時間：2023-04-11 17:30:01
引言：易發(fā)表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇品牌危機管理范例。如需獲取更多原創(chuàng)內容，可隨時聯(lián)系我們的客服老師。
制定品牌危機管理計劃。品牌危機管理的前提是防患于未然。因此，針對企業(yè)品牌的特點，制定合理的品牌危機管理計劃是非常重要的。完整的品牌危機管理計劃應包括：危機管理的制度保障和領導機構，影響品牌形象的潛在危機監(jiān)控機制，危機處理團隊的運作機制，后危機階段的評估體系。
組建品牌危機管理團隊。不少危機公關意識強的企業(yè)都會組建專門的品牌危機管理團隊以預防和監(jiān)控品牌危機。通常情況下，品牌危機管理團隊包括三個部分。一是直接領導小組。由企業(yè)的最高決策層組成，直接領導品牌危機管理團隊，從戰(zhàn)略層面把握危機的動向，對危機處理中的重大問題進行決策。充當發(fā)言人的角色，代表企業(yè)向消費者和新聞媒體權威的信息。二是危機應對小組。直接負責危機處理工作的執(zhí)行部門。其基本職責是在事發(fā)現(xiàn)場直接處理危機事件的具體工作，并將事態(tài)發(fā)展及時反饋給直接領導小組。三是聯(lián)絡溝通小組。對外負責與社會公眾、媒體和受害者進行具體溝通，同時負責收集社會輿論的反饋。對內負責與本公司成員進行溝通，以形成統(tǒng)一的宣傳口徑。
構建危機應對機制。某些企業(yè)從接到第一起投訴到最后的全面危機，會采取隱瞞、回避、召回部分產品等手段，而沒有全盤考慮，沒有統(tǒng)一的應對機制。而事實上，構建危機應對機制是品牌危機管理最重要的組成部分。有效地危機應對機制能夠幫助企業(yè)在遭遇品牌事件時迅速作出正確的反應，以最快速度啟動應急機制，及時、準確地判斷事件的性質、影響程度及影響范圍，并嚴格按照危機應對預案，采取有效的對策和措施，將品牌事件的影響降到最小。
確保溝通渠道暢通。危機發(fā)生時，及時、有效的溝通可以避免謠言的傳播。一方面能夠為企業(yè)爭取應對危機的時間；另一方面，可以減小危機對企業(yè)的沖擊，縮短危機持續(xù)的時間。發(fā)生品牌危機時，企業(yè)應該立即評估危機可能造成的影響，迅速開展公關行動，加強與各利益相關方的溝通。對相關人士，要真誠、主動地作出解釋，承擔相應責任；對企業(yè)內部，要維持公司的平穩(wěn)，統(tǒng)一認識；對媒體，應主動提供及時、準確的信息；對于政府部門，則要積極配合相關的調查工作。
關鍵詞：品牌 價值 對策
引言
近些年，在國內品牌逐漸走入國際市場之時，中國品牌的品牌價值也逐漸被企業(yè)經營者所重視。在品牌的建立上，在建設企業(yè)文化所滲透出的品牌內涵之外，品牌的效應影響也是個經營者所重視的，所以品牌價值就這樣被擺上了臺面。品牌危機的概念的提出，表明了在市場大環(huán)境下品牌所代表的企業(yè)所面臨的轉折，所以在應對品牌危機時，作為一個金融企業(yè)怎樣通過管理來面對品牌危機，下面將進行淺析。
1、品牌的含義
品牌是以識別某個銷售者或某群銷售者的產品服務，使之與其他的競爭對手的產品或服務區(qū)分開來的商業(yè)名稱及其標志。而在更深層次來說，它也代表著銷售者對交付給賣者的產品特征、利益和服務的一貫性承諾。久負盛名的品牌就是優(yōu)良質量的保證，它包含著豐富的市場信息。
2、品牌價值
品牌價值體現(xiàn)了作為運營商所要體現(xiàn)出的產品的價值感。就像在奔馳汽車中所要體現(xiàn)出的“有組織、高效率和高品質”的德國文化。
3、品牌危機
名牌危機是指在企業(yè)發(fā)展過程中，由于企業(yè)自身的失職、失誤，或者內部管理工作中出現(xiàn)缺漏等等，從而引發(fā)的突發(fā)性品牌被市場吞噬、毀掉直至銷聲匿跡，公眾對該品牌的不信任感增加，銷售量急劇下降，品牌美譽度遭受嚴重打擊等現(xiàn)象。
從企業(yè)的危機管理到個人的沖突管理本質上有很多東西是共同的，重點是企業(yè)怎么管理沖突的過程。
用一個簡單的例子理解品牌管理危機時如何做，例如今天在生活中的狀況，我們在生活中知道危機沖突的發(fā)生有幾種狀況，也有突然發(fā)生的狀況，我們知道更多的危機或者沖突發(fā)生在日積月累小問題最后爆發(fā)成大問題。這在品牌運營之中最長碰到的問題，如客戶的抱怨和埋怨到客戶生氣變成危機的過程，這個過程是漸進式，漸進累計的過程，當一個東西累計到一個點的時候，超過這個點就會產生巨大連鎖的效應，其實這跟日常處理人際關系是一樣的，你在工作場合跟人交往的時候，你跟團隊里面某個人有歧異的時候，第一個你是否要處理這件事情，在事情微小的時候就解決，還是要等到擴大，這是金融企業(yè)第一個要思考的問題。
在什么的關鍵時刻進行品牌危機的管理，套用這樣的模式思考這樣的問題，企業(yè)在什么情況下產生沖突，產生沖突之后什么樣的時機能夠化解，品牌發(fā)生危機時是非常的類似，再處理個人沖突危機時有幾個重要的時點，我們常常最好的危機管理就是沒有危機，危機發(fā)生之前就處理掉，這是最好的危機管理，這就是有賴于在客戶抱怨過程中，你就能夠很快歷屆客戶抱怨的原因，并且從根本解決，而不是從敷衍這個問題，其實在還沒有發(fā)生成為危機時就處理。
4、應對金融品牌危機管理策略
在國內我們有一部分的企業(yè)應對品牌危機的相應策略。
4.1、企業(yè)個體危機的策略
企業(yè)個體危機，對于企業(yè)來說金融那是更大范圍宏觀整體經濟的狀況，而對于品牌危機來說企業(yè)更能反應品牌危機的現(xiàn)狀。
中國危機導致現(xiàn)在實體經濟，經濟危機等等，現(xiàn)在還要從個體經濟危機上說明，做品牌本身實際上就是希望品牌在客戶心目當中或者頭腦當中形成一種良好的概念和印象，能夠正面影響態(tài)度和情感以及行為。
做品牌花很多資金，當危機出現(xiàn)，如果以企業(yè)自身利益角度處理危機，這和做品牌前期大量投入都不吻合。如果從做品牌本質上考慮，真正從客戶角度上考慮怎樣處理。如果客戶受到了損害。首先應該給客戶和公共一種負責任講信用的感覺，要真心的關心客戶，這樣才有可能跟公眾或者客戶站在一個角度上說話，其實角度是不同的，企業(yè)并沒有考慮受損害，從客戶的角度上考慮怎樣處理危機，例如光明奶業(yè)，愛立信手機的例子全部都是因為角度上的差別導致平臺受到了巨大的損害。
4.2、對誠信所帶來的危機的策略
中國在很多人眼里依然是缺乏相應的誠信，一旦有些負面消息，大家容易相信，重點消息倒不容易相信，在這種情況下，危機發(fā)生了以后要減少負面信息的發(fā)生，比較有辦法的就是宣傳部，網絡出現(xiàn)關鍵詞就可以屏蔽掉，信息要處理比較好，真正能管住媒體不是宣傳部，企業(yè)要跟媒體進行溝通，使危機不要進一步的升華，這可能是中國特殊的情況，如果只靠個別企業(yè)自己想把危機處理好。雖然這點的實施不太可能，對于改變企業(yè)品牌危機就必須利用公權力，要跟媒體做溝通，想方設法跟老百姓做好工作。
4.3、新媒體的利用對品牌危機管理注意
4.3.1、及時性和隨時性的新媒體品牌再樹立
在現(xiàn)在網絡媒體第一時間讓受眾了解傳播的信息，隨時性意思就是說不需要受眾非要在那個時刻想要傳遞的信息，隨時在網上都可以看到信息，這點可能是非常重要的，今天這個題目在關鍵時刻新媒體平臺無疑是有一點的優(yōu)勢。
4.3.2、新媒體品牌覆蓋的廣泛性
危機出現(xiàn)時利益相關人群是非常廣泛的，包括了用戶、廣告、客戶、合作伙伴員工、股東，資本市場投資人、同行的分析師，政府、監(jiān)管機構、研究調研機構，專家權威能，這么多廣泛的人群，新媒體覆蓋面進行有利的溝通。上周末央視報道了百度排名，星期一百度馬上就針對員工進行了非常詳盡的溝通，忽視的對投資者的溝通。在星期二的晚上在召開針對投資者的溝通會，使的星期一開盤以后美國股價就大跌，美國股市上看不到任何事件的報道，美國關于投資新媒體論壇或者有些人博客里面可以看到為什么出現(xiàn)股價大跌，利用新媒體平臺對利益相關群進行覆蓋。
4.3.3、與受眾的互動性
無論是論壇博客還是網上調查投票，這些特性都能夠讓企業(yè)更容易溝通，收集觀眾的焦點是什么，這樣就可以充分提高溝通的信息。
5、結語
處理非常的快速，非常的真誠，真的是想要解決的問題，這看到都是表象的東西，最重要處理金融品牌危機人背后很強烈體驗顧客的感受。今天企業(yè)顧客討論怎樣有效管理品牌危機，企業(yè)是否在品牌危機發(fā)生的同時，制造這件事情同時，能夠把金融企業(yè)自己放在顧客的角度到底發(fā)生了什么事情，什么經驗造成了這樣的問題，對于企業(yè)來說既是機遇又是挑戰(zhàn)，需要各大企業(yè)所需要的應對的。
參考文獻：
關鍵詞：教育；培訓機構；危機管理；品牌維護
一、緒言
社會上的教育培訓機構以非學歷教育作為主要業(yè)務給非學歷人群進行充電。他們不同于傳統(tǒng)型學歷教育，較多采用現(xiàn)代企業(yè)化的運營管理模式。因為其運營管理的日趨復雜使得教育培訓機構無論是在聲譽、人才、信息以及經營管理活動等方面都形成巨大的壓力與危機，使教育培訓機構的形象、品牌、人員、設施、資源等都造成了一定程度的損害。品牌形象作為教育培訓機構的核心組成部分，關系到教育培訓機構的經濟效益。所以，如何有效地對教育培訓機構進行危機管理，如何維護教育培訓機構的品牌，關系到教育培訓機構的生死存亡，有必要高度重視并探尋其有效的發(fā)展策略。
二、教育培訓機構危機管理和品牌維護概述
（一）什么是危機管理
危機管理指的是“組織為了應對可能出現(xiàn)的各種各樣的危機而進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調整、化解處理及員工培訓等的一個過程，這樣做的目的是為了降低或者消除可能出現(xiàn)的危機給組織所帶來的威脅與損失?！薄拔C管理”作為一門專門的管理學科，他的作用主要是為了應對可能突發(fā)的危機事件或者抗拒突發(fā)的災難，盡量使損害降到最低點。
（二）什么是品牌維護
品牌維護指的是一個企業(yè)針對外部環(huán)境可能引發(fā)的變化而對企業(yè)品牌所帶來的影響而進行的維護，主要是該企業(yè)的品牌形象，盡量避免品牌的負面影響，消除品牌的負面影響給品牌所帶來的損害，維護該企業(yè)的品牌的市場地位與品牌所具有的價值的一系列活動的統(tǒng)稱。在我國的市場經濟狀況下，一個良好的企業(yè)品牌形象能夠使該企業(yè)于激烈的競爭中保持強有力的競爭力和地位。因此，教育培訓機構的品牌也需要經營和維護。
三、教育培訓機構的危機類型
（一）品牌上的危機
首先，缺乏品牌帶來的危機。因為有些教育培訓機構沒有在教育培訓特色上有出眾的品牌，再加上一些教育培訓機構的發(fā)展起步時間較短，沒有來得及形成自己的教育培訓品牌，這些因素從一個側面反映出其缺乏品牌，而其帶來的危機是缺乏知名度、缺乏大眾的認同感。
其次，虛假品牌帶來的危機。不少教育培訓機構的經費主要是自己籌集，所以他們在踐行并承擔相應的責任時，為了效益的最大化，難免出現(xiàn)失衡，導致社會公眾對教育培訓機構的負面印象。往往缺乏戰(zhàn)略性思考，導致對培訓機構里的師資魚龍混雜。并且對該教育培訓機構的品牌認識不到位，總是在宣傳單上虛假羅列名師，往往忽視培訓機構師資對教育質量的對應性，使得該培訓機構的品牌形象在人們心目中的印象及地位下降。
（二）經營上的危機
首先，規(guī)模太小帶來的危機。規(guī)模小的教育培訓機構資本和師資力量比較薄弱，一旦遭受到經濟危機或者市場變故，就會受到很大的沖擊，有的甚至會導致停產或倒閉，由于規(guī)模小，資金少，一時難以抵御風險，難以恢復元氣。
其次，管理粗放帶來的危機。其培訓機構的市場化運營管理模式比較簡單，缺乏科學的組織機制、管理機制、培訓機制以及監(jiān)督機制。經營管理上往往帶有個人的隨意性，沒有形成嚴格的管理環(huán)節(jié)、步驟、程序，這就導致了教育培訓機構在突發(fā)事件發(fā)生時，其抗風險能力不強，一旦該培訓機構遭受外部市場環(huán)境的巨大沖擊時將出現(xiàn)嚴重的經營管理危機。
（三）誠信上的危機
首先，師資以次充好帶來的危機。例如，在一對一的教育輔導中，有些本應該配置專職教師，卻配置了普通大學生，這就造成了客戶對師資的不信賴等問題的出現(xiàn)。其次，教材粗制濫造帶來的危機。教材在教育事業(yè)中扮演著極其重要的角色。教材的好壞在一定程度上關系到教育的成敗，事關民族的未來?，F(xiàn)在教材中虛假的東西參差不齊，有些根本找不到出處，出現(xiàn)胡編亂造的現(xiàn)象。有些東西是東拼西湊，讓人看了觸目驚心。最后，教學偷工減料帶來的危機。 例如“教學過程偷工減料與粗制濫造”、“敷衍學生”、有時出現(xiàn)收了錢之后不負責等現(xiàn)象，從而導致教育培訓機構的誠信危機的出現(xiàn)，人們對此類教育培訓機構的信任度大幅下降。
四、如何加強教育培訓機構的危機管理和品牌維護
（一）強化危機意識
有些教育培訓機構的人員來于教育培訓機構所面臨或者發(fā)生的危機，通常存在一些認識上的誤區(qū)，有部分人認為危機管理就是“公關”或者危機出現(xiàn)了才需要管理等，這就形成了一種“惰性”心理，缺乏“防患于未然”的危機意識，所以不管是宏觀上還是細節(jié)上都應該兩手抓強化教育培訓機構的危機意識。尤其在組織教育培訓活動時，需注意細節(jié)，居安思危，對教育培訓活動的各個環(huán)節(jié)進行風險評估，對可能存在的危機隱患要堅持“預防為主，懲治結合”的方針，及時做出預案，進而使危機防患于未然，并以全新的思維方式構建教育培訓機構的危機管理機制，消除不和諧的因素。
（二）建立危機預警機制
危機管理的理想狀態(tài)是把一切具有可能發(fā)展成為危機事件的情況消滅在潛伏期，以減少危機事件發(fā)生的可能性。所以應該將“危機預警體系”引入到教育培訓機構的運營管理上來，通過教育培訓機構危機預警機制的建立，實現(xiàn)不定時或定時地對社會環(huán)境進行監(jiān)控，有效地預防并減少危機事件的發(fā)生，并且結合教育培訓機構的業(yè)務狀況及時調整有可能會出現(xiàn)的危機事件，展開預測、分析、評價，并啟用預警方案來應對危機，盡可能地把問題遏止在未然狀態(tài)?？梢試L試建立危機管理機制，由領導班子領導負責并設立協(xié)調機構處理日常事務；完善日常危機管理工作機制，對每天培訓工作中的問題進行危機評估、篩選、識別、及時報告、初步采取措施進行處理，避免事態(tài)擴大或者妥善處理危機事件，此外還要做好危機信息反饋，防止負面輿論向謠言和事實背面轉化；加強危機管理的預案與流程的健全，熟練掌握應對媒體報道的方法等。通過完善危機管理的預警機制，從而提高應對危機的意識。
（三）協(xié)調情感、利益與價值的關系
一旦危機發(fā)生了，大家通常會重點關注到利益、情感、價值三者身上。首先，及時協(xié)調好利益關系。教育培訓機構應該本著誠信的態(tài)度，多想想公眾的利益，并且能夠有主動承擔責任的心態(tài)，重新挽回公眾對其的信任。在利益糾紛上，教育培訓機構應把公眾利益放在首位，權衡本機構和公眾的利益，實現(xiàn)雙贏效果。其次，及時照顧好情感。對于情感問題，教育培訓機構對公眾表示安慰，并通過一定渠道對其公開道歉，從而解決深層次的心理、情感的問題，贏得公眾的理解和信任。即使受害者在事故中負有一定的責任，教育培訓機構也不宜過多追究，應該寬容一點，消除公眾的誤解。最后，及時體現(xiàn)好價值。對于價值問題，教育培訓結構在追求最大化利益的過程中，也需要充分考慮教育培訓機構的公益性與社會責任。在實現(xiàn)自身利益的同時能夠適當對公益性做出貢獻，并且能夠主動承擔一些社會責任，這將更有利于教育培訓機構價值的實現(xiàn)。
（四）加大監(jiān)管力度
首先，加大對整體運營的監(jiān)管力度。進一步加強教育培訓機構的整體監(jiān)管，需要完善其運營方案，嚴格落實監(jiān)管職責。制訂有效的監(jiān)管配套措施，建立扶優(yōu)限劣的考核獎懲制度。確保教育培訓機構規(guī)范經營、規(guī)范教育培訓等，最終確保整體運營的有效性。其次，加大對重點項目的監(jiān)管力度。對教育培訓機構的重點、主要教育培訓項目加強監(jiān)管，防止危機的出現(xiàn)或者降低危機對主要、重點業(yè)務的危害?？山㈩A警機制，重點加強監(jiān)管，充分了解權責以及風險，明確爭端解決機制，有效解決合作中出現(xiàn)的問題。最后，加大對品牌業(yè)務的監(jiān)管力度。要真正形成教育培訓機構的品牌意識和社會責任意識，堅決維護教育培訓機構的品牌形象，遏制弄虛作假的宣傳、以次充好的師資、教材東拼西湊等行為，并且在與第三方合作時，避免因合作關系處理不當而對教育培訓機構品牌產生傷害。
參考文獻
[關鍵詞]成本管理；成本領先；技術創(chuàng)新；自主創(chuàng)牌；企業(yè)文化
2008年下半年來爆發(fā)的全球金融危機的影響從區(qū)域向全球、從虛擬經濟到實體經濟、從外向型向內需型經濟的不斷擴散和蔓延，給企業(yè)財務管理帶來深刻的影響。在當前低迷的市場經濟環(huán)境下，中國企業(yè)都面臨重新洗牌。而實力相對雄厚的品牌企業(yè)也處在這種不確定的環(huán)境中，一切都變臉――營銷開始失效、資金流面臨重壓、盈利模式開始不奏效了。對于企業(yè)而言，最好的應對方法就回歸到經營本質的基本面。在新經濟的環(huán)境中，應當找出企業(yè)變與不變的地方，來應對新一輪的競爭。但有一條非常樸素的原則卻不可變也不可忘――成本。成本是利潤的咽喉?？梢杂煤唵蔚墓絹肀硎荆撼杀?收入一利潤。為了獲得良好的利潤，就必須有效地降低成本，爭取更大的收入。管理大師彼得?德魯克的話說：“企業(yè)只有成本中心，沒有利潤中心”。因此企業(yè)若想在激烈的市場競爭和外部經濟環(huán)境新形勢下求得生存與發(fā)展，必須緊隨企業(yè)的內外部環(huán)境及條件變化，不斷開發(fā)并應用新技術，創(chuàng)新成本管理，增加產品的科技含量，提高附加值，提升品牌影響力，取得長期競爭優(yōu)勢，這樣才是長久之計。
一、現(xiàn)階段企業(yè)成本管理中存在的問題
(一)對成本管理范圍認識上的偏差
傳統(tǒng)的產品成本的含一般只指產品的制造成本，即包括直接材料成本、直接人工成本和制造費用，而當期發(fā)生的其他費用則計人管理費用和銷售費用，作為期間費用進行核算。視為與產品成本無關，在企業(yè)發(fā)展初期，期間費用所占比重相對較小，這種成本管理辦法還是勉強可以適用的。然而現(xiàn)在的品牌企業(yè)面臨著前所未有的壓力，只注重產品生產過程中產生的制造成本忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理會造成投資、生產決策的嚴重失誤。企業(yè)的任何一種產品從引人投產到獲利，成本過程絕不能僅僅理解為生產過程中發(fā)生的成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本。
(二)忽略“質量成本”的管理
質量成本指企業(yè)為確保滿意的質量所發(fā)生的費用以及當質量發(fā)生不滿意時所遭受的損失之和。它包括“預防成本、鑒定成本、內部損失成本、外部損失成本”四個部分，質量是企業(yè)的生命，也是成本控制的重要環(huán)節(jié)，質量和成本是息息相關的。目前我國很多企業(yè)未能充分認識到成本與質量的辯證統(tǒng)一關系，在某些情況下采取控制質量成本費用的方式，但卻有可能導致失去消費者對企業(yè)產品的信任度最終甚至危及企業(yè)的生存。據統(tǒng)計，一個企業(yè)的平均壽命只有7年，那些被市場無情淘汰的企業(yè)可能存在各種各樣的內部管理以及外部市場環(huán)境惡化的問題，但毋庸置疑，許多企業(yè)是栽在了不注重產品質量這個環(huán)節(jié)，知名品牌企業(yè)三鹿奶粉的奶粉質量事故從起始至9月17日集團原董事長，總經理田文華等人被刑事拘留，應該引起警鐘長鳴。自然界的優(yōu)勝劣汰不是被別人淘汰，首先可能淘汰自己的是從自己內部開始。
(三)成本管理戰(zhàn)略與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)
成本管理戰(zhàn)略應和企業(yè)制定的各時期的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，目前相當一部分企業(yè)的成本管理是為了追求短期利益，一味追求為降低成本而降低成本，仍然把成本升降作為評價企業(yè)成本工作績效的唯一標準。不能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)長遠收益。忽視了差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略的運用，一些企業(yè)提出成本領先戰(zhàn)略，采取了許多降低產品成本的措施，然而沒有處理好與上游的原料供應商、下游的產品銷售商的關系，導致產品成本降下來了，銷售額卻沒有提升；還有一些企業(yè)提出加強產品開發(fā)、完善售后服務、走產品差異化的道路，但是成本管理卻仍以降低成本為導向，局限于生產過程和企業(yè)內部的成本控制，和諸如直接材料、直接人工、制造費用等項目的降低，否定提高產品研發(fā)的投入和售后服務所引起的增量成本。還有的企業(yè)過分追求產品成本絕對額的降低，不惜通過降低產品質量來達到目的，以期在激烈的市場競爭中爭得一席之地。結果由于產品質量差，嚴重損害企業(yè)的信譽，不利于企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢，影響企業(yè)長遠利益的實現(xiàn)。
(四)員工缺乏參于成本管理的意識
傳統(tǒng)的成本管理以物為中心，強調管物，以物治人，這種方式的特點是管理的對象是費用、設備等物化成本，沒有充分調動干部職工主動參與成本管理的積極性。沒有明確的成本責任分析界定，沒有人對資源投入的效果負責，諸多投入都成了沒有效益的浪費，企業(yè)的成本管理則多為企業(yè)領導和財務人員操心的事，沒有投人預算，也沒有投入效果的核算，企業(yè)組織內部的大小活動，都集中在企業(yè)統(tǒng)一的財務部算總賬。成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作、缺乏主動性，是“自上而下”的成本管理，企業(yè)員工只對工作過程負責，不對工作成效負責，承擔的工作，無論大小都是盡力爭投入，沒有人對投入的回報承擔責任；員工都安于現(xiàn)狀，工作程序和業(yè)務流程一經確定就成了固定不變的行事方式，沒有人為工作效率的提升負責，沒有人想改變現(xiàn)有的行事方式；了解成本動因，才能解決成本管理中出現(xiàn)的各種問題，面對新的市場環(huán)境下品牌企業(yè)成本管理更應該以人為本，即樹立以人治物的成本理念，以降低成本為宗旨，以賦予管理者與員工成本意識為成本管理工作的出發(fā)點，把人的因素放在第一位，構造和諧的企業(yè)成本管理文化。
二、品牌企業(yè)成本管理的創(chuàng)新的建議
(一)樹立成本管理戰(zhàn)略觀，拓寬成本管理范圍
戰(zhàn)略成本管理是成本管理信息用于戰(zhàn)略管理，促進主要管理職能履行的發(fā)展形態(tài)。長期以來，企業(yè)的成本管理成本管理僅是一種站在企業(yè)自身的角度，注重于短期內部生產過程的成本管理，產品成本僅包括生產過程中實際消耗的直接材料、直接人工、及制造費用。以產品的實際總成本和單位成本的降低作為管理的起點和終點，成本管理的思維方式、管理重點、控制環(huán)節(jié)、成本決策等僅僅孤立地停留在降低成本上，成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上。
在市場經濟的條件下，成本已呈現(xiàn)多元化趨勢，傳統(tǒng)的成本管理方式和手段已很難把握價值鏈的主控環(huán)節(jié)。因此成本管理必須提到戰(zhàn)略高度，識別那些能引起產品增值和成本降低的關鍵因素，為使企業(yè)產品在價格上能與國外大公司相抗衡，獲取更加多的產品附加值。①企業(yè)的成本管理必須適應戰(zhàn)略管理的需要，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的成本管理模式向戰(zhàn)略成本管理的轉變，并結合企業(yè)的現(xiàn)狀制定企業(yè)的最佳競爭戰(zhàn)略。美國哈佛學院著名戰(zhàn)略管理學家邁克爾。波特曾提出三種企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)應尋求與企業(yè)內部資源、能力、知識、文化相匹配的戰(zhàn)略才能適應外界環(huán)境
的變化，才能獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。②成本的管理范圍應著眼于外部環(huán)境，涉及到產品開發(fā)、設計、生產、銷售及售后服務各個環(huán)節(jié)，并重視與上游供應商、下游客戶及經銷商的聯(lián)系
(二)改進成本核算方法，加大成本控制力度
企業(yè)基層車間、班組直接影響產品制造成本的大小，為充分發(fā)揮其成本控制的職能，行之有效的降低成本，應結合實際，采取有效的成本核算辦法。由傳統(tǒng)的以數量為基礎的成本計算發(fā)展到現(xiàn)代的以作業(yè)為基礎的成本計算是成本會計科學發(fā)展的大趨勢，兩種成本法有各自的優(yōu)缺點，如何應用應結合企業(yè)自身特點，企業(yè)在傳統(tǒng)成本法下，成本計算的準確性取決于間接成本分配的合理性。而在現(xiàn)代企業(yè)制造過程中，資本的有機構成大幅度提高，最終產品和勞務吸納的間接費用大增。這種情況下，按傳統(tǒng)成本計算方法分配將會使產品成本信息嚴重失真。因此，應從成本產生的源頭入手，分析成本發(fā)生的前因后果，將單一標準的分配基礎改為按成本動因的多標準分配，作業(yè)成本法(ABC法)應運而生，提高了成本計算的準確性。是適應于現(xiàn)代企業(yè)的制造環(huán)境而產生的，彌補了傳統(tǒng)成本計算方法在現(xiàn)代企業(yè)制造系統(tǒng)中的一些缺陷，在西方發(fā)達國家已呈現(xiàn)出較好的發(fā)展勢頭。盡管我國企業(yè)目前還沒有采用ABC法的現(xiàn)實基礎，但完全可以在企業(yè)的經營管理中借鑒其先進的思想和方法。比如：①成本的全程戰(zhàn)略管理思想。使企業(yè)在“開源”過程中，就對擬使用的資源作好預先的籌劃和安排，使日后的潛在成本得到事前的控制；②成本分配思想。當企業(yè)采用單一的分配標準計算的成本可信性受到懷疑，已影響到企業(yè)決策時，如工藝復雜、難以生產的產品在其售價未高于其他同類產品的情況下，會計資料卻表明該產品與其他產品一樣具有很高的盈利能力時，可采用ABC法對產品成本重新加以驗證；③對成本過程進行剖析，并盡量消除非增值作業(yè)的思想。這啟發(fā)我們在企業(yè)的生產中要強化成本意識，盡量減少無謂的操作，控制和降低成本。
(三)樹立成本效益觀、成本回避思想
現(xiàn)代成本管理體系分為四個環(huán)節(jié)：成本規(guī)劃、成本核算、成本控制、成本分析和考核。成本規(guī)劃是根據企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和所處的經濟環(huán)境制定的，為具體的成本管理提供思路和總體要求。企業(yè)管理者需要更新觀念，樹立成本效益、成本回避思想。在市場經濟體制下，經濟效益始終是企業(yè)管理追求的目標，傳統(tǒng)上往往把成本升降作為評價企業(yè)成本工作績效的唯一標準。這與理論相悖，因為成本只表現(xiàn)一定會計期間內所發(fā)生的勞動耗費，而產品成本指標本身不能反映出耗費的效益。所以成本的考核應通過投入和產出關系進行評價：①是投入越少越好；②是產出越多越好；③投入增長慢于產出增長為好；④投入減少快于產出減少為好，⑤投入下降，產出上升為好。在生產中片面強調降低成本，必然會挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期看來高昂但卻很有必要的費用的積極性和可行性。從而影響企業(yè)對生產研發(fā)，技術革新及產品的更新?lián)Q代。只注重低成本策略，勢必忽視差異化戰(zhàn)略，企業(yè)投產新型差異化產品，從短期看開支較大，但未來可以看到新型差異化產品可以擴大市場占有率，并享受由產品附加值帶來的產品價值的增值。因此為未來增效而樹立成本效益思想，有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。
成本回避的核心是要求早期避免成本的發(fā)生，使挖掘降低成本潛力向預防性方向發(fā)展。我國傳統(tǒng)降低成本的方法，從范圍上局限于生產領域；從內容上側重于制造成本，從時效上重視事中和事后成本控制。隨著市場經濟的發(fā)展，傳統(tǒng)降低成本的視野重點轉移到產品開發(fā)、設計階段以及采購、制造，銷售和使用階段；從內容上看降低成本的關注點已擴大到了產品生命周期成本，嚴格意義上的產品生命周期是企業(yè)引入該產品概念開始，到企業(yè)放棄與該產品相關的一切業(yè)務活動為止的全過程。這個過程包括生產者成本(開發(fā)設計成本、制造成本、物流成本、營銷成本)和消費者成本(使用成本、維護保養(yǎng)成本、廢棄處置成本)的一系列與產品有關的所有企業(yè)資源的耗費。從時效上要求防患于未然，進行事前成本控制。
(四)擴產量降投資、創(chuàng)企業(yè)新效益
面對國內外大公司的市場競爭，并且面臨金融危機的壓力，如何在逆勢中生存并持續(xù)穩(wěn)定的增長?危機，意味著危境之中，尚存機遇。因此國內品牌企業(yè)對于自身有一定技術優(yōu)勢，有市場需求的產品，必須盡快達到規(guī)模經濟。
(1)通過控制投資，控制質量，控制工期三項措施，達到從整體上降低項目及資本投資的投入成本。
(2)金融危機時期一些優(yōu)質企業(yè)的價值被低估，應當適時通過并購，實現(xiàn)逆勢增長，迅速達到低成本擴張的要求④有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經濟效益；②有助于企業(yè)以很快的速度擴大生產經營規(guī)模，確立或者鞏固企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢地位；③有助于企業(yè)消化過剩的生產能力，降低生產成本；④有助于企業(yè)降低資金成本，改善財務結構，提升企業(yè)價值；⑤有助于實現(xiàn)并購雙方在人才、技術、財務等方面的優(yōu)勢互補，增強研發(fā)能力，提高管理水平和效率。而且還可獲得穩(wěn)定的原材料來源渠道，降低生產成本，擴大市場份額。
鑒于金融危機導致消費需求疲軟，以及缺乏在國內市場開發(fā)國際運動服飾品牌的經驗，中國鞋業(yè)巨頭百麗國際出售旗下運動品牌Fila(斐樂)，買家則是一直以“永不止步”作為品牌口號的安踏體育用品有限公司。Fila品牌于1911年由FILA兄弟在意大利BIELLA創(chuàng)立，至今已有近百年歷史。在上個世紀70年代，F(xiàn)ILA配合多元化策略，拓展運動服裝業(yè)務，并先后開發(fā)了高爾夫、網球、健身，瑜伽、跑步及滑雪系列，最終奠定了世界著名運動品牌的地位。安踏收購Fila主要是為了實現(xiàn)優(yōu)勢互補，F(xiàn)／la主要走高端品牌路線，在國際品牌效應、科技研發(fā)等方面有明顯優(yōu)勢，而安踏主要優(yōu)勢則集中在供應鏈管理以及終端銷售等方面，安踏收購Fila后有利提升自身競爭力，將加速進軍中國高端體育用品市場。當然安踏已充分考慮了自身資本運營架構是否可支撐，是否適合安踏的品牌戰(zhàn)略以及收購時機和機緣。
(五)開發(fā)應用新技術，實現(xiàn)成本新突破，自主創(chuàng)牌
1.挖潛革新，技術突破。眾多制造企業(yè)中的品牌公司為了擺脫同質化惡性競爭，紛紛開始注重研發(fā)、追求創(chuàng)新。他們加大科技研發(fā)投入，把科技引進到企業(yè)中，提升產品的技術含量。新技術廣泛應用于產品的開發(fā)和生產上，從而促進企業(yè)自主創(chuàng)新能力和市場競爭實力的提升，同時也有利于品牌形象的提升。自全球性金融危機以來，不少品牌企業(yè)經營收縮、業(yè)績看淡，而地處福建晉江的安踏體育卻逆勢而上，今年以來利潤大增近七成，被運動產業(yè)界譽之為“安踏現(xiàn)象”。究其成功原因正是自主創(chuàng)新提高了安踏的核心競爭力。作為“中國制造”向“中國創(chuàng)造”升級的代表性體育品牌，安踏18年來走過了一條勞動密集型企業(yè)轉型為科技密集型企業(yè)的發(fā)展道路。其適合自身發(fā)展的‘垂直業(yè)務整合模式’，在產品的設計、采購、生產、物流、品牌、銷售等各個環(huán)節(jié)上正在鍛造出系統(tǒng)性的優(yōu)勢。近年的研發(fā)費用占銷售百分比，2005年為0.2％，2006年為0.5％，到2007年，迅速
上升為2.5％，而到2008年，這一數字已上升到3％。2005年的一大動作是創(chuàng)建了“運動科學實驗室”，實驗室位于公司總部，占地面積4000余平方米.設備價值2000萬元，有近50位研究人員。新成立的運動科學實驗室是國內體育用品領域首屈一指的研發(fā)機構。它的核心戰(zhàn)略就是用科技來領航品牌，到目前為止，國家關于運動科學的，比如說運動服裝、運動鞋品、運動用品配件的標準，有1／3是出自該公司運動科學實驗室。而這個試驗室，也已經貢獻超過40項國家級專利。正是不斷增加技術研發(fā)投人，確保了強勁的發(fā)展勢頭，在市場上推出產品的速度之快，令人吃驚。
2.創(chuàng)自主品牌。中國制造業(yè)在經濟發(fā)達，國際競爭日趨激烈的今天，中國企業(yè)要發(fā)展自主品牌并將其不斷發(fā)展狀大才是出路，只有發(fā)展自主品牌才能在國內和國際貿易中占有一定優(yōu)勢，長期持續(xù)的發(fā)展，創(chuàng)牌是關鍵，雖然中國制造業(yè)高速增長，中國也已成為“世界工廠”―全球產業(yè)鏈中重要環(huán)節(jié)，但所從事的生產活動仍處于價值鏈的低端，極易被原材料和勞動力更低廉的國家取代，為了實現(xiàn)我國產業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必須突破現(xiàn)有的在全球分工的地位，通過自主創(chuàng)牌向附加值高的環(huán)節(jié)提升，擁有自主產權并建立自己的品牌，從而獲得長久的競爭優(yōu)勢。品牌提升的結果是更高的溢價。在強勢品牌影響力之下，企業(yè)的供應鏈得以進一步改善和優(yōu)化，資源向優(yōu)勢企業(yè)集中的“馬太效應”愈加明顯。
(六)重視企業(yè)文化建設，使每個員工都成為成本管理的主體
企業(yè)文化對于企業(yè)長期持續(xù)的發(fā)展起著決定性的作用，這也是眾多晶牌企業(yè)集團倡導企業(yè)文化建設的原因。但是再好的集團文化如果不能落地到基層單位落地到員工的思想與行為上，那也只能是“鏡中花水中月”
一個設計優(yōu)秀的成本管理體系，如果不能自上而下得到有效貫徹，也不會有效運轉；再完善的規(guī)章制度，如果員工不遵守就成為一紙空文。為此需要全體員工人人關注成本管理。全員參于成本管理，使每一位員工清晰為什么和怎樣做才能降低成本。結合企業(yè)的實際情況，通過一定的組織形式，歸口分級管理，專業(yè)管理和群眾管理相結合的原則將成本目標確定和分解，從各職能部門到廠部、車間、班組、一直到個人，將指標落實到實處，責任落實到人頭上，制定各項工作崗位的業(yè)績指標，使企業(yè)每一位員工，把全部精力都投入到實現(xiàn)業(yè)績指標的行動中去。提高員工的團隊凝聚力和執(zhí)行力，并輔以有效的績效管理激勵員工的工作熱情，最終實現(xiàn)企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標。首先，我們要做到全員參與。企業(yè)文化建設項目要達到內化于心外踐于行的目標，還需要全體員工共同努力。企業(yè)文化不是老板文化，也不是部分員工的文化，我們除了自身要積極參與公司的企業(yè)文化的挖掘提煉外，還是積極動員身邊的每一個人都參與進來。我們必須通過文化的內部營銷，讓廣大員工了解企業(yè)鼓勵什么、提倡什么和激勵什么。其次，我們要做到全面落實。企業(yè)文化理念的構建只是我們進行企業(yè)文化建設的第一步，我們還要將之落實到公司的管理制度當中，落實到公司的各項經營管理工作當中，落實到每個員工的日常行為規(guī)范當中，真正讓文化落地。在具體實施上我們將分三步來進行。
第一步，理念生根。理念生根就是要讓每一個員工心里都對本企業(yè)文化有清楚的認識，通過不同形式和渠道在企業(yè)內部進行文化理念的宣貫，讓無形的支化通過員工有形的工作表現(xiàn)來展示加強團隊之間的溝通，提升團隊的凝聚力，從而實現(xiàn)文化理念指導員工行為；最后通過整臺和細化到班組，形成特色的管理文化、團隊文化等。
第二步，行為落地。行為落地就是在理念生根之后，將文化理念融入員工的日常工作、生活中，通過策劃一系列的文化活動和文化建設工作，讓文化不僅僅是紙上談兵，而是貼近每個員工的工作和生活的行動。
加多寶集團失去“王老吉”，是國內首個在企業(yè)經營本身良好的情況下卻不得不重新構建新品牌，以期和原有品牌競爭的知名商業(yè)案例。雖然我國經濟增長逐年增高，國內市場發(fā)展飛速，但真正能夠獲得消費者廣泛認同的著名品牌并不多，而走出國門并在世界市場上占有一席之地的強大品牌更是屈指可數。很多企業(yè)雖然擁有目前在市場上的當紅品牌，卻因為對品牌管理缺乏重視或是不懂得如何進行良好的品牌管理而失去發(fā)展的機會。究竟何為品牌管理，品牌管理的內涵是什么，在企業(yè)發(fā)展的過程中品牌管理到底發(fā)揮著怎樣的作用，該如何正確的進行品牌管理，都是著重探討的內容，
關鍵詞：品牌管理 王老吉 商標
提到王老吉，大多數人的第一反應就是紅色的罐裝涼茶，這一以傳統(tǒng)配方加上新式工藝生產出的紅罐涼茶，深受現(xiàn)代年輕人的喜愛，每年在全國銷量遙遙領先。當然，也有不少人會想到市面上一種綠色盒裝的涼茶，也叫王老吉，然而更偏向傳統(tǒng)口味的盒裝王老吉，藥物味道略重，消費者相對年齡階層較大，銷售量也遠遠比不上罐裝王老吉。
實際上，這兩個“王老吉”并不屬于同一家企業(yè)。紅色罐裝王老吉由加多寶公司生產（母公司為香港鴻道集團），而綠色盒裝王老吉則是由廣州醫(yī)藥集團生產。廣藥集團是王老吉的商標持有者，兩家公司通過合約進行品牌租賃和生產，然而，在2008年雙方因為品牌的使用問題產生分歧并訴至法律，經過一場漫長的“紅綠之爭”，加多寶集團失去了對“王老吉”這一品牌的使用權，而廣藥也因為這場斗爭而飽受詬病。王老吉一案值得我們深思，究竟該如何平衡因行政程序獲得的注冊商標權利和因市場使用而產生的商譽權利？這對于我國現(xiàn)有的商標理論制度，提出了挑戰(zhàn)。此外，企業(yè)如何保護自己的知識產權，在做強一個品牌之后如何及時發(fā)展代替品牌，避免為他人做嫁衣……都要求我們更進一步了解品牌管理，明白并熟悉怎樣進行正確的品牌管理。
一、品牌管理的意義及重點
（一）品牌管理的意義
品牌管理是指針對企業(yè)產品和服務的品牌，綜合地運用企業(yè)資源，通過計劃、組織、實施、控制來實現(xiàn)企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標的經營管理過程。它是管理者為培育品牌資產而展開，以消費者為中心的規(guī)劃、傳播、提升和評估等一系列戰(zhàn)略決策和策略執(zhí)行活動。
對于絕大多數企業(yè)來說，品牌的內涵在一定程度上上反映了企業(yè)自身所特有的文化。實際上，品牌不僅是對外（分銷商、消費者）銷售的利器，而且也是對內（員工、供應商）管理的道德力量。在營銷活動中，品牌是喚起消費者重復消費的最原始動力，是消費市場上的靈魂。沒有品牌，企業(yè)就沒有靈魂；沒有品牌，企業(yè)就失去自己的生命力。
（二）品牌管理的重點
1、建立卓越的信譽
信譽是品牌的基礎。在經濟全球化的環(huán)境下，沒有信譽的品牌幾乎沒有能力去競爭。自中國加入WTO以來，很多外國品牌緊抓機遇，在國內市場上占領了很大的份額。因為外國品牌多年來已經在全球形成的規(guī)范的管理和經營體系，使得消費者對其品牌的信譽度的肯定遠超過本土的品牌。本土的企業(yè)在同跨國品牌競爭的起點應該是樹立信譽，而并非依靠炒作與欺詐。未來的品牌競爭將是靠速度決定勝負的，只有在第一時間了解到市場變化和客戶消費習慣變化的品牌才可能以最快的速度調整戰(zhàn)略，從而適應變化的環(huán)境并最終占領市場。
2、爭取廣泛的支持
沒有企業(yè)價值鏈上所有層面的全力支持，品牌是難以維持的。除了品牌自身消費者的支持外，來自政府、媒體、專家、權威人士及經銷商等的支持也是同樣重要。有時候，企業(yè)還需要名人的支持并利用他們的效應不斷增強品牌的信譽。
3、建立親密的關系
由于客戶需求的動態(tài)變化和取得信息的機會不斷增加，為客戶提供個性化和多元化的服務已成為建立獨立品牌的最主要途徑?，F(xiàn)實中，只有那些同客戶建立了緊密的長期關系的品牌才會是最后的勝利者。企業(yè)應當通過恰當有效的公關手段同客戶建立直接的聯(lián)系，從而使自身客戶保持長久的忠誠度。
4、增加親身體驗的機會
隨著時代的發(fā)展，客戶的購買習慣也在發(fā)生著巨大變化，只憑廣告上的信息就決定購買的消費者越來越少，絕大多數消費者還是要在購買前嘗試或體驗，然后再決定自己是否購買。因此，品牌的維持和推廣的挑戰(zhàn)就變成了如何讓客戶在最方便的環(huán)境下，不需要花費太多時間、精力就可以充分了解產品或服務的質量和功能從而激發(fā)消費者購買欲望。這種讓客戶滿意的體驗可以讓客戶增加對品牌的信任，從而產生購買的欲望。
二、廣藥加多寶之爭
（一）案例背景
1830年王澤邦創(chuàng)立王老吉，成為涼茶的代表品牌。解放后，王老吉一分為二：內地王老吉被歸入國有企業(yè)，香港和海外王老吉由王老吉家族后代經營。作為王老吉的商標持有者，廣藥集團因為經營不善，在1997年與香港鴻道集團（在大陸是加多寶公司）簽訂了王老吉商標的使用許可。合同規(guī)定，鴻道集團有限公司自當年取得獨家使用“王老吉”商標生產銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶、飲料的使用權，合同有效期至2011年12月31日止，有效期15年。廣藥下屬企業(yè)王老吉藥業(yè)則自主生產銷售綠盒裝王老吉。經過加多寶的幾年的不懈努力與廣告營銷，其中最著名的廣告詞是那句，怕上火喝王老吉（這句廣告策劃費用就用了幾百萬），還有汶川地震那一億的捐款和玉樹地震一億的捐款，讓消費者打從心里認知了這個品牌。隨后為了擴大產能，加多寶又在成都及其它地方建立了多條生產線，使王老吉的年銷售額達到160多億，成為中國涼茶行業(yè)最具話語權的品牌，也是中國涼茶崛起的標志。2002年至2003年間，鴻道集團又與廣藥集團簽署補充協(xié)議，租賃時限延長至2020年。然而，2008年初，廣藥集團提出異議說香港鴻道集團是通過行賄手段獲得了王老吉商標后10年的續(xù)約的，隨后提起了訴訟。去年12月29日，王老吉商標案進入仲裁程序，經過380多天的等待，最終的仲裁結果是廣藥集團與加多寶母公司鴻道集團簽訂的補充協(xié)議無效，鴻道集團停止使用“王老吉”商標。
（二）王老吉品牌的歸屬
2010年11月10日，廣藥集團召開新聞會宣布，廣州藥業(yè)旗下的“王老吉”商標價值為1080.15億元，成為中國目前第一涼茶品牌，并公開全球招募新合作伙伴。針對廣藥此舉，加多寶進行強烈抗議：紅罐王老吉與廣藥無關 稱“紅罐王老吉產品是由香港鴻道（集團）有限公司中國內地旗下的加多寶企業(yè)生產和銷售的，并非廣藥集團生產和銷售”。雙方爭執(zhí)不下，于是在2008年王老吉紅綠雙方正式在國際商會大廈對簿公堂。
最終的仲裁結果眾所周知，廣藥集團與加多寶母公司鴻道集團簽訂的補充協(xié)議無效，鴻道集團停止使用“王老吉”商標。
（三）廣藥與加多寶的未來品牌發(fā)展計劃
王老吉品牌之爭的仲裁結果剛一落幕，就在網絡、報紙、電視等新聞媒體上引發(fā)了激烈的爭論，很多消費者也是在這時才了解到，原來綠色盒裝王老吉和紅色罐裝王老吉并非同一企業(yè)生產。然而，事件的主角們卻都沒有時間關注于此，雙方都緊鑼密鼓地投入到了下一步的涼茶爭奪戰(zhàn)之中：
1、加多寶的亡羊補牢
（1）換包裝換廣告語：早在去年年底，加多寶就更換了紅罐王老吉的外包裝，紅罐包裝上一面寫著“王老吉”，另一面則已悄然改為了“加多寶”，此舉可看做在爭議發(fā)生之時，加多寶就進行了未雨綢繆的舉措。最近又更換了使用多年的廣告語。在其最新的廣告宣傳上，已不再出現(xiàn)任何和王老吉相關的字眼，口號已改為“正宗涼茶，加多寶出品”。
（2）仍擴產能，計劃建立十條生產線：此前，加多寶先后啟動了四川資陽和湖北仙桃的王老吉涼茶擴產項目。按照原來的計劃，四川基地一期工程擬建兩條紅色罐裝“王老吉”涼茶飲料生產線，每條生產線設計產能為每分鐘600罐。而正在籌建中的仙桃廠將設置8條生產線，計劃年產瓶裝涼茶飲料近7000萬箱。
（3）保持紅罐口味的難以復制：對于加多寶的轉型，消費者有所顧忌，但這個顧忌并不會太大，只要配方固定、生產工藝穩(wěn)定，那么消費者終究會接受的?！奔t罐王老吉的口味難以復制，此外加多寶長期建立起來的經銷商團隊穩(wěn)定，這些都是加多寶劍走偏鋒的籌碼
2、廣州藥業(yè)的維權行動
（1）廣藥收回價值千億元王老吉商標：廣藥集團于2012年5月11日收到貿仲委日期為2012年5月9日的裁決書。裁決書稱，廣藥集團與鴻道集團簽訂的《“王老吉”商標許可補充協(xié)議》和《關于“王老吉”商標使用許可合同的補充協(xié)議》無效；鴻道集團停止使用“王老吉”商標；雙方各負擔50%仲裁費
（2）擬向加多寶索賠3億元侵權費：按照國際慣例，商標使用費應該是銷售額的5%，照此年銷售160億元的紅罐王老吉應付8億元；而如果按照廣藥集團租給其他合作伙伴如廣糧集團等的商標使用費的話，則是銷售額的2.3%-3%，則紅罐王老吉應付3.68億元至4.8億元
（3）認為加多寶侵犯國有資產利益：去年12月底，王老吉仲裁案開庭前夕，廣藥集團的新聞發(fā)言人就認為：“王老吉這一品牌形象已經存在了上百年，屬于廣州市國資委的資產，而加多寶集團則為民營企業(yè)，后者在口口聲聲說保護民族品牌的同時卻篡改商標，竊取國有資產利益
3、消費者的選擇
盡管廣藥集團近日勝訴收回王老吉商標，但對于廣藥能否運作好這個千億品牌，不少消費者卻表示質疑。下圖為新浪網針對王老吉品牌之爭做出的在線調查
從圖上不難看出，絕對大多數的調查參與者都認為廣藥無法良好運作王老吉品牌，在購買涼茶產品時還是一邊傾倒的選擇了加多寶，由此可見紅色罐裝王老吉銷售的成功以及其在消費者心目中的地位。有品牌營銷專家指出，少了來自加多寶的核心運作團隊與市場渠道，廣藥難以成功運營王老吉。但是我們也應該意識到，這場針對名品牌進行的斗爭，讓雙方的力量都有所消弱，若是不能及時調整改變，就會變成一個雙輸的結果，一方面，加多寶把所有的廣告資源投放在加多寶品牌上，試圖抹去“王老吉”的痕跡，并承受天價索賠的壓力；另一方面，廣藥“硬吞”下王老吉，而王老吉的原有營銷團隊難以復制，很可能會失去不少市場份額。若是失去了整個市場，涼茶也很有可能由眼下的全國性產品再次被打回到地方性產品。
（四）品牌爭奪戰(zhàn)——曠日不休
盡管在2012年結束之前，法院對“王老吉”這一商標的歸屬就做出了裁決，但是在涼茶市場上的爭奪戰(zhàn)，還遠遠沒有結束。臨近農歷新年，加多寶瞅準機遇進行新的一輪宣傳轟炸：除了路邊商店海報、地鐵墻面廣告等隨處可見的“正宗涼茶加多寶”，電視上也經常可見最新的廣告語“全國銷量領先的紅罐涼茶，改名加多寶，還是原來的配方，還是原來的味道”，營銷宣傳不可謂不用心。然而，廣州藥業(yè)卻對加多寶的這一“侵權”行為再次提起上訴，認為加多寶的廣告語涉嫌利用“王老吉”品牌給自己做宣傳，扭曲事實，想要將加多寶與曾經的“銷量領先的紅茶”王老吉這一結果徹底剝離。法院判決裁定，加多寶廣告語侵犯了廣藥王老吉的權益，勒令其停止并改正。如此一來一往，讓本已逐漸淡出公眾視線的涼茶之爭再次回到風口浪尖上，一邊是大呼加多寶吃了悶虧表示力挺民企到底的加多寶支持者，一邊是認為傳統(tǒng)品牌就應回歸“母家”的王老吉愛好者，且不論這場官司帶來的最終結果誰收獲最大，但是這場比拼讓王老吉與加多寶緊緊聯(lián)系地在了一起，不得不承認，連續(xù)的競爭宣傳已經讓公眾的腦海牢牢記住了這兩個品牌，在公關的宣傳上，二者都受益匪淺。
三、王老吉商標爭奪案的啟示
（一）商標的重要性
商標，是企業(yè)的無形資產，體現(xiàn)了企業(yè)的生存價值，在商業(yè)領域而言，商標包括文字、圖形、字母、數字、三維標志和顏色組合，以及上述要素的組合。王老吉涼茶，既是一瓶清涼的飲料，又是一瓶強烈的“品牌清醒劑”。品牌戰(zhàn)略專家李光斗認為：“對于企業(yè)而言，最寶貴的資產不是土地、廠房、設備，而是品牌。沒有品牌的企業(yè)，市場做得再好，也如同沒有地基的海市蜃樓一般，很美好，卻容易塌陷。” 或許此次王老吉商標之爭更能令所有關心民族品牌的人們有所思考——到底怎樣才能塑造一個“牢固”的吸金品牌。王老吉的商標之爭很容易讓人想到多年前的健力寶。在1984年，健力寶是世界上風頭最勁的飲料之一，甚至被世界媒體譽為“東方魔水”。就在健力寶打算一展宏圖的時候，內部紛爭讓這個輝煌一時的民族品牌迅速走了下坡路。對于民族企業(yè)來說，往往起步晚、機制散，創(chuàng)始人、投資人、經營人難以分清權限和受益范圍，導致在商戰(zhàn)中產生內訌和內耗，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。對此，有一些企業(yè)將自身的品牌轉讓或者特許經營以獲取利潤，另有一些企業(yè)出于縮短品牌市場培育期的考慮“借雞生蛋”，傍上其他品牌，急功近利，但最終卻在為別人作嫁衣裳。
（二）品牌租賃
企業(yè)對自有品牌的培育以及保護至關重要，租賃別人的品牌也應慎之又慎。王老吉藥業(yè)與加多寶之間的品牌租賃的聯(lián)盟戰(zhàn)略，就是資源的相互利用，王老吉藥業(yè)擁有“王老吉”的老字號品牌，但無力運作其品牌飲料；加多寶卻擁有資金和現(xiàn)代的經營管理經驗和理念，因此二者一拍即合。再者，加多寶公司委托專業(yè)的廣告公司成美為其做品牌定位，并獲得成功，這是加多寶對外部資源的合理利用的碩果。同樣，2005 年王老吉藥業(yè)找到成美公司為其盒裝王老吉定位廣告：“王老吉，還有盒裝”，巧妙地搭上了“順風船”，迅速地打開市場，非常有利于王老吉的品牌塑造。但是，在這一過程中雙方均忽略了品牌的歸屬問題，從而造成了往后“反目成仇”的尷尬局面。
《今日視察》評論員馬光遠說，中國經濟經過30多年的發(fā)展，已經進入到一個積累品牌的時代，所以每一個企業(yè)都應該重視自己品牌的價值，不要輕易的認為那幾個字是不值錢的，而且不要輕易的去打法律的一些球。如果你去打法律的球，那么你的損失可能會像加多寶一樣。未來中國，品牌兩個字對于企業(yè)來講是至關重要的。所以，加多寶跟廣藥的這么一個商標權之爭，事實上給所有的企業(yè)已經敲了一個響亮的警鐘，品牌很重要。
對成功的企業(yè)而言，品牌就是生命力。在當今市場上，打造不出自己的品牌，企業(yè)的商品力就會很弱，基本不具有競爭優(yōu)勢，更不會有所有企業(yè)家都夢想的追求——附加價值。通過廣州藥業(yè)也加多寶集團對王老吉這一品牌的爭奪，我們能夠看出，企業(yè)想要永遠掌控一個具有核心優(yōu)勢的強勢品牌，需要注意一下幾個問題：
1、品牌運作成功的關鍵
進行精準的定位；推動廣泛有效宣傳；持續(xù)促進產品創(chuàng)新；培養(yǎng)良好銷售終端；賦予獨特的文化意義；重視名字的作用；擁有忠實的擁護者。
2、珍惜商標價值
維護企業(yè)自身商標的傳承延續(xù)；注意商標租賃過程中的應用細節(jié)與法律規(guī)定。
3、重視品牌的歸屬問題
品牌租賃要慎重，注意管理；法律應該對租賃雙方進行法律保護以合理應用品牌；妥善處理好彼此間利益格局的分配，形成共同利益格局。
企業(yè)品牌在一定程度上反映了企業(yè)自身所特有的文化，而品牌的價值也會長期影響企業(yè)。產品可以被競爭者模仿，但品牌則是獨一無二的，是整個企業(yè)靈魂。只有擁有成功的品牌，企業(yè)才能在信息時代下這個競爭激烈程度與日俱增的市場上傲然馳騁，持久不衰。
參考文獻：
[1]張明立，馮寧.品牌管理.清華大學出版社，北京交通大學出版社，2010.
[2]馬銀青.好品牌自己會說話.中國文聯(lián)出版社，2012.
在過去的時代，大部分企業(yè)對于品牌建設的認識非常膚淺，甚至認為企業(yè)知名度就是品牌，只要廣告宣傳就能夠帶動產品的銷售。其實，品牌建設涉及到企業(yè)的方方面面，金路易在品牌建設中更注重穩(wěn)扎穩(wěn)打，從細節(jié)做起，從管理抓起。
首先，在產品質量方面，金路易深刻地認識到質量是企業(yè)的生命線，更是品牌建設的最基礎環(huán)節(jié)，是首要環(huán)節(jié)。因此，公司從生產環(huán)節(jié)入手，從選料到生產，全部嚴格按照標準化流程進行操作，遵守“每個員工都是質檢員”的原則，每種產品，每個生產環(huán)節(jié)，都有相應的員工責任紀錄，把產品質量責任到人。另外，公司專門組建了一支強有力的質檢隊伍，公司的質檢部門兢兢業(yè)業(yè)，嚴把質量關，堅決執(zhí)行“不合格原料嚴禁入廠，不合格產品嚴禁出廠”的規(guī)定。從選原料環(huán)節(jié)開始，在原料選取上精益求精，所有原料都是由通過國家有關部門認證的企業(yè)提供，從原料的入庫、存放、加工、銷售到市場信息反饋，整個過程都有專人檢測。對不符合質量標準的原料嚴禁入廠，對不符合產品質量標準的產品嚴禁出廠，始終保證產品出廠合格率達到百分之百。在公司全體員工的積極努力下，公司產品取得了一個又一個的榮譽。
2006年3月，被中國保護消費者基金會推介為“全國用戶滿意品牌”；2006年9月，在第二屆中國(北京)國際餐飲?食品博覽會上，金路易牌炸奶榮獲金獎產品獎，金路易牌無骨雞柳榮獲銀獎產品獎；2006年，被農業(yè)部評為“農業(yè)產業(yè)化重點龍頭企業(yè)”；同時，被中國食品工業(yè)協(xié)會授予“2005-2006年度全國食品工業(yè)優(yōu)秀龍頭食品企業(yè)”榮譽稱號；2006年4月“金路易食品”被市工商局評為“北京市著名商標”等等。
為了更好地加強品牌建設，在狠抓產品質量的同時，公司還十分注重在硬件方面的建設。經過半年多的緊張施工，公司的二期擴建工程于2007年3月順利竣工。二期工程的落成，有效增強了企業(yè)的運營能力和抗擊風險能力，為企業(yè)的開拓創(chuàng)新、升級改造和品牌建設營造了一個和諧的大環(huán)境。二期工程總建筑面積為4200平方米，全部采用鋼結構和先進的隔熱防潮輕質建材組合安裝，完全符合安全、綠色標準，整個工程包括一座冷庫，兩條面食自動生產線和兩條速凍隧道及參觀檢查平臺，還有與生產車間配套的更衣室、風淋室及其他輔助建筑。二期工程全面投入使用后，年產量將達到2萬噸以上，年產值達到1.8億元以上，至此公司生產機械化程度大幅度提高，產品質量將成倍增長，對于緩解目前的生產壓力，降低員工勞動強度，降低生產成本，提高產品質量將起到決定性的作用。目前各種設備安裝完畢，已進入試用階段。同時，公司還對廠區(qū)進行了綠化，使公司廠容廠貌煥然一新。2006年新植草皮10000多平米，陸續(xù)栽種樹木、花卉3000多株，美化了廠區(qū)環(huán)境，為公司員工提供了良好的工作及生活環(huán)境。公司還把企業(yè)理念、企業(yè)精神張貼在公司的辦公室、車間，廠區(qū)的各個地方，把品牌進行規(guī)劃統(tǒng)一，把品牌的精神首先傳播給公司員工。
在公司的內部管理方面，2006年以來，公司調整了內部組織結構，形成了行政部、投資發(fā)展部、生產部、營銷部和財務部等6大管理模塊，并細化了公司的管理部門職責，將各個部門緊密聯(lián)系在了一起，形成了精誠團結的大集體。同時，公司還重新修訂了員工手冊，為員工的行為制定了具體規(guī)范，從而實現(xiàn)了整個公司的制度化管理。
在文化建設方面，為了讓員工有一個良好的學習娛樂環(huán)境，公司投入近10萬元左右建立了文化站，購買了各類書籍，訂閱了幾十種報刊雜志，建立了企業(yè)榮譽室，新增了娛樂室、廣播站，組建了乒乓球、足球、籃球等各類協(xié)會。完備的文化設施和企業(yè)的人性化操作，使員工們充分享受到了企業(yè)文化帶來的益處，員工的綜合素質和企業(yè)的外在形象有了明顯的提高，有效的增加了企業(yè)的凝聚力和吸引力，穩(wěn)定了員工隊伍，為企業(yè)品牌建設做出了積極的貢獻。
本報告以2013年度品牌危機公關事件為研究對象，在關鍵點傳媒公共傳播研究所研究小組的共同努力下，基于對2013年品牌危機公關事件的梳理和分析，精選20個品牌危機公關案例，然后參考媒體報道程度、公眾關注度、危機沖擊力、危機破壞力、危機持續(xù)性等維度，分別進行評分，最后評選出2013年度十大品牌危機公關案例，極具代表性和典型性。
該報告由關鍵點傳媒公共傳播研究所研究小組撰寫，以危機生命周期為線索，以媒體報道和輿論走勢為觀察點，以關鍵點傳媒董事長游昌喬首創(chuàng)的“危機公關5S原則”為分析框架，采取“案例主角+案例回放+案例點評”的體例進行總結，對各危機事件的處理方式進行深度點評，集專業(yè)性、權威性于一體，是既有影響力，又有指導性的危機公關年度研究報告。
多美滋行賄門
案例主角：
多美滋
案例回放：
2013年9月16日，央視報道稱，為搶占市場，包括多美滋在內的不少奶粉企業(yè)賄賂醫(yī)生和護士，讓醫(yī)院給初生嬰兒喂自家品牌的奶粉，讓孩子產生對某種奶粉的依賴，達到長期牟利的目的。多美滋“賄賂”醫(yī)生護士的方式有多種：奶粉廠家每個月會向一些婦產科醫(yī)生及向產婦成功推薦奶粉的護士打款；邀請專家講課，醫(yī)生、護士聽課，廠家以“贊助費”、“車馬費”形式給醫(yī)生護士送錢；給新開醫(yī)院提供裝修等。報道還公布了多美滋給醫(yī)護人員的打款明細。報道稱，天津的一家醫(yī)院婦產科，奶粉是醫(yī)院準備的，產婦家屬并不知道是什么品牌。記者提出想自備奶粉時，護士明確表示：“我們這兒一般不讓?！?/p>
9月17日下午5點左右，多美滋發(fā)聲明表示：“對中央電視臺關于多美滋在天津一些醫(yī)院推廣奶粉的報道，多美滋中國表示非常震驚和重視。我們將立即就此事件展開調查。多美滋嬰幼兒食品有限公司嚴格遵循中國的法律法規(guī)，包括《母乳代用品銷售管理辦法》，并為此設立了嚴格的管理制度。如有違法，我們將采取嚴厲的懲罰措施。”
9月22日，央視《東方時空》報道稱，知情人士再度向央視記者提供了多美滋公司各區(qū)銷售人員之間的郵件往來。據粗略統(tǒng)計，該公司僅今年4月就向北京、遼寧、吉林、河北、天津、內蒙古、黑龍江等北區(qū)的7省區(qū)醫(yī)務人員打款50萬元，而包括北區(qū)在內，多美滋公司在我國一共有6個大區(qū)。此外，在多美滋公司2013年前5個月的銷售情況表中，單獨有一欄“純醫(yī)務增長”(在醫(yī)院由醫(yī)生完成的銷量)，以今年2月為例，該增長率在各省份均超過10%，個別更是接近60%。
9月23日晚，針對被曝行賄7省區(qū)醫(yī)務人員細節(jié)，深陷“賄賂門”的知名奶粉企業(yè)多美滋公司發(fā)表聲明，稱多美滋非常重視央視的報道，已于數日前啟動了事件調查?，F(xiàn)在調查尚在進行中，結果或將于10月1日前公布。
10月17日，多美滋的調查報告稱：央視報道的內容與多美滋贊助的一個婦幼健康教育項目有關。該項目是多美滋與專業(yè)醫(yī)學組織共同舉辦，目的在于提高婦幼健康保健水平。“多美滋公司的內部政策一向強調支持母乳喂養(yǎng)，并要求所有行為必須符合中國政府的規(guī)定，”多美滋稱，“令人遺憾的是，我們的調查發(fā)現(xiàn)，盡管該項目總體執(zhí)行情況良好，但是在項目的具體執(zhí)行中，由于管理不力，出現(xiàn)了一些有悖項目初衷、違反公司政策的行為。對此，多美滋公司深表歉意?！倍嗝雷瘫硎?，公司有著嚴格的規(guī)定，絕不姑息任何不合規(guī)的行為。因此公司立即采取了行動，徹底糾正上述錯誤。
對于具體措施，多美滋表示主要包括三個方面：首先，立即全面中止該婦幼健康教育項目在所有地區(qū)的執(zhí)行。其次，多美滋中國公司領導層對此事件負有領導責任，公司將根據有關規(guī)定進行處理，包括任命新的高級管理人員負責處理相關事務。另外，多美滋表示，已決定對全國范圍內所有員工開展合規(guī)培訓，以確保所有行為完全符合公司和相應的政策規(guī)定?！斑@一專項培訓將在三個月內完成。同時，我們將進一步加強內部管理和監(jiān)督機制，杜絕此類事件的再次發(fā)生?！?/p>
同時，天津方面也公布了調查結果，2011年以來，全市85家醫(yī)療衛(wèi)生機構的116人受多美滋公司委托，以向新生兒和嬰幼兒家長授課、發(fā)放宣傳材料、推介免費使用多美滋奶粉、提供相關信息等方式，違規(guī)接受多美滋數額不等的錢款。隨后，對116人違規(guī)接受的錢款全部予以收繳，對13名問題比較嚴重的違紀違規(guī)人員予以處理。
案例點評
根據著名危機公關專家、關鍵點傳媒董事長、華中科技大學公共傳播研究所常務副所長游昌喬先生危機公關5S原則，對案例做如下點評：
承擔責任原則（SHOULDER THE MATTER）
一則“第一口奶”的電視新聞，將多美滋拉進了輿論風暴。多美滋被指通過賄賂醫(yī)院工作人員事件瞬間成為了社會關注的焦點。事件發(fā)生后，多美滋對此事件非常重視，立即就此事件進行調查。并稱如有違法，將采取嚴厲的懲罰措施。然而，其公開道歉并承擔責任的舉動卻在一個月之后才姍姍來遲，這讓其勇于承擔責任的企業(yè)形象大打折扣。
項目分數：40分 評分：20分
真誠溝通原則（SINCERITY）
事件曝光后，多美滋方面首先聲明成將對事件展開調查，一個月之后調查報告，承認問題，表達歉意。但在此期間沒有站在消費者立場，進行溝通，也沒有主動與媒體進行正式溝通，只是單方面發(fā)表聲明和內部的調查報告。不符合真誠溝通原則。
項目分數：20分 評分：5分
速度第一原則（SPEED）
多美滋雖然在第一時間對此事件進行了回應，但在在9月23日發(fā)表的聲明中稱：調查結果將在10月1日前公布。但實際公布時間卻推遲到17日，且這段時間并未對調查結果進展進行說明。此時危機已經愈演愈烈，違背速度第一原則。
項目分數：20分 評分：5分
系統(tǒng)運行原則（SYSTEM）
該事件調查結束后，多美滋首先立即中止婦幼健康教育項目在所有地區(qū)的執(zhí)行，并對該事件所有負責人進行了有關規(guī)定進行處理。另外，多美滋決定對全國范圍內所有員工開展合規(guī)培訓，以確保所有行為完全符合公司和相應的政策規(guī)定；同時，也將進一步加強內部管理和監(jiān)督機制，杜絕此類事件的再次發(fā)生。”等等一系列危機處理的系統(tǒng)運行。
項目分數：10分 評分：10分
權威認證原則（STANDARD）
在整個事件過程中，并沒有相關部門介入調查，而是多美滋內部自己聲明。不符合權威證實原則。
內蒙古蒙牛乳業(yè)（集團）股份有限公司，主要生產奶類產品系列，現(xiàn)已在全國 15 個省市區(qū)建立生產基地 20 多個，擁有液態(tài)奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列 200 多個品項，產品以其優(yōu)良的品質覆蓋國內市場，并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國家和地區(qū)。
案例回放：
2011年12月24日 國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局公布近期對全國液體乳產品進行抽檢的結果公告，蒙牛乳業(yè)(眉山)有限公司生產的一批次產品被檢出黃曲霉毒素M1超標140%，黃曲霉毒素M1為已知的致癌物，具有很強的致癌性。
12月25日進一步說明，稱由于該批次產品在接受抽檢時尚未出庫，該公司已立即將全部產品進行了封存和銷毀，確保沒有問題產品流向市場。
12月26日質檢總局相關負責人表示，已經勒令蒙牛相關企業(yè)對問題產品進行處理。對于質檢部門是否會對蒙牛所有乳制品全部進行檢查，質檢總局未做出回應。
12月26日，此事件影響，上午股市開盤，部分上市乳企出現(xiàn)不同程度下跌，其中伊利股份大跌4.16%，而港股上市的蒙牛卻因為逢香港公共假期休市逃過“一劫”。
12月26日蒙牛集團相關負責人稱，產生問題產品的原因是，一批飼料因天氣潮濕發(fā)生霉變，奶牛在食用這些飼料后，原奶中黃曲霉毒素超標，原奶質檢疏忽導致了問題發(fā)生。但對于這批飼料及奶源來源，蒙牛方面稱暫時無法追查。
有媒體刊發(fā)評論表示，蒙牛公司的“鄭重致歉”顯然不夠，僅僅表態(tài)“把好質量關”，也有事后諸葛之嫌，并不能打消消費者的焦慮與疑懼。
也有媒體刊發(fā)評論認為，公眾和消費者恐怕難以感受到乳企道歉的“鄭重”——如果真的有心道歉，真的把質量、安全問題看得“鄭重”，三聚氰胺和特侖蘇事發(fā)后，就不會再輕易出現(xiàn)黃曲霉素超標這樣重大的質量問題。
該事件也引起了眾多網友的關注。有網友發(fā)帖表示，蒙牛聲明中說的“市場上銷售的產品都是合格產品”的結論是怎么得來的，這些產品都經過檢測了嗎？企業(yè)如何保證類似的情況不再出現(xiàn)？
更有媒體對其飼料問題提出質疑：“草，這次是你的錯”，“蒙牛蒙草更蒙人 零容忍敵不過無底線”
12月27日 蒙牛稱牛奶致癌物源自飼料 問題奶源仍不明蒙牛集團有關人士表示，“造成產品不合格的原因是當地個別牧場的一批飼料因天氣潮濕發(fā)生了霉變，使得奶牛在食用這些飼料后原奶中的黃曲霉毒素超標?！?/p>
12月28日 蒙牛稱查明致癌奶問題飼料來源 結果待公布。
12月28日晚間又爆出蒙牛官方網站（mengniu.com.cn）被黑事件，讓蒙牛致癌事件再度升級。
被黑的蒙牛官網底色全黑，頁面有十四行字，其中十三行字顏色為白色，內容為譴責蒙牛乳業(yè)不負責任，最后一行為紅色，內容是"來自憤怒的SIT小組（Simple International Infosec Team）原SST小組（Simple Safety Team）"。
這位入侵蒙牛官網的黑客留言稱，"蒙牛曾經讓中國強壯過，曾經讓中國人自豪過，中國自己的乳企，如今卻自己坑自己。"
"我們是一家人，你卻自己坑害自己家人。你有良心嗎？"這位黑客強調，入侵蒙牛網站的目的是"為提醒網民覺醒"，并將蒙牛公司稱為"民族的恥辱"。
12月28日恢復交易后的蒙牛乳業(yè)連續(xù)兩日大幅下挫，市值蒸發(fā)約137億港元。
12月28日蒙牛乳業(yè)在港交所進一步發(fā)表澄清公告，稱蒙牛牛奶中含黃曲霉毒素M1是由于眉山當地個別奶牛養(yǎng)殖場飼料發(fā)霉和變質，奶牛在食用這些飼料后使原奶中的黃曲霉毒素M1超標。
“這個事情，可能大家存在誤讀。這本來是企業(yè)在日常的質量管理過程中就可以檢測到的，只是這次湊巧是國家質檢總局來抽樣檢查出來了而已。不過，質檢總局去公布結果是理所應當的?！北R建軍告訴本報記者，目前，蒙牛在市場上銷售的所有產品均為合格產品。
12月29日，蒙牛、伊利、三元等部分乳制品將集體漲價，漲價幅度為每箱1到2元。三元、伊利公司均證實了乳制品漲價的消息，而部分超市則稱已收到多家乳企的漲價通知。有專家稱，乳企所稱的原料成本上漲這一理由講不通，集體漲價或源于今年以來乳企自身的壓力。
2011年12月30日晚間，國家質檢總局公告，稱在發(fā)現(xiàn)個別液體乳黃曲霉毒素M1超標問題后，質檢總局組織全國質檢機構開展了液體乳黃曲霉毒素M1專項監(jiān)督檢查。各地質檢機構對包括蒙牛、長富、伊利、光明、三元等企業(yè)生產的液體乳進行檢測，未新發(fā)現(xiàn)黃曲霉毒素M1超標問題。
2012年1月3日，受此消息影響，蒙牛股價出現(xiàn)反彈。股價一路上揚。截至14：57分，蒙牛乳業(yè)報18.96元，上漲0.8元，漲幅4.405%。
1月5日蒙牛管理層在投資者電話會議中表示，蒙牛牛奶致癌消息傳出后，銷量一度大跌50%—60%。但并無產品遭超市或零售商下架，受影響產品主要為高端產品，而主要銷售下滑地方屬一線城市，農村影響則較輕微。
1月9日，21世紀網綜合報道，蒙牛毒牛奶事件的處理一事有了最新進展。據港媒報道，蒙牛乳業(yè)管理層在電話會議中首次提及“部分負責產品質量監(jiān)控的高層已因本次事件被免職或遭受處分”，但并沒有透露具體人數及人員名單等細節(jié)。
1月10日，新快報報道，蒙牛與現(xiàn)代牧場就問題奶相互推諉，調查至今無果。現(xiàn)代牧場負責人：蒙牛駐站員已撤離該牧場。
1月10日，2011中國健康年度總評榜榜單揭曉，蒙牛純牛奶被檢出強致癌物黃曲霉素”新聞入選最受網友關注的十大公共衛(wèi)生事件里。
案例點評：
根據著名危機公關專家、華中科技大學公共傳播研究所常務副所長游昌喬先生危機公關5S原則，對案例做如下點評：
1、承擔責任原則（SHOULDER THE MATTER）：
在2011年12月24日，國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局公布蒙牛乳業(yè)(眉山)有限公司生產的一批次產品被檢出黃曲霉毒素M1超標140%，黃曲霉毒素M1為已知的致癌物，具有很強的致癌性。蒙牛集團做出聲明，該批次產品在接受抽檢時尚未出庫，該公司已立即將全部產品進行了封存和銷毀，表明一個負責任的態(tài)度。但其后表示問題奶的出現(xiàn)與飼料有關，是由于天氣潮濕造成。此理由有推脫責任回避責任的嫌疑，缺乏真誠度，引來了媒體和網友們的不滿。
項目分數：40分
評分：20分
2、真誠溝通原則(SINCERITY)：
蒙牛承認黃曲霉毒素超標的事實，同時聲明稱將對此產品進行封存和銷毀。蒙牛在這一點上值得肯定。但隨著事態(tài)的發(fā)展，在宣布事故原因時，蒙牛稱問題奶的出現(xiàn)與飼料有關，是由于天氣潮濕造成，并與生產商互相推諉，事件調查毫無頭緒。聯(lián)系蒙牛在近年來大大小小的食品安全危機中屢次被曝，公眾對于這個一直在宣稱“一杯奶強壯中國人”的民族企業(yè)的信任大幅下降。
項目分數：20分 評分：0分
3、速度第一原則(SPEED)：
在事件發(fā)生后，蒙牛于次日即發(fā)表聲明，向公眾鄭重道歉，及時信息稱該批次產品在接受抽檢時尚未出庫，已立即將全部產品進行了封存和銷毀。但隨后的事故原因公布竟然是由于“草”的問題，讓公眾大跌眼鏡同時大失所望。
項目分數：20分 評分：10分
4、系統(tǒng)運行原則(SYSTEM)：
在事件之初，蒙牛向公眾鄭重道歉，并封存和銷毀相關批次產品，但隨之拋出的由于天氣潮濕，飼料發(fā)霉造成致癌性物質進入奶源的理由使得蒙牛成為眾矢之的，在這場公關中，蒙牛并沒有一個可遵循的危機管理體系，導致顧此失彼。
項目分數：10分 評分：5分
5、權威證實原則(STANDARD)：
在這次事件中，國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局扮演了重要角色，12月24日的檢驗出黃曲霉毒素M1超標使得蒙牛股市大跌。而在12月30日的檢測中，未新發(fā)現(xiàn)黃曲霉毒素M1超標問題。這樣的一個權威認證起到了很大的作用，蒙牛股價有所回升。
（二六年十一月二日）
首先，我代表市政府對獲得2005年度A、B級單位的企業(yè)表示熱烈的祝賀！剛才，市衛(wèi)生局汪軼平局長就食品衛(wèi)生監(jiān)督量化分級管理工作作了情況介紹并提出了工作要求，我完全同意。下面，我再講兩點意見：
一、要充分認識食品衛(wèi)生監(jiān)督量化分級管理工作的重要性
當前食品衛(wèi)生安全問題越來越引起人民群眾的關心和關注，但存在的問題也越來越多，越來越突出。餐飲衛(wèi)生是食品衛(wèi)生安全四個環(huán)節(jié)中的終端環(huán)節(jié)，顯得特別重要，與人民的身體健康與營養(yǎng)水平密切相關。因此，做好餐飲衛(wèi)生安全工作是一項十分重要的“民心工程”，是直接關系到人的身體健康和生命安全的一件大事。
目前，我市食品生產經營企業(yè)規(guī)模化、集約化程度不高，自身管理水平仍然偏低，更有一些不法分子投機取巧行為的存在，給我們的食品監(jiān)管帶來了許多新的課題，尤其是對傳統(tǒng)的食品監(jiān)管模式提出了挑戰(zhàn)，如何正確認識和解決當前我市食品監(jiān)管中存在的難點，已成為食品監(jiān)管部門的當務之急。
量化管理是一種改革，在具體的管理活動中，要變被動管理為主動管理，變單向監(jiān)管為面向群眾和媒體的監(jiān)督，變定性的經驗管理為定量的科學管理。市衛(wèi)生局在全市范圍內推行餐飲業(yè)食品衛(wèi)生監(jiān)督量化分級管理制度，將專項整治與日常監(jiān)管、治劣和扶優(yōu)、監(jiān)督執(zhí)法與技術指導服務有機結合起來，按照《食品衛(wèi)生法》的規(guī)定和要求，建立健全食品衛(wèi)生監(jiān)督管理制度，廣泛動員食品生產經營單位和消費者參與食品衛(wèi)生監(jiān)督管理工作，建立食品衛(wèi)生長效監(jiān)管制度，全面提升餐飲行業(yè)特有的自律管理意識，達到促進食品行業(yè)健康發(fā)展的目的。它的實施有利于整合現(xiàn)有的衛(wèi)生監(jiān)督資源，有利于實現(xiàn)行業(yè)自律，提升衛(wèi)生監(jiān)督效率，是體現(xiàn)食品衛(wèi)生監(jiān)督管理工作面向現(xiàn)代化、與國際食品安全接軌的重要措施之一，是帶有前瞻性和具有創(chuàng)新性的工作舉措。衛(wèi)生監(jiān)督機構、食品生產經營單位要從大局出發(fā)，堅持以人為本，以健康安全為本，充分認識并切實做好食品衛(wèi)生監(jiān)督量化分級管理工作。
二、明確分工，落實責任，建立健全食品衛(wèi)生長效管理機制
（一）衛(wèi)生部門要加大量化分級管理制度的推行力度，形成新的食品衛(wèi)生與安全監(jiān)管格局。近年來我國的餐飲衛(wèi)生經營和消費格局發(fā)生了深刻變化，突出表現(xiàn)在經營主體多元化，消費需求多層次，餐飲供給由品種單調轉變?yōu)閿盗砍渥愫推贩N多元化。同時，老百姓的要求也越來越高，“吃飽穿暖”只是以前關注的問題，現(xiàn)在更多人關心的是怎樣才能吃出健康，吃得安全。目前，我市餐飲單位有近2000家，從這些單位的規(guī)模和結構來看，主要以小餐飲為主，其特點是分布廣、數量多、規(guī)模小、起點低。這幾年，尤其是在創(chuàng)建“國家衛(wèi)生城市”活動中，我市加大“三小”行業(yè)整治力度，餐飲業(yè)的總體衛(wèi)生狀況有了很大的提高，大中型餐飲業(yè)的衛(wèi)生管理已日趨成熟，城區(qū)小餐飲也有一定起色。但我們也要清醒地認識到，食品衛(wèi)生管理是一個動態(tài)過程，目前有些消費環(huán)節(jié)的衛(wèi)生狀況仍不容樂觀，小餐飲加工場所環(huán)境衛(wèi)生、食品加工經營衛(wèi)生及餐飲具消毒等方面都存在老大難問題，衛(wèi)生臟、亂、差現(xiàn)象不同程度存在，行業(yè)的衛(wèi)生自律意識、從業(yè)人員的衛(wèi)生意識及消費者的食品安全意識都還不夠強，這些問題在農村尤為突出。
因此，衛(wèi)生部門在重點抓好餐飲企業(yè)、學校食堂、食品添加劑生產企業(yè)專項整治的同時，要有改革創(chuàng)新精神，加快食品衛(wèi)生量化分級管理制度的推廣，分步驟、分行業(yè)、按計劃開展食品衛(wèi)生量化分級管理工作，重視軟件管理，制定不同條件量化管理的軟件標準與監(jiān)管制度，加強與相關部門的配合，加大監(jiān)督力度，不斷提高監(jiān)督效率。要逐步調整監(jiān)督管理模式，對不符合量化標準企業(yè)要限期整改達標，以點帶面，爭取3－5年內在我市形成一個政府部門監(jiān)督、行業(yè)管理、企業(yè)自律和消費者參與的食品安全監(jiān)督新局面，為廣大人民群眾提供良好的食品消費環(huán)境。
