時間：2023-03-22 17:44:08
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商業模式的構成要素
認為一個完成的商業模式應當包括消費者，顧客，聯盟，供應商，產品，信息和現金流等六個要素。AltandZimmerman（2001）認為商業模式應該包括使命，結構、流程、收入、技術、法律。Afuah和Tucci（2005）則認為商業模式包括了客戶、價值、范圍、定價、收入來源、連接活動、實施、能力、可持續發展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）認為，商業模式的構成要素主要從收入、產品，商業主體和網絡，市場細分等三個方面來體現。MarkJohnson認為構成商業模式包括了客戶價值主張﹑資源和生產過程﹑盈利模式三個主要因素。Shafer等（2005）認為商業模式由價值網絡融入、戰略選擇、創造價值、瓜分價值這四個部分共同構成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）認為，商業模式囊括了價值定位和業務模式兩個基本部分。Mahadevan（2000）則認為商業模式是企業與其事業伙伴，將商業模式看做是一種在新經濟背景下，進行價值創新的模式，是企業或者商業系統進行價值創造的一種邏輯范式。是買賣雙方之間的三種“流”，即價值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）將商顧客界面、核心戰略、戰略資源和價值網絡是構成商業模式的四大要素。Lee（2001）認為商業模式的構成要素包括成本、收入、價值創造戰略等三種模型。
商業模式研究的理論基礎
AmitandZott（2001）把價值鏈理論作為商業模式研究的理論基礎，依據價值鏈的概念和擴展的價值體系，把商業模式看做一個整體，這個整體又是通過對多種資源進行整合來實現企業的價值創造。價值鏈理論涉及到企業所有的價值創造活動，因而企業可以借此對價值鏈上各環節所涉及的價值創造活動進行細分、選擇和定位，以及對企業內外部價值活動進行優化設計、重組、整合，以實現企業在商業模式上的創新，最終幫助企業持續獲利。但價值鏈理論又與企業的資源論是密不可分的，因為價值鏈理論將企業看成是一個整體的活動體系，價值鏈各項活動的完成，都需要相應資源作支持。而資源論從企業內部的角度揭示了了企業獲得競爭優勢和贏得超額利潤的源泉。商業模式與企業戰略之間的關系是學者們研究的重要領域。由于商業模式概念是一個包含企業在內的更廣泛的價值創造網絡，因此，其理論基礎離不開戰略網絡理論。Jarillo（1988）在《戰略管理》上發表了題為“戰略網絡”的論文，提出了戰略網絡的概念，認為戰略網絡是一種關系網絡，是企業獲取生存和發展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業競爭優勢之源”。Yip（2004）基于戰略定位理論（波特1985，波特1996），指出戰略是影響企業經營活動，決定企業競爭優勢的重要因素，因而與商業模式緊密相連。Tmimers（1998）認為企業的營銷模式包括商業模式與市場戰略，因而商業模式隸屬于營銷模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）從認為成功的商業模式必須能夠創造價值；區隔市場；定義價值鏈結構；估計成本結構與價值潛力；為公司在價值網絡中尋求定位并形成競爭戰略。Amit和Zott（2001）則基于交易成本理論，通過對企業與與上、下游交易活動的觀察，提出商業模式是用來開發事業機會、創造價值的內容、結構與治理架構。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）則在交易成本理論的基礎上提出了了管理效益，考察了網絡組織的形式，認為網絡的組織形式可以節約交易費用，進而提高組織效率。學界普遍認為，商業模式研究的理論基礎是多樣的，沒有一種單一的理論能夠解釋企業價值創造的潛力。
伴隨著證券市場的發展而急劇膨脹起來的大量證券營業部，其行業內部競爭日益激烈，經紀業務已開始進入“微利時代”，證券營業部的經營環境正在發生重大變化，正面臨著信息技術、境外證券公司介入、傭金改革、商業銀行業務多元化等帶來的新挑戰。
1.1傭金自由化對券商營業部的影響
傭金自由化作為國際趨勢，也是我國傭金制度改革的方向，隨著制度的變革，市場機會將不斷轉移，券商為了保持競爭優勢，必須順勢而動，突破傳統的證券業務，緊跟國際金融創新的步伐，實現業務重點的戰略調整。現有的由營業網點的多寡和地區布局所決定的券商經紀業務競爭格局將發生重大變化，傳統的營業部經營方式可能發生變化，經紀業務的種類和范圍將不斷擴大。券商應及時轉變觀念，優化經紀業務網絡、形成自身經營特色。
經紀業務收入在我國券商的業務收入構成中占有更重要的比例，我國券商的這一比例一直保持在40％以上，因此，傭金的調整對我國券商的經營業績將產生重大的影響。
以某地一營業部去年的情況為例。據透露，2000年該營業部手續費總收入3124萬元，手續費返還330萬元，手續費凈收入2794萬元，享受傭金返還的交易量為745萬元，其返還比例為44.3%。如果今年官方將傭金收費標準統一降低20%，假定其大戶在新的傭金收費標準下還要求40%的手續費返還，則該營業部手續費凈收入將因此減少19.1%。假定該營業部2000年的經營費用還是950萬元不變，則其經紀業務利潤將因此從1844萬元下降到1310.8萬元(不考慮交易所分成和營業稅)，減少了28.9%。照此推算，全國每年將有1/5到1/4的證券營業部將變成虧損甚至嚴重虧損狀態。特別是像2001年行情不好的情況下，很多券商營業部的日子就不像以前那樣好過了。
作為券商營業部應該做好充分的準備，應對傭金的下調趨勢，穩定自己的業績。傭金自由化、市場競爭加劇將導致更多的營業部甚至中小證券公司發生虧損,這種情況一方面會推動證券行業分化重組,另一方面也可能引起營業部人才流動,引起證券行業服務質量下降,對此券商營業部應有足夠的思想準備和防范措施。
1.2網上交易模式對證券營業部傳統經營模式的挑戰
雖然網上交易與傳統交易方式的不同僅在于交易信息在客戶與證券公司之間的傳遞方式，但是僅因這一傳遞方式的差異，將對證券公司的傳統經營管理格局產生重大挑戰：首先，網上交易將對證券公司營業部目前的管理與營銷模式是一種持久戰，因為在網上交易下，地域、時空已不再成為業務拓展的核心障礙，證券經紀業務競爭力已不再完全依賴于營業部的數量、規模與地域分布，具有大規模的營業部群的證券公司可能因無法降低經營成本而在未來處于競爭劣勢。境外的美林證券就因規模龐大而無法降低經營成本，其傭金水平也一直居高不下，而網上交易的低傭金對其產生了極大的沖擊。當從事經紀業務的大、中、小證券公司均站在同一起跑線上，競爭將會更直接、更面對面地進行，交易模式、市場結構、經營意識、管理與營銷模式將會出現重大變革。網上交易為證券市場提供了全新的經營與運作方式，為傳統的經紀業務注入了新的活力。網上交易最初僅僅是一種交易手段的創新，但它帶來的卻可能是一場革命性的變化，將使券商經紀業務競爭更加激烈。
1.3商業銀行業務綜合化對證券營業部的挑戰
國內經濟發達地區，商業銀行已進駐證券營業部，分擔了證券公司的出納業務，并推出了以各種信用卡、儲蓄卡、存折等轉賬為主導的結算。目前商業銀行介入證券業還只停留在出納與結算方面，隨著商業銀行金融創新的不斷深化，各種結算品種會層出不窮地涌現，一卡通、存折炒股等的發展勢頭使商業銀行參與證券業的競爭在所難免，商業銀行網點遍布城鄉。如果實現了真正意義上的存折炒股，那么僅僅提供一般易服務的證券營業部就會出現生存危機，目前已有證券公司在探索利用銀行營業網點拓展證券經紀業務的可能。
銀行業參與證券市場的競爭除目前尚受到政策的限制外，其他的競爭條件都十分優越，如眾多的網點、較低的人工成本、豐富的服務與營銷經驗、運作連鎖經營的能力與成熟的業務與服務配送網絡，這些都是證券營業部無法比擬的。一旦政策限制銀行進入證券市場的籬笆被拆除，相當一部分券商就會出現生存危機。
1.4開放式基金對券商經紀業務的挑戰
隨著兩只開放式基金相繼出臺，開放式基金的銷售和投資對券商的經紀業務也帶來了一定的影響。在銷售方面，目前券商并沒參與銷售，但從基礎設施和營銷能力方面考慮，證券公司參與開放式基金的銷售應該沒有什么問題。目前，只要相關部門批準，券商即可參與開放式基金的銷售工作。一些券商已經開始關注開放式基金的銷售問題，如國泰君安。從去年開始，國泰君安就開始主要對經紀類員工進行有關內容的業務培訓。若政策許可，開放式基金由券商銷售會給券商經紀業務帶來很大的機遇。在投資開放式基金方面，通過華安創新基金與南方穩健基金的招募說明書可以發現，與最初的方案相比，開放式基金的客戶定位已發生了較大變化，由原來的以機構投資者為募集對象轉變為現在的以中小投資者為主要募集對象。開放式基金的客戶定位的改變，同樣也會給券商經紀業務帶來一定的機遇和挑戰。
1.5WTO的加入所帶來的國際金融集團對券商經紀業務的挑戰
雖然目前在國內有少數合資券商主要是從事投行業務，但介入經紀業務是早晚的事。根據加入WTO的協議，外方先是可以建立合資的證券經營機構，后是建立獨資的證券經營機構，直接進入中國的一級和二級證券市場。由于國內證券經營機構與國外證券公司在資產規模、管理機制、創新能力、市場適應能力、風險控制等方面存在巨大的差異，在競爭中處于非常不利的地位，會受到強大的外部競爭與挑戰。一旦介入二級市場，券商經紀業務面臨巨大挑戰。
2.目前券商營業部存在的主要問題
2.1結構近似、服務同質問題
雖然有很多客觀原因，但從行業角度看，營業部經紀業務的競爭戰略和業務結構仍維持多年以前品種單一、結構雷同的特點。從全國看，2000年年底深交所和上交所會員托管市值市場占有率最高的券商也沒有超過5％，前10名券商的市場占有率之和仍低于30％，如此低的市場集中度說明經紀業務差別化在總體上仍然較低。營業部普遍將爭搶市場份額作為首要目標,通過追加投入,單一擴大經營規模,甚至不惜以犧牲短期利潤為代價占領市場。結果使營業部始終無法擺脫低水平惡性競爭的怪圈,成本逐年上升,也加劇利潤日趨平均化。另一方面，經紀業務競爭手段創新不足、缺乏特色，只注重“硬件”服務、忽視“軟件”服務，在競爭手段上延續著返傭、贈送電腦和所謂的親情服務等傳統方式。這使得絕大多數營業部的競爭手段趨同、差別化程度降低。
2.2營業部的空間布局有待優化
營業部是券商在各地的營業網點，事實上也可將其看作券商開展各類業務的據點。若營業部未能均勻分布，不能充分發揮其信息據點和業務橋頭堡作用。因此，從效益角度考慮，應該因地制宜，適當調整部分營業網點布局，力求使營業網點設置更為合理。在綜合考慮當地人口密度，經濟發展水平以及職業分布特點等因素前提下對原有部分營業網點進行遷址或置換，力求最大限度地發揮每一個營業網點的優勢。以下以資本金規模類似的幾個券商為例，可看出湘財證券比較典型，其省內營業部占比僅為17.3%，大部分分布在省外。湘財證券目前的23家營業部幾乎諞布全國，政治、經濟發達地區基本上都有營業網點，如北京、上海、深圳、廣州等，中部杭州、武漢、南京等也有營業部，西南有昆明、成都，北方有沈陽，西北有烏魯木齊、西安，最南有海口，這樣的營業網點布局體現了其戰略發展優勢。
表1同業營業部分布比較
2.3營業費用普遍偏高
成本與費用是影響營業部或證券公司經紀業務利潤的主要因素之一，目前證券公司營業部的成本和費用主要包括以下七個方面：（1）、房租；（2）、裝修攤銷；（3）、設備攤銷；（4）、通信費用；（5）、資訊費用；（6）、席位費攤銷；（7）人員費用。囿于傳統的營業部擴張模式，營業部成本較高。大量用于有形網點建設的固定資產投入、傭金折讓和人力資本的上升使券商的成本節節攀升。營業部裝修頻率過高，2-3年改造一次，投入很大，遞延資產增加，固定成本增加，長期待攤費用呈不斷上升的趨勢。
2.4經紀人問題
利用經紀人來開拓市場，這在部分證券公司中已得到了不同程度的體現。在調查營業部聘用的經紀人開發客戶創造的交易量占營業部總交易量的比率時，20.68%的營業部認為10%以下的交易量來源于經紀人，有8.14%的營業部反映在經紀人帶來的交易量在10%--20%之間，認為經紀人帶來的交易量在20%以上的營業部僅占3%。這說明了：目前在我國，經紀人的現象已非個別，而是一種普遍現象；由于經紀人出現這個事實與目前相關法規相對滯后的現狀，在某種程度上妨礙了經紀人制度的發展，導致了經紀人創造的交易量極其有限，但是我們也應看到經紀人的推出是一種趨勢。
圖1經紀人創造交易量占總交易量的比率
3.營業部的功能和模式轉型
從證券營業部產生的歷史看，其原生功能是提供證券經紀，是券商進行證券經紀業務的主要基層機構。多年來各家券商的證券營業部都是按照相似的結構組建，并且按照相似的模式經營。但近年來，證券營業部經營的宏觀環境發生了極大變化，對證券營業部的生存與發展提出了新的挑戰，證券營業部在功能上正醞釀一場重大轉變，除了過去營業部業務以客戶的交易委托這項功能之外，正在被賦予更多的功能。
3.1成為證券的批發與零售干道
隨著股票發行的市場化進程，股票發行的風險越來越大，尤其是增發和配股的風險加大；而且隨著債券市場的發展成熟，債券的發行量會逐年增加。這要求建立穩固的銷售渠道，而委托其他券商和金融機構銷售的成本較高,因此今后券商應更多地利用自己遍布各地的證券營業部來完成銷售任務，營業部成為統一的證券配售中心的一部分。
3.2成為券商業務前沿窗口
由于營業部是天然的與客戶接觸的接口,因而挖掘其作為券商部分業務前站、公關協調、戰略客戶服務等職能十分重要。營業部會變成一個區域性的信息處理中心，為券商提供豐富、準確、真實的信息服務，而且提供的信息量、速度與價值超過券商通過其它渠道獲得的信息。
3.3充當客戶服務中心
隨著網上交易的發展和其他金融機構的市場進入,有形的證券營業部將越來越顯得不重要,特別是營業部作為一種傳統中介信道的功能會逐漸弱化，營業部就將變成一個客戶服務中心，完成從“產品導向”到“客戶導向”的轉變。證券客戶服務中心，其實質是一個面向股民的管理中心、響應中心、服務中心，為其提供標準化、規范化的服務界面和接口，并通過信息技術將電腦系統、人工座席代表、信息、電話線路等資源整合成統一的、高效的服務工作平臺。營業部的功能轉變為多元理財中心，員工也相應轉型為理財顧問或理財營銷人員。營業部的服務品質由于網絡通訊，變成全面化、即時化和全時化。
近幾年經紀業務模式將是傳統經紀與網上交易的有機結合，是交易中介與投資理財的有機結合。將出現散戶廳、大戶室、經紀人、網上經紀等遠程交易多種經營方式并存的狀態。
3.1.1散戶廳。散戶廳模式今后在西部、大城市的社區中心、中小城市仍存在一定的發展空間。因為，未來幾年內散戶投資者為主體的市場交易格局仍然難以改變。尤其是中西部地區證券營業部的客戶中散戶占有相當大的比重。但由于投資者機構化的趨勢，以及網上交易等遠程交易方式的普及，散戶廳作為營業部生存基礎的地位將會弱化。原有大型營業部將予以轉移、分割或裁減。營業部有小型化的趨勢，營業部最大的成本來自于場地、人員和電腦設備。相對而言,電腦設備和場地成本等硬件設施的成本較為固定，所以新設經紀網點面積規模應實現小型化，逐漸縮小規模。大部分營業部建成貴賓（VIP）服務形式，營業廳面積縮小，不必要的散戶電視墻被取消，不在場所內成百上千地購置擺設電腦。
更多的營業部將分化成面積小、人員少、成本低的證券服務部。在電腦、網絡技術日益普及的情況下，一個營業部縮小到3－4個人，電腦輸入人員和行政人事可大幅減少服務部與營業部相比，人員精簡、不設財務及清算系統等低成本的優勢較為明顯。
3.1.2大戶室。由于機構投資者和大資金個人投資者的偏好，通常不太愿意通過基金或經紀人代為投資，因此，大戶室這種經紀模式今后仍將繼續存在，而且是未來證券經紀業務的主要收入來源之一。這些營業部大多不接受散戶,大戶室和超大戶室占據了營業部的大部分面積。
根據市場細分原則，大戶室型證券營業部將轉型成為大客戶服務中心，將經營對象定位于機構客戶、私募基金和大資金個人投資者，他們是未來市場最活躍的主體。投資顧問集體辦公，憑借專家的理財服務取得較高的收入。走“高投入、高產出”路線，以“度身定做”出適合自己的經紀業務定位和經營策略。
3.1.3遠程交易。今后一段時期內，遠程交易將是除經紀人模式外，發展速度最為迅猛的一種形式。因為傳統的證券營業部不是一種低成本、高效率的服務方式。市場調查表明，80％的被訪股民很少親臨營業部，他們選擇營業部不是根據品牌、公司或服務，“距離自己最近”幾乎成了唯一條件。雖然營業部是一種非常好的人對人服務方式，但其退化速度較想象更快。
營業部要在非現場交易上集中資源，更多地利用網上交易、電話交易、手機炒股手段。遠程交易不僅是發展網上交易一種形式，電話下單、建立呼叫中心（callcenter）、銀證通也是未來經紀業務發展的重要形式。目前許多券商的服務是通過電話的語音信箱來完成的。隨著通信科技應用及處理資訊的能量隨著技術發展，將造就移動交易（WAP、IA）型態的新市場；移動電話的頻寬改善后，手機下單不受地域、時間、上網等限制，發展潛力也很大。遠程服務部或大戶室也將繼續成為遠程交易模式的重要組成部分。“銀證通”的開展可以說是銀行業務滲透到證券業務中的初步形式，但對券商而言，是以失去客戶存款利差（券商存在銀行的利息收入要高于客戶直接存在銀行的利息）為代價換取市場份額的遞增，目前“銀證通”推廣的效益遠遠不及營業部。
信息技術的進步和網上交易低傭金率的趨勢將成為推動網上交易進一步發展的兩大推動力，網上經紀這一模式具有廣闊的發展前景。在支持同等客戶的條件下，網上交易的投資是傳統營業部的1／2～1／3之間，日常月營運費用是傳統營業部的1／4～1／5，網上券商的成本優勢還是很明顯的。據估計華泰證券網上交易已占到公司總交易量的15%，累計交易額達212億元，而其直接投入卻不足1000萬元。
但近幾年內，網上交易只能是原有委托方式的一種補充,其替代營業部的作用還遠遠沒有發揮出來，網上交易還不會成為證券交易的主流方式。政策面看，證監會對網上交易的規定，網上交易的實質是券商服務的一種延續，使投資者有一個較好的顧問，并以較低廉的交易成本和較快速度完成一次完整交易，決定了我國現階段網上交易只能是一種市場培育過程，其對有形網點仍存在較大依賴性。
從近年看，經紀業務依托點仍然是證券營業部。網上交易的開展更應該說是一種市場細分的過程，短期對傳統方式不會造成很大沖擊。隨著未來證券市場的主流投資者發生變化，主流投資者以新一代有較高文化水平和財富的中產階層以及現在的大中學生組成，他們將是網上交易的目標市場。
所以目前二級市場業務必須兩手抓，一手挖掘傳統經紀潛力，一手應對網上交易沖擊。要建立和完善包括客戶管理、理財、營銷、咨詢、電腦在內的高質量的服務體系。同時順應網上交易潮流，利用網上交易鑄造品牌、開拓業務、領人之先。
3.1.4經紀人。與國外證券市場不同，我國證券市場從一開始就沒有建立經紀人體制，一直是客戶自己從事投資活動，券商沒有為一般客戶提供個性化服務。未來為客戶最大程度地提供個性化的增值服務將成為券商吸引和留住客戶的核心手段，以高層次、智能化、個性化的服務為特征的信息咨詢服務將成為證券經紀業務競爭的關鍵。經紀人制度是交易中介與投資理財的結合的較好方式。
營業部將逐步建立規范有效的經紀人制度。雖然目前在證券經紀領域全面推行經紀人制度的條件尚不成熟，經紀人的法律地位及其與券商、投資者的關系沒有明確的法律界定，每位客戶的投資風格、風險承擔能力和投資規模均不相同，國內經紀人顯然無法做到提供“主動性、個性化和專業化”服務，但由于經紀人制度在國外的發展已相當成熟，
并有一套嚴格的規章制度來加以管理，因此在國內全面推行將只是時間問題。
未來證券營業部的人員構成將只有兩類，一類是必要的技術后勤保障人員，另一類就是經紀人。經紀人在券商經紀業務中將會逐步承擔現有證券營業網點的職能，發揮日益重要的作用和影響。營業部的場地、設備和人力資源將開始向職業經紀人開放,原來的“傭金”逐漸蛻變為“信道租用費”、“設備租用費”和“經手費”等,同時,營業部將利用自己的人才資源培養自己的經紀人隊伍，受托客戶的資產，并代人理財。這些收入將逐漸轉化為券商主要的經紀業務收入。無論采用以上哪一種模式，營業部都要充分利用自己現有的資源，把經紀業務競爭重點轉到為客戶提供高質量的服務上來。未來證券營業部的競爭力是為客戶當好投資理財顧問、提供增值服務。券商應及時轉變觀念，致力于技術創新和業務創新、優化經紀業務網絡、形成自身經營特色和品牌效應等，提高經紀業務的核心競爭力。
4.券商營業部轉型的策略
基于以上分析，券商經紀系統營業部在競爭策略的選擇上可考慮以下方式。
4.1營業部布局策略
目前券商追求區域內高的市場占有率顯然相當難，相反，在長江三角洲、珠江三角洲等沿海中小城市，由于經濟發達程度高，藏富于民，證券經紀業務仍存在較大的發展空間；特別是在中西部內陸地區，國家推行西部大開發政策以及一些地區扶持政策，為該地區證券市場帶來發展機遇，其經紀市場潛力相當大。因此，券商應穩步推進營業部和服務部的建設，重點加強西部大開發地區、東南沿海富裕地區的網點增設，并對原有部分經營狀況不佳的營業網點進行遷址或置換，最終完成全方位的戰略布局，在營業網點布局上考慮在西北地區布點。
由于歷史地理及國家發展政策上的原因，西部地區的經濟一直處于落后狀態，為加快中西部地區的發展，國家明確提出了加快中西部發展的措施及政策上的傾斜，2002年財政體制改革重點將增強中西部地區的轉移支付力度。從合理調配券商有限資源的角度出發，故券商應該考慮在西北地區建立營業網點，適度增加在西部地區的營業部數量。中西部地區證券營業部的客戶中散戶占有相當大的比重。從上交所公布的各營業部交易情況看，1999年12月，山西、陜西、青海、寧夏、、內蒙古等地營業部的人均交易量均在3000元以下，其中青海僅1187元。這一數據僅是北京的1/10。但從營業部擁有的平均客戶量上看，西部地區營業部的客戶擁有量是最高的，如的每個營業部平均客戶量達1.61萬人，較北京、上海分別高出50%、80%；而同處中西部的山西的同一數據為1.57萬人，陜西為1.46萬人，列全國前第2、3位。這說明西部地區營業部的散戶特征相當明顯，券商營業部可采取傳統營業部的模式。
4.2客戶管理策略
在外部條件既定的情況下，各營業部的交易量的大小及其市場份額主要取決于其客戶開況。而且，同樣的客戶規模和資金量規模可能由于客戶結構的不同導致其交易量規模與結構不一樣，導致其經紀業務收入和利潤不一樣，所以營業部應加強客戶管理。以客戶為中心。客戶是營業部生存和發展的基礎，應把最好的服務提供給最有價值客戶。據分析80%的利潤來自20%的客戶，發展新客戶所需費用是維持老客戶的6-8倍。營業部應樹立“以客戶為中心”的經營理念，業務運營始終要圍繞以客戶為中心，面向客戶，關心客戶，實現對客戶資源的深度利用。
積極發展機構客戶。目前市場投資者結構正在發生根本性的變化，機構客戶的壯大發展是市場發展的必然，將對證券市場起越來越大的主導作用。所以客戶群體必然產生分化,服務對象將逐步演變到以大中戶投資者為主,營業部的服務對象要進行相應的轉移，啟動市場集中策略，從目前以服務零售客戶為主到服務機構客戶，以機構客戶為重心，兼顧零售客戶，在服務機構客戶方面培養核心競爭力，將面向機構客戶、為機構客戶提供專業化服務作為經營的主旨。營業部應瞄準機構客戶，可設立獨立的機構客戶部，服務與產品設計以機構客戶為中心展開,全方位為機構客戶服務，強化機構客戶關系管理，在維系、發展機構客戶，強化機構客戶忠誠度上爭取打下好的基礎,為市場細分和差別化經營作好準備。
逐步建立客戶檔案、數字倉庫。這是導入客戶關系管理系統（CRM）的重要一環。實施CRM應在券商總部層面展開，營業部發揮基礎性工作。CRM核心是客戶數據的管理。營業部要加強客戶結構分析，深入研究自己的客戶群，要重視現有的客戶,強調客戶的細分工作,改變過去簡單按資金量大小,將客戶分為大中散戶的做法,采用按客戶的交易行為、習慣,尋找最有價值、利潤貢獻度最高的客戶；將每一個有價值客戶的資金狀況、持倉狀況、交易記錄、盈虧情況以及客戶的投資風格、習慣等加以登記,建立客戶檔案,徹底了解客戶。細分客戶后再進而對不同層次的客戶實施不同的服務銷售方案,找準市場空間，為其提供有差別的個性化服務。
4.3低成本競爭策略
營業部只有建立成本優勢，才能有競爭優勢。不僅要在開源上有更多作為，而且還要采取節流的措施。任何一個營業部的利潤都取決于成本、傭金標準和交易量三大因素，隨著傭金自由化、市場競爭加劇和交易量萎縮，粗放經營時代將一去不復返，要從根本上扭轉過去粗放式經營思路和盈利模式。
推動銀證通、電話委托、網上委托等不占用營業廳面積、低成本擴張的非現場“遠程交易”方式。利用網上經紀業務的發展契機，通過加強銀證合作，大力推進虛擬營業部建設。據統計，建一個網上證券分公司的成本只相當于新建一個營業部成本的20％，能節約券商的擴張成本。目前國內券商發展網上經紀業務基本是兩種模式：一種是以廣發證券、華泰證券為代表的以營業部為依托，電子商務部為營業部網上交易提供技術支持和其它服務，這種模式能夠充分利用總公司的研究資源和營業部資源；另一種是以西南證券、廣東證券為代表，收購并組建獨立的網上經紀公司（飛虎網、中天網）為客戶提供網上經紀服務。其優點完全擺脫對營業部的依附，能獨立開展證券經紀業務。在現階段網上交易贏利模式不明的狀況下，券商采取哪種方式需根據自身情況進行選擇。嚴格控制營業部成本與費用開支。應該對營業部的成本與費用進行結構分析，尋找壓縮成本的潛力。必須對各營業部的平均成本與費用及各營業部人均創造的手續費凈收入和人均凈利潤進行對照分析。交易量與其成本與費用之間的關系進行全面的統計分析，并據此對營業部分別核定成本與費用標準，定期進行考核。
同城營業部機構精簡，券商可考慮建立集中交易系統，總部可將各營業部的交易清算數據集中，在這個前提下，可對同城營業部進行機構精簡，一個營業部只需3－4人，從而很大程度上降低營業部的經營成本，實現其規模經營。經營一般或不好的營業部，甚至可轉成面積小、人員小、成本低的證券服務部。
建立客戶管理中心。應在營業部網點的質量上下工夫，經營較好的營業部可轉為“客戶管理中心”，充分利用現有營業部豪華寬敞的裝修條件，并結合專業化、個性化的咨詢服務，把每一家證券營業部都辦成精品營業部，建成所在區域的“客戶管理中心”。加強營業部項目投資、大宗設備立項可行性以及成本分析，可采用集中投標采購方式，達到增收節支目的。
4.4經紀人服務策略
為客戶最大程度地提供個性化的增值服務將成為券商吸引和留住客戶的核心手段。證券市場衡量證券營業部的標準是：只有服務才有價值。證券經紀人制度將是順應市場潮流發展的必然選擇，經紀人在穩定客戶、減少非現場客戶、降低交易成本、提供專業化服務等方面具有明顯優勢，在經紀業務中將會逐步承擔現有證券營業網點的職能。營業部的發展方向之一應當是從為客戶提供標準化服務上升到為客戶提供經紀人服務。從目前來看，經紀人制比較適用于“大戶室”類客戶。
券商經紀人的角色定位應是“金融產品的銷售與服務”，承擔新客戶的開發、金融產品的銷售,以及為客戶提供與銷售相配套的顧問服務工作。其目標客戶應是客戶細分后公司最有價值的客戶群,具備一定資產規模、需要專業性投資顧問服務的非現場客戶。
建立經紀人制度的轉型工作，要改革現有的客戶服務方式,打破營業部資訊部、交易部、客戶管理部等業務各部門之間、營業部員工和證券經紀人之間的界限,建立客戶開發、專業服務、基礎服務一體化的服務模式；嘗試進行“現場客戶非現場化”改革；以項目組的形式重點輔導幾家營業部的轉型工作；依托現有的營業部,嘗試運作完全以“非現場客戶”為服務對象的、以經紀人為主體的新型營業部。同時，券商應從激勵機制、風險控制及提高經紀人素質等方面積極探索，如制定合理的分配政策大力推動員工加入經紀人的隊伍；吸引社會上的知名人士成為經紀人；制定合理的政策使社會上的獨立經紀人加盟。
4.5品牌營銷策略
傳統的證券營銷模式已不能滿足客戶日益提高的服務需求，現在證券市場結構即將轉變，券商應抓住機遇，率先進行有力度的市場營銷活動，通過整體營銷的方式，從產品、傭金定價、銷售渠道和促銷等方面進行營銷，實現服務品牌化，形成自己的市場品牌，建立券商的品牌效應。必須走出目前各營業部片面追求高標準硬件設施和豪華裝修的誤區，本著市場化、專業化的原則，培育一批有市場影響力的投資分析師、行業專家，增加具有超前性、實戰性的有效產品，注重用資信品牌、專業咨詢、高質量的研究成果及信息資料爭取客戶，培養核心競爭力。
“連鎖化”經營是品牌策略的重要環節。市場開發策略應強化經紀業務總部的管理職能，以統一協調各營業部的自主營銷行為，以券商自身資訊優勢、人才優勢和管理優勢為依托，把經紀業務總部建成一個統一的證券資訊配售中心，把下屬營業部建成統一標識、統一管理、統一業務流程、統一服務標準、統一對外宣傳的連鎖式證券營業部。這種經營模式的優勢：一是降低經營成本；二是通過資源整合，提高營業部的整體競爭力和規模效益；三是形成券商的市場形象和品牌，擴大影響力。
4.6業務創新策略
目前營業部業務狀況可以概括為業務品種單一、業務結構雷同、競爭手段缺乏特色與創新。部分營業部根據自身的特點，逐漸在某些細分市場上采取差別化的競爭戰略，主要體現在新興的證券業務上。只有在創新業務領域先行一步，開拓新的利潤增長點，通過創新交易品種、交易手段，拓展經紀業務的種類和范圍，才能把握先機，立于不敗之地。
--遠程交易。網上交易代表了證券交易未來的必然趨勢，將成為證券經紀業務的一種主要經營業態，可以在一定程度上削弱營業網點面積和數量對經紀業務發展的制約，也是券商實施低成本擴張的主要手段。但也應看到網上交易的缺陷。雖然從長期看，因邊際成本的持續遞減，促使經紀業務營運的單位成本呈下降趨勢。但短期看，網站營業以及網絡下單成本，因投資金額高，相對的折舊攤提金額也相當大，單位成本仍然偏高，而且網上交易會對券商交易方式產生相當程度的沖擊。網上交易會造成客戶與營業人員的關系產生疏離，互動關系由人與人之間的交談接觸，變成網站的內容和各種促銷賣點所替代，客戶忠誠度持續下降。客戶對與特定券商下單忠誠度的界限會漸漸泯滅。
作為券商經營生存基礎的高忠誠度客戶，貢獻率會漸漸降低。可行的方法，是將網上交易作為遠程交易中最重要的方向，加大投入，跟上網上交易技術創新的步伐，在技術上保持領先；不斷提高研究成果的市場價值，為投資者提供更具針對性、個性化、智能化的資訊服務。
同時還應加大投入，積極推動銀證通、電話委托、手機下單、建立呼叫中心等不占用營業廳面積的非現場“遠程交易”方式。
--銀證合作
銀證合作是未來金融業發展的大勢所趨。目前，銀證合作的主要形式有銀證轉賬、網上交易、銀行卡或存折炒股、券商委托銀行網點代辦開戶業務、銀行承擔資金結算和基金托管業務以及投資銀行業務中的合作等。在銀證通業務方面，目前銀行在資金、營業網點、結算系統的優勢是證券公司難以比擬的，證券公司的交易結算系統又是銀行難以比擬的，優勢互補促使銀行和券商之間在現階段加緊合作。
--開放式基金業務。包括開放式基金發行業務和經紀業務。
發行業務。開放式基金在我國證券市場有巨大的發展前景和潛力。開放式基金與封閉式基金最大的不同之一就是需要很強的市場營銷，基金銷售得好意味著基金公司巨大的成功。
從制度規定看，開放式基金的銷售資格的標準較低，銀行、投資咨詢公司和證券公司等機構均可從事開放式基金的銷售業務。雖然從最近兩只開放式基金的銷售看，銀行占據主渠道優勢，開放式基金基本上依靠銀行系統銷售贖回，但商業銀行的缺陷是突出的。目前商業銀行普遍缺乏專門的從事基金管理與操作的部門，缺乏投資人員，盡管經過了一些培訓，銀行人員仍不很懂得開放式基金的知識。雖然銀行擁有網點廣泛的優勢，但并不明顯。因為開放式基金大量的投資者將針對機構投資者，而且開放式基金采用電話委托和網上委托是大勢所趨，這都給處于戰略轉型中的券商營業部提供了一個絕佳的機會。作為券商，具有銀行不具備的優勢：市場意識強、專業研究分析能力強、差別化服務能力強等。從國外的經驗看，當整個基金業發展到相當規模以后，一些大券商的基金銷售及贖回的傭金收入占到了證券經紀傭金總收入的30％左右。因此券商應加快參與這一新業務的動作進程。
經紀業務。開放式基金推出后，隨著開放式基金經紀業務市場規模的不斷壯大和參與基金各項業務的證券公司的數量增加，基金的分倉業務將會越來越引起證券公司的關注，爭奪基金分倉的競爭也愈演愈烈。因此，營業部應爭取在這項業務獲得較大市場份額，爭取擁有比較優勢，在競爭中占據有利地位。
--與保險公司合作
替保險公司推銷金融產品是境外證券公司一項重要的業務收入，國內券商受到分業經營的限制，還沒有建立起與保險業連通的渠道。營業部可選擇的策略，是在券商與保險公司建立戰略聯盟后，充分利用其龐大的網絡、經紀人營銷隊伍和客戶群體，實現交叉銷售，同時替保險公司推銷金融產品，達到客戶資源共享的目標；還應當注意拓展與保險商合作的機遇，開發類似“銀證通”的創新產品。
證券市場不斷的變革是一個永恒的主題，而證券營業部的發展，已經揭開了未來證券服務全面化、個性化、差別化的序幕。要在這個不斷前進的市場里始終立于不敗之地，作為市場一個重要的參與者，券商的選擇就是不斷創新，不斷改變，不斷超越自己
證券營業部作為當前我國證券經營機構從事證券經紀業務的主要運作模式，它的建設和發展受到業內人士的普遍關注。證券營業部經歷了高速發展、發展緩慢到現在發展穩步等幾個階段，目前券商行業內部競爭日益激烈，經紀業務已開始進入“微利時代”，證券營業部的經營環境也正在發生重大變化，正面臨著信息技術、境外證券公司介入、傭金改革、商業銀行業務多元化等帶來的新挑戰。在新形勢下，對券商營業部的商業模式轉型進行分析研究具有重要的現實意義。
1.新形勢下券商營業部面臨的挑戰
伴隨著證券市場的發展而急劇膨脹起來的大量證券營業部，其行業內部競爭日益激烈，經紀業務已開始進入“微利時代”，證券營業部的經營環境正在發生重大變化，正面臨著信息技術、境外證券公司介入、傭金改革、商業銀行業務多元化等帶來的新挑戰。
1.1傭金自由化對券商營業部的影響
傭金自由化作為國際趨勢，也是我國傭金制度改革的方向，隨著制度的變革，市場機會將不斷轉移，券商為了保持競爭優勢，必須順勢而動，突破傳統的證券業務，緊跟國際金融創新的步伐，實現業務重點的戰略調整。現有的由營業網點的多寡和地區布局所決定的券商經紀業務競爭格局將發生重大變化，傳統的營業部經營方式可能發生變化，經紀業務的種類和范圍將不斷擴大。券商應及時轉變觀念，優化經紀業務網絡、形成自身經營特色。
經紀業務收入在我國券商的業務收入構成中占有更重要的比例，我國券商的這一比例一直保持在40％以上，因此，傭金的調整對我國券商的經營業績將產生重大的影響。
以某地一營業部去年的情況為例。據透露，2000年該營業部手續費總收入3124萬元，手續費返還330萬元，手續費凈收入2794萬元，享受傭金返還的交易量為745萬元，其返還比例為44.3%。如果今年官方將傭金收費標準統一降低20%，假定其大戶在新的傭金收費標準下還要求40%的手續費返還，則該營業部手續費凈收入將因此減少19.1%。假定該營業部2000年的經營費用還是950萬元不變，則其經紀業務利潤將因此從1844萬元下降到1310.8萬元(不考慮交易所分成和營業稅)，減少了28.9%。照此推算，全國每年將有1/5到1/4的證券營業部將變成虧損甚至嚴重虧損狀態。特別是像2001年行情不好的情況下，很多券商營業部的日子就不像以前那樣好過了。
作為券商營業部應該做好充分的準備，應對傭金的下調趨勢，穩定自己的業績。傭金自由化、市場競爭加劇將導致更多的營業部甚至中小證券公司發生虧損,這種情況一方面會推動證券行業分化重組,另一方面也可能引起營業部人才流動,引起證券行業服務質量下降,對此券商營業部應有足夠的思想準備和防范措施。
1.2網上交易模式對證券營業部傳統經營模式的挑戰
雖然網上交易與傳統交易方式的不同僅在于交易信息在客戶與證券公司之間的傳遞方式，但是僅因這一傳遞方式的差異，將對證券公司的傳統經營管理格局產生重大挑戰：首先，網上交易將對證券公司營業部目前的管理與營銷模式是一種持久戰，因為在網上交易下，地域、時空已不再成為業務拓展的核心障礙，證券經紀業務競爭力已不再完全依賴于營業部的數量、規模與地域分布，具有大規模的營業部群的證券公司可能因無法降低經營成本而在未來處于競爭劣勢。境外的美林證券就因規模龐大而無法降低經營成本，其傭金水平也一直居高不下，而網上交易的低傭金對其產生了極大的沖擊。當從事經紀業務的大、中、小證券公司均站在同一起跑線上，競爭將會更直接、更面對面地進行，交易模式、市場結構、經營意識、管理與營銷模式將會出現重大變革。網上交易為證券市場提供了全新的經營與運作方式，為傳統的經紀業務注入了新的活力。網上交易最初僅僅是一種交易手段的創新，但它帶來的卻可能是一場革命性的變化，將使券商經紀業務競爭更加激烈。
1.3商業銀行業務綜合化對證券營業部的挑戰
國內經濟發達地區，商業銀行已進駐證券營業部，分擔了證券公司的出納業務，并推出了以各種信用卡、儲蓄卡、存折等轉賬為主導的結算。目前商業銀行介入證券業還只停留在出納與結算方面，隨著商業銀行金融創新的不斷深化，各種結算品種會層出不窮地涌現，一卡通、存折炒股等的發展勢頭使商業銀行參與證券業的競爭在所難免，商業銀行網點遍布城鄉。如果實現了真正意義上的存折炒股，那么僅僅提供一般易服務的證券營業部就會出現生存危機，目前已有證券公司在探索利用銀行營業網點拓展證券經紀業務的可能。
銀行業參與證券市場的競爭除目前尚受到政策的限制外，其他的競爭條件都十分優越，如眾多的網點、較低的人工成本、豐富的服務與營銷經驗、運作連鎖經營的能力與成熟的業務與服務配送網絡，這些都是證券營業部無法比擬的。一旦政策限制銀行進入證券市場的籬笆被拆除，相當一部分券商就會出現生存危機。
1.4開放式基金對券商經紀業務的挑戰
隨著兩只開放式基金相繼出臺，開放式基金的銷售和投資對券商的經紀業務也帶來了一定的影響。在銷售方面，目前券商并沒參與銷售，但從基礎設施和營銷能力方面考慮，證券公司參與開放式基金的銷售應該沒有什么問題。目前，只要相關部門批準，券商即可參與開放式基金的銷售工作。一些券商已經開始關注開放式基金的銷售問題，如國泰君安。從去年開始，國泰君安就開始主要對經紀類員工進行有關內容的業務培訓。若政策許可，開放式基金由券商銷售會給券商經紀業務帶來很大的機遇。在投資開放式基金方面，通過華安創新基金與南方穩健基金的招募說明書可以發現，與最初的方案相比，開放式基金的客戶定位已發生了較大變化，由原來的以機構投資者為募集對象轉變為現在的以中小投資者為主要募集對象。開放式基金的客戶定位的改變，同樣也會給券商經紀業務帶來一定的機遇和挑戰。
1.5WTO的加入所帶來的國際金融集團對券商經紀業務的挑戰
雖然目前在國內有少數合資券商主要是從事投行業務，但介入經紀業務是早晚的事。根據加入WTO的協議，外方先是可以建立合資的證券經營機構，后是建立獨資的證券經營機構，直接進入中國的一級和二級證券市場。由于國內證券經營機構與國外證券公司在資產規模、管理機制、創新能力、市場適應能力、風險控制等方面存在巨大的差異，在競爭中處于非常不利的地位，會受到強大的外部競爭與挑戰。一旦介入二級市場，券商經紀業務面臨巨大挑戰。
2.目前券商營業部存在的主要問題
2.1結構近似、服務同質問題
雖然有很多客觀原因，但從行業角度看，營業部經紀業務的競爭戰略和業務結構仍維持多年以前品種單一、結構雷同的特點。從全國看，2000年年底深交所和上交所會員托管市值市場占有率最高的券商也沒有超過5％，前10名券商的市場占有率之和仍低于30％，如此低的市場集中度說明經紀業務差別化在總體上仍然較低。營業部普遍將爭搶市場份額作為首要目標,通過追加投入,單一擴大經營規模,甚至不惜以犧牲短期利潤為代價占領市場。結果使營業部始終無法擺脫低水平惡性競爭的怪圈,成本逐年上升,也加劇利潤日趨平均化。另一方面，經紀業務競爭手段創新不足、缺乏特色，只注重“硬件”服務、忽視“軟件”服務，在競爭手段上延續著返傭、贈送電腦和所謂的親情服務等傳統方式。這使得絕大多數營業部的競爭手段趨同、差別化程度降低。
2.2營業部的空間布局有待優化
營業部是券商在各地的營業網點，事實上也可將其看作券商開展各類業務的據點。若營業部未能均勻分布，不能充分發揮其信息據點和業務橋頭堡作用。因此，從效益角度考慮，應該因地制宜，適當調整部分營業網點布局，力求使營業網點設置更為合理。在綜合考慮當地人口密度，經濟發展水平以及職業分布特點等因素前提下對原有部分營業網點進行遷址或置換，力求最大限度地發揮每一個營業網點的優勢。以下以資本金規模類似的幾個券商為例，可看出湘財證券比較典型，其省內營業部占比僅為17.3%，大部分分布在省外。湘財證券目前的23家營業部幾乎諞布全國，政治、經濟發達地區基本上都有營業網點，如北京、上海、深圳、廣州等，中部杭州、武漢、南京等也有營業部，西南有昆明、成都，北方有沈陽，西北有烏魯木齊、西安，最南有海口，這樣的營業網點布局體現了其戰略發展優勢。
表1同業營業部分布比較
2.3營業費用普遍偏高
成本與費用是影響營業部或證券公司經紀業務利潤的主要因素之一，目前證券公司營業部的成本和費用主要包括以下七個方面：（1）、房租；（2）、裝修攤銷；（3）、設備攤銷；（4）、通信費用；（5）、資訊費用；（6）、席位費攤銷；（7）人員費用。囿于傳統的營業部擴張模式，營業部成本較高。大量用于有形網點建設的固定資產投入、傭金折讓和人力資本的上升使券商的成本節節攀升。營業部裝修頻率過高，2-3年改造一次，投入很大，遞延資產增加，固定成本增加，長期待攤費用呈不斷上升的趨勢。
2.4經紀人問題
利用經紀人來開拓市場，這在部分證券公司中已得到了不同程度的體現。在調查營業部聘用的經紀人開發客戶創造的交易量占營業部總交易量的比率時，20.68%的營業部認為10%以下的交易量來源于經紀人，有8.14%的營業部反映在經紀人帶來的交易量在10%--20%之間，認為經紀人帶來的交易量在20%以上的營業部僅占3%。這說明了：目前在我國，經紀人的現象已非個別，而是一種普遍現象；由于經紀人出現這個事實與目前相關法規相對滯后的現狀，在某種程度上妨礙了經紀人制度的發展，導致了經紀人創造的交易量極其有限，但是我們也應看到經紀人的推出是一種趨勢。
圖1經紀人創造交易量占總交易量的比率
3.營業部的功能和模式轉型
從證券營業部產生的歷史看，其原生功能是提供證券經紀，是券商進行證券經紀業務的主要基層機構。多年來各家券商的證券營業部都是按照相似的結構組建，并且按照相似的模式經營。但近年來，證券營業部經營的宏觀環境發生了極大變化，對證券營業部的生存與發展提出了新的挑戰，證券營業部在功能上正醞釀一場重大轉變，除了過去營業部業務以客戶的交易委托這項功能之外，正在被賦予更多的功能。
3.1成為證券的批發與零售干道
隨著股票發行的市場化進程，股票發行的風險越來越大，尤其是增發和配股的風險加大；而且隨著債券市場的發展成熟，債券的發行量會逐年增加。這要求建立穩固的銷售渠道，而委托其他券商和金融機構銷售的成本較高,因此今后券商應更多地利用自己遍布各地的證券營業部來完成銷售任務，營業部成為統一的證券配售中心的一部分。
3.2成為券商業務前沿窗口
由于營業部是天然的與客戶接觸的接口,因而挖掘其作為券商部分業務前站、公關協調、戰略客戶服務等職能十分重要。營業部會變成一個區域性的信息處理中心，為券商提供豐富、準確、真實的信息服務，而且提供的信息量、速度與價值超過券商通過其它渠道獲得的信息。
3.3充當客戶服務中心
隨著網上交易的發展和其他金融機構的市場進入,有形的證券營業部將越來越顯得不重要,特別是營業部作為一種傳統中介信道的功能會逐漸弱化，營業部就將變成一個客戶服務中心，完成從“產品導向”到“客戶導向”的轉變。證券客戶服務中心，其實質是一個面向股民的管理中心、響應中心、服務中心，為其提供標準化、規范化的服務界面和接口，并通過信息技術將電腦系統、人工座席代表、信息、電話線路等資源整合成統一的、高效的服務工作平臺。營業部的功能轉變為多元理財中心，員工也相應轉型為理財顧問或理財營銷人員。營業部的服務品質由于網絡通訊，變成全面化、即時化和全時化。
近幾年經紀業務模式將是傳統經紀與網上交易的有機結合，是交易中介與投資理財的有機結合。將出現散戶廳、大戶室、經紀人、網上經紀等遠程交易多種經營方式并存的狀態。
3.1.1散戶廳。散戶廳模式今后在西部、大城市的社區中心、中小城市仍存在一定的發展空間。因為，未來幾年內散戶投資者為主體的市場交易格局仍然難以改變。尤其是中西部地區證券營業部的客戶中散戶占有相當大的比重。但由于投資者機構化的趨勢，以及網上交易等遠程交易方式的普及，散戶廳作為營業部生存基礎的地位將會弱化。原有大型營業部將予以轉移、分割或裁減。營業部有小型化的趨勢，營業部最大的成本來自于場地、人員和電腦設備。相對而言,電腦設備和場地成本等硬件設施的成本較為固定，所以新設經紀網點面積規模應實現小型化，逐漸縮小規模。大部分營業部建成貴賓（VIP）服務形式，營業廳面積縮小，不必要的散戶電視墻被取消，不在場所內成百上千地購置擺設電腦。
更多的營業部將分化成面積小、人員少、成本低的證券服務部。在電腦、網絡技術日益普及的情況下，一個營業部縮小到3－4個人，電腦輸入人員和行政人事可大幅減少服務部與營業部相比，人員精簡、不設財務及清算系統等低成本的優勢較為明顯。
3.1.2大戶室。由于機構投資者和大資金個人投資者的偏好，通常不太愿意通過基金或經紀人代為投資，因此，大戶室這種經紀模式今后仍將繼續存在，而且是未來證券經紀業務的主要收入來源之一。這些營業部大多不接受散戶,大戶室和超大戶室占據了營業部的大部分面積。
根據市場細分原則，大戶室型證券營業部將轉型成為大客戶服務中心，將經營對象定位于機構客戶、私募基金和大資金個人投資者，他們是未來市場最活躍的主體。投資顧問集體辦公，憑借專家的理財服務取得較高的收入。走“高投入、高產出”路線，以“度身定做”出適合自己的經紀業務定位和經營策略。
3.1.3遠程交易。今后一段時期內，遠程交易將是除經紀人模式外，發展速度最為迅猛的一種形式。因為傳統的證券營業部不是一種低成本、高效率的服務方式。市場調查表明，80％的被訪股民很少親臨營業部，他們選擇營業部不是根據品牌、公司或服務，“距離自己最近”幾乎成了唯一條件。雖然營業部是一種非常好的人對人服務方式，但其退化速度較想象更快。
營業部要在非現場交易上集中資源，更多地利用網上交易、電話交易、手機炒股手段。遠程交易不僅是發展網上交易一種形式，電話下單、建立呼叫中心（callcenter）、銀證通也是未來經紀業務發展的重要形式。目前許多券商的服務是通過電話的語音信箱來完成的。隨著通信科技應用及處理資訊的能量隨著技術發展，將造就移動交易（WAP、IA）型態的新市場；移動電話的頻寬改善后，手機下單不受地域、時間、上網等限制，發展潛力也很大。遠程服務部或大戶室也將繼續成為遠程交易模式的重要組成部分。“銀證通”的開展可以說是銀行業務滲透到證券業務中的初步形式，但對券商而言，是以失去客戶存款利差（券商存在銀行的利息收入要高于客戶直接存在銀行的利息）為代價換取市場份額的遞增，目前“銀證通”推廣的效益遠遠不及營業部。
信息技術的進步和網上交易低傭金率的趨勢將成為推動網上交易進一步發展的兩大推動力，網上經紀這一模式具有廣闊的發展前景。在支持同等客戶的條件下，網上交易的投資是傳統營業部的1／2～1／3之間，日常月營運費用是傳統營業部的1／4～1／5，網上券商的成本優勢還是很明顯的。據估計華泰證券網上交易已占到公司總交易量的15%，累計交易額達212億元，而其直接投入卻不足1000萬元。
但近幾年內，網上交易只能是原有委托方式的一種補充,其替代營業部的作用還遠遠沒有發揮出來，網上交易還不會成為證券交易的主流方式。政策面看，證監會對網上交易的規定，網上交易的實質是券商服務的一種延續，使投資者有一個較好的顧問，并以較低廉的交易成本和較快速度完成一次完整交易，決定了我國現階段網上交易只能是一種市場培育過程，其對有形網點仍存在較大依賴性。
從近年看，經紀業務依托點仍然是證券營業部。網上交易的開展更應該說是一種市場細分的過程，短期對傳統方式不會造成很大沖擊。隨著未來證券市場的主流投資者發生變化，主流投資者以新一代有較高文化水平和財富的中產階層以及現在的大中學生組成，他們將是網上交易的目標市場。
所以目前二級市場業務必須兩手抓，一手挖掘傳統經紀潛力，一手應對網上交易沖擊。要建立和完善包括客戶管理、理財、營銷、咨詢、電腦在內的高質量的服務體系。同時順應網上交易潮流，利用網上交易鑄造品牌、開拓業務、領人之先。
3.1.4經紀人。與國外證券市場不同，我國證券市場從一開始就沒有建立經紀人體制，一直是客戶自己從事投資活動，券商沒有為一般客戶提供個性化服務。未來為客戶最大程度地提供個性化的增值服務將成為券商吸引和留住客戶的核心手段，以高層次、智能化、個性化的服務為特征的信息咨詢服務將成為證券經紀業務競爭的關鍵。經紀人制度是交易中介與投資理財的結合的較好方式。
營業部將逐步建立規范有效的經紀人制度。雖然目前在證券經紀領域全面推行經紀人制度的條件尚不成熟，經紀人的法律地位及其與券商、投資者的關系沒有明確的法律界定，每位客戶的投資風格、風險承擔能力和投資規模均不相同，國內經紀人顯然無法做到提供“主動性、個性化和專業化”服務，但由于經紀人制度在國外的發展已相當成熟，
并有一套嚴格的規章制度來加以管理，因此在國內全面推行將只是時間問題。
未來證券營業部的人員構成將只有兩類，一類是必要的技術后勤保障人員，另一類就是經紀人。經紀人在券商經紀業務中將會逐步承擔現有證券營業網點的職能，發揮日益重要的作用和影響。營業部的場地、設備和人力資源將開始向職業經紀人開放,原來的“傭金”逐漸蛻變為“信道租用費”、“設備租用費”和“經手費”等,同時,營業部將利用自己的人才資源培養自己的經紀人隊伍，受托客戶的資產，并代人理財。這些收入將逐漸轉化為券商主要的經紀業務收入。無論采用以上哪一種模式，營業部都要充分利用自己現有的資源，把經紀業務競爭重點轉到為客戶提供高質量的服務上來。未來證券營業部的競爭力是為客戶當好投資理財顧問、提供增值服務。券商應及時轉變觀念，致力于技術創新和業務創新、優化經紀業務網絡、形成自身經營特色和品牌效應等，提高經紀業務的核心競爭力。
4.券商營業部轉型的策略
基于以上分析，券商經紀系統營業部在競爭策略的選擇上可考慮以下方式。
4.1營業部布局策略
目前券商追求區域內高的市場占有率顯然相當難，相反，在長江三角洲、珠江三角洲等沿海中小城市，由于經濟發達程度高，藏富于民，證券經紀業務仍存在較大的發展空間；特別是在中西部內陸地區，國家推行西部大開發政策以及一些地區扶持政策，為該地區證券市場帶來發展機遇，其經紀市場潛力相當大。因此，券商應穩步推進營業部和服務部的建設，重點加強西部大開發地區、東南沿海富裕地區的網點增設，并對原有部分經營狀況不佳的營業網點進行遷址或置換，最終完成全方位的戰略布局，在營業網點布局上考慮在西北地區布點。
由于歷史地理及國家發展政策上的原因，西部地區的經濟一直處于落后狀態，為加快中西部地區的發展，國家明確提出了加快中西部發展的措施及政策上的傾斜，2002年財政體制改革重點將增強中西部地區的轉移支付力度。從合理調配券商有限資源的角度出發，故券商應該考慮在西北地區建立營業網點，適度增加在西部地區的營業部數量。中西部地區證券營業部的客戶中散戶占有相當大的比重。從上交所公布的各營業部交易情況看，1999年12月，山西、陜西、青海、寧夏、、內蒙古等地營業部的人均交易量均在3000元以下，其中青海僅1187元。這一數據僅是北京的1/10。但從營業部擁有的平均客戶量上看，西部地區營業部的客戶擁有量是最高的，如的每個營業部平均客戶量達1.61萬人，較北京、上海分別高出50%、80%；而同處中西部的山西的同一數據為1.57萬人，陜西為1.46萬人，列全國前第2、3位。這說明西部地區營業部的散戶特征相當明顯，券商營業部可采取傳統營業部的模式。
4.2客戶管理策略
在外部條件既定的情況下，各營業部的交易量的大小及其市場份額主要取決于其客戶開況。而且，同樣的客戶規模和資金量規模可能由于客戶結構的不同導致其交易量規模與結構不一樣，導致其經紀業務收入和利潤不一樣，所以營業部應加強客戶管理。以客戶為中心。客戶是營業部生存和發展的基礎，應把最好的服務提供給最有價值客戶。據分析80%的利潤來自20%的客戶，發展新客戶所需費用是維持老客戶的6-8倍。營業部應樹立“以客戶為中心”的經營理念，業務運營始終要圍繞以客戶為中心，面向客戶，關心客戶，實現對客戶資源的深度利用。
積極發展機構客戶。目前市場投資者結構正在發生根本性的變化，機構客戶的壯大發展是市場發展的必然，將對證券市場起越來越大的主導作用。所以客戶群體必然產生分化,服務對象將逐步演變到以大中戶投資者為主,營業部的服務對象要進行相應的轉移，啟動市場集中策略，從目前以服務零售客戶為主到服務機構客戶，以機構客戶為重心，兼顧零售客戶，在服務機構客戶方面培養核心競爭力，將面向機構客戶、為機構客戶提供專業化服務作為經營的主旨。營業部應瞄準機構客戶，可設立獨立的機構客戶部，服務與產品設計以機構客戶為中心展開,全方位為機構客戶服務，強化機構客戶關系管理，在維系、發展機構客戶，強化機構客戶忠誠度上爭取打下好的基礎,為市場細分和差別化經營作好準備。
逐步建立客戶檔案、數字倉庫。這是導入客戶關系管理系統（CRM）的重要一環。實施CRM應在券商總部層面展開，營業部發揮基礎性工作。CRM核心是客戶數據的管理。營業部要加強客戶結構分析，深入研究自己的客戶群，要重視現有的客戶,強調客戶的細分工作,改變過去簡單按資金量大小,將客戶分為大中散戶的做法,采用按客戶的交易行為、習慣,尋找最有價值、利潤貢獻度最高的客戶；將每一個有價值客戶的資金狀況、持倉狀況、交易記錄、盈虧情況以及客戶的投資風格、習慣等加以登記,建立客戶檔案,徹底了解客戶。細分客戶后再進而對不同層次的客戶實施不同的服務銷售方案,找準市場空間，為其提供有差別的個性化服務。
4.3低成本競爭策略
營業部只有建立成本優勢，才能有競爭優勢。不僅要在開源上有更多作為，而且還要采取節流的措施。任何一個營業部的利潤都取決于成本、傭金標準和交易量三大因素，隨著傭金自由化、市場競爭加劇和交易量萎縮，粗放經營時代將一去不復返，要從根本上扭轉過去粗放式經營思路和盈利模式。
推動銀證通、電話委托、網上委托等不占用營業廳面積、低成本擴張的非現場“遠程交易”方式。利用網上經紀業務的發展契機，通過加強銀證合作，大力推進虛擬營業部建設。據統計，建一個網上證券分公司的成本只相當于新建一個營業部成本的20％，能節約券商的擴張成本。目前國內券商發展網上經紀業務基本是兩種模式：一種是以廣發證券、華泰證券為代表的以營業部為依托，電子商務部為營業部網上交易提供技術支持和其它服務，這種模式能夠充分利用總公司的研究資源和營業部資源；另一種是以西南證券、廣東證券為代表，收購并組建獨立的網上經紀公司（飛虎網、中天網）為客戶提供網上經紀服務。其優點完全擺脫對營業部的依附，能獨立開展證券經紀業務。在現階段網上交易贏利模式不明的狀況下，券商采取哪種方式需根據自身情況進行選擇。嚴格控制營業部成本與費用開支。應該對營業部的成本與費用進行結構分析，尋找壓縮成本的潛力。必須對各營業部的平均成本與費用及各營業部人均創造的手續費凈收入和人均凈利潤進行對照分析。交易量與其成本與費用之間的關系進行全面的統計分析，并據此對營業部分別核定成本與費用標準，定期進行考核。
同城營業部機構精簡，券商可考慮建立集中交易系統，總部可將各營業部的交易清算數據集中，在這個前提下，可對同城營業部進行機構精簡，一個營業部只需3－4人，從而很大程度上降低營業部的經營成本，實現其規模經營。經營一般或不好的營業部，甚至可轉成面積小、人員小、成本低的證券服務部。
建立客戶管理中心。應在營業部網點的質量上下工夫，經營較好的營業部可轉為“客戶管理中心”，充分利用現有營業部豪華寬敞的裝修條件，并結合專業化、個性化的咨詢服務，把每一家證券營業部都辦成精品營業部，建成所在區域的“客戶管理中心”。加強營業部項目投資、大宗設備立項可行性以及成本分析，可采用集中投標采購方式，達到增收節支目的。
4.4經紀人服務策略
為客戶最大程度地提供個性化的增值服務將成為券商吸引和留住客戶的核心手段。證券市場衡量證券營業部的標準是：只有服務才有價值。證券經紀人制度將是順應市場潮流發展的必然選擇，經紀人在穩定客戶、減少非現場客戶、降低交易成本、提供專業化服務等方面具有明顯優勢，在經紀業務中將會逐步承擔現有證券營業網點的職能。營業部的發展方向之一應當是從為客戶提供標準化服務上升到為客戶提供經紀人服務。從目前來看，經紀人制比較適用于“大戶室”類客戶。
券商經紀人的角色定位應是“金融產品的銷售與服務”，承擔新客戶的開發、金融產品的銷售,以及為客戶提供與銷售相配套的顧問服務工作。其目標客戶應是客戶細分后公司最有價值的客戶群,具備一定資產規模、需要專業性投資顧問服務的非現場客戶。
建立經紀人制度的轉型工作，要改革現有的客戶服務方式,打破營業部資訊部、交易部、客戶管理部等業務各部門之間、營業部員工和證券經紀人之間的界限,建立客戶開發、專業服務、基礎服務一體化的服務模式；嘗試進行“現場客戶非現場化”改革；以項目組的形式重點輔導幾家營業部的轉型工作；依托現有的營業部,嘗試運作完全以“非現場客戶”為服務對象的、以經紀人為主體的新型營業部。同時，券商應從激勵機制、風險控制及提高經紀人素質等方面積極探索，如制定合理的分配政策大力推動員工加入經紀人的隊伍；吸引社會上的知名人士成為經紀人；制定合理的政策使社會上的獨立經紀人加盟。
4.5品牌營銷策略
傳統的證券營銷模式已不能滿足客戶日益提高的服務需求，現在證券市場結構即將轉變，券商應抓住機遇，率先進行有力度的市場營銷活動，通過整體營銷的方式，從產品、傭金定價、銷售渠道和促銷等方面進行營銷，實現服務品牌化，形成自己的市場品牌，建立券商的品牌效應。必須走出目前各營業部片面追求高標準硬件設施和豪華裝修的誤區，本著市場化、專業化的原則，培育一批有市場影響力的投資分析師、行業專家，增加具有超前性、實戰性的有效產品，注重用資信品牌、專業咨詢、高質量的研究成果及信息資料爭取客戶，培養核心競爭力。
“連鎖化”經營是品牌策略的重要環節。市場開發策略應強化經紀業務總部的管理職能，以統一協調各營業部的自主營銷行為，以券商自身資訊優勢、人才優勢和管理優勢為依托，把經紀業務總部建成一個統一的證券資訊配售中心，把下屬營業部建成統一標識、統一管理、統一業務流程、統一服務標準、統一對外宣傳的連鎖式證券營業部。這種經營模式的優勢：一是降低經營成本；二是通過資源整合，提高營業部的整體競爭力和規模效益；三是形成券商的市場形象和品牌，擴大影響力。
4.6業務創新策略
目前營業部業務狀況可以概括為業務品種單一、業務結構雷同、競爭手段缺乏特色與創新。部分營業部根據自身的特點，逐漸在某些細分市場上采取差別化的競爭戰略，主要體現在新興的證券業務上。只有在創新業務領域先行一步，開拓新的利潤增長點，通過創新交易品種、交易手段，拓展經紀業務的種類和范圍，才能把握先機，立于不敗之地。
--遠程交易。網上交易代表了證券交易未來的必然趨勢，將成為證券經紀業務的一種主要經營業態，可以在一定程度上削弱營業網點面積和數量對經紀業務發展的制約，也是券商實施低成本擴張的主要手段。但也應看到網上交易的缺陷。雖然從長期看，因邊際成本的持續遞減，促使經紀業務營運的單位成本呈下降趨勢。但短期看，網站營業以及網絡下單成本，因投資金額高，相對的折舊攤提金額也相當大，單位成本仍然偏高，而且網上交易會對券商交易方式產生相當程度的沖擊。網上交易會造成客戶與營業人員的關系產生疏離，互動關系由人與人之間的交談接觸，變成網站的內容和各種促銷賣點所替代，客戶忠誠度持續下降。客戶對與特定券商下單忠誠度的界限會漸漸泯滅。
作為券商經營生存基礎的高忠誠度客戶，貢獻率會漸漸降低。可行的方法，是將網上交易作為遠程交易中最重要的方向，加大投入，跟上網上交易技術創新的步伐，在技術上保持領先；不斷提高研究成果的市場價值，為投資者提供更具針對性、個性化、智能化的資訊服務。
同時還應加大投入，積極推動銀證通、電話委托、手機下單、建立呼叫中心等不占用營業廳面積的非現場“遠程交易”方式。
--銀證合作
銀證合作是未來金融業發展的大勢所趨。目前，銀證合作的主要形式有銀證轉賬、網上交易、銀行卡或存折炒股、券商委托銀行網點代辦開戶業務、銀行承擔資金結算和基金托管業務以及投資銀行業務中的合作等。在銀證通業務方面，目前銀行在資金、營業網點、結算系統的優勢是證券公司難以比擬的，證券公司的交易結算系統又是銀行難以比擬的，優勢互補促使銀行和券商之間在現階段加緊合作。
--開放式基金業務。包括開放式基金發行業務和經紀業務。
發行業務。開放式基金在我國證券市場有巨大的發展前景和潛力。開放式基金與封閉式基金最大的不同之一就是需要很強的市場營銷，基金銷售得好意味著基金公司巨大的成功。
從制度規定看，開放式基金的銷售資格的標準較低，銀行、投資咨詢公司和證券公司等機構均可從事開放式基金的銷售業務。雖然從最近兩只開放式基金的銷售看，銀行占據主渠道優勢，開放式基金基本上依靠銀行系統銷售贖回，但商業銀行的缺陷是突出的。目前商業銀行普遍缺乏專門的從事基金管理與操作的部門，缺乏投資人員，盡管經過了一些培訓，銀行人員仍不很懂得開放式基金的知識。雖然銀行擁有網點廣泛的優勢，但并不明顯。因為開放式基金大量的投資者將針對機構投資者，而且開放式基金采用電話委托和網上委托是大勢所趨，這都給處于戰略轉型中的券商營業部提供了一個絕佳的機會。作為券商，具有銀行不具備的優勢：市場意識強、專業研究分析能力強、差別化服務能力強等。從國外的經驗看，當整個基金業發展到相當規模以后，一些大券商的基金銷售及贖回的傭金收入占到了證券經紀傭金總收入的30％左右。因此券商應加快參與這一新業務的動作進程。
經紀業務。開放式基金推出后，隨著開放式基金經紀業務市場規模的不斷壯大和參與基金各項業務的證券公司的數量增加，基金的分倉業務將會越來越引起證券公司的關注，爭奪基金分倉的競爭也愈演愈烈。因此，營業部應爭取在這項業務獲得較大市場份額，爭取擁有比較優勢，在競爭中占據有利地位。
--與保險公司合作
論文摘要:電子商務是一種全新的商務模式,在全球引發了生產方式的重大變革。隨著企業信息化和互聯網技術的高速發展,電子商務已經成為當代企業競爭的關鍵手段。面對日益嚴重的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境,企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新成為市場競爭的熱點。本文基于此,分析了電子商務環境對企業傳統商業模式的影響及其創新思路。
論文關鍵詞:電子商務企業商業模式創新
電子商務的迅速發展推動世界經濟進入全球化狀態,縮短了產品生命周期,企業為了生存下去,就要不斷創新商業方法和產品,使自己和競爭對手相區別,實現產品和服務的差異化,并在生產過程中減少成本,增加客戶價值,而這一過程也就是商業模式的創新過程,電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流和商務流,協調并減少物流成本。在網絡經濟條件下,企業面臨的巨大挑戰是如何具備敏銳的意識、利用電子商務創新商務活動,獲取長期利潤,對商務模式分析的價值在于讓企業集中思索在商務活動中各種要素如何有效組織在一起,如何整合內外部資源。
1電子商務對傳統商業模式的影響
面對日益嚴重的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境,企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此,企業在現有模式的基礎上,順應電子商務發展的大趨向,以推動企業模式創新,培養持續競爭優勢。
(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代,由于技術的高速發展和進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟和虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人和人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時把握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。
和此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,非凡是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。
綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。
2電子商務環境下企業商業模式的創新思路
(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要功能,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注重的是,要注重企業和信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技和市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動功能之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、專心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評選稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過和金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。
創新商業模式只是一種發展手段,電子商務中的互聯網也只是一個途徑,因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而,創新的目的在于發掘新的市場需求,同時建立新的競爭優勢,但是創新不是萬能藥,也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業只有在現有模式的基礎上進行創新,才能培養持續競爭優勢,獲得成功。
關鍵詞：商業模式；互聯網；鐵人三項
一、案例正文
小米公司正式成立于2010年4月，是一家專注于智能產品自主研發的移動互聯網公司，其核心業務是小米手機、MIUI、米聊。值得一提的是，MIUII是一款基于Android原生系統深入優化定制的一款手機操作系統，而正是利用了MIUII，小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式。這種模式增強了用戶的粘性和忠誠度，為后來的“米粉文化”奠定了基礎。從2010年到2015年，小米經歷了5輪融資，從最初估值2.5億美元到最新估值450億美元，小米讓我們看到了互聯網時代帶來的奇跡。也引發我們的思考，小米模式與傳統的手機公司的區別到底在哪里？小米如何憑借一己之力異軍突起，在智能手機市場競爭如此激烈的環境下還能搶占到一定的市場份額，成為現在銷量繼三星、蘋果之后的公司。
二、案例點評
雷軍曾在小米第三輪融資時對媒體說道，投資者愿意創投小米，是靠著“市夢率”，夢有多大，企業的價值就有多大。然而沒有真金白銀，僅僅憑雷軍講了一個夢的故事就吸引了海內外資本的青睞么？事實當然不是如此。在下文中本文將從小米的前三輪融資中逐漸剖析小米的商業模式。
1.首輪融資
天使投資人和風投機構在首次選擇投資小米時，小米手機一代還沒有，此時的小米可以說仍處于種子期或者說創立期，此時的風險是相當大的，本文認為風險資本在項目選擇上看中了小米以下三點：（1）創業者的信譽雷軍從2007年金山上市后退出金山，天使投資做得風生水起，雷軍一個人把整個投資機構幾十人的工作全包了，投資成績斐然。這次高調亮相，創業小米。說明雷軍對小米手機的商業模式已經有了充分的把握，不然不至于把半世英名賭上去。基于雷軍以往的成績，風險資金即使抱著玩玩的態度也應該賭上一把。（2）小米的互聯網思維現有的智能手機市場競爭已然十分激烈，再靠著傳統手機公司的模式去做智能手機顯然不能打開市場。然后小米從一開始就是看準了移動互聯網的大潮流，它的鐵人三項“硬件+軟件+互聯網”也解釋了，小米公司從一開始就是從互聯網著手去增加用戶粘性和忠誠度。先著手做服務和軟件，在積累了一定的客戶群體的基礎上再做硬件，打開市場的缺口，不得不說這確實十分精明。（3）MIUI的魅力MIUI就是小米公司用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的創新模式。這種模式讓用戶有參與感，它每周五雷打不動的更新。對于熱愛MIUI的用戶而言，每個周末，都有一份期待。也正是這種參與感和期待感，讓小米有了自己的客戶基礎，也正是這份基礎，既奠定了小米的商業模式，也奠定了小米模式的成功。
2.二輪融資
小米科技的第二次融資是在小米手機首發不到半年的時間完成的。從小米首發的盛況來看，小米手機踏入市場的第一步是成功的，這也直接證明了雷軍的鐵人三項“硬件+軟件+互聯網”模式是行的通的，除此之外，此次風險資本追投的一個很大原因，本文認為應該歸因于小米的銷售策略。（1）預售的銷售策略小米的做法是預訂聚合購買需求，預估出整體銷量，然后通過限量發售的方式，在新品幾個月后待成本下降再交付到消費者手上。這其中的重要原理就是硬件生產中一個重要的規律：生產數量越多，攤薄到每一部手機的成本也就越低。而對小米手機來說，分輪進行銷售，策略在于手機前的幾個月要控制銷量，因為那正是利潤極薄時。此后小米要持續不斷擠牙膏式地預訂造勢，不斷提醒用戶來搶購產品。等到幾個月后，硬件的成本真正降下來，才進行批量交付，這也是每部手機利潤率最高的時候。因此，其在制定生產計劃時，大多是小批量生產，然后再視銷售情況來選擇是否繼續加碼生產。這種在網絡進行預售的方式，能讓手機廠商在第一時間掌控整體銷售量以及迅速回籠資金，相比傳統手機廠商的模式，雷軍顯然少了庫存的煩惱。當然，小米銷售策略的本質，仍然是基于小米手機的互聯網思維，這是毋庸置疑的。
3.三輪融資
2012年6月底，小米完成第三輪2.16億美元融資，估值40億美元。在項目估值上，40億美元的估值，只能說取決于投資人評估時采取何種參照。如果按手機公司和移動互聯網公司，40億美元的估值顯然是高得離譜。但如果小米未來轉向電子商務，就像與雷軍有關系的凡客和原金山卓越那樣，則參照的標準就變成京東商城，而在2012年，京東的估值大約在80億到100億美元之間，如此看來，40億美元的估值似乎也不為過。當然，如果說第一輪和第二輪的融資，風險資本可以因為創業者的故事而掏錢，那么到了第三輪融資，如果沒有真金白銀的話是斷然吸引不了投資者的。此時，本文認為小米的魅力主要有一下幾點。（1）智能手機的想象空間iPhone單款手機2011年全球銷量突破9000萬臺，預計2012年可以達到1.3億臺至1.5億臺，營收將突破1000億美元但是，若把2012年500萬臺原定出貨量的小米扔進智能手機的洪流中，這又是一個尷尬的數字。國內品牌中，華為2012年全年智能手機的出貨量也在2000萬臺。按照業內說法，在沒有達到1000萬臺的年出貨量之前，小米根本還沒有形成足夠的規模，但同時也說明了小米仍有很大的發展空間。（2）B2C電子商務網站的現實戰斗力基于小米手機的互聯網思維，利用電子商務網站網絡直銷也是小米擴大銷售渠道的一條很好的路徑。由于沒有實體店，在銷售渠道這一塊，小米節省了許多的渠道成本，也正是如此，它才能將更多的精力和資金投入到產品的研發和快速換代以及增加互聯網用戶的粘性。這個小米的互聯網基于，無一不是契合的。
三、總結
2012年底，小米科技憑借著小米盒子，首次將硬件產品線從手機拓展至其他領域。眾所周知，雷軍的小米王國主要由三大業務板塊組成：小米手機、米聊和MIUI，這三者之間的主次關系也曾被業界廣泛討論，但現在的狀況是三者的粘著關系已經不易打破：手機是最底層，MIUI是中間過渡層，米聊則是最頂端。雷軍堅信“手機會替代電腦成為最常用的終端，而電視會成為手機的顯示器。”從這個角度看，小米盒子就是實現這個構想最重要的紐帶，就是最重要的手機配件。而出售小米盒子不僅可以聯通手機與智能電視，打通未來向智能家居發展的大門，也打通了小米科技原先從底層到頂端的鏈條。縱觀小米歷史，從成立至今，小米不過5歲。然而在最新一輪的融資中，小米估值高達450億美元，成為世界上估值最高的初創企業。此時小米還未上市，有人預計小米2016年或將上市，那時便是風險資本項目推出最好的時刻，而到時候市值到底有多少，旁觀者們盡可發揮想象。小米科技從自己的核心業務：小米手機、MIUI、米聊到現在拓展到智能家居，小米帝國的版圖與5年之前已經不可同日而語的了。但小米每一次的拓展，必將為原有的帝國注入新的血液和新的利潤增長點，從最初“觸網”的手機公司到現在國際資本狂熱追逐的小米巨人，小米在未來還將繼續完善它的手和腳：積極地圍繞手機展開戰略布局，去完成它的帝國大業。
作者:錢曉潔 單位:寧波大學商學院
參考文獻：
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[2]百度文庫.小米營銷模式分析.,訪問日期:2015.05.23.
[3]中國電子商務研究中心.小米模式還能走多遠.,訪問日期:2015.05.23.
一、iPad商業模式
商業模式，最通俗的解釋就是賺錢的方式和途徑。iPad的盈利主要通過以下三種方式：
（一）硬件銷售：蘋果每銷售一臺iPad，將賺取約200美元。iPad的突出之處在于其優異的用戶體驗吸引了大量的蘋果粉絲，常定位在高端用戶，價格相對較高，因此硬件的利潤率較同類產品高出不少。
（二）內容銷售分成：蘋果銷售iPad，不僅僅是賣出一部平板電腦，更重要的是它同時賣出了服務：蘋果建立了網絡應用商店AppStore，在APP里有第三方提供的各類適合在iPad上應用的程序和內容，通過第三方內容銷售，蘋果獲得內容銷售收入分成的30%。
（三）廣告收入分成：蘋果看到了移動設備廣告投放的趨勢和盈利前景，于是收購了移動廣告公司Quattro，允許應用服務提供方融入廣告，蘋果獲得植入應用服務廣告收入的40%。
除上述三項主要收入方式外，基于蘋果系統的程序開發者每年還要上交服務費99美元。
二、啟示和思考
蘋果商業模式的精妙之處在于：蘋果在硬件的功能上做足了功夫，將軟件、硬件和內容捆綁在一起，提供一站式整體解決方案。在蘋果iPad三種盈利方式中，最令人稱道的就是其通過提供應用和內容服務打造可持續盈利的商業模式。細加分析，iPad的商業模式符合成功商業模式中包含的四個至關重要的核心原則：
（一）客戶價值最大化原則
蘋果同時把iPod的“設備+內容”模式和iPhone的網上應用商店(AppStore)的模式完美移植到iPad上。迄今為止，蘋果開發社區的注冊用戶已經超過12.5萬人，他們已經為iPhone和iPodTouch開發出15萬種應用程序，這些應用都可以在iPad上運行。正是這些功能的組合，實際上就為每一個iPad的購買者提供了相當豐富的應用服務。蘋果利用自身的軟硬件封閉式融合形成的完美用戶體驗，讓人們愿意使用iPad，同時讓眾多的內容提供者基于iPad開發程序和應用服務。這使客戶價值達到了最大化。
（二）持續贏利原則
按照當前蘋果的銷售模式，蘋果與內容提供商是三七分成。蘋果公司占三成，內容提供商占七成。正是用這種持續不斷的創新的應用服務吸引使用者，才使得人們愿意持續不斷的出錢購買內容，購買服務，蘋果不斷的收取內容服務的分成，隨著蘋果的設備日漸風靡，可以預見在AppStore上的銷售收入在蘋果公司的營收中的占比將大幅攀升。無疑，這造就了iPad商業模式的持續盈利，這也正是我們為什么說它是蘋果iPad商業模式中最令人稱道的地方。
（三）資源整合原則
蘋果在資源整合方面不僅是內部資源的優化，也包括對合作伙伴價值和利益的平衡。蘋果雖然提供了一整套的服務方案，但它并沒有試圖去做所有的事情。它致力于與內容提供商和程序開發者的合作，保證合作伙伴可以得到更多的收益。蘋果的優勢在于為內容提供商和程序開發者提供了一個軟硬完美結合的平臺。
（四）創新原則
[論文摘要]隨著互聯網的快速發展，20世紀90年代中期，電子商務開始興起，網上購物者的數量增長迅速。網上零售也已經超越了傳統的B2C概念，向更廣闊的空間發展。本文通過分析傳統零售業和網上零售的現狀入手，闡述了網上零售的優勢和劣勢，對線上線下活動的整合戰略框架進行研究，為網上零售商提出合理化建議。
一、傳統零售業的現狀
傳統零售業的發展經歷了近百年的時間，業態也非常豐富，有專業商店、百貨店、超級市場、方便店、倉儲店等等。每一種業態的出現都有其必然性，同時也對原有的業態帶來了一定的沖擊。傳統的零售業目前普遍存在的問題是，競爭激烈，零售店面過度膨脹，零售業利潤下滑。消費者人口特征和消費行為的變化也給傳統零售業帶來了沖擊。具體表現在：人們的時間觀念的增強及社會老齡化的趨勢，使得很多人不愿意采用傳統的購物方式買東西；消費者的購買行為受品牌的影響在降低，更加注重產品的質量和價格，消費行為趨向于理性化。由于這些因素的存在，傳統零售業今天面臨著巨大的挑戰。
二、網上零售業的現狀
截止到2001年底，中國網上零售的網站數量1100多家。雖然目前中國絕大多數網上商店已實現網上接受定單，并提供網上支付服務，但大多數網民采用的是在線定購、離線支付，還不是真正意義上的電子商務；并且，網站與其供貨商和配送單位采用的多是傳統溝通方式，效率較低；有少數網站定單的確認要在工作日才能進行，在中國實現24/7（每天24小時，每星期七天）的網上零售商的數量極少；網上商品的價格并沒有很強的競爭力，大多數產品加上運費后和傳統的價格基本持平，一些計算機硬件產品和通訊產品的價格還高于傳統市場價格；不重視人工服務，無法滿足網上消費者的需求。
目前網上銷售的主要商品是書籍、電子和計算機設備、通訊產品、音樂光盤和DVD影碟、家電產品、鮮花、游戲、軟件等，而滿足日常生活所需的日用品、食品和服裝等的交易量還非常小。但是，不同類別網民在未來計劃購買的商品種類有所不同。潛在的網上交易者在未來主要會嘗試購買書籍、軟件、音樂光盤等價值較低的產品，而積極參與者會同時購買更多的計算機硬件產品、通訊產品和家電產品等3c產品，顯示3c產品在未來也有非常大的發展潛力。
三、網上零售的優勢、劣勢分析
1.網上零售現存的一些優勢。
(1)選址變得不再重要。部分教材中都引用過一句話：零售業三個重要的要素就是“選址、選址和選址”。在商業街零售業中，最好的店址非常昂貴，店面選址的成本也非常高。而網上零售則避開實體選址，不再受其牽制，網上零售商可以在任何地方開展經營活動，不受實體選址的影響。
(2)規模大小不再重要。小型網上零售商可以與零售商巨頭同臺競爭，同時又擁有比商業街零售商更多的顧客，還具有24小時營業的優勢。
(3)消費群體收入高。網上購物者的個人背景也是一大優勢，通常有較高層次的教育背景、良好的職業狀況以及較高水平的可支配收入，這些特質往往具有很大的吸引力。
(4)節約人員成本和選址成本。網上零售可以節約面對面營銷所需的人員成本和建立實體店面的成本。但是，由于網上零售商同樣也需要與消費者建立聯系，因此，建立和維護客戶關系的成本以及包裝費、運輸費的存在使得網上零售節約下來的成本并沒有預想的那么多。
(5)整合客戶關系管理和微觀營銷系統。網上零售可以方便地整合客戶關系管理和微觀營銷系統———將消費者看成是每一個個體來識別和對待。更為方便的商品信息供應，將為交叉銷售和向上銷售提供更好的機會。于是，很多跟隨者進入網上零售行業，他們堅持一個信條：“如果我們不做，我們的競爭對手就會去做。”
2.網上零售存在一定的劣勢。這些也使得零售商從事網上零售的速度有所放緩。零售商可能缺乏專業技術知識，也可能缺乏充足的投資或者完成訂單的能力。以投資為例，零售商必須進行前期投資，僅準備成本這一項就需要53000美元～1400000美元。投資額的不同與規模直接相關，小型網站的準備成本和大型業務項目的準備成本差別很大，而準備成本僅僅屬于初始投資。此外，法律問題也是網上零售的一大劣勢。如果購買者和供貨商不在一個國家，那兩國的法律和稅收問題就可能存在沖突。
網絡營銷相對較弱的影響力是網上零售的又一劣勢。相對于面對面營銷，網絡營銷缺少相應刺激，對消費者而言，在一臺計算機前說“不”更加容易。當零售商試圖通過“氛圍”——觸覺、感覺、嗅覺來刺激消費時，網絡營銷往往會遇到麻煩。而且，顧客還很容易在網上進行價格比對，這也給網上零售的獲利帶來不小的壓力，同時也會促使消費者形成在購物時一直期待持續低價的心理。最后，售后服務的開展也比較困難，尤其是面對海外消費者時，這個問題就會變得更加棘手。
四、網上零售與傳統商業模式的整合戰略
網上零售可以被看作是傳統零售商的另一種選擇或附加渠道，同樣能帶來與開設新的實體零售店所得到的相同的價值，能夠擴展業務，擴大地理涵蓋區域，并且提高消費者的便利程度。當前，互聯網覆蓋全球，提高了國際化貿易的機會，這也使網上零售優勢得到進一步發揮，但進行國際化貿易必須正確處理多種不同語言、貨幣甚至文化帶來的問題，并且需要解決遠程退貨的物流問題。在選擇整合途徑的過程中，需要借鑒傳統零售商的經驗教訓，理解公司的優勢和劣勢，在有效的整合戰略基礎上進行網上零售活動。
網上零售擁有多種戰略選擇，受眾多因素影響，包括市場分類、對在線和離線零售的預期、技術知識、外包經驗、公司流程再造和項目發展，還有遠景、期望和在快速變化和可能不熟悉的商業環境中經營的能力，并可以在在線活動中選擇業務的參與程度。傳統零售商首先需要確定商品和服務在何種程度上支持他們從事網上零售業以及這項業務電子商務化的程度。必須考慮商品特性，從人的感官、消費者的類型和消費者對所購商品的熟悉程度來考慮問題。零售商對網上零售的商品或者服務的潛力進行評價，然后對其定位進行決策，并制訂出實施方案。網上零售迅速發展，為了增加網上購物響應度，可以選擇以下十個戰略，范圍從“沒有網上零售”到“只有網上零售”。
1.沒有網上零售：這是被動的選擇，以城鎮和購物中心為基礎，依靠經驗和社會關系，純粹進行實體經營。而現在的消費者希望每一家零售商都擁有網站的電子郵件地址。
2.只有信息：知名零售商回避處理網上零售的不足和劣勢，純粹將互聯網看做是一個交流渠道，并不進行網絡交易。
3.出口：當網上購物者基礎擴大時，這項策略可以用來保護商業街實體零售業務。
4.合并到現存業務中：這項策略使用訂購和采集系統，目的是保護現有的實體商店。通過系統吸引消費者到實體商店購物，刺激消費者進行沖動消費。
5.增加渠道：各零售商將網上零售作為爭取更多目標顧客的一種途徑。網上購物中心是此類零售商的代表，將節省下來的準備成本用于網上零售的經營。
6.分業：分業是維持網上零售的競爭性優勢，同時又不疏遠實體零售中可能支付更商價格的老客戶的策略。金融服務業普遍采用建立獨立品牌進行直接經營的模式。
7.采用所有的終端：通過國家銀行采用多渠道系統，為消費者打開各個可能的渠道，如商業街分店、郵電、ATM、電話、互動電視和互聯網。
8.混業系統：此策略十分看重品牌的作用，認為強大的品牌是網上零售成功的關鍵。比如一些品牌的旗艦商店能充分顯示出品牌的力量。
9.完美的組合：這是一個高投資的策略，在保持傳統經營模式的同時進行網上零售，將競爭者遠遠甩在身后。
10.只有網上零售：很少有零售商有足夠勇氣關閉所以的實體商店而只利用互聯網經營。通過網上零售迅速發展的商家很多，亞馬遜就是最成功的案例。然而亞馬遜也看到實體商店的價值，這點可以從它和ToysRUs（toysrus.co.uk）的合資中得到證實。
五、小結
公司的戰略不是一成不變的，要根據環境的變化不斷進行修繕。從營業額、利潤、消費者所得、滿意度或是其他重要尺度進行衡量，公司可以制訂出動態的戰略，更好地發揮出公司的競爭優勢。公司引入網上零售渠道，進而會發現這個新的經營方式勝過公司的傳統零售模式。
參考文獻：
[1]程華:合作聯盟——零售業電子商務的戰略選擇.商業經濟與管理，2001（1）
[2]劉寧:零售業態分化與我國零售業態發展的戰略調整.南京經濟學院學報，2003（3）
我國農業電子商務發展模式的研究狀況
近十多年來，農業電子商務研究領域逐漸被國內外學者所關注，這些研究中，針對農業電子商務模式的研究比較豐富。彭璧玉（2001）等學者提出我國農業電子商務在實踐中形成了MtoM模式、戰略聯盟模式、中介模式、會員模式；李兵（2006）認為目前我國農業電子商務模式主要是信息服務模式；萬全亭（2007）認為我國農業電子商務應該著重發展B2C模式；莫宏建（2006）認為B2B是中國農業電子商務的主導模式。郭娜、劉東英（2009）認為我國B2B電子商務模式大致可以分為三種類型,即買方集中模式、賣方集中模式、中立的網上交易市場模式，并認為近期內農產品網上交易的C2C模式不會成為農產品電子商務的主要模式。這些研究為我們提供了有益的借鑒，但仍然難以從全面和整體上反映農產品電子商務的市場狀況及發展模式，也鮮有針對我國農業電子商務發展效率不高問題的理想解決方案。我國當前農業電子商務發展的問題是生產和消費環節信息難以銜接，存在成本制約和可操作性差的問題，因而很難體現出電子商務的真正優勢。綜合來看，雖然農業電子商務的發展仍存在著諸多制約因素，但運用現代信息技術提高“三農”經濟是大勢所趨。隨著技術的發展，數據倉庫、數據挖掘、客戶關系管理等先進技術都將在農業電子商務領域發揮作用。
農業電子商務應用模式
（一）農業信息服務模式
農業信息服務模式是以政府或行業組織為主體建立農業信息服務網絡，為農業生產和農產品銷售提供服務和提供信息。通過短信服務平臺、互聯網以及國家農業部在全國推廣的“三電合一”建設項目建立農業信息服務網絡體系，面向“三農”提供信息服務，及時、準確地將農業政策、科技信息和市場信息送到千家萬戶，促進農業和農村經濟的全面發展，幫助他們調整農業生產結構，優化產品質量，最終達到促進流通、增加收入的目的。
（二）農民經紀人模式
以農業企業、農業組織或掌握農業信息技術的個人為代表的農民經紀人，作為分散經營的農戶的電子商務人，對內聯系、指導、組織或農戶的網上經營，對外通過互聯網和推廣農產品和服務。農民經紀人通過對農戶提供的農產品和服務進行組織和協調，成為農戶與農業電子商務的中間橋梁。由于我國農村信息化條件的落后，農民一家一戶進行信息交流的成本是相當大的，這種模式可以有效地解決農民上網難和缺少技術條件的問題，使分散的農戶生產和銷售變得相對集中，加強了信息的服務能力，使參與者能得到比較全面的相關交易信息，在一定程度上消除了信息的不對稱性。
（三）電子商店模式
農產品電子商店模式是農戶組織或小型農業企業通過建立自己的網站或借助農業電子商務門戶網站提供的網站平臺，在互聯網上展示自己的產品和服務信息，在網上推銷自己的產品或服務，利用電子商務技術從事商品批發、零售業務，提供商品在線訂貨和在線服務等基本功能。農產品電子商店模式投資小、成本低、運營簡便靈活，對設備、人員和技術的要求都較低，適合于農業合作社、農村聯產承包戶或小型農業企業等小型農業組織。
（四）電子商場模式
農產品電子商場模式是針對農產品生產和服務的地域性特點顯著、以區域服務為中心、通過區域“龍頭”企業或農業組織建立的電子商務平臺。作為區域農產品的門戶網站，整合當地農產品批發市場和各種農業資源，實現農業銷售、加工、生產一體化經營，形成網上農產品和農業服務的批發零售市場，下聯廣大農戶、上聯國內外市場，具有開拓市場，帶動生產，深化加工，延展農產品銷售空間和時間，增加農產品附加價值等綜合功能。
（五）電子市場模式
農產品電子市場模式旨在建立大型綜合網上交易市場，這種由大型農業企業或農業行業組織創辦的包含農產品交易的綜合網上交易市場，可通過購買、出售、拍賣等方式交易水產品、肉類、蔬菜、面類、大米等眾多商品，以BtoB經營為主要模式，銷售方是生產者、農協、經濟聯合會、批發商等，購買方是中間批發商、零售店、量販店、加工業者等，服務面向全國乃至全球。農產品電子市場模式下可以建立農產品電子交易所、農產品綜合交易市場等大型農產品交易平臺，具有完善和強大的交易功能，各類農產品信息公開，信息標準統一，價格透明，交易雙方通過互聯網即可實現實時交易，大大削減了中間流通費用。
以電子商務鏈為核心的農業電子商務發展模式
對于各種農業電子商務模式，在應用層面要使各種模式充分發揮作用、相互協調配合，就需要以電子商務鏈為核心將各種農業、農產品市場資源進行整合，利用現代化的技術手段，將農業組織與由各級各類市場組成的農業電子商務平臺和農業信息服務平接起來，三者形成三足鼎立態勢，進行信息溝通和交換，并互相支撐、互相監督，保證農業和農產品信息及時準確的投放和交互。利用電子商務的手段，將這些農業和農產品信息電子化，對電子商務交易過程中商流、信息流、資金流、物流及信用流的相互關聯以電子商務鏈的展示與溝通、談判與簽約、物流與配送等環節的實際聯系進行整合，可以有效降低商家與消費者溝通的成本，提高效率，節省社會資源，創造社會效益。以電子商務鏈為核心的農業電子商務發展模式的框架模型如圖1所示，建立以電子商務鏈為核心的農業電子商務發展框架，可以有效實現農產品和服務的電子商務應用。在這一框架下，包括各農戶、農業企業、農村合作社和農民經紀人等的農業組織是農產品和服務的提供者；通過農業信息服務平臺可以得到豐富的農業生產、經營信息；包括電子商店、電子商場和電子市場在內的農產品電子商務平臺是農產品和服務信息的和交易平臺。農產品電子商務平臺承擔著電子商務鏈中溝通與展示、談判與簽約的功能，并實現最終交易，是信息流和商流的主體。在農業組織內部，農戶與農業企業、農民經紀人、農業合作社可以展開多種形式的合作，通過委托關系的建立尋求最佳合作模式。銀行與金融機構承擔著支付結算功能，是資金流的主體，物流服務企業或部門承擔著物流配送的功能，是物流的主體；CA中心認證機構擔負著信用保證功能，是信用流的主體。農產品中間商可以通過農產品電子商務平臺，從事農產品的批發、零售業務，并實現交易功能；農產品消費者通過農產品電子商店或電子商場購買自己所需要的產品和服務，并通過電子商務平臺得到信息流、信用流、商流、資金流和物流各環節的服務。考慮到農村互聯網普及率尚低及從事農產品流通工作的人員一般是戶外和移動作業的特點，在以電子商務鏈為核心進行農業電子商務體系的整合過程中，在技術層面應該綜合考慮到多種技術的采納和對接，利用現有的網絡資源進行平臺搭建，要綜合利用互聯網技術和移動通訊技術實現系統的集成，實現短信息、WAP網與互聯網信息的對接，讓分散的農戶、集貿市場的個體商戶都能夠簡單便利的和收集農產品供求信息，打破農產品交易的地點和時空限制，無論在家、在田間地頭、還是在集貿市場都能方便地進行交流和交易。建立以電子商務鏈為核心的農業電子商務發展模式，應該在政府引導下以市場為驅動、以企業為主體循序漸進。政府不僅要加強對基礎網絡設施建設的扶持,而且要引導發展農產品電子商務示范體系，加快農產品標準化建設，充分發揮農村合作經濟組織的作用以及農業龍頭企業的作用，加強農業電子商務的宣傳教育,采取各種措施培養農業電子商務人才。我國現階段發展農業電子商務應該重點從以下幾方面進行資源整合和市場培育：
（一）進一步完善和整合農產品信息化平臺
由于農產品經營分散性的特點，農民的市場意識、信息意識、風險意識淡薄，利用信息的能力不強以及農民的信息獲取成本較高等原因，都導致現有的農業網站和農產品交易平臺所提供信息的受益對象非常有限。同時，農村市場信息采集困難重重，布點不盡規范，標準也不統一，指標體系不夠完善。因此，進行農產品信息化平臺的整合與開發十分必要。進行信息化平臺整合，首先要整合農產品市場信息資源，改進信息采集和信息手段，提高信息平臺的交互能力。以現有農業系統信息采集渠道和采集點為基礎，形成統一規范的市場供求與價格、科技、政策、生產、資源環境等信息采集系統。統一信息采集標準，調整信息結構，重點加強農村市場供求與價格、農業科技等信息采集系統建設，拓寬信息收集渠道，擴大信息量。其次要抓好農產品生產、加工企業信息上網，擴大信息來源，引入競爭機制。此外，要加強信息資源的加工、整理、分析，建設農產品信息大型數據庫，重點解決各級數據庫之間聯網運行、資源共享的問題。
（二）大力發展農產品移動電子商務平臺
根據中國互聯網絡信息中心（CNNIC）統計，截至2009年6月，中國農村手機網民人數達到5270萬人，半年內農村手機網民占農村網民的比例提升了7.7個百分點，半年內凈增用戶1260萬人，增長率為31.4%。對于經濟發展滯后、網絡基礎設施尚未完善、信息資源匱乏、農民互聯網價值認知較低、網絡應用尚淺的中國農村地區而言，手機已經成為農村網民上網的有益補充，成為廣大農民接觸和使用互聯網的重要平臺。鑒于農產品經營分散的特點，通過移動通訊技術將農戶、中間商、農產品批發零售商和消費者對農產品的供求信息進行收集整合，通過數據標準化的方式將短信息、WAP數據與互聯網數據進行統一和標準化，將移動信息平臺與互聯網平臺進行對接，會給農產品信息的采集與帶來更多的方便，同時也會大大縮減農產品信息溝通的成本。移動電子商務平臺的發展，不僅可以使眾多農產品生產、經營者及時了解農產品的信息和供應信息，同時也為更多農戶的商業之路打開了更廣闊的通道。將移動電子商務發展為我國農業電子商務的主流模式，不失為一種節約投資、提高效率、符合行業特點的明智之舉。
在傳統的管理模式下，煙草商業企業僅僅通過對營銷商的管理行為來完成經營渠道的維護，手段簡單方式單一。但在進入外省的新市場時，煙草企業面對的是一個并不熟悉的買方市場，此時如果不能夠很好地建設和維護營銷渠道，營銷規劃和計劃就難以有效實施。在新市場中，煙草商業企業和經銷商之間既是位于價值鏈條上下游的業務運營關系，同時也是以利潤創造為核心的戰略伙伴關系，面對客戶身份和思維的變化直接導致了煙草企業渠道建設和維護行為的變化。
首先，從思想上，正視經銷商和企業的關系。經銷商是企業和客戶的中間橋梁，在推動收入和利潤完成方面，經銷商可以說是企業最親密的戰略合作伙伴。從這點出發，企業和經銷商在溝通過程中，就必須尊重經銷商的合作者地位，給予經銷商充分的提出改善建議的空間。同時，聽取和分析經銷商反饋的當地市場銷售情況，掌握一手信息，也能夠幫助企業進一步優化營銷策略。其次，從運營上，給予經銷商必要的指導和講解。當企業希望將產品打入新市場時，選擇的產品必然具備特殊的用意，此時對當地經銷商進行必要的培訓，從物理屬性上講解打入產品的口味、質量、特色等，從營銷策略上說明產品的銷售優勢、重點銷售對象等，都能夠幫助經銷商貫徹市場細分和市場定位策略、有的放矢地引導消費需求，從而更加有效地實現收入。
再次，從利益分配上，給予經銷商必要的利潤空間和行之有效的激勵手段。對于經銷商的激勵是保證新進市場鞏固穩定的基礎，因此，在省外前期開拓時，對經銷商的優惠和激勵甚至應比對本地經銷商的力度更大。在成本方面，留給經銷商足夠的利潤，使經銷商在正常的經營中有利可圖，在優惠方面，采取多樣的促銷手段，通過贈送禮物、積分管理等提高經銷商的積極性，另外，選擇出優質、出色的經銷商人選重點培育，可以通過企業參觀、座談、集體旅游等非物質獎勵形式提高經銷商的認可度和忠誠度，穩定經銷隊伍，激發他們和企業共同完成市場開拓。
二、將固化的產品策略轉變為動態的靈活性營銷策略
在傳統的本地銷售中，煙草商業企業會有意識地通過一些定價策略、展示宣傳、促銷優惠手段開展營銷，但是在市場急劇變化、消費水平急劇提高、消費偏好變化頻繁的現代背景下，在建立新市場時如果仍然使用原先的手段固步自封、拒絕創新和進取，那新市場開拓必然失敗，因此，提高產品營銷策略的靈活性和創新性必不可少。首先，定價方面，針對當地龍頭煙草商業企業因市場高度壟斷而采用高定價策略的情況下，以保證利潤為前提，可以適當采取低價策略，發揮價格優勢，等自身產品逐步形成一定的市場占有之后，再適當提高價格以實現銷售增值。其次，展示宣傳方面，可結合當地市場消費習慣和生活特點，設計更接近和符合當地審美的宣傳展示牌，指導經銷商用更加通俗易懂的解說進行產品展示和推薦，通過“去中心化”的營銷策略使產品在新市場中更接地氣。再次，通過市場調研等了解和制定當地消費者更期望的優惠促銷手段。對于產品進入市場的最初階段，使用免費品嘗、贈送等手段更為有效；對于收入水平較一般的地區，對于價格補貼或者配售等手段更為有效；對于消費能力較強的地區，對于品牌促銷的反應更為強烈。促銷作為市場營銷中的戰術行為，靈活多變才能產生明確效果。
