時間：2023-03-13 11:25:51
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現代社會已不是“酒香不怕巷子深“的年代，一支優(yōu)秀的化妝品如果要想成為一支名符其實的品牌，她在終端上首先應該關注的是形象傳播營銷。由于化妝品是屬于精致的行業(yè)，是給人的肌膚創(chuàng)造美的行業(yè)。所以化妝品就猶如時裝推廣一樣，兩者親如孿生姐妹。一款新時裝設計出來后她必須通過tnodel、T型臺、鎂光燈向成千上萬的觀眾展示。如范思哲時裝每當推出一款新時尚時裝時，必定如此而為。化妝品領域采取形象傳播營銷出奇制勝，取得優(yōu)異成績，有效奠定品牌基礎的最佳范例就是red earth品牌，她在2000年上市時，率先在上海、北京、廣州幾大城市采取形象傳播營銷之策略，首先打破常態(tài)革命性地將服裝的運作思路奇妙地嫁接于red earth品牌中。
一、在幾大城市開設旗艦店、店中店、專賣店；她是國內最早開設化妝品旗艦店、商場店中店、專賣店的第一人，通過此項革新不但拓寬了分銷渠道而且有效的起到了品牌形象傳播的效果。此乃一舉兩得，既有足夠的渠道分銷又有效的起到了廣告宣傳的效果。
二、將時裝的時尚、簡約、model、精品展示思路充分地運用于red earth的終端展示中。如她的柜臺陳列是以引起消費者的視覺沖擊力為目的，所以他的陳列以簡單、突出為目的，我們看到的她的終端形象簡約、時尚猶如搞頂級時裝展覽一般。她的獨特思路有違以傳統(tǒng)品牌陳列方式以“滿柜滿架”為原則，把所有的產品羅列出來或者用重復陳列以給消費者留下產品結構豐富的印象，便于實現中國消費者的滿足心理感之欲望，美寶蓮就是此類。
三、夸張地運用大色塊“紅色”起到了強大的視覺沖擊力。無論她的店招還是她的燈箱片都以大色塊“紅色”為主調，受眾遠遠就能被“red earth”品標所吸引！
四、藝術性的將知名影星為形象代言人的思路充分的運用于終端專柜中。2002度形象代言人趙薇，清純、時尚、前衛(wèi)的大眼美女形象有效的吸引了目標消費群。
Red earth就是典型地將美學藝術充分地運用到化妝品終端形象展示中最為成功的典范，她一上市便能取得驕人業(yè)績便得益于此。因此化妝品的終端傳播營銷首先是要重視形象傳播營銷。
一、 要有成功的終端形象策劃，其中含柜臺、DM、POP、燈箱片等。
二、 要有獨特的空間位置進行展示。
三、要懂得將藝術思維與實用性相結合。讓產品與形象完美結合能有效地吸引消費者的眼球。
近幾年中國的基礎設施的建設發(fā)展迅猛，經濟學家形象地將高速路等基礎設施的建設比喻成中國經濟能否繼續(xù)快速發(fā)展以及強大的地基，實際上化妝品的終端營銷能否為品牌的基業(yè)長青有效貢獻力量，其中關鍵一環(huán)即是通路傳播營銷，沒有通路的建設就無從談終端傳播營銷，它就雷同于高效物流離不開高速路與汽車的道理是一樣的。雅芳近幾年在中國市場的成功其中關鍵一環(huán)離不開她直銷轉型后在中國的“通路專項革命”。當然red earth的成功也離不開“通路傳播營銷”的魅力，她率先在全國化妝品領域開設旗艦店、店中店、專賣店的案例就是有力的注腳。內資企業(yè)中2001——2003年間即有一支標桿：可采。可采一個單一產品眼貼膜能在短短的一年時間里取得優(yōu)秀業(yè)績，就在于她的通路創(chuàng)新的成功！她大膽地設計了簡易材質的終端展示柜借助薇姿的思路首先打進大中藥店，她在各大藥店中首先是爭取一類最佳位置。同時由于她將“形象傳播營銷”做得也比較到位，她將中國古代美女的形象運用到終端各項陳列物中，如專柜、DM、宣傳冊、燈箱片等。這就是“好瓶裝好酒，好酒又有好巷子吆喝”的不會不成功的道理。在藥店中取得好業(yè)績后又進入商場設簡易專柜，在商場中她同樣的運用了通路與形象傳播營銷的有效嫁接，亦取到了出乎意料的成功。總之一點，她獨辟蹊徑，為她的品牌推廣打下了良好基礎。簡言之，如果我們需要取得化妝品終端傳播營銷之二的通路傳播營銷的勝利，就必須事先進行通路設計，找出能夠支撐本產品的通路模式！設計營銷通路是根據目標消費群的生活習慣，找準目標消費群喜歡消費的商業(yè)形態(tài)，后考量產品自身的特點，結合傳播的概念就能有效的設計出有利于產品銷售的通路。
終端營銷的SP常態(tài)促銷在此我不多累言。但在此需提及的是歐萊雅2003年以來在全國推行“常態(tài)促銷”模式，可稱為一股旋風。她將常態(tài)促銷里的買贈促銷、顧問咨詢、演示推廣等捆綁在一起發(fā)揮的淋漓盡致。這一年多以來，全國化妝品領域終端SP常態(tài)促銷歐萊雅發(fā)揮到了極致。她的活動方案雖然沒有多少驚人之筆，但她的方案成一系統(tǒng)，便于執(zhí)行，且可操作性強，同時連貫性強，不光能起到推動終端銷量的效果且亦能起到一如既往的培養(yǎng)品牌忠誠度的效果。總結之，SP常態(tài)促銷要關注精髓：
一、 各項活動組合策劃要成系統(tǒng)，要便于執(zhí)行；
二、 人員的團隊素質要精，分工需明確，突出事件的處理能力要強；
三、 制造現場氣氛的能力需強；
有這三點要項，SP常態(tài)促銷就易組織成功。
終端傳播營銷中的公關傳播營銷現幾年是被化妝品業(yè)態(tài)充分運用的一種營銷策略，如：美容沙龍、化妝秀、消費者俱樂部等，其中以SK—Ⅱ為之最，她有效地運用公關事件營銷之策略，通過各種舞會、party，邀請各影星、官員夫人、外交至尊、商界名流等參與產品展示。形象代言人的現場示范在自已的目標顧客群里起到有效終端傳播與示范的效果，大力地推進了產品的形象及柜臺銷售，這也是我們所有化妝品企業(yè)應該認真借鑒的地方！
新產品上市要召開新產品會，年頭年終要召開答謝會，逢年過節(jié)還要召開各種各樣的促銷會。
針對經銷商商要開會，針對商業(yè)公司要開會，針對消費者要開會，針對藥店營銷員要開會，針對診所醫(yī)生要開會。
諸如此類名目繁多的商業(yè)推廣會可以說營銷生物鏈的每一個環(huán)節(jié)每一個組成單位都不會陌生，筆者身邊的一位醫(yī)藥公司的老總年頭年尾最害怕，為什么？幾乎所有的時間都在全國各地匆忙的參加各種各樣的商業(yè)推廣會，開多了，見多了，也喝多啦！
落花有意流水無情，但是實際的效果呢？
相信我不用多說，很多人都很清楚，這年頭成功的商業(yè)推廣會幾乎很少。
為什么？很多人在探詢，很多人在研究，很多人也在實踐，在一次次失敗是成功之母的失敗之中總結研究摸索提煉。根據筆者的經驗，商業(yè)推廣會成功的根本在于兩點：細節(jié)和創(chuàng)意。這兩點很普通，很平常，但要真正的實實在在的做到，實在是不容易。下面以筆者2005年11月份具體操作的一次商業(yè)推廣會進行具體分析，希望能夠給各位看官一些啟發(fā)。
A公司是一家區(qū)域性的醫(yī)藥快批公司，在當地具有一定的影響力，網絡覆蓋河南、山東、安徽等周邊地區(qū)。發(fā)展速度也相當快，在短短的不到兩年的時間，營業(yè)規(guī)模已經達到5個億左右。但同時該地區(qū)商業(yè)競爭的環(huán)境及其惡劣，具有一定影響力的醫(yī)藥公司在5家以上，共同分食不大的市場份額。
該企業(yè)每年都要召開數次商業(yè)推廣會，性質有答謝、新產品推廣、促銷活動等，在公司成立之初，這樣性質的會議效果非常好，但隨著會議的頻繁召開和模式的雷同以及競爭對手的跟進召開，會議的效果越來越疲軟，公司整體上對會議產生害怕心理，開會效果總是不理想還太累，但又不得不開。
2005年年底，同樣的命題又一次擺在A公司的面前，不得不開的會議如何開？公司領導討論的結果是必須得開，而且效果要有保證，艱巨的任務擺在面前，如何辦？
凡事預則立，不預則費。
為了保證整體會議的效果，首先進行了詳細的分析與研究。分析研究的重點是以前的會議為什么不成功，失敗的地方在哪里？通過望聞問切，總結出如下問題點：
1、 準備倉卒。
經調查以前的很多會議都是準備非常倉卒，通常都是領導決定之后，下面的相關部門的執(zhí)行人員簡單的在一起進行討論和分工，決定誰做什么，然后就開始行動。但是往往到了會議開始才發(fā)現，很多工作都沒有準備到位，要么物料短缺，要么很多地方沒有想到，要么流程混亂，總之是準備工作相當不到位。
2、 分工不明確，責任沒有到人。
簡單的分工等于沒有分工，具體的責任沒有落實到人，沒有一個具體的工作推進日期，沒有相應的檢查評估機制。往往到了會議現場，出現問題后大家互相推，這是你應該辦的，那是他應該辦的，反正是結果誰都沒有辦。
3、 缺少主線與流程。
商業(yè)推廣會因為經常開，確實表面上看很簡單，但實際上不簡單。會議的性質，會議的模式，會議的流程，會議的載體，會議的對象，會議的主線，等等很多內容都需要進行很嚴密的研究討論才能確定，而且確定之后，要用一根主線與流程進行很好的連貫。
4、 創(chuàng)意根本沒有。
商業(yè)推廣會的核心不是表面上的花里胡梢，不是簡單的會議召開，成功的商業(yè)推廣會必須有很好的創(chuàng)意體現。參加會議的人員看到和參加了太多的雷同的沒有創(chuàng)意的推廣會，不創(chuàng)新毋寧死，缺少了創(chuàng)意的商業(yè)推廣會就從根本上缺少了靈魂。
根據以上分析，筆者認為要想成功的召開本次推廣會必須從細節(jié)和創(chuàng)意兩個方面入手。真正把細節(jié)做足做精落實到位責任到人，真正在每一個環(huán)節(jié)體現創(chuàng)意，不求多么的驚天動地，但必須與眾不同。
一、成立專門的會務組，全權指揮和運作
經過向領導溝通，專門成立由營銷總監(jiān)牽頭的會務組，具體組成人員包括銷售、采購和辦公室等相關人員，保證高效的會議執(zhí)行團隊。
二、確定會議主題和性質
經過大家集體討論，確定本次會議的性質為綜合性，集年終答謝和促銷推廣于一體，避免單一性質的商業(yè)推廣會所帶來的不利因素。在會議主題上，根據會議性質確立《濃情XX 冬日送暖》的會議主題。
三、確定會議答謝和促銷的形式
圍繞會議性質和會議主題，筆者確定了五連環(huán)環(huán)環(huán)驚喜 答謝情情深意長的答謝和促銷形式，共設計了五大促銷主題連環(huán)進行。具體為一連環(huán)精美禮品大贈送、二連環(huán)現場巨額大抽獎、三連環(huán)現場搶答拿禮品、四連環(huán)知名廠家大促銷、五連環(huán)神秘大獎落誰家，以上五個連環(huán)主題抓住會議參加者的心理進行制定，環(huán)環(huán)相扣，調足調夠參與者的參與熱情和積極性，尤其是神秘大獎的設計，充分調動了參與者的積極性。
四、確定會議推廣方式
會議的成功與否推廣方式很重要，根據參會人員的特點，制定了立體式的推廣手段。手機短信、電話溝通、宣傳單派發(fā)、當地無線一套的游動字幕等四種推廣手段向結合，做到重點突出，信息溝通到位，又有效的擴大的會議的覆蓋面。但同時推廣成本又很低，卻最為集中的覆蓋目標人群。
五、制定會議溝通策略
溝通策略所要解決的是如何說的問題，圍繞會議性質、會議主題、促銷形式和推廣方式，制定了一套核心的溝通策略內容，同時根據推廣方式的不同制定了四種溝通策略和訴求語言，并且形成標準用語，讓相關人員掌握和使用。
六、現場布置營造氛圍
為了營造突出醒目讓人記憶深刻的現場氛圍，從禮品的擺放，現場條幅的懸掛，彩拱門的布置，廠家宣傳品的展示，主席臺的布置，現場擺放的物料等都精心安排，制定布置標準和要求。尤其值得一提的是，神秘現金大獎的布置，筆者很費了一番腦筋，最后在現場指揮布置是靈機一動。首先把6666元的現金全部使用嶄新的100元人民幣，不用任何外包裝，厚厚的一疊裸露展示。又向酒店臨時借了一個花籃和紅細繩，把現金放在花籃里面，用細繩把花籃高高的懸掛在主席臺正中央最為醒目的位置，然后用四個彩球懸掛在花籃下面，可以說是全場最為集中和矚目的焦點所在，充分吊起現場的氛圍。
七、制定整體的會議流程和執(zhí)行標準
為了更為有效的保證會議效果，專門從內部選拔了兩名員工作為主持人，并為此制定了整體的會議流程和各個流程的相關主持要求，做到預先準備十分充足，主持人要對整個流程非常清楚，哪些地方要詼諧幽默，哪些地方要嚴肅活波，都進行了很好的前期規(guī)劃。
八、確定整體工作推進表和詳細到位的人員安排
根據整體工作內容，進行詳細的細節(jié)分工，詳細到會場門前的條幅誰來懸掛，禮品誰來擺放，幾乎每一個細節(jié)都分配到人責任到人，并與每一個相關人員進行詳細的討論，使之明白工作內容和工作執(zhí)行標準相關要求等。
九、創(chuàng)意體現在每一個環(huán)節(jié)
創(chuàng)意作為體現會議效果的最為主要的保證，我們把每一項工作都最大化的體現創(chuàng)意內容。如前面所提到的神秘大獎的布置擺放，還包括會議主題的確定，促銷形式的制定等等很多的方面，甚至宣傳單的制作，都盡可能的體現創(chuàng)意的內涵所在。
十、會議工作的檢查落實
布置＋不落實＝0，好思路＋不行動＝0，布置工作＋不督促檢查＝0，抓住不落實的事＋追究不落實的人＝落實。秉承以上理念，在會議的準備過程中，隨時對各個工作環(huán)節(jié)進行檢查，發(fā)現問題及時糾正與處理。在會議的前一天，會務組全體人員進行集中檢查，認真核對，保證會議準備的充分執(zhí)行到位。
經過以上各項工作的一一落實與執(zhí)行，整體上本次會議創(chuàng)下A公司組建以來所有開會之中效果最好的一次，現場到會人數是整個該地區(qū)所有商業(yè)公司開會人數最多的一次。整個活動期間，熱熱鬧鬧但井然有序，客戶也紛紛反映會議組織的好又很有新意，這樣的會議愿意參加。
筆者作為組織者和參與者，體會最大的就是細節(jié)和創(chuàng)意。作為營銷人每天的主要工作就應該是研究細節(jié)研究創(chuàng)意，那種大老粗的營銷思維必須退居二線，才能保證營銷活動的實施成功。
OTC是英文Over The Counter的縮寫，在醫(yī)藥行業(yè)術語指非處方藥。我國衛(wèi)生部醫(yī)政局對非處方藥是這樣定義的：OTC是消費者可不經過醫(yī)生處方，直接從藥房或藥店購買的藥品，而且是不在醫(yī)療專業(yè)人員的指導下就能安全使用的藥品。
近兩年來，我國醫(yī)藥消費市場逐漸掀起了一場OTC的消費熱潮，OTC消費的出現打破了以往在計劃經濟下醫(yī)療單位銷售藥品占藥品總銷售絕大部分的格局，使藥店等其它非醫(yī)療單位成了藥品零售業(yè)的重要組成部分。特別是2000年處方藥（RX）和非處方藥品（OTC）實施分類管理以來，中國的OTC市場已由無序競爭轉向良性競爭，由松散轉向法制，由封閉轉向開放，質量與標準開始試向國際接軌，已經逐步成為醫(yī)藥產業(yè)中的一只生力軍，雖然還存在著種種的不足，但是朝陽態(tài)勢已經初露端倪。這一市場發(fā)展趨勢既為藥品生產廠家捉供了無限商機，也給他們帶來了藥品營銷的巨大挑戰(zhàn)。
（一）OTC市場競爭格局
1、OTC市場具有非常大的潛力。據有關機構對OTC市場的研究認為，我國OTC年增長率為30%左右，1996年為13億美元，2000年為30億美元，已經達到法國1995年水平，專家預測到2010年可以到達美國1995年水平，2010年成為世界上最大的藥品市場之一，OTC銷售額可以達到全藥品銷售額的30-40%，面對巨大的市場蛋糕，全球性跨國公司如楊森、施貴寶、史克已作好搶占我國OTC市場的準備，同時在入世醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、醫(yī)療保險制度改革等形式下，制藥企業(yè)如不及時研究OTC市場趨勢，開發(fā)OTC產品，盡快占領市場，則很難保證在競爭中占優(yōu)勢。
2、產品同質化嚴重。OTC生產企業(yè)也面臨著巨大的競爭壓力。由于制藥企業(yè)資金短缺等原因，在新藥的研究開發(fā)上多以仿制為主，真正擁有自主知識產權的品種寥寥無幾，國外制藥公司年研制新藥的投入，一般為銷售額的8%-15%，而我國制藥企業(yè)的研發(fā)費用平均不到銷售額的1%。產品更新慢、技術含量低，且結構嚴重不合理。僅以六味地黃丸為例，國內生產這個品種的全廠家就有900多個，這樣的產業(yè)結構所導致的惡性競爭是非常激烈的。
3、外資品牌的進入。國外已有許多制藥巨頭在中國建立了合資、合作或獨資企業(yè)，它們的進入給國內制藥企業(yè)帶來了巨大的競爭壓力，決定了我國OTC市場競爭的激烈和混亂。“名牌唱戲，品牌求異”是其主要特征。由于OTC藥品是品牌消費，常用品種繁多，消費者自主選擇的空間很大，品牌的知名度往往成了消費者購買該類藥品的標準，往往幾個知名領導品牌占據市場的大半江山，一些不知名的中小品牌只能憑借個性化優(yōu)勢、靠特色填補市場空白，或憑借通路優(yōu)勢占領區(qū)域市場。
（二）OTC品牌營銷面臨的問題
品牌營銷從某種意義上說，就是要在營銷過程中創(chuàng)造出品牌的知名度、信譽度和美譽度，并以此來贏得顧客。近年來，我國OTC生產企業(yè)由于對品牌特性認識的模糊和技術不到位等原因，導致了品牌建設中出現了諸如投入不少，但品牌價值不高；有了知名度卻沒有美譽度等問題。
1、品牌地位不穩(wěn)固。從目前國內專業(yè)銷售市場來講，大部分企業(yè)用廣告取代了產品的學術地位，使產品的地位不太穩(wěn)固，市場份額易丟失。目前企業(yè)在營銷程中對消費者的心理研究下足功夫，新聞炒作頻頻出現，而真正在產品力、品牌服務上并未真正下力氣，因而產生了很多 “短命”的產品——缺少公共形象品牌。一些藥品的品牌知名度高，但因不適度的廣告宣傳及夸大產品療效，使其信譽受到影響，長此以往老百姓有“受騙”的感覺，這對進一步開拓 OTC 藥品市場是一種致命的打擊。
2、不能輸出持續(xù)價值。一個品牌是否能較長時期地保持贏利能力，關鍵在于能否持續(xù)輸出品牌價值。一個成功運用品牌策略的企業(yè)，往往能不斷地推出新產品，不斷強化產品服務，不斷推出各種各樣成功的廣告，讓消費者總能發(fā)現品牌的新價值。許多制藥企業(yè)品牌建設中正是缺少這種持續(xù)的價值輸出，而使品牌缺少持續(xù)的生命力，缺乏“長期培育”的戰(zhàn)略措施，使得產品的生命周期較短，這種急功近利式的短期行為對產品壽命有害無益。
3、營銷方式原始，品牌意識淡薄。有些企業(yè)受資金實力、銷售能力、運作經驗的影響，常采用代銷方式，然而極易被競爭激烈的市場所淘汰。國內大多廠家不注重品牌，僅有少之又少的產品僅僅是訂上了OTC 標簽，形象意識與品牌意識淡薄，CIS 等導入不成功，有很多企業(yè)把品牌和知名度劃了等號。其實一個公司的品牌是綜合性的，知名度、美譽度和顧客忠誠度的累加才能筑就品牌。
（二）OTC品牌營銷面臨誤區(qū)
1、理念誤區(qū)。產品競爭和品牌競爭分屬市場競爭的兩個不同層面，一種產品也許可能很快被競爭者超越，而產品和企業(yè)的品牌則可以通過企業(yè)的形象及其產品的源源不斷而長盛不衰。因此，如果企業(yè)只停留在賣產品的層面，而不能站到經營品牌的高度，那么不要多久就會失去競爭優(yōu)勢。由于很多中藥企業(yè)缺乏全面的市場觀念和品牌經營觀，不能站在品牌的高度做市場，缺乏可持續(xù)發(fā)展的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，致使其營銷決策隨意，產品的市場推廣呈盲目性。
2、營銷誤區(qū)。一些企業(yè)簡單地認為，品牌是靠廣告打出來的，只要做好產品廣告宣傳促銷就行了，品牌好不好、強不強，并不看重，甚至一味追求采用回扣的方式提高其產品銷量。其實廣告促銷只能產生產品的高知名度，而高知名度并不等于嚴格意義上的品牌，因為除了知名度、美譽度、忠誠度、品牌聯想等同樣是品牌建設的重要內容，知名度不應成為企業(yè)發(fā)展和追求的終極目標，強勢的廣告宣傳并不是品牌建設的唯一途徑，甚至不是一條優(yōu)良的途徑。
3、建設誤區(qū)。許多企業(yè)已意識到了品牌的重要性，但在具體建設中卻時常急功近利，認為做品牌就是做廣告，做品牌就是做銷量，做品牌就是做承諾等等，片面追求某一方面的結果，往往導致品牌的知名度、美譽度、忠誠度、品牌聯想等其他要素缺少，最終導致品牌的崩潰。品牌的建立是一個長期的過程，品牌資產的擴大與積累不是一朝一夕所能完成。企業(yè)要根據市場的變化，要結合自身實際和產品的特點，把品牌建設作為企業(yè)的生命線，把產品與消費者之間的關系定位到最佳點。
二、OTC品牌營銷策略成敗的關鍵因素
（一）品牌模式決定品牌營銷成敗
在單一產品格局下，企業(yè)的營銷傳播活動是圍繞著同一個品牌的資產而進行的。但隨著產品線的不斷擴展，當一個企業(yè)面臨了多個品牌或推出新品牌問題的時候，就產生了品牌模式的選擇問題。規(guī)劃一個科學合理的品牌模式，對企業(yè)如何多快好省地打造強勢品牌是至關重要，它一方面能使品牌保持平衡，避免重心模糊、市場混亂和資金上的浪費，同時能品牌之間產生“相映成輝”的促進作用，可以說品牌模式的選擇對企業(yè)效益的影響是極大的，是決定OTC藥品品牌營銷策略成敗的關鍵因素。
（二）OTC營銷如何選擇品牌模式
OTC藥品品牌營銷的關鍵在于先做好單一的產品品牌，以此帶動企業(yè)品牌，然后再擴展與延伸。如三九靠“999 胃泰”起家，少有過度炒作的浮夸，穩(wěn)步經營，扎扎實實做市場，才取得了如今良好的企業(yè)品牌形象。擁有150年歷史的“輝瑞”則更具有代表性。縱觀這個企業(yè)的發(fā)展歷史，它在前100年的生產過程中一直沒有自己的企業(yè)品牌，而到后50年里才逐步推出自己的品牌。經歷過第一、二次世界大戰(zhàn)的企業(yè)品牌微乎其微，能跟上世界潮流保持行業(yè)領導品牌的百年企業(yè)更是鳳毛麟角。輝瑞留給世界的不僅僅是青霉素和二次世界大戰(zhàn)盟軍的動人故事，也不是驚駭世界的偉哥，而是它的品牌從無到有、波瀾不驚的歷史。
三、OTC品牌營銷策略實施準則
一般意義上講，產品競爭要經歷產量競爭、質量競爭、價格競爭、服務競爭到品牌競爭，前四個方面的競爭其實就是品牌營銷的前期過程，當然也是品牌競爭的基礎。以下就OTC品牌營銷策略的實施準則進行初步的總結與探討。
（一）、優(yōu)質高效的產品
療效是產品市場競爭最基本的條件，惟有具備良好的療效，產品才具備競爭資格，它是對患者的一個承諾。眾多案例表明，消費者更加青睞有利益承諾的商品。一個具有良好療效的產品不僅可以讓操作者在市場運作中平添一份底氣，而且還有助于在消費群中產生良好的口碑，誘導潛在用戶購買，并促使試用者再次乃至多次購買，而忠誠用戶恰恰是評判一個產品是否具有持久生命力的主要標準之一。
（二）、區(qū)隔化的包裝
無論是全新開發(fā)，還是老藥新做、新藥普做等藥品的上市，絕大多數藥品在采取品牌營銷策略過程中，包裝都是其重要的方面。
包裝概念。OTC藥品核心競爭力實際是隱含在核心產品中的藥理知識和技能，就是給消費者提供與眾不同的核心產品和附著于其中的核心價值。任何藥品都必須以科學的藥理藥性為宣傳基礎。在OTC市場上，藥品面對的是普通消費者，他們希望明白這個藥通過何種原理達到治療的目的。所以科學理論不能是直白式的，要采取生動、形象、差異化的方式，也就是說要對高深的理論進行語言包裝，用深入淺出的道理將理論詮釋出來，使理論變成人人都能理解的東西，即用藥品包裝概念來打動消費者。
包裝概念包括概念翻新、概念開發(fā)等，其最主要的目的是建立與消費者有意義的溝通，讓消費者了解產品的特色，并記住品牌。20多年來，保健品領域通過概念營銷，創(chuàng)造了一個又一個神話。而OTC藥品過去不存在概念與營銷之說，最基本與最核心之點就是功效與適用人群，但現在也開始加強概念訴求了，而對于OTC藥品來說，顯得尤為重要。
（三）精準的市場定位
營銷大師菲利普科特勒曾經說過：市場定位是整個市場營銷的靈魂。的確，成功的品 牌都有一個特征，就是以始終如一的形式將品牌的功能與消費者的心理需要連接起來，并能將品牌定位的信息準確傳達給消費者。比如同是感冒藥，由于市場定位的不同，有較高經濟收入者首先想到的可能是感康、白加黑，而經濟狀況較為拮據的則首先可能會想到速效感冒膠囊或VC銀翹片；海王銀得菲稱其產品功能是快速消除感冒癥狀，尤其是鼻部癥狀，其在定位時就抓住了“快”這個主題；這就是這些品牌以一貫之的定位和準確、貼切、適當的訴求表達的效應。市場定位并不是對產品本身采取什么行動，而是針對現有產品的創(chuàng)造性思維活動，是對潛在消費者的心理采取行動。因此，提煉對目標人群最有吸引力的優(yōu)勢競爭點，并通過一定的手段傳達給消費者，然后轉化為消費者的心理認識，是品牌營銷的一個關鍵環(huán)節(jié)。
（四）鮮明的個性
一個真正的品牌藥品，絕不會包治百病、人人皆宜、療效絕對。對于藥品的功效訴求和目標靶向，一定要在充分體現獨特個性的基礎上力求單一和準確。單一可以贏得目標群體較為穩(wěn)定的忠誠度和專一偏愛；準確能提升誠信指數，成為品牌營銷的著力支點。我們經常看到的“療效佳”、“高品質”等廣告訴求語言，根本談不上是有個性的語言，自然了就不可能準確描述品牌的個性。 “口腔潰瘍，一貼OK！”“婦科炎癥別擔心、金雞膠囊照顧您。”等個性十足、鮮明獨特的訴求，就較容易得到消費者的認同，品牌形象也伴隨著這些瑯瑯上口的廣告語而迅速建立。
（五）創(chuàng)新的傳播
整合營銷傳播先驅的舒爾茨說：在同質化的市場競爭中，唯有傳播能夠創(chuàng)造出差異化的品牌競爭優(yōu)勢。醫(yī)藥產品與其它產品相比，同質化現象尤為突出。在上個世紀的80年代，簡單的廣告?zhèn)鞑ケ阕阋詷淦鹨粋€品牌；到90年代，鋪天蓋地的廣告投入也可以撐起一個品牌；時至今日，品牌的創(chuàng)立就遠沒有那么簡單了，除了需前述四個方面作為堅實基礎外，獨特的產品設計、優(yōu)秀的廣告創(chuàng)意、合理的表現形式、恰當的傳播媒體、最佳的投入時機、完美的促銷組合等等諸多方面都是密不可分的。同時，醫(yī)藥產品的市場傳播還必須考慮其持續(xù)性和全面性。像飛龍、三株那樣曾經輝煌的企業(yè)最終退出醫(yī)藥市場，主要原因就是產品或者創(chuàng)意是虛弱的，無法支持其傳播的持續(xù)性。
（六）扎實的終端廣告
“互聯網思維”是怎樣產生的？首先源于互聯網的規(guī)模快速擴張能力，這帶來迥異于傳統(tǒng)的高不確
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“互聯網思維”是怎樣產生的？首先源于互聯網的規(guī)模快速擴張能力，這帶來迥異于傳統(tǒng)的高不確定性和高集中度，因此不能產生“剛需”的產品是沒有持久生命力的。 互聯網人最關注規(guī)模
口述/ 李學凌（歡聚時代CEO）
我一直以來都感覺，做互聯網的人實際上有一些不同的思維方式，我以前把這個總結為“互聯網思維方式”，但什么是互聯網思維方式？我思考了很多年。跟一些傳統(tǒng)行業(yè)人聊天的時候，我總發(fā)現他們的思維不搭界。比如有一次我遇到一個做彩電的公司，我問你們做彩電的現在最麻煩的是什么，他說是銷售，說我們整個做彩電的公司都被銷售渠道給控制住了，大概30%～40%的利潤都花費在銷售渠道上面了。我說那你有沒有別的辦法呢？他說現在真是沒辦法，銷售渠道被國美、蘇寧給壟斷了。我說做互聯網的人想法跟你們就不一樣，你們幾十年賣了多少臺電視機啊，每一臺電視機都是你們產品的活廣告，你把這個利用好，其實不用依靠國美、蘇寧，每年都有固定營收呢。
他不相信，我說我就用一秒鐘時間來想，比如電視機一開，就有一個你自己的電視機廣告，這對消費者沒什么價值：因為我已經買了你的電視了，再強調品牌的意義不大。你以后能不能改成“打下面電話買電視機七折”？比如你有了上一臺電視的編號，拿這個編號再去買下一臺電視可以享受七折優(yōu)惠。假如你過去賣出的所有電視機客戶都變成了你的渠道，一旦他們想換電視的時候，就會想到天天看到的那個電話號碼和下面的七折信息，這樣的話，你一年70%的營業(yè)額都讓你的老顧客給覆蓋掉了。對方點頭稱是，說我們很多年都沒想明白這點。
我也看了一些網上的文章，說做互聯網的人最關注的一件事情是規(guī)模，這是跟做傳統(tǒng)生意的人特別不一樣的地方。我相信做互聯網的人見面第一句話就問“你們網站挺好的，有多大流量”，而比較少問“你們有多少營業(yè)額”。因為互聯網的服務，在規(guī)模上達到了匪夷所思的地步。在傳統(tǒng)行業(yè)，很少有公司能一個月做到用戶上億，但在互聯網領域，你不但能夠積累到這么大規(guī)模的用戶，還能夠跟用戶保持聯系，持續(xù)地產生交互。
由此，互聯網也導致了幾個大的改變：第一，規(guī)模效應帶來不同的思維方式；第二，整個互聯網是跳躍式發(fā)展的，從一個階段到另一個階段，中間可能沒有過渡；第三，沒有確定性，在某個環(huán)境下向東跳還是向西跳，具有很大的不確定性；第四，具有集中度，也就是說互聯網特別容易集中。有人說互聯網是一個量子時代的產物，我們說傳統(tǒng)行業(yè)是宏觀時代的遺產。
我經常問一個問題：為什么KPI考核在傳統(tǒng)公司是特別行之有效的管理方法，到互聯網公司就不靈了？實際上KPI殺死了很多互聯網公司，把很強大的互聯網變得很臃腫和弱小。在傳統(tǒng)行業(yè)，今年生產多少萬輛汽車和明年生產多少萬輛汽車，發(fā)展模式是很單一的，你要把你的制造能力提上去才行，但凡偷點懶都不能做到。但在互聯網時代這是非常容易的，大家都知道，假如你考核網站編輯的PV，他就把一個頁面變成很多；如果考核UV，他就搞兩個網站互相弄，就可以翻很多倍。所以我覺得，互聯網時代要求我們整個管理還有做產品的思想都要有所改變。 做互聯網思維的產品，你必須解決用戶的某個特別切實的問題，才可以做到足夠大的規(guī)模。
互聯網時代，大家第一個想的是，一定要把產品做到非常大的規(guī)模，如果你的規(guī)模不達到千萬級和億萬級的規(guī)模，本質上就不是一個互聯網公司。像LV這些奢侈品公司往往是不希望自己的產品賣到那么大量的，賣到滿街都是LV的話，它的品牌美譽度和后續(xù)發(fā)展就完蛋了。但互聯網是不怕山寨的，山寨用戶越多，對互聯網來說就表示你的價值越高。在整個互聯網時代，信息得到了快速傳播，每一個用戶都有太多太多的選擇，所以你面臨的是無論做什么產品，都是跟整個互聯網競爭。
所以我想，做互聯網產品最重要的點，是你必須提供用戶有“硬需求”的產品。什么叫硬需求？用戶要解決這個問題，必須使用這個產品，而且他這個需求是持續(xù)的，不像春運火車票這樣的產品一年用一次，很難變成一個持續(xù)的產品。做互聯網思維的產品，你必須解決用戶的某個特別切實的問題，因為只有存在硬需求的產品，在互聯網時代才可以做到足夠大的規(guī)模。YY為什么能夠把語音做到那么大的規(guī)模，我覺得核心還是用戶的硬需求，就是用戶不得不使用。因為有了語音，其實把很多對抗性游戲的戰(zhàn)局給改變了。我們做過一個類似的調查，如果兩個團隊都不用語音，勝率是一半對一半的話，讓A戰(zhàn)隊使用語音，B戰(zhàn)隊不使用語音，那么A戰(zhàn)隊的勝率就提高到了七成。
其次是，互聯網的集中問題。不久前我想買一個相機，咨詢了很多人，大概80%的人都推薦同一款相機。我發(fā)現，在我們這個時代，功能性產品的集中度極大地提高了。這里不講奢侈品，奢侈品還是非常分散的。所以如果我是做相機的，我是不是把100%的精力全部投進去做一款相機，把它所有的毛病全部都改掉，可能這一款相機就統(tǒng)領了市場？這是互聯網帶來的一個特別大集中的時期。
互聯網還帶來兩個東西：一個是簡單。把東西做簡單，其實大家都聽了太多遍了，我自己以前也總說要做簡單，是沒從本質上想明白為什么簡單這么重要。但后來我發(fā)現，有一次我給公司員工講期權怎么賣，到底怎么回事，我覺得這個問題特別簡單，但很多員工還是不明白。這是我第一次感覺到為什么在互聯網上要把產品做得特別簡單，因為假設你要面對一千人，把一個特別簡單的事情講明白其實都特別困難；當你做的產品有一千萬用戶，甚至有一億用戶的時候，給他們解釋產品造成的困擾，我覺得是非常痛苦的。互聯網本質上是做規(guī)模的，這就帶來一切思維方式的改變。
另外一個就是快。我覺得互聯網要不斷地適應用戶改變的速度，你要在核心產品明確的情況下不斷改變，你還要適應用戶的改變。我覺得互聯網這么多年帶給我的最大財富，就是方法論的改變。
整理/ 案例中心 張九陸 效率
“互聯網思維”只是為了更好地營銷嗎？互聯網真正的力量，是改變公司的效率，并提升整個行業(yè)的生產力水平。因此，最核心的仍是技術，而不是傳播。 不能提高效率，何談顛覆
口述/ 吳波（拉手網、美加樂創(chuàng)始人兼CEO）
現在一些人在講互聯網思維，都在講粉絲經濟，都在講怎么去賣。實際上互聯網對行業(yè)整個生產力的提升才是最重要的，換句話說，怎樣用互聯網提高生產力，怎樣用互聯網更好地滿足用戶需求，這才是互聯網改造傳統(tǒng)企業(yè)的核心。如果你能有這樣的思維，踏踏實實去做，遍地都是機會。
我們現在就處在一個歷史的節(jié)點上，正在面臨智能化工業(yè)革命。這時候一個東西的優(yōu)勢如果是可以用尺子量的，比如有幾個核、能跑多快、屏幕有多大等等，那它是沒有持久生命的。核心還是品牌，就是量不出來的東西，才能幫助大家打造一個10年、20年甚至50年的企業(yè)。
回過頭來說O2O，許多人說O2O的什么閉環(huán)都是忽悠人的，你用互聯網思維能比旁邊不懂互聯網思維的人更掙錢嗎？如果不可以，就是忽悠人的。
計算機的速度越來越快，下一代所謂的智能互聯網，就是要打造出一個機器人比人強，起碼比80%的人強的世界。谷歌大概花了8年的時間做自動駕駛汽車，現在在路上行駛不會有太大問題。能開車就能開坦克，以后打仗全是機器，沒有人。
我知道國外一個互聯網上的服裝公司，他們90%的程序是在后端提高效率的，把這個流程做出來，10%是前端的界面，你可以去選這個選那個。我認為這才是真正意義的智能互聯網公司。現在真正影響世界生活的智能互聯網公司，員工都很少，大家比的是虛擬的實力，一個人能管多少機器。這些東西靠的是你對這個產品和行業(yè)流程細節(jié)的了解，然后是程序化、智能化，從而提高效率。這樣的事發(fā)生在那些號稱要顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的互聯網明星公司身上了嗎？大部分沒有，很多互聯網公司還有買手，而真正的互聯網公司要用機器，不管你是一個電商公司還是其他什么。工業(yè)化的互聯網時代已經過去了，工業(yè)化最后一波就是團購。 你要是真正用互聯網顛覆，應該是工業(yè)革命的那種感覺，頭一年提高50%，第二年提高100%。
現在網上講了太多虛的東西，核心原因是沒有探索工業(yè)革命的核心“提高效率”。互聯網時代，你要想怎么把你的東西做得更便宜更好，或者做得更個性化。用互聯網改流程，能在便宜的價格上活得很好。華為成功不成功？起碼從互聯網投資的角度看來很成功，通過改流程，給消費者帶來了真正的好處。
什么叫互聯網化的傳統(tǒng)企業(yè)？很簡單，6個月之內一定要賺錢。為什么？因為傳統(tǒng)行業(yè)是掙錢的。比如你開一個餐廳，用了互聯網思維，最后你還是不如海底撈掙錢，那你這個互聯網思維有什么用？不能跟差的比，你要跟好的比，別說你能做外賣什么的，你能做海底撈嗎？你要能用機器把海底撈贏了，那我就服你。你要是真正用互聯網顛覆，應該是工業(yè)革命的那種感覺，頭一年提高50%，第二年提高100%，第三年是3倍，真正的試金石是這樣的。過了三個月一點影都沒有，就別聽別人忽悠。現在有了微博、微信，你有好的東西，傳播快著呢，根本不用擔心。核心是什么？產品的吸引力。重點在于用互聯網改進產品，而不是怎樣去傳播它。
我投資的美加樂，做年輕女孩的女裝，曾經遇到過一件事：有一天設計師買手突然說，她懷孕了要回去生孩子，我們剩下的IT男就全傻了。后來我們想了一個笨辦法，一個店里賣得好的衣服，就往別的店里加量，賣得不好就不要了。結果我們在萬達、王府井、新世界商場，平效都在前三，整體銷售額在前十。到去年底的時候我們決定不再開小店了，我們開始做500到1000平米的大店，先做女裝，再擴展到男裝和童裝，一步步越做越大。為什么能做到這樣？因為我不是傳統(tǒng)的人，我對女裝行業(yè)沒有敬畏心，無知者無畏，我就改得亂七八糟。我們不是設計師和買手高高在上，而是以市場為導向，后端設計工廠完全聽從于前端，一款最多翻一次單。因為我們以前試過加三次單，然后淘寶就開始有了，我們就賣不動了，最后只能打折。
除了選款之外，機器還運用在流程里。工廠發(fā)貨及時不及時，都是程序來管。我們把所有的店每個位置都裝了攝像頭，每天哪個衣服從哪兒到哪兒都是固定的，所有都是計算機在監(jiān)控。店里的人工作特別簡單，收錢和整理衣服就行。
目前我們的直營店，單店30%的衣服款式是計算機選的，我希望以后這個比例超過50%，希望今年能做到3000款左右，每款只有100件，明年是上萬款，我覺得5年以后應該是10萬款這個數量級。怎么來選這些東西，實際上是電腦天天在算，人也在看電腦也在看，最核心的競爭力就是款要多、要勤換，這就是快時尚的核心秘密。
整理/ 案例中心 張九陸 務實
即使用互聯網思維經營公司，你要干得更多的事仍然是“搬磚”，即各種繁復細致的工作。 我們就是干“搬磚”的事
口述/ 槐洋（易車公司副總裁）
從2000年上線一直到現在14個年頭里，易車一直在尋找并建設汽車垂直行業(yè)與互聯網的結合點。作為一個汽車垂直企業(yè)，我們要服務于整個汽車產業(yè)，同時我們是一個互聯網公司。互聯網模式下到底能干什么？2004年我們找到了方向：一種是我們作為媒體，來做媒體導向的東西；另一種，我們也要與門戶網站進行數據庫的合作。
有了這個概念以后，我們易車本來可以繼續(xù)發(fā)展成為一個廣告中間商，從別的媒體平臺上拿到資源，然后高價轉賣給經銷商做廣告平臺，完全可以這樣走。但機遇是給有準備的人，同時也是給有創(chuàng)新思維的人，當時在CEO李斌的帶領下，我們想為什么不能一改互聯網的固有思路，而做一個平臺化思維的模式。大家用的蘋果手機都在強調平臺、合作、共贏這些理念，易車在汽車垂直領域是最早用平臺化的開放思維考慮問題的。我們當時在想，我們有這么多資源，為什么不在互聯網上打造一個購車資訊信息的數據庫和平臺呢？這樣在2004年，我們的一款基于經銷商平臺化的網絡營銷工具“車易通”誕生了。到去年年末，車易通的付費會員達到1.3萬家，占到全國這個行業(yè)將近70%的份額。我們這么多年一直專心服務于汽車產業(yè)，也非常希望能夠在汽車和互聯網的交叉路口上，找到自身的價值所在。
我聽到許多代表互聯網思維的詞匯，其實都是跟開放和平臺有關系，比如云計算、大數據、O2O，它肯定不是一個商業(yè)主體去完成的。用一句淺顯的話說，我要吃包子，不一定要種麥子。信息化平臺讓每一個參與者都獲利，這是值得持續(xù)走下去的，也是可以盈利的模式。
其實網絡媒體在垂直領域是非常悲催的，為什么？企業(yè)的商業(yè)模式選擇在我看來很簡單，無外乎是做2B的生意還是做2C的生意，現在大多數中國互聯網企業(yè)做的都是2B的生意。但是做2B的生意很累，你要從另外一個企業(yè)拿錢，更多的是廣告費，這個廣告不外乎是做傳播營銷服務的概念。2C的生意就不一樣了，包括游戲類或者支付類等等都很有前途，可能大家認為游戲是個喪志的東西，但是這個東西太賺錢了。易車可能天生沒有這種基因，我們很難賺這種特別容易賺的錢，我們干的就是搬磚的事。易車服務已經在163個城市落地了，設立人員、房租水電都要花錢，這是硬成本。
所以我們要做大數據分析，易車也好，汽車之家也好，在最近三年跟汽車企業(yè)合作，都能夠保持在40%～50%以上的增長，而這期間汽車企業(yè)并沒有把錢更多地放在互聯網，我們的收入卻增長了，原因是什么？就在于大數據的分享。我們能夠影響到更精準的買車人群。這個行業(yè)第一的精準報價覆蓋能力是什么意思？一是每天有1.5萬人在易車網上搜汽車報價。中國式品牌管理機制中，廠和商是分離的，廠家一定要有經銷商，你來查經銷商已經是在購買前的最后一步了，報價之后了解促銷信息就要進店去買車了。誰在這一步的影響力最強，誰就能拿到核心的互聯網用戶。
二是核心用戶質量，我們只能說一直在做務實的事情。易車并不想把易車網打造成高大上，我們營銷的方式和陣地有多個，大家也都知道這幾年互聯網的發(fā)展可能搶了很多傳統(tǒng)媒體的盤子。但其實不是誰搶誰的盤子，而是社會在發(fā)展，整個傳媒、營銷趨勢必然發(fā)生變化。我們現在有一個APP叫汽車報價大全，不管是安卓平臺還是iOS平臺都取得領先地位，這就是我們的移動團隊深入研究這個體系之后做出的成果。我們內部有過非常激烈的討論，易車網的核心優(yōu)勢在于我們的報價，我們不希望用戶對易車網有什么崇拜，因為沒有意義。在黏性上來講，我們要為6～12個月內要買新車的人們服務。
易車的理念是基于整個垂直化的媒體平臺，從最早的通過廣告的范圍到達，再到精準到達，最后到迎合大數據的坐標到達。
現在這個時代，你也不知道某個人為什么就火了，我總結的是，誰敢脫誰能火，靜態(tài)的還不行，還得是動態(tài)的，無底線無節(jié)操。易車是服務于汽車企業(yè)的，在很多產業(yè)和行業(yè)里面都是屬于很保守的。我認為電商體系里面，沒有生產廠和線下渠道的參與是不成功的。
—整理/ 案例中心 張九陸 體系
互聯網是一個沒有邊界的競技空間，任何一個角落都可能有你的競爭對手。想擁有競爭力，必須要有一整套獨創(chuàng)的后臺體系作為支撐。 網上競爭力來自體系
口述/ 于剛（1號店董事長）
互聯網是非常新型的業(yè)態(tài)，是一場革命。電子商務不是簡單地把零售從線下搬到線上，而是一種新的業(yè)態(tài)，有太多的做法可以創(chuàng)新。創(chuàng)新不是口號，必須有一個創(chuàng)新機制、創(chuàng)新氛圍，以及最后把這種創(chuàng)新概念轉變成現實的平臺。
我們1號店就有一個創(chuàng)新中心。創(chuàng)新中心不是去做創(chuàng)新，它是營造氛圍、打造平臺的。我們在這個基礎上建兩個團隊——創(chuàng)業(yè)導師團隊和創(chuàng)業(yè)決策團隊，同時搭建一個創(chuàng)業(yè)平臺，邀請所有的員工、顧客、合作伙伴給我們提創(chuàng)意。由我們的導師團隊過濾這些創(chuàng)意，把好的創(chuàng)意挑出來，推薦給決策團隊，形成一個個創(chuàng)新項目。
互聯網企業(yè)一定要有核心競爭力，因為電子商務將來一定是規(guī)模化運營的，實現規(guī)模化運營的這種系統(tǒng)就變得非常重要。1號店的核心競爭力就聚焦在兩個事情——顧客體驗和供應鏈管理，而這兩者都需要系統(tǒng)來保證。
比如顧客體驗。顧客體驗太容易被喊成口號了，我們不想喊口號，只想做。怎么做呢？我們聘請第三方專業(yè)公司為我們做顧客體驗調查，把每一個員工的薪資獎金都和顧客體驗指標掛鉤。如果顧客體驗上升了，每個人都有獎金，反之下降了每個人都扣獎金。我們花費三個多月才把這個政策推廣下去。此外，我們每個星期都有一個回顧一周業(yè)務的會議，前半個小時我們叫作VOC（voice of customer），就是聆聽顧客的聲音，把我們所有的顧客體驗指標和顧客體驗調查都和盤托出。1號店所有高管都要定期做倉庫、配送、客服的實踐，顧客體驗問題就需要這樣一點一滴地去解決，一年365天，每天都去改善。
另一方面是供應鏈管理，它的精髓就是把顧客想要的商品，在他想要的地方和時間送到他手中，所以供應鏈管理就成為電子商務最核心的點。1號店上線的時候，我們就做了一個最重要的決策——自己開發(fā)所有的系統(tǒng)。目前除了OA系統(tǒng)、財務系統(tǒng)是買來的，其余所有的系統(tǒng)都是我們自己開發(fā)的。
當時我們也對系統(tǒng)定下幾個標準：
第一，系統(tǒng)必須集成化。我們不允許有各種各樣獨立的零散系統(tǒng)，所以可以看到現在一個系統(tǒng)里面有供應商、采購、倉儲、配送、客服、價格、類目管理和營銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有系統(tǒng)用的數據都是一樣的，供應鏈和配送等各種信息也都是透明的。
第二，系統(tǒng)一定要實時。我們一定要實時地看到所有資源的使用情況。
第三，這個系統(tǒng)一定要是柔性的。系統(tǒng)要允許我們不斷地去嘗試新的商務模式，允許做錯的時候可以改。
第四，系統(tǒng)一定要是可擴容的。現在看起來這個標準越發(fā)重要，因為當我們的流量、銷售、商品越來越多、越來越大的時候，不需要改基礎架構，只需要增加模塊和服務器就行了。
目前，1號店在武漢有1000多人的IT團隊，負責開發(fā)各種各樣的系統(tǒng)，比如倉庫管理系統(tǒng)，從庫位優(yōu)化、揀貨優(yōu)化、分揀優(yōu)化到最后出庫分揀優(yōu)化等等。許多第三方物流也在使用我們的系統(tǒng)，因為我們的系統(tǒng)可以幫助他們規(guī)劃路徑，及時反饋所有信息。
整理/ 案例中心 王根旺、張九陸 產品
如果只是以挑戰(zhàn)公眾底線的方法來吸引眼球的話，時間不會太長。不以產品為中心，不以客戶服務為中心，營銷很難持續(xù)獲利。 營銷要適可而止
文/ 陳濤（E電寶CEO）
最近有很多聲音在談論馬佳佳和黃太吉的“互聯網思維”，有人抨擊也有人贊同。我的看法是，如果一個企業(yè)把自己的全部行為都定義為營銷的話，就大錯特錯了。實際上，所有的企業(yè)都應該有三板斧：產品研發(fā)、服務、營銷。
如果我花十塊錢進一個產品，忽悠你，賣你一百萬，能賣出去就代表我的銷售水平很高。但是你買回家去發(fā)現上當了，下次就再不買我的了，因為我的產品沒有我說的那么好。所以說只會做銷售的公司，把自己的全部都定義為營銷，那么這個公司就是錯誤的。
馬佳佳和黃太吉都只能算是非常優(yōu)秀的銷售人員，是話題炒作人員。他們把一個事件暴露出來，顛覆我們的感官、視覺、倫理和傳統(tǒng)觀念，從而吸引眼球、制造話題。但這種話題性只是一種銷售手段，話題的炒作是有熱度和時間限度的。在炒作期，企業(yè)會火，但是只能火一陣子。你的話題一旦被后面的話題淹沒了，沒人關注你了，那你這個企業(yè)不就完蛋了？
所以我們看一個企業(yè)是不是有生命力和競爭力，不能只看它的營銷水平。我非常反對只關注營銷的商業(yè)模式，一個企業(yè)如果只關注營銷，不關注產品和服務，可能也就活個三五年，僅此而已。只有那些長期不斷迭代更新產品，不斷滿足客戶需求，并且取得價值共振的企業(yè)，才是真正優(yōu)秀的企業(yè)。
營銷、產品和服務是完全粘在一起的，沒有哪個企業(yè)可以把營銷和基礎服務分割開。其實互聯網有營銷功能，但營銷中的互聯網只是一個渠道，產品和服務是通過互聯網投射給客戶的。你可以制造話題，但是你的話題應該一波接一波，它是你的銷售手段，而你在背后必須支撐好你的產品。
我認為一個企業(yè)的產品必須經得起考驗，在這個前提之下再不斷加強營銷。如果產品落后或者產品有問題，這個時候應該適當控制一下你的營銷，否則你帶來的影響力可能不是正向的，反而會帶來很大的破壞力。這就是為什么我們在做生意的時候要學會控制銷售量，不是沖規(guī)模，而是學會慢一點、停一下。慢就是快，道理就來自這里。你要學會適可而止，在合適的時間，給合適的客戶提供合適的產品，不要一口吃成胖子。
營銷體系、產品體系、服務體系是緊密不可分割的。如果說你的產品真的賣不出去，你要好好思考產品到底怎么樣，有沒有亮點。比如同樣是做成人用品，大象強調的就是使用方法和產品特點，在炒作的時候，大象套套的創(chuàng)始人也說他是從小米出來的，所以對產品品質的要求比較高。它的賣點是一秒鐘分出正反，單手就能撕開，每一片都是獨立包裝，這些都是產品本身的賣點。
如果只是以挑戰(zhàn)公眾底線的方法來吸引眼球，時間不會太長。如果不以產品為中心，不以客戶服務為中心，營銷就很難持續(xù)獲利。 落地
互聯網思維強調與顧客互動，但這種互動不是單純的網上推廣、微博和微信溝通，更重要的是落地，在現實生活中與顧客建立更緊密的聯系。 落地才是真正的互動
口述/ 郭洪源（山東燕喜堂創(chuàng)始人）
我最早接觸互聯網思維時，以為電商的推廣、微博和微信的二維碼互動營銷就是互聯網思維。做了一些嘗試后，我發(fā)現效果并不好，客戶的黏性不高。通過更深層次的反思和摸索，我感到之前的做法都流于形式。
特別是經過在黑馬營的學習和交流后，我發(fā)現，不是你有了微信、微博、電商，就等于有了互聯網思維。歸根到底，互聯網是把層層加價的中間環(huán)節(jié)都去掉，跟顧客直接對接。企業(yè)跟客戶之間就由純粹的買賣關系或簡單的營銷關系，逐漸變成了信任關系。得到信任以后，組建社群，大家相互了解，就有了共同的話題，這樣我們客戶的根基就扎實了。在這個基礎上做什么都可以，但前提是，企業(yè)要有一套自己的線上線下打通的體系。
基于這個理解，我們開始嘗試運用互聯網思維進行轉型。在原來傳統(tǒng)藥房的基礎上，我們建立了網上藥店。隨著這幾年人們消費習慣的改變和整個市場環(huán)境的發(fā)展，網上藥店這一步棋是必須要走的。在實踐過程中，我們對互聯網思維的理解也逐步得到了成型和完善。
怎么實現與客戶之間的互動？我們實施了區(qū)域化的網上藥店跟線下連鎖店O2O式的互動。客戶通過二維碼掃描和微博、微信的推廣，到門店來取貨。但如何提高客戶的黏性？燕喜堂以前的門店管理比較粗獷，只是進行簡單的消費記錄，最多加個電話回訪。為了和用戶進行更深層次的接觸，我們做了一系列的嘗試和改進：
我們先在會員系統(tǒng)里做了一個精準的分析，包括總共多少會員、里面有多少核心會員、他們的消費習慣、他們的居住區(qū)域等信息。
以門店、區(qū)域為單位，我們讓店員去跟顧客交朋友。一個店員最少要有一百個會員朋友，這種朋友不是簡單的朋友，而是真正的交朋友。怎么去交呢？我們可以上門給會員做健康服務：免費量血壓，還可以幫他擦玻璃、收拾衛(wèi)生。我們在這個過程中完全是服務，不是上門推銷，和銷售沒關系。
最后，每個店員要把這個區(qū)域的會員連接起來，形成會員俱樂部，大家在這個俱樂部里一起玩兒。大家喜歡什么活動，想要什么健康方面的講座，我們就提供什么，讓大家覺得這個圈子比較有意義，形成真正的互動。
我們在下一步會通過這種機制實現銷售。我們可以告訴年齡大的會員，燕喜堂有商品目錄，上面有編碼，可以通過電話、短信的形式，直接把商品的編碼發(fā)給我們，我們找最近的門店第一時間給他們配送過去。這是一種比較原始的方法，或者他們可以直接掃描我們的二維碼進行下單。原來的網上藥店要一到兩天才能到貨，但我們同城基本可以保證一個小時把貨送到，用戶不用出門。
什么是互聯網思維？其實并沒有什么固定的答案，每個人打的是每個人的賣點。但是如果賣點要想落地的話，得根據自己的行業(yè)所處的環(huán)境、趨勢和位置給自己找一個定位，然后經過精準的客戶分析，體現出來你的賣點和打法。
整理/ i黑馬網 孔明明 變革
互聯網思維并不神秘，它只是互聯網環(huán)境下的方法論。片面地強調它的顛覆性，就是忽略了傳統(tǒng)型企業(yè)的革新能力。 做一只居安思危的“駱駝”
文/ 飛（蘇美化妝品創(chuàng)始人）
市場環(huán)境越來越浮躁，在一些人的眼里，衡量企業(yè)優(yōu)秀的標準變成了是否具有“互聯網思維”。互聯網思維其實只是互聯網環(huán)境下的方法論，但如今人們甚至把一些噱頭和炒作也當成互聯網思維。
按照《創(chuàng)業(yè)家》的分類，我們蘇美公司（旗下擁有薇妮、VINISTYLE品牌）是一家“駱駝”公司：完全依靠自有資金，穩(wěn)扎穩(wěn)打發(fā)展了5年，線下有300多家化妝品專賣店，每年成長率50%以上——但同時我們也逐漸擁有了“互聯網思維”。
我們有120萬會員消費者，這是品牌的寶貴財富，但是過去我們沒有利用好。2013年，在黑馬營學習和交流之后，我們開始對會員進行了合理的分類與設計，按照消費金額和消費頻率甄別出粉絲級會員顧客，為這些會員做更好的服務，開發(fā)了不同級別的會員贈品、禮品和服務，提高顧客的滿意度。我們還根據互聯網的特點，整合并建立了包括官網、微博、微信、豆瓣、QQ空間、論壇、百度搜索等在內的自媒體方陣，利用這些工具擴大品牌的影響力，讓粉絲級消費者參與品牌建設及品牌傳播，真正做到線上線下O2O的完美結合。浙江舟山的一家店利用微信來管理會員，業(yè)績增長了一倍，并且會員的忠誠度和黏度也增加了。我們也測算過，如果我們真正把這些會員管理好、服務好，我們目前的業(yè)績在現有的基礎上翻一番沒有問題。
我們也在嘗試學習互聯網的去中心化，通過數據和信息反饋績效，更多地讓基層組織進行決策，提高基層組織的活力。2014年，我們針對市場的變化，調整了組織結構，讓基層擁有更多的權力。同時公司也加快平臺的建設，把公司建成一個平臺公司，包括市場的產品平臺、培訓及知識管理平臺、信息數據平臺、競爭平臺、推廣平臺、會員分享平臺，而所有平臺的建立都需要利用目前先進的信息管理技術。
在未來的發(fā)展中，我們會逐步把設計、生產、品牌推廣、信息化建設等專業(yè)化要求非常高的模塊外包給更具競爭力和專業(yè)的公司，本公司只關注管理、運營、品牌建設、渠道建設、市場研究、消費者研究、培訓等核心模塊。因為隨著互聯網的發(fā)展，借助電子手段進行巨量的技術和財務信息交換、大規(guī)模外包的協調成本，已經降低到一個可以承受的水平。專業(yè)化分工越來越細，也不需要企業(yè)做自己并不擅長的領域。甚至隨著品牌的發(fā)展，未來我們會把銷售的職能也外包出去，只做銷售規(guī)劃及銷售指導，真正把企業(yè)做成一個平臺公司，做成一個小而美、小而專的企業(yè)，專注做好品牌建設。我希望未來企業(yè)即使做到10個億規(guī)模的時候，公司總部的運營團隊也只是保持在200人左右。
也許，這里沒有高瞻遠矚的廣闊視野，沒有指點江山的宏大氣勢，但是這里卻是中國企業(yè)營銷實踐最生動、最現實的寫真。因為，他們是競爭最直接的擔當者，決定了營銷戰(zhàn)略的每一步是否踏得堅實。
也許，他們心目中的2007，在某種意義上給了我們更真實的價值，不論你是居于“廟堂之高”，還是在與他們同行。
集中化、小區(qū)域、抓核心、狠追蹤、勤動腦
單 弘
集中突破
“文似看山不喜平”，做市場也一樣，亦步亦趨，波瀾不驚固然也能賣掉貨，但是要想取得大的市場突破卻不可能，反而可能將市場做成“溫吞水”。所以，在完成了初步布局后，2007年的重點就是握緊拳頭打點，點動則局動，點上有突破則滿盤皆活。大區(qū)、辦事處、業(yè)務點要抓住各自的突破重點，集中資源打一個漂亮的突破戰(zhàn)，并充分發(fā)揮好突破點的“噴泉效應”、“樣板效應”，同時大區(qū)和辦事處要進一步整合，發(fā)揮各突破點的“集群效應”，聯點成面，爭取早日成燎原之勢。
集中突破，首先要選好突破市場、突破渠道、突破終端，一手穩(wěn)定大盤，一手集中人、財、物撬動關鍵環(huán)節(jié)。特別是費用使用一定要集中，大區(qū)、辦事處向重點市場傾斜，重點市場向重點產品、重點渠道、重點終端傾斜，堅決反對撒胡椒面，杜絕拿費用換銷量的短期行為，反對與競品拼廣告、拼促銷的愚蠢做法，而要拼創(chuàng)意、拼創(chuàng)新、拼方法、拼執(zhí)行。
突破首先是人的突破、思想的突破，其次才是行動的突破、市場的突破。很多時候不是沒有突破機會和突破點，而是人沒有突破。2007年的每一個早上，我們都要對著鏡子自問一句：“今天，我突破了嗎?”
區(qū)域化發(fā)展
“小區(qū)域，高占有”是我們集團總裁提出的白酒操作指導思想，對于我們大區(qū)所處的市場現狀和競爭環(huán)境來說，尤其有重要的指導意義。
白酒自身的區(qū)域性消費特點、地產白酒的區(qū)域化生存策略、本大區(qū)異常慘烈的競爭、各地客戶參差不齊的實力，以及我們自身有限的資源和費用投入，使大面積、多戰(zhàn)場的進攻既不現實，也很難取得成功。
目前環(huán)境下，在穩(wěn)定大盤的同時，實施“根據地戰(zhàn)略”，先打點再聯面，“小區(qū)域，高占有”是最佳選擇。而在實際執(zhí)行中，我們要活學活用，打破定式思維，什么是小區(qū)域?一個市(縣)是小區(qū)域，一個市的區(qū)也是一個小區(qū)域；一個渠道是一個小區(qū)域，其實一個優(yōu)質終端又何嘗不是一個小區(qū)域呢?
“高占有”，就是要在目標“小區(qū)域”內贏得話語權、主導權，占有率達到第一或第二。一旦我們取得了多個終端的“高占有”，就取得了某一渠道的“高占有”；取得了某一市場多個渠道的高占有，自然就取得了該市場的成功；多個區(qū)域的市場成功了，大區(qū)自然就取得了勝利。
核心終端建設
核心終端建設，同樣是“小區(qū)域，高占有”的應用。如果說區(qū)域化發(fā)展是“根據地戰(zhàn)略”，那么核心終端建設就是“據點戰(zhàn)略”。核心終端建設是我們2006年整體市場運作規(guī)劃中的一部分，也是2007年的重點工作，“分銷鋪市――終端活化――促銷動銷――單回貨――核心終端建設”本就是一個系統(tǒng)工程，一個完整的市場操作體系，是市場建設的最高目標。
為什么要做核心終端建設?因為核心終端是目標消費者的聚集地，手里都有一定的客源，有的還有一批固定的核心消費者，白酒銷售量較大，在行業(yè)內有一定的地位和影響，對帶動和引導消費有較大的影響力，是我們啟動市場的小盤。如果將終端分為核心終端、有效網點、一般性網點三類，只有不斷擴大核心終端和有效網點，我們的市場才能穩(wěn)定并持續(xù)發(fā)展。但核心終端不是自然生成的，是我們在促銷、動銷中發(fā)現潛質終端并培養(yǎng)出來的。
新的一年里，我們要不斷地擴大有效網點，并在其中優(yōu)選和培養(yǎng)出更多的核心終端。而要培養(yǎng)出核心終端，就要有敏銳的觀察力和細致的鑒別力，并在市場建設中指導商學會站在優(yōu)質終端的角度考慮問題，該支持的促銷和宣傳要優(yōu)先、及時，幫助這些優(yōu)質終端多銷售，提高他們的總利潤，使他們成為我們的客戶和盟友。
追蹤與糾偏
三分策略，七分執(zhí)行。執(zhí)行力的重要不必多講，但是執(zhí)行力要想不落空，就必須做好執(zhí)行追蹤和糾偏：一看做了沒有，政策有沒有落實；二看做到位了沒有，執(zhí)行中存在哪些問題；三看如何糾偏、改進，做得更好。
2007年，我們的政策和執(zhí)行細則不僅要做好實施前的培訓，明以原則，曉以制度和方法，而且一定要在執(zhí)行中做好跟進和糾偏。特別是要同商一起做好“四級跟進負責制”，即大區(qū)跟進辦事處，辦事處跟進駐點人員，駐點人員跟進客戶及客戶執(zhí)行隊伍，客戶執(zhí)行隊伍跟進終端商。工作跟進過程中，發(fā)現問題及時解決糾偏。
提高執(zhí)行力沒什么靈丹妙藥，只有“跟進，跟進，再跟進”!持續(xù)跟進，持續(xù)改進。糾偏就是要關注執(zhí)行細節(jié)，及時發(fā)現問題，抓住問題不放，直至問題解決。我們不只是一名業(yè)務人員，我們每個人都是管理者，都是解決問題的專家。
網點分銷完不成，要分析找出原因，限期補齊；終端出貨未達目標，要分析找出原因，限期整改；主推產品月度計劃未完成，要分析找出原因，制定出追量計劃和措施；促銷效果不達標，要分析問題總結教訓，提出下次改進事項……只有及時追蹤和糾偏，才能使每一個同事在整體發(fā)展的市場和團隊的裹挾下“強制”進步。
“窮市場”的營銷學
“窮市場”分兩種：一是指區(qū)域內居民購買力有限，消費水平低，市場總量小；二是指市場操作者手里的資源和支持少。我們這里指的是第二種。
就我們大區(qū)來說，大部分市場能得到的資源非常有限，與市場拓展需求相比屬于“貧窮一族”。而受稅賦、原材料漲價等因素影響，公司又不可能投入太多資源，這就要求我們研究如何“玩轉窮市場”。
我們提倡，大家先從思想上轉換到過“窮日子”上來，然后再圍繞“窮”字做文章，念好“窮市場”的營銷學。具體就是做到“共擔、創(chuàng)收、巧用”。
“窮市場”最難的是“頭三腳”，只要市場啟動了，后面的文章就好做了。所以，拓展之初一定要與商溝通到位，說服他以長遠眼光看眼前，在初期求微利謀發(fā)展，我們多投些，他少投些，共同啟動市場――市場共建，風險共擔，利益共享。
同時，我們要多研究公司的產品和政策，利用產品生費用，擴大資源籌碼，學會自己“生錢”。可以用策略性產品拉大價差進行操作，產生的費用養(yǎng)主力產品；也可以用淘汰產品進行技術性操作“生費用”；當然，對于能直接帶來高政策支持
的產品更不能放過。智慧可以創(chuàng)造財富，動腦子就可以“生錢”。
會“生錢”更要會花錢，子彈少就要一打一個準，就要認真測評、規(guī)劃好費用的使用，研究如何以小搏大，如何借勢造勢，如何抓市場和消費者的興奮點，把好鋼用到刀刃上，多投核心渠道、核心終端，多做分銷、動銷，慎投廣告。
一句話，規(guī)劃要奇正得法，執(zhí)行要及時到位。
穩(wěn)固、跟進、匹配、務實
林 峰
企業(yè)定位――穩(wěn)固
目前的乳制品市場競爭白熱化：一方面，一線品牌建立起強大的品牌壁壘，以此為主要競爭力縱橫市場，并且近年來產品線已完成高、中、低檔俱全的全系列布局，其規(guī)模優(yōu)勢進一步壓縮了競爭者的運作空間；另一方面，其他競爭品牌或者利用地域優(yōu)勢把持一方，或者利用超低的價格作為主要競爭手段，牢牢把持了區(qū)域內的低端消費市場。
我們的品牌和產品都屬于中檔定位，在這種形勢下，市場定位就尤為重要，因為這直接決定了與之配套的所有經營策略的方向。經過審慎探討，我們最終定位于利用現有品牌力和營銷區(qū)域基礎，通過產品線的橫向擴張，來實現銷售增長。這是一種比較穩(wěn)妥的發(fā)展戰(zhàn)略，基本規(guī)避了較大的經營風險。
產品定位――跟進
縱觀目前的塑瓶兒童奶市場，眾多昔日英雄已銷聲匿跡，即便是行業(yè)龍頭企業(yè)娃哈哈，其塑瓶奶的整體銷量亦呈下滑趨勢。這看似與液態(tài)奶市場的快速上升趨勢形成鮮明反差，但仔細分析一下兒童液態(tài)奶的消費特性不難找出答案：雖然產品的最終消費者是兒童，但采購者是消費比較理性的成年人。隨著消費水平提高和消費理念成熟，加上商超等現代零售終端快速發(fā)展，冷鏈奶正在逐步蠶食常溫奶的市場份額，這是趨勢，是市場規(guī)律。
所以，我們必須盡快在產品線上作出調整，以順應這個趨勢。結合資金實力和品牌力考慮，我們2007年主要新產品的定位將嚴格遵循跟進策略。所謂跟進，一是跟進目前市場容量較大的成熟產品，如純凈水、冰紅茶、大瓶果汁飲料等；二是快速跟進標桿企業(yè)的成功新品。我們希望以此舉措跨出兒童乳業(yè)的局限，爭取更大的運營空間。
網絡定位――匹配
新年交替，勢必伴隨著一波客戶網絡的更替，其中既有公司根據市場需要，開發(fā)、調整部分經銷商的情況，也有一些經銷商放棄我們產品的情況。在網絡布局上，除了繼續(xù)堅定以區(qū)域市場為基礎外，我們對客戶網絡的調整也提出了匹配概念。
一個不太好賣的產品，“在哪里賣”和“交給誰賣”太重要了。開發(fā)一個市場、調整一個市場，或者上市一個新品時，我們要求充分考慮這個問題。也就是說，在選擇一個客戶時，除了要考慮客戶的資金實力、網絡優(yōu)勢外，更要考慮客戶對我們產品的利潤率和銷售量的期望值如何，客戶的主要渠道和我們產品適銷渠道是否吻合，客戶的經營理念是否和我們一致，客戶的主營產品和我們產品是否存在品類上、季節(jié)上的沖突或其他不利因素，甚至客戶的家人、員工是否支持我們的產品，等等。這個問題處理得當，會大大提高我們的市場機會和效率；處理得不好，我們可能會永遠失去一個機會甚至一個市場。說白了就像婚姻一樣，只有般配的婚姻才是和諧、穩(wěn)固的婚姻。
營銷定位――務實
時至今日，很多我們的經銷商，甚至已經不做我們產品的經銷商回憶起來，還是認為我們早期的市場代表親臨一線、腳踏實地開拓市場的精神，是最為他們所欽佩和難忘的。
從目前的競爭環(huán)境和公司的資金實力看，任何希望公司通過大量廣告高舉高打，或者通過一個促銷奇招使市場獲得高歌猛進的想法，都是不切實際的。所以，我們將2007年度的營銷著眼點，放在了一線業(yè)務人員工作的務實性上，要求所有一線人員必須清晰地認識到這一點，放棄一切幻想，改變車站、賓館、客戶三點一線式的拜訪方式，系緊我們的鞋帶，投入到務實的工作中去。這就是當前環(huán)境下，我們實實在在的主要競爭力!是我們必須重新倡導的基本戰(zhàn)斗力!
為此，我們在年會上重點重申了每個市場代表的各項工作內容，要求每個市場代表扎扎實實地將各項工作落到實處，以實際行動來感動我們的經銷商，充分調動和發(fā)揮經銷商的積極性和配合度，結合公司的各種努力，重新鍛造我們堅強的戰(zhàn)斗力。
策略、分銷、新品、推廣
許鴻峰
策略
每個企業(yè)都有競爭策略，但是到了區(qū)域市場，這種策略往往模糊了：銷售人員面對競爭，對本公司產品和競品的分析不深人，直接的反應就是促銷、降價，不能有效地、有針對性地進行SWOT分析，只注重短期的降價促銷，而這種促銷在強大的競品環(huán)境下，對單品銷售起不了很大作用。對此，必須要做的是差異化定位和推廣工作。
某公司有一種醬油，色度比老抽差，不適合東北區(qū)域色濃味重的烹飪飲食習慣，所以銷售一直平平，但又很穩(wěn)定，也就是說消費人群少，但是很忠誠。這種醬油有一個特點：它融合了茴香、桂皮、丁香、草寇、花椒、生姜、香蔥、辣椒等8種調料的味道，口感獨特，與競品有顯著的差異。消費者調研發(fā)現，絕大多數消費者由于其不上色，均不用其炒菜，而餃子是東北地區(qū)食用頻率很高的家常主食，消費者把這種醬油當作餃子蘸料，味道獨特上口。了解到這一點后，廠家索性將這種醬油定位在餃子蘸料上，與海天、青花、東谷形成了明確的定位差異，避免了弱者對強者的正面競爭。
所以，競爭不僅是廠家之間的競爭，更應細化到品項的競爭策略，對于弱勢品項避實就虛，迂回切入。
分銷
不管是可口可樂的“101計劃”還是康師傅的“通路精耕”，其目的無非就是更多的品項鋪貨、更多的終端掌控和廣泛的POP吸引，是一種推力與拉力的結合，而分銷商只是輔助的配送工作，賺取配送費。很多廠家對此紛紛效仿。
這種模式對于終端的開發(fā)和新品的推廣，的確比經銷商操作好得多，而且執(zhí)行力強，但是局限在于：一是銷售管理復雜，必須有一套相關的管理辦法，對于管理水平一般的企業(yè)不可行；二是人員費用高，分銷的細致化與人員多寡有一定關系，做不好就會造成費用很高而銷量增長不大，而且人員數量龐大，效率降低甚至發(fā)生失控，三是分銷的廣度和網絡的深度要基于企業(yè)自身經營狀況，不能盲目模仿，要做到縣市級的分銷，最起碼在地級市要有一定的銷量和網絡覆蓋，必須有一定的銷售額支撐。
我了解的一家本行業(yè)企業(yè)，其主力品類產品的銷售占比達到80％，產品定位在高價位。在東北區(qū)域，其幾個分公司所在城市的銷售額占到60％，其余非分公司所在地的29個地級市場銷售額月均十幾萬元，其中還有一部分銷量來自輻射到的縣級市場，而縣級市場平均銷量也就在1萬元左右。這家企業(yè)要做縣市級
駐地人員開發(fā)，如果按增量來計算，可想而知，沒有針對農村市場價位的產品，再加上其人員、促銷費用，投入產出比會是什么結果。與其這樣，不如繼續(xù)加強29個地級市場的開發(fā)，因為這個平臺做好了，本身就可以帶動下一個平臺的市場開發(fā)。
新品
雖然每個公司都有很多產品品類和規(guī)格，但往往其中幾個品類和規(guī)格就占到了整個銷量的80％，在這種情況下，要實現每年增長的銷售指標，壓力就越來越大。所以，對于新品和一些以往不重視的老產品，也應該開始重視，畢竟有了品牌知名度，再帶動新品的推廣相對會容易一些。而很多新品之所以賣得不好，主要是下面的重視程度不夠。
解決這個問題，需要開展各種內部競賽活動，運用員工特定目標獎勵等方法，激發(fā)員工對新品的重視度和推廣力度，再配合相應的市場推廣活動，先把內部的積極性調動起來。很多企業(yè)往往是重視外部的促銷活動，而忽視了對內部員工的激勵。
推廣
隨著各種媒體增多，廣告的到達率越來越低，而且競品廣告的增加又抵消了很大一部分廣告影響，這種情況下，通過事件來做軟廣告的效果會更好。當“空中打擊”的效果越來越差時，“地面部隊”的作用就增強了，也就是現場面對面推廣。結合產品的特點，開展社區(qū)推廣、試用，以及終端人員的產品介紹、封閉通路(大型廠礦、大中院校等)的推廣，傳播的影響力和到達率會更高，消費目標定位也會更加準確。
“領導力”與“創(chuàng)新力”
朱建明
領導力
在近一年的工作中，有幾個問題一直困擾著我：一些下屬不愿制定長遠的工作目標和計劃；工作中缺乏激情；既定計劃很難執(zhí)行到位。經過了解，我發(fā)現是一些不可控的外在因素影響了團隊工作情緒。因此，進入新的一年，我必須讓團隊集中精力在可控范圍內尋求發(fā)展，強化自己的5E領導力。
第一，幫助下屬合理規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展道路，建立符合自己特點的職業(yè)發(fā)展愿景。作為職業(yè)經理人，忠實于自己的職業(yè)愿景，必定就會忠實于目前服務的公司。
第二，身先士卒，鼓勵下屬更主動地參與到整個團隊的日常運作中，更直接地去了解消費者和客戶的需求，敢于在實地發(fā)現并解決棘手的問題。
第三，要求下轄經理給予其下屬及客戶更多高質量的培訓，提升整個團隊的銷售和管理能力，并不斷加強客戶經營的忠誠度。
第四，運用一切可能的方式、方法，提高團隊的工作激情。在巨大的銷售壓力下，大家需要“變韌”，而不是“變脆”。
第五，不斷強化執(zhí)行能力，獎懲并重，建立起“一線銷售人員的天職，就是不折不扣執(zhí)行公司既定政策和計劃”這一規(guī)則。
由于團隊成員在年齡、教育水平、工作背景、性格等方面差異很大，僅使用單一的領導模式很難高效地管理整個團隊，所以我必須加強自己的情景領導力。基于過去一年的工作經驗，我對所有的直接下屬已經有了充分了解，在2007年，將針對他們各自的發(fā)展水平，選擇合適的領導方式。
由于直接下屬的年齡都比我大，工作時間也都比我長，所以在日常銷售工作中，我會更多運用“支持”和“授權”的方式來領導他們。這樣，一來可以充分調動他們的主動性，提高他們的工作成就感；二來可以把自己的精力解放出來，關注一些更長遠、更重要的生意決策。不過，針對一些對整個團隊來說都是新問題的生意活動，比如直供零售客戶的開發(fā)與管理，仍然需要“直接參與”和“教授”的方式，這樣既能符合公司生意計劃落實的時間要求，也可以提升團隊在此方面的能力，如果順利，半年后就可以使用“授權”或“支持”的方式進行領導。
創(chuàng)新力
創(chuàng)新能力永遠是一個企業(yè)長期發(fā)展的源動力，那么一線銷售人員的價值在這方面如何體現――我認為，是在資源有限的情況下，如何高效率地提升市場份額，如何平衡“sell more”和“sell to more”的關系。
在成熟的Key／A類城市，首先要加強零售渠道的產出，鼓勵經銷商和廠家共同投入、選擇合適的單品、爭取盡量大的面位、提供導購人員是基礎。但是根據數據分析，本品類在零售渠道有60％以上是通過促銷銷售出去的。那么，如何在零售渠道創(chuàng)新，也就是如何在促銷方式上創(chuàng)新，除了特價、DM、堆頭之外，還有什么有效的形式?
在中心城市批發(fā)市場，雖然我們通過陳列獎勵計劃獲得了領先的貨架份額，但是由于暢銷品的渠道利潤遠低于大量地方競品，很難激勵批發(fā)商的出貨興趣。那么，如何提升二批的出貨主動性?除了要求公司市場部有計劃地推出低價位流通新品外，銷售人員如何創(chuàng)新批發(fā)市場的游戲規(guī)則，變被動要求二批拿貨為主動拉動銷售?一些探索還要繼續(xù)下去，比如：通過買贈方式推薦更多的渠道高毛利產品，建立二批銷售此類量小、毛利高的產品的信心，一步步提升總體銷量和他們的利潤；找到包場銷售客戶的上游二批商，每個月選擇不同的1～2個渠道高毛利、適合終端銷售的產品，用大力度促銷引導二批進貨，通過二批――包場客戶――零售店這條通路，將目標產品輸送出去。只要終端零售需要補貨，就會反過來拉動相關產品在批發(fā)市場的銷售。
同樣，在Key／A和重點B類城市，食雜店渠道該如何覆蓋?現有銷售代表數量非常有限，單店訂單金額很小，如果固定覆蓋，肯定入不敷出，可否考慮“渠道借用”?我們傳統(tǒng)的方式是通過批發(fā)商覆蓋，但由于競品渠道毛利高，批發(fā)商并不主動推薦我們的產品。2006年，我曾經嘗試與某強勢食品公司合作，將我們的產品作為他們的渠道贈品，借用他們強大的低端固定覆蓋網絡，將產品分銷到目標渠道中。這樣運作3個月后，在重點追蹤區(qū)域，我們的食雜店渠道權重分銷增加了26％，證明這個創(chuàng)新效果喜人，在2007年需要進一步加強。
另外，在自身銷售人員數量、精力有限的情況下，我們在大量的非重點B類城市和C、D類城市，還沒有找到合適的一級經銷商進行固定覆蓋。在這些市場，單點銷量有限，但是積少成多總量相當可觀，那么如何覆蓋那些城市和區(qū)域?由于產品的差異性，某些強勢日化企業(yè)較為成功的模式在我這里并不能照搬。現在我也在嘗試一些方法，比如在某C／D類城市設立兩個左右的二級經銷商作為中心城市重點經銷商的下游，將現有產品按品類分開交給合適的二級經銷商經營，在擴大銷售渠道和整體銷量的同時，避免當地發(fā)生價格沖突，保障二級經銷商的利潤水平，保證他們的經營興趣。B／C／D類城市的有效覆蓋，將是我的團隊在2007年創(chuàng)新的重點。
生意回顧、團隊調整、市場方向
封 韜
做一份生意回顧
今年不同往年，往年的生意回顧，可能更多是回顧過去一年取得的業(yè)績，而這一次我要好好談一下
2006年遇到的困難和2007年的市場計劃。
還記得2006年初，在過去3年成功的刺激下，管理層制定了過于樂觀的目標，然而在接下來的日子里，銷售人員卻遇到了困擾業(yè)務的難題：我們產品所在的品類整體增長遇到瓶頸；在市場上遭遇了競爭品牌的強勢狙擊；由于薪資結構調整，基層銷售人員流失數量較大，公司推行的一項重要的銷售重心下沉策略遇到水土不服的現象……在這種前后夾擊的狀況下，我們缺少有效的措施來應對，銷售結果自然好不到哪里去。
對于這種情況，我認為不是公司缺乏應對的能力，而是缺乏對實際市場狀況的了解。所以，這次生意回顧目的，除了對自己所負責地區(qū)的銷售做一個整體描述外，重點是對市場實際狀況的描述，以及這些狀況對銷售的影響，希望公司能夠了解到實際情況，在2007年做出相應調整。
一份好的生意回顧，不僅在于對銷售數字的分析，更在于對銷售數字、市場狀況分析之后可以得出一些結論，為下一步銷售決策提供有效的幫助和指引，讓銷售決策更加符合市場需求。
調一下人員崗位
因為全國性的薪資調整，和全國大部分地區(qū)一樣，我負責的地區(qū)基層銷售代表、直銷員和理貨員也發(fā)生了較大數量的流失。現在的基層銷售隊伍，相當大一部分是在2006年后半年陸續(xù)招進來的新人，經過半年歷練，雖然證明這支隊伍經受住了市場考驗，但有些人員還是沒有放在最合適的崗位上。旺季結束后，需要根據每個人的特征進行一次崗位調整了。
另外，中基層的管理人員雖然班底比較穩(wěn)定，但是好幾個主管在目前崗位上已經工作了兩三年，工作環(huán)境太熟悉了，所負責的團隊也太熟悉了，工作上明顯缺乏激情，需要換個崗位，讓新鮮的工作環(huán)境刺激一下他們的工作熱情。
做任何事情，人都是最重要的，尤其在銷售這項挑戰(zhàn)性極高的工作中。在人的使用上，有兩個因素是最重要的：一是給合適的人一個合適的崗位；二是將人的主觀能動性調整到最佳狀態(tài)。
改一下市場方向
在過去的一年，公司推行的銷售重心下沉的策略，是最不成功的一項工作。我們的產品屬于高端產品，經過十幾年苦心經營，在省會中心城市取得了壓倒性的優(yōu)勢，占據著幾乎壟斷的市場領導地位。近幾年，在地級城市的推廣，因為推廣策略得體，進度也按部就班，所以在地級市場也有不俗的表現。
然而2006年初，公司大刀闊斧推出了銷售重心繼續(xù)下沉的策略，要求銷售在縣級城市全面開花，同時配給了相應的人力。為了更好地執(zhí)行公司決策，我抽調精兵強將負責這個項目，但是執(zhí)行不久就發(fā)現了一些矛盾：
首先是產品適配性問題。我們雖然決定開發(fā)縣級城市，但是卻沒有開發(fā)在縣級城市銷售的產品，主打產品還是原來在中心城市和地級城市銷售的產品品類。在中國大部分縣城，尤其北方的發(fā)展中地區(qū)，消費水平還處于較低階段，用這些在中心城市銷售的高端產品來做縣級市場，無異于一輛寶馬車上了鄉(xiāng)間的小路，根本施展不開。
其次，管理工具跟不上。縣級城市的銷售管理和中心城市、地級城市存在一些區(qū)別，我們依然使用原來的管理工具來管理縣級城市，勢必存在脫節(jié)。
根據公司目前反饋回來的信息，2007年仍然會推行這項計劃，這是一定要執(zhí)行的。雖然還是要執(zhí)行，但是我打算做一些調整，如果公司在這個項目上沒有大的舉措，那么自己在工作時間分配、人員調配、資源分配上，考慮重點不再投放在這個項目上。
市場策略必須適合市場實際需求。如果一項市場策略被證明不適合市場實際需求，卻又必須執(zhí)行，那么作為區(qū)域的銷售負責人，就有必要根據自己的權限來調整市場的方向，避免資源浪費。
我希望2006年走過的彎路，在2007年不再重復；也希望通過這幾件工作，為2007年開一個好頭。
適應、宣傳、定戰(zhàn)略、建隊伍
錢 晨
2006年底，我離開服務了10年之久的先聲藥業(yè)，加入一家目前年銷售額5億元左右的制藥公司。在業(yè)內，尤其是高端醫(yī)院銷售領域，該公司還是頗有名氣的，屬于揚子江模式(又稱三泰模式)的代表者之一。
在先聲藥業(yè)服務的10年間，我?guī)缀跻恢睆氖律虡I(yè)OTC(非處方藥)銷售、渠道建設工作。先聲藥業(yè)采取的是預算制下的處方藥和OTC混合經營模式(商業(yè)OTC模式的份量更重些)，近幾年的快速進步證明了該模式的先進性；而新公司采取的是毛利底價結算制下的完全處方藥模式(俗稱大包制，以公司為服務平臺或結算中心，每個業(yè)務單元即醫(yī)藥代表為單獨考核結算單位)，這種模式優(yōu)點很鮮明：企業(yè)幾乎沒有投入的風險，所有風險(包括應收款)全部由銷售人員承擔，而銷售人員由于承擔了大量前期投入的費用，哪怕沒有管理也會拼命工作，爭取早點收回投資。不過同時也造成了明顯的缺點：不易管理，不易塑造品牌，涉嫌賄賂營銷。
適應
新加入一家公司，對企業(yè)文化的磨合過程是免不了的，大到企業(yè)理念、管理制度、考核模式，小到作息時間、報銷流程等都需要磨合。古人云：勿以惡小而為之，勿以善小而不為。越是小事情，卻越是考驗人。舉個例子，在新公司上網，所有與工作無關的網站是禁止并封閉的，加班之余太累了也無法消閑一下，而在先聲時只是規(guī)定上班時間不得上網聊天等，這看上去是個小事，卻好難適應。
但是，我不能評點也無法評點孰是孰非，只有我來適應企業(yè)，而不能讓企業(yè)適應我。
宣傳
商業(yè)OTC模式對公司是個全新的模式，隊伍建設、費用投入模式、營銷策略、考核等都與原模式截然不同甚至格格不入，從高層領導到基層管理人員都需要宣傳，讓大家領略該模式的特點和優(yōu)點，改變原有大包模式下的慣有思維方式，最終能夠接受和主動配合執(zhí)行。
改變一種思維習慣是很難的，何況這種思維習慣指導下的行為曾經創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績。好在大形勢放在那里，大家也在醫(yī)藥銷售領域從業(yè)多年，自覺不自覺間已經接受了很多，否則我也不會來到這里。但這還遠遠不夠，新年后的管理人員會議、在我建議下即將上馬的內部辦公自動化系統(tǒng)、公司內部刊物等，都將成為宣傳的平臺。
定戰(zhàn)略
如果說適應、宣傳屬于“入模子”的范疇，那么接下來的就是定戰(zhàn)略了。
公司原來實行的三泰模式和商業(yè)OTC模式截然不同，那么在產品、渠道、價格、促銷等各個環(huán)節(jié)就要有不同的戰(zhàn)略，同時顧及兩種模式，難度還是很大的。最主要的還是產品，習慣了做處方藥的企業(yè)轉做OTC很難，畢竟藥品分類管理越來越嚴，業(yè)態(tài)差別太大，零售藥店很難銷出大量處方藥。公司缺少OTC產品，即使有也是按照處方藥模式操作。這在其他企業(yè)可能還好辦，可以
由醫(yī)藥代表負責高端醫(yī)院的學術推廣，由商務代表負責第三終端推廣，但是公司是大包制，每個代表其實負責的是一個地區(qū)，如果這樣分割考核，無形中就損害了他們大量的利益。
同時，商業(yè)第三終端的推廣產品，本應優(yōu)選公司最有品牌影響力的產品。公司目前最有影響的產品是生脈針，年銷售近3億元，按理應該選擇它，可是上述的沖突讓我們很難下決心。因為如果選擇了這個產品，就要從根本上沖擊甚至顛覆原有銷售模式，可是目前仍要依靠這種模式生存的公司，在商業(yè)銷售沒有任何保證的前提下，誰敢下這樣的決心?
不管怎樣，大形勢、大環(huán)境如此，按照市場規(guī)律選擇產品是遲早的事情。所以，高層領導下了很大決心，進行產品差異化選擇。也就是說，處方藥模式是一個規(guī)格，商業(yè)模式是另外一個規(guī)格，當然用于商業(yè)模式的是目前銷售很少的規(guī)格。
建隊伍
戰(zhàn)略確定雖然不盡如人意，但目前這算是很好的結果了，接下來就是建隊伍。
這方面涉及人員資質要求、招聘范圍、規(guī)模、培訓、管理、考核，也有碰撞發(fā)生，比如資質要求。以前由于是大包制，公司對銷售代表沒有學歷要求，任何人都可以干，加之現在銷售環(huán)境日益殘酷，很多老銷售員工需要調整崗位，因此商務代表的任職資質要求就要考慮很多需要轉崗的老同事。如何讓這些沒有學歷、年齡偏大的老同事適應全新的銷售模式，培訓工作就成了一個最大的考驗。
雖然在新公司工作才一個多月，但這卻是我人生中感覺最漫長的一個月。在這一個月里，每天面對的是銷售模式的碰撞、思維習慣的碰撞、企業(yè)文化的碰撞。反過來想想，既然三泰模式能夠打造出揚子江藥業(yè)這樣的行業(yè)本土銷售狀元，能夠讓公司所在地的三家制藥企業(yè)前幾年一直保持高速增長，應該也有它領先的地方。也許我接觸的時間還短，也許我的關鍵詞里還缺少了“學習”。所以，我還要翻開以前公司的所有文件，廣泛調研學習，爭取早日探索出具有本公司特色的商業(yè)OTC營銷模式。
改善關系、調整結構、供應商教育 黃 靜
改善和供應商的關系。提升采購的服務質量
賣場越開越多，周邊的競爭者步步進逼，壓力是越來越大了。零售商的數量大大增加，大家的軟、硬件已經沒有什么太大的差別，轉而開始對供應商資源的爭奪。現在，采購的強勢作風已經行不通了，除了供應商自我素質的提升之外，他們現在也有很多的選擇，反正資源是有限的，給了A就給不了B，就看哪家賣場的配合度好了。在2006年，我已經遇到過好幾樁這樣的事情，因為結算、費用等原因，好幾個大廠家都把資源做了轉移，導致我這邊痛失先機。
這個趨勢會越來越明顯，由不得自己了。可是，我們很多采購還是習慣于那種開口便罵、伸手就要、不爽就扭頭的作風，完全沒感覺到這種趨勢和壓力，這是明年我必須在內部教育和外部實施上強調的一個重要方向。不改善和供應商的關系，提升采購的服務質量，只怕我們的日子就不會那么好過了。
調整供應商結構
門店開了好幾年了，在每次的促銷商品提報會上，都是那幾家廠商、那幾個品牌，做過來做過去沒什么新意。導致這種結果的直接原因，就是供應商結構老化，產品結構老化，廠家新品研發(fā)不及時，采購引進新品、新廠商的步伐太緩慢。
要做好調整供應商結構這個工作，必須解決幾個問題：首先，就是采購的職業(yè)道德問題，如果采購想著如何獲取更多私利，自然會影響工作進展；其次，就是采購的專業(yè)教育問題，沒有好的專業(yè)知識，采購就不能辨別商品好壞，買回來的怎么能是好貨?所以商品專業(yè)課程培訓是重要的工作內容，必要時也要請專業(yè)大廠商來給我們上上課；最后，就是市場資訊行情的收集，采購不是“坐家”，需要敏銳的感覺和大量的信息來源，要走出去看市場、看行情、看工廠、看競爭者，閉門造車不會有好結果，新的一年里“走出去”計劃要花大力氣來做。
對于供應商，需要采取“賽馬機制”，選取排名靠后的40％廠商，制定業(yè)績、毛利、新品的控制指標，一旦3個月不達標就替換掉，補充新的商品和廠商進來，提升整個商品和廠商結構的活性。
供應商教育
在當前的零供環(huán)境下，雖說供應商的素質和能力有了長足進步，但零售商仍然控制著零供關系的主導權。在相當長的一段時間里，供應商還需要學習不同系統(tǒng)零售商的操作特點和流程，以適應合作的需要。
