業能有效確定供應商是否合格,從而確保企業產品的質量。同時,企業還應根據物資的類別建立存儲基地,如此不但能夠確保及時采購到應急物資,還可降低相應的費用。
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