時間：2023-05-24 18:03:18
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培訓是指組織為了實現組織自身和員工個人發展目標，有計劃地對全體工作人員進行訓練，使之提高與工作相關的知識、技藝、能力，以及態度等素質，以適應并勝任職位工作。
一、企業員工培訓的意義
企業員工培訓，作為直接提高經營管理者的能力水平和員工技能，為企業提供新的工作思路、知識、信息、技能，增強員工才干和敬業、創新精神的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發，是比物質資本投資更重要的人力資本投資。隨著公司不斷的發展壯大，公司對培訓越來越重視。企業員工培訓的作用主要有以下幾方面。
1.培訓——企業騰飛的翅膀
有效的企業培訓，其實是提升企業綜合競爭力的過程。事實上，培訓的效果并不取決于受訓者個人，而恰恰相反，企業組織本身作為一個有機體的狀態，起著非常關鍵的作用。良好的培訓對企業的好處主要有：第一，培訓能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感。對員工培訓得越充分，對員工越具有吸引力，越能發揮人力資源的高增值性，從而為企業創造更多的效益。培訓不僅提高了職工的技能，而且提高了職工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解。大多數員工都非常渴求不斷充實自己、完善自己，使自己的潛能充分發揮出來，換取更美好的未來。這是現代市場經濟和商業化社會一個極其重要的特征，所以，作為企業的管理者必須承認并重視員工作為社會人的特點，滿足其心理和自我實現的需要。員工的這種自尊、自我實現的需要一旦得到滿足，就會轉換成深刻而持久的工作驅動力，使企業里士氣高昂。要做到這一點，對員工定期培訓將會是最直接、最有效的滿足方式。第二，培訓能促進企業與員工、管理層與員工層之間的雙向溝通，增強企業向心力和凝聚力，塑造優秀的企業文化。企業管理人員和員工認同企業文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創新意識。從而培訓大家的敬業精神、革新精神和社會責任感。第三，培訓能提高員工的綜合素質，提高深層效率和服務水平，樹立企業良好形象，增強企業盈利能力。第四，適應市場變化、增強競爭優勢，培養企業的后備力量，保持企業經營的生命力。公司愈來愈清醒地認識到培訓是企業發展不可忽視的“人本投資”，是提高企業“造血功能”的根本途徑。人才是企業的第一資源，有了一流的人才，就可以開發一流的產品，創造一流的業績，公司就可以在市場競爭中立于不敗之地。
2.培訓對員工個人的利益
第一，幫助員工增長知識提高技能。這也是員工獲得的最為主要的好處，因為人們僅僅從日常生活偶然出現的事件所帶來的經驗中學習是不夠的，而培訓作為一種系統有效的訓練可以彌補經驗的缺憾。第二，加深員工對自己工作的認識和理解。員工往往都面臨著永遠都忙不過來的工作，從而使得他們很少考慮自己的事情，而培訓恰恰能夠提供一個使員工遠離日常工作壓力的機會，可以跳出來看待工作。所以培訓也有助于員工理解自身在企業中的作用，也是使其在工作中更加認同企業的一些行為。第三，有助于員工個人職業生涯的設計。培訓不僅可以提高員工適應變化的能力，還可以使其在培訓中明確自己未來的發展方向。第四，有利于增強職業的穩定性。從員工來看，參加培訓、外出學習、脫產深造等就是企業對自己的一種獎勵。員工經過培訓，素質、能力得到提高后，在工作中表現得更為突出，就更有可能受到企業的重用或晉升，員工因此也更愿意在原企業服務。
二、企業員工培訓存在的問題
1.企業管理者對培訓的認識程度和重視程度不夠
很多企業的管理者雖然認為培訓很重要，但其培訓的內容僅僅局限在員工技能方面，忽視了態度的培訓，從而形成了一個“給員工的培訓越多，員工走得越快，企業管理者在培訓方面的投入減少，員工產生不滿，離職人數必然增加”的“怪圈”；很多公司的管理高層似乎都支持員工培訓，但支持和重視的程度卻遠遠不夠。例如，在經費安排上，員工培訓的總預算往往不到廣告費用的十分之一。
2.培訓缺乏系統性和針對性
企業員工培訓的系統性差表現在沒有考慮到每個培訓之間的互相協調和補充，如員工績效方面出了問題，也不分清楚是系統的原因還是員工個人的原因，立即開展培訓；針對性差表現在培訓的對象以及內容缺乏針對性，不能有的放矢地進行培訓；另外在培訓過程中，沒有將培訓與人力資源管理的其他方面結合起來，而孤立地看待培訓，致使員工對于參與培訓沒有積極性，培訓也就達不到應有的效果。
3.缺乏完善的培訓評估體系
很多企業管理者并沒有認識到培訓評估工作的重要性，企業沒有建立完善的培訓效果評估體系；有的企業雖然意識到培訓評估的重要性，但其對培訓效果進行測評的方法單一，評估不夠全面，即僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到員工工作行為的改變、工作態度的轉變、工作績效的改善、能力的提高以及為企業帶來的效益方面。
三、員工培訓要和員工職業生涯規劃相結合，要和企業發展戰略相結合
為了更好地選人、用人、育人、留人，目前，國內外大企業都逐漸將員工職業生涯管理作為人力資源管理的基礎性工作。例如，美國微軟公司人力資源部制定的“職業階梯”類文件，詳細列舉出了不同職務須具備的能力和經驗；日本豐田公司實行“事業在于人”的經營理念，形成了獨特的“豐田式”職業管理模式。簡單來說，職業生涯管理，就是企業幫助員工制定其職業生涯計劃以及促進職業生涯發展的一系列活動，它能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性的喪失。因此，員工職業生涯規劃就是對員工個人職業生涯規劃與企業經營發展規劃的最佳整合。
企業員工職業生涯規劃是一個長期發展的工作過程，對于企業以及企業員工來說是一項雙贏的舉措。企業員工職業生涯規劃是企業人力資源管理過程中一個重要的環節，涉及到多個方面，不僅涵蓋了招聘、績效考核還有培訓以及工資福利等不同的內容。我國的企業員工職業生涯規劃發展還不夠完善，缺乏一個成熟的系統框架的支撐，因此該項工作的系統性和靈活性都相對較差，很難獲取良好的預期效果。企業員工職業生涯規劃應該把組織需求以及職工需求聯系在一起，實現整體和個體的統一，借助人力資源管理不同的職能模塊的協助，做好職業生涯管理，最終實現企業的戰略性綜合發展。職業生涯管理是一項基礎性工作，通過人的經營來發揮人的主觀能動性，最終達成企業價值，這是一個企業與企業員工溝通與互動的環節，更是一個增值的階段。
二、現代企業員工職業生涯規劃構建模式
1.切合企業戰略發展目標要求
企業戰略發展目標是一個企業發展的方向標，企業員工職業生涯規劃需要圍繞企業戰略發展目標進行研究。一般來說，企業的戰略發展目標是一個大方向，需要企業的每個員工都努力實現，使得個體融合整體，個體構建整體。只有個體和整體達成一致，才能夠有效的完成企業戰略發展目標。反之，企業戰略發展目標設置時，也應該充分的考慮企業員工的職業生涯規劃，盡量做到面面俱到，讓目標的設置與企業的不同環節的工作聯系在一起，最終達成整體與個體的共識，企業員工的工作熱情與工作動力都得到了提升，最終達到雙贏，實現企業以及企業員工的共同發展。
2.構建科學的績效考核以及工資體系
科學合理的企業績效考核以及工資標準是一個企業發展的重要基礎性因素。對于企業來說，只有樹立起一個合理的考核機制，企業戰略目標才能夠得到更進一步的實現，還能夠在不同程度上促進企業個體以及企業整體的雙向提升，從而有力的提升了企業在市場上的綜合競爭實力。除此之外，只有確立了一個科學合理的績效考核體系，企業才能夠更好的實現利益的分配，更是企業培訓開發甚至企業人力管理工作的一大根據，也是企業員工工資訂立的一個參考依據。因此，可以說對于企業而言，企業員工職業生涯發展跟企業員工的個人績效標準是一致的，績效考核也是企業員工職業生涯規劃的一部分，相輔相成，更是提升企業核心競爭實力的一部分。
3.構建完善的企業教育培訓體系
企業培訓對于企業以及企業員工來說都有著重要的意義，無論是對企業成長還是企業員工個人成長都具有重要的價值。對于企業員工來說，職業生涯的發展過程中，教育培訓環節是一個個人充電的重要環節，不僅可以補充更是一種優化。企業構建一個良好的教育培訓平臺，能夠讓企業員工實現職業生涯規劃的整體效果。與此同時，企業應該結合企業需求以及企業員工的需求定期以及不定期的進行企業員工職業規劃教育的活動，讓職業生涯規劃的意義深入企業員工的內心，對于企業員工職業生涯規劃工作效果來說是一種強化。除此之外，通過教育培訓環節還可以強化企業員工的個人工作能力，提升個體的綜合素質水平，強化個體對整體的歸屬和認同，提升企業員工的工作素質，有利于兩者的雙重發展，為職業生涯規劃工作的進一步開展奠定基礎。
4.采用合理的方式，及時進行調整
合理的工作方式是促進工作良好開展的基礎，多樣化的工作方式有利于實現多重需求的滿足。對于一個企業來說，工作分析與設計，工作組織的結構構建，工作的薪酬體系等都是實現企業員工職業生涯規劃的主要通道，能夠從多個方面實現目標的進一步實現。與此同時，企業員工職業生涯工作是一個長期發展的過程，應該及時的根據不同的需求進行相應的調整，與時俱進，企業應該隨時進行監督和反饋，幫助企業員工最終實現個體目標，通過協調和結合，實現企業目標。
關鍵詞：員工職業生涯規劃 重要性 存在的問題 對策
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）05-243-02
員工職業生涯規劃是企業發展計劃和員工個人生涯發展計劃相結合的產物，通過對員工進行職業生涯規劃，企業能達到自身人力資源需求與員工職業生涯需求之間的平衡，創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的氛圍，進而促進員工與企業一起成長。寧波銀星海運有限公司始終堅持“以人為本”的理念，高度重視人才的培育工作，定期對員工進行職業培訓，把公司的遠景發展和員工個人職業生涯規劃緊密結合在一起，完善員工的晉升制度，實現員工的成就感、榮譽感和滿足感。職業生涯規劃作為一種新型人力資源管理理論，正是企業實現優化人力資源配置、挖掘人力資源潛力、提升人力資源價值的理想工具。
一、企業建立員工職業生涯規劃的重要性
1.有利于企業員工定位方向。如果企業沒有建立員工職業生涯規劃，那么當一名員工進入這個企業后，在起初幾年時間里可能還會因激情努力工作，但是隨著時間的推移，這名員工就會逐漸喪失當年的工作激情，因為他沒有對未來有一個清晰的工作目標。換句話說，就是沒有找準定位方向。相反，如果企業在每進一名新員工時都為其量身定做了職業生涯規劃，并且定期進行了職業生涯規劃糾正，這樣便有利于員工在定位上找準方向。員工一旦對未來有了定位，就有了目標，工作起來便就有了激情。
2.可以優化人力資源配置，提高利用效率。組織的長久發展必須依托相應的人力資源，在一定時期內，通過內部員工提升，外部招聘等多種手段會在企業內部形成一定的人力資本存量。這種存量在組織內部的存在是否合理，直接決定著組織內人力資源的利用效率。這就需要對人力資本的存量進行規劃，形成一個"職位升降資格圖"，這樣，一旦組織中出現空缺職位，就馬上可以找到替代者，從而減少外部招聘的成本和時間。組織通過員工職業生涯規劃，可以清晰地知道哪些職位會出現空缺，哪些人才可以迅速彌補，無疑提高了人力資源的利用效率。
3.有利于企業和員工共同成長。企業要發展就必須依靠員工，員工要想找到合適的工作就必須選擇相應的企業。兩者互相依存，互相作用，并共同發展。因此，企業在建立員工職業生涯規劃時就會考慮到個人職業需要與企業職業需要相均衡、相協調，使企業和所屬員工都能受益。這不僅要達到企業對人才的需求，而且還要能滿足員工自我實現的要求，最終實現企業與員工的成長同步伐、同方向，企業與員工的共同發展。
二、企業在建立員工職業生涯規劃中存在的問題
1.職業生涯內容設計簡單。部分企業雖然說建立了員工職業生涯規劃，但職業生涯內容設計較為簡單，這類企業雖然認識到了建立員工職業生涯的重要性，能夠考慮到為所在單位員工建立職業生涯規劃，不過沒有為員工量身定做，僅僅是“依葫蘆畫瓢”式的設計了員工職業生涯規劃內容，做出來的職業生涯沒有任何的科學性。
2.人才梯隊建設不能滿足企業發展要求。不少企業現有的人力資源管理還是沿用傳統的人事管理模式，仍然停留在工資分配方案的制定和人員調配、晉升等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要進行員工的人力資源規劃，更未制定出符合企業實際情況的員工個人職業生涯發展規劃。由于人力資源規劃的缺失，人才儲備較少，人才梯隊建設不能滿足企業發展要求。也正是由于沒有一個科學合理的人才培養規劃，導致現階段的一批中堅力量經常處于過度使用狀態，“一人多崗，身兼多職”的現象在一些企業非常普遍。
3.工作內在報酬吸引力不大。許多企業的發展速度比較緩慢，員工在組織內的發展機會不多，員工從事的工作缺乏挑戰性、創造性、趣味性。在給員工安排工作時，往往不能做到知人善用，人盡其才。有的企業管理者或人力資源管理部門沒有認識到某些員工所具有的技術才能，在日常的工作中沒有充分重視這類員工，讓他們充分發揮其優勢，而是只交給他們一些次要的或者沒有創造性的工作，這造成他們在工作中帶有失落感，嚴重降低了員工的滿意度。
4.員工認同度不夠。這類現象重點突出表現在一些生產性企業，比如化工、冶煉，在這些企業中的操作崗位上往往是需要一些學歷不是很高，比如初中、高中即可完成工作的崗位，加上企業對這部分人員沒有進行員工職業生涯方面的知識專項培訓。這部分人員通常對員工職業生涯認同度不夠，往往造成的結果就是在進行員工職業生涯建設時，員工不配合，即便企業生涯本身是出于考慮員工職業生涯而建立的，但他們仍然不會去認同。
5.企業的職業生涯管理缺乏管理人員，技術相對落后。專門的職業生涯管理人員是企業進行人力資源管理，做好員工職業生涯管理的關鍵。然而，我國多數企業缺乏專業的職業生涯管理人員，不少企業的職業生涯管理人員是非專業的人員，就是我們常說的外行管理內行。這樣的管理現狀使得企業員工的職業生涯管理相對比較混亂。有些管理者缺乏專業的培訓和訓練，對相關的職業生涯管理技術根本沒有熟練的掌握，遇到問題多數情況下采取逃避或者搪塞。
三、正確規劃員工職業生涯的對策
職業生涯規劃是從員工進入企業到因離職或退休而離開企業的整個時間段，從其影響因素可以看出，職業生涯的設計與實施過程既與企業內部要素相關，也與外部宏觀環境相關；既與企業特點相關，也與員工個體特征相關，是一個龐大的復雜系統。目前，國外大企業已把員工職業生涯規劃作為人力資源管理的基礎性工作。美國微軟公司人力資源部制定有“職業階梯”文件，詳細列出員工從進入公司開始一級級向上發展的所有可選擇的職務，并且列出了不同職務須具備的能力和經驗，這使員工感到個人的職業發展的前景樂觀。日本豐田公司實行“事業在于人”的經營理念，形成了獨特的“豐田式”職業管理模式。中國企業也應結合自己的管理實際，發展符合自身特色的員工職業生涯規劃模式。
1.因時制宜，實現企業與外部環境的協調。盡管從長期看，企業可以對外部環境施加一定的影響，但在短期內卻只能是適應環境的變化，這樣才能在競爭中求得生存，生存下來，才可能使員工和企業都獲得持續的發展。企業與外部環境的協調包括適應現實環境和預測未來環境的變化，做好應變和準備兩個方面。
2.設計職業生涯規劃系統，實現系統與企業內部因素的協調。企業內部因素會直接影響員工的職業發展機會、發展方向、發展路徑和發展空間，只有根據企業發展戰略、所處環境和員工需要，設計合適的職業生涯規劃系統，并實現系統與企業內部因素的協調，才能調動員工積極性，保證系統的有效性。包括根據戰略需要設計職業生涯規劃系統和整合職業生涯規劃系統內各子系統之間的關系。
3.制定與調整職業生涯規劃，實現企業目標與員工職業生涯目標的協調。員工個體特征差異的存在使員工的職業發展目標、路徑選擇及實現方式存在差異。也可能與企業的職業規劃不一致，從而導致員工不滿，甚至使二者關系破裂。因此需要企業綜合考慮企業與員工雙方利益，尋找員工與企業發展目標的結合點，加強與員工的溝通。根據員工所處的職業生涯階段和心理特征制定有針對性的職業規劃，建立員工職業生涯發展的雙重通道。
4.建立職業生涯規劃系統功能的保障系統。在職業生涯管理系統的設計與運行過程中，涉及到的因素多，結構復雜，因此，要確保其系統功能的實現，還需要具備相應的保障措施，包括獲得高層領導的支持和完善與職業生涯規劃相關的制度，如對人力資源的投資、成本、價值、收益做定量分析的職業生涯開發會計制度，對職業能力和工作表現做客觀評價的績效考核制度，培訓工作的計劃、審核、實施、評估制度，崗位知識技能與對企業貢獻掛鉤的收入分配制度，對人才進行科學選拔、跟蹤、培養及優化配置的人才檔案制度等。
5.職業生涯規劃的評估與反饋。職業生涯計劃制定好后，員工將沿著設計的發展通道不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位，從較低層次上升到較高層次，直到生涯目標。但是，由于社會環境的巨大變化和一些不確定因素的存在，以及員工個人在學習能力和適應能力方面的差異，會使現狀與原來制定的職業生涯目標與規劃有所偏差，這時需要對職業生涯目標進行評估和做出適當的調整，以更好地符合自身發展和企業發展的需要。因此，企業仍需加強對員工生涯規劃實施跟蹤和指導， 定期或不定期地對其工作進行反饋和評點，勉勵和肯定好的一面，幫助其克服存在的不足，在調整職業生涯規劃的同時，督導員工往職業生涯設定的目標方向發展，最終實現職業生涯目標。職業生涯規劃的評估與反饋過程是個人對自己的不斷認識過程，也是對企業的不斷認識過程，是使職業生涯規劃的實現更加有效的手段。
另外，企業還應重視人力資源計劃、篩選和培訓等人事工作在員工的職業生涯發展過程中所起的重要作用。比如，人力資源計劃不僅可以預測企業中的職位空缺情況，而且能夠為員工提供職業發展的機會，并為培訓工作提供了一定的依據。應該說企業所有的人力資源管理活動不僅可以滿足企業發展的需要，而且能夠滿足個人職業發展的需要。
總之，企業建立科學的員工職業生涯，對企業和員工都具有很大的現實意義，成功的職業生涯規劃，需要企業和員工雙方共同的努力和配合，只有如此，企業才能實現人力資源的合理配置，才能充分調動員工的積極性和創造性。因此，每個企業都應鼓勵并幫助員工進行職業生涯的規劃，并加強企業自身的職業生涯管理體系的日常完善，最終達到員工發展及自我實現和企業長遠發展的雙贏效果。
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關鍵詞:民營企業 職業生涯 職業生涯規劃
中圖分類號:F123.1 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)05(c)-0165-01
我們正處在一個不斷改變的時代。在過去的20年間,“職業生涯”在人們的理解認識中有了翻天腹地的變化,它不是來自某一種職業生涯規劃的理念或技術,而是來自于外部環境,來自于整個社會和經濟環境。在這種背景下,人們需要做的是首先理解這種轉變;其次,才是在理念和技術上有所創新。
1 職業生涯規劃理論概述
職業發展又稱職業計劃,職業生涯是以人的全面發展為主要思想。始于20世紀60年代,90年代中從歐美傳入中國,最早對職業生涯系統研究的是美國麻省理工學院施恩(E.H.Sichein)教授。職業生涯是指一個人一生的工作經歷,特別是職業、職位的變遷及工作理想的實現過程。職業發展是人力資源管理的一項活動它與工作分析、人力資源計劃、招聘與選拔、績效評估、培訓等有著密切聯系。
2 我國民營企業員工職業生涯規劃現狀
在知識多元化、經濟多元化、思想多元化的今天,人力資源早就被企業看作一種“特殊資產”,甚至比企業的固定資產還重要的資產,成為衡量企業核心競爭力的重要指標,對企業的發展起著越來越重要的作用。
近年來由于用人市場的進一步開放,就業問題已成為老百姓關注的大問題,再加上2008年下半年一場由美國次貸危機導致的全球性經濟危機,致使全球就業形勢雪上加霜,中國的就業形勢也不容樂觀,特別是我國中小型民營企業更是命懸一線。而有賴于這些企業生存的員工也在這場大風暴中岌岌自危,茫然惶恐。在這樣的大背景下,探討“職業規劃”,尤其是探討中小型民營企業員工的“職業規劃”的意義就顯的尤為重要和迫切。
3 民營企業員工職業生涯規劃的方法
當前,由于受金融危機的影響,許多民營企業已經開始關注內部管理問題。無論是外企還是國有企業,員工職業生涯規劃已經成為企業管理的重要組成部分。而在民營企業里,員工職業生涯規劃相對會受到局限與制約,未能在企業中得到廣泛推廣,現在的當務之急是如何幫助民營企業把握和發現企業內部員工職業生涯規劃方向,進而通過尋求有效、合理、科學的方法,從民營企業員工個人和企業兩個角度進行把握和實施。
首先,從民營企業員工個人職業生涯規劃方面:制訂企業內部崗位晉升與發展路徑圖,幫助員工認識自己,找出發展的源動力,找到企業與個人結合點,不斷促進和融合。
其次,從民營企業職業生涯規劃的方面,民營企業的管理者要樹立“以人為本”的發展觀念。將人力資源的發展作為企業發展戰略之一,幫助員工全面發展的觀念深入人心,將組織對人力資源的需求與個人的鍛煉和發展的愿望相結合,在日常工作中多去關心員工,挖掘員工的潛力,從更廣泛的意義上理解職業生涯規劃的意義,不斷尋找企業職業生涯規劃中存在的問題,使其不斷完善與成熟。通過人力資源部門引導、用科學的方法幫助員工認識自我,以及在與員工反復交談、溝通、聽取員工意見的基礎上,使員工的發展與企業的目標相融合。
4 結語
總的來說企業的成功在很大程度上取決于人。企業只有觀注員工的職業生涯發展,為人才提供良好的職業發展通道,創造良好的發展環境,才能實現企業和員工的共同成長,才能在未來日趨激烈的競爭中贏得優勢。曾經有人說過這樣一句話:若是想要造船,不是應該給他的船員造船所用的錘子和釘子,而應該是喚起他們對大海的渴望。因此,以員工的全面發展與企業的共同進步為宗旨的職業生涯規劃,即如何充分合理地利用職業生涯規劃這一方法,使員工獲得個人成長、有所成就,在實現個人人生價值的同時實現企業的可持續發展、促進社會的進步已經成為企業人力資源管理領域的一個重要課題。職業生涯規劃研究方興未艾,本文只是在企業員工的職業生涯規劃方面作了一些粗淺的嘗試性的研究,尚有許多待討論和研究的疑難問題,有待在今后的研究和實踐中加以補充和完善。
參考文獻
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關鍵詞：企業 職業生涯 規劃
職業生涯規劃是指企業員工或者企業組織通過對硬性職業生涯發展的相關因素進行深入地研究與分析，基于員工個人與企業共同利益發展的大前提下，制定出相應的工作目標，同時根據生產的實際情況對工作、學習、培訓計劃進行安排的一個過程。由此可見，職業生涯規劃的主體可以是個人、員工或者企業組織。
一、企業員工職業生涯規劃的意義
首先，企業員工職業生涯規劃可以幫助員工迅速成長，提升員工對企業的歸屬感。企業對員工個人進行性格方面的分析，能保障員工上任到與自身特點相符合的崗位與職業。而員工由于自身特點與職業、崗位相適應，必然帶著持續性的工作激情，并會有長遠的計劃，一定程度上有助于加快員工成長。久而久之，員工對自己的未來充滿了期待與信心，便能樹立更強的工作責任心與工作積極性。
其次，員工職業生涯規劃是企業新型創新人才的客觀需要。現代市場競爭日趨激烈，企業之間的競爭無疑是人才之間的競爭。因此，企業對人才培養提出了更高的要求，尤其是對創新型人才、企業核心技術性人才、知識性人才的需求量越來越大。企業加強員工職業生涯規劃，一定程度能幫助員工樹立信心，企業對員工更加信任，員工自然對企業的未來更加期待，相輔相成的模式才能留住更多優秀人才。最后，做好員工職業生涯規劃能讓員工與企業合作共贏。
二、企業員工職業生涯規劃發展的現狀
1.影響職業生涯規劃的主要因素
（1）環境適應。新員工到了一個新的工作環境，初期往往會充滿很高的期待，但是一段時間之后會發現，現實與理想其實有很大的差距，新的工作環境不僅依然有巨大的壓力，而且由于個人期待與現實存在的巨大差異，在工作環境與收入水平上并不符合個人預期，就必然會產生沮喪的情緒，進而影響整個職業規劃的發展。
（2）工作績效。每一個企業在對員工的衡量過程中必然離不開工作績效這個重要內容，若是企業對某位員工績效評估不高時，必然就會影響到員工的實際收入，此時員工就會對企業發展的實際前景產生質疑，長期下來就無法集中精力專注工作，導致業務成績與技術水平低下，進而影響到自身職業規劃的發展。
（3）工作壓力。企業為了追求高更的經濟效益，會適當制造一些壓力給員工，但是這個度若是沒有準確把握，導致壓力過大的情況出現就會適得其反，尤其是為員工的心理上增加了負擔，員工就會對個人的發展問題進行思考，進而影響到職業生涯規劃。
2.企業員工生涯規劃普遍存在的問題
（1）員工面臨的問題。一是員工職業生涯規劃的意識比較淡泊，忽視對自身發展進行長期的規劃，在選擇崗位方面主要是從當前利益出發，缺乏一定的前瞻意識。二是職業生涯規劃管理不夠積極。員工在選擇企業與職業崗位的過程中，通常是根據企業的需要來選擇的，真正以個人特征與優勢來選擇的比較少，而且整個過程通常會完全根據企業的安排，沒有考慮過主動做好職業生涯規劃。三是自我評估的缺乏。員工在選擇工作初期，首先要對自身的特點、特長、專業、愛好等等進行研究與分析，通過綜合性自我評估，才進行職業崗位方面的選擇，而這方面大部分員工關注度都不高。
（2）企業面臨的問題。企業招聘過程中對應聘者要求與愿望的忽視。企業一般在招聘時都會有自己的標準，但是對員工的個人情況、期望了解比較少。另外，企業對員工培訓的方式較為單一，通常培訓過程將較大力度投在業務介紹、技能等等方面，而職業生涯規劃相關的培訓較少。企業缺少職業生涯發展的激勵，主要是表現在企業對員工個人價值方面的實現，往往存在員工個人收入與企業激勵手段與方式上的不合理。
三、企業員工職業生涯發展規劃對策
1.加快完善企業員工職業生涯規劃方案
首先，要堅持以人為本的理念來制定招聘策略，要注重應聘者的個人興趣與特點，并針對性進行研究與分析；其次，切實做好崗位管理工作，分不同的階段對員工崗位工作情況進行分析，根據員工工作能力及個人特點相匹配，加強對工作崗位的調整；再次，培訓方式要靈活多樣化；最后，員工業績考核標準必須要統一，并且要賦予一定的激勵因素，尤其是針對有潛力的員工，可以針對性以個人特點來對考核標準進行設計。
2.以實現人的全面發展為重心
人力資源管理部門要通過在企業內營造出重視持續學習與員工成長的企業優秀文化，進而展示公司致力于員工職業生涯發展的決心；另外，企業員工職業生涯發展項目要整體開展，充分將職業生涯發展的措施與其他對服務員工管理的策略完美地結合起來；最后，企業要照顧到每一名員工，要為每一名員工盡可能提供量身定制的職業生涯發展項目。
[關鍵詞]員工；職業發展；規劃；人力資源
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.075
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）18-0-01
員工職業發展的每一步，離不開企業的指導督促。企業發展的每一個階段，都是員工職業發展成果的最好體現。只有員工與企業的發展同步調，才能實現企業的和諧統一、持續健康發展。
1 緊貼實際，指導員工理順自身需求
1.1 以企業發展需要為前提
企業發展要有規劃作支撐，發展規劃就是企業的方向指引、奮斗目標和努力措施，搭起了企業發展的骨架和脈絡。作為企業發展不可或缺的一員，員工的職業發展不可能脫離企業的發展。因此，員工應從企業發展規劃中，梳理出企業發展必須加強的方面、重點關注的領域、著力提高的環節，明確企業發展的總體目標、階段目標、工作任務和發展要求。員工要以企業發展規劃為指引，將個人對職業發展的思考和預期盡可能放到企業發展的全局性思考和研判之中，保證個人發展與企業發展的方向一致。
1.2 以員工自身需求為基礎
以員工自身需求為基礎，做好員工職業發展規劃。企業首先要健全和規范崗位管理制度，在此基礎上，明確崗位工作標準、崗位管理辦法、崗位晉升原則、人才選拔辦法及業績評價機制等內容，細化各崗位的上崗條件、工作職責和應承擔的責任等信息，做好信息公開和指導幫助，這些內容越是清楚明白，越是能對員工的職業發展需求提供幫助。另外，員工還要針對自身進行定位，對照個人目前的崗位、學歷層次、技術技能等級、職業資格證書等情況，對比查找差距和不足，從而明確個人努力方向和發展方向，提出貼近實際的職業發展需求。
1.3 以個人與企業和諧發展為根本
員工提出的職業發展需求，歸根結底還是以個人意愿為基礎，企業接下來要做的，就是如何使員工個人意愿與企業發展需要相一致。通過對比員工職業發展需求，有些是始終一條道路走到底，有些可能存在由一個崗位類型轉到另一個崗位類型，例如：有些員工專注于專業工作，希望能在專業領域有所建樹；有些員工可能考慮從專業工作轉到管理工作，發揮個人的特長和優勢。無論屬于哪種情況，都是員工個人意愿的真實表達和對個人實際的認真思考。企業在制定員工發展規劃之前，必須認真分析員工職業發展需求，結合企業發展總體目標和階段安排，以及員工所在部門、班組的組織建制、崗位設置和工作任務等情況，對比分析二者間的差距，對于偏離企業發展需要的，要做適當修正，最終將員工職業發展需求融入企業和諧發展大局中來。
2 抓住要素，制定員工職業發展規劃
企業在制定員工職業發展規劃時，要理清哪些方面是規劃的關鍵要素，以崗位管理制度為基礎，將員工職業發展體現到崗位上來，用上崗條件和崗位職責作為衡量條件。為此，企業可以在員工職業發展上設定階段目標，通過外部動力督促員工朝著目標不斷前進。
2.1 關鍵要素的選擇
關鍵要素的選擇，應以崗位制度中明確的上崗條件為基準，比如：學歷情況、職稱情況、技能等級、工作年限、職業取證情況等，將這些信息作為關鍵要素。一方面信息獲取規范，員工取得證書都需要人事認證，獲取信息正規且真實；另一方面信息比較性強，對照崗位資格條件，員工取得相應資質證書可以進行對比檢驗。同時，通過這些人事基本信息，也反映出員工在職業發展上的努力和取得的效果。另外，還可以引入員工業績評價，從而更直觀、全面地反映員工各方面工作情況。
2.2 階段目標的確立
員工在選擇了職業規劃關鍵要素后，按照職業發展及取證要求，可以確立相應的時限要求，也就是明確階段目標。一般而言，階段時間節點可以與企業發展規劃中各階段相對應，以體現個人規劃與企業規劃的一致性。階段目標應以一段時期內，該名員工應完成的取證任務和應達到的工作業績為要求，不同的員工應確定不同的階段目標，使員工清楚知道一段時期自身努力的方向和目標。同時，階段目標確立后還應進行檢查，對于完成階段目標的員工，在崗位晉升、待遇兌現方面應優先考慮；對于未完成階段目標的員工，要分析主客觀因素，積極采取督促、鞭策和激勵措施。
2.3 綜合目標的設定
對于員工職業發展還應設定一個綜合目標，也就是對于每名員工，要有職業發展定位。比如：專業員工根據能力不同和發展進度各異，由高到低分為3個層面，對于專業能力突出，能分析解決重大專業問題的員工，在某一階段應成為專業帶頭人；對于有專業代表性，能策劃、組織本專業范圍內重要工作的員工，在某一階段應成為專業骨干；對于能獨立開展并組織協調所負責專業工作面的員工，在某一階段應成為工作負責人。通過明確一個階段的綜合目標，劃分職業發展層次，并與人才選拔、崗位晉升關聯起來，從而為員工職業發展確定最終落腳點，使職業發展規劃不落空。
【關鍵詞】企業員工；職業生涯管理；職業規劃與管理
前言
隨著人力資源管理理論的廣泛應用與發展，職業生涯設計已經不全是組織內成員個人的事，它已上升到了組織進行人力資源開發與管理序列的高度。成功的職業生涯管理不僅有助于形成更有凝聚力的職工隊伍，有效地調動員工的積極性和創造性，更能夠滿足企業對人才的需要，提高員工的忠誠度和凝聚力，留住那些有價值的員工，而且能使員工認識到自身的價值和不足，明確職業發展目標，制定職業發展規劃，更好地發揮自己的知識、技能。
一、企業員工職業生涯現狀
在我國，企業依然處于國民經濟體系中的主導地位，它們肩負著國家經濟發展的重任。然而在經營管理實踐中，由于企業在進行人力資源管理時，許多方面還沒有形成現代的管理理念，還存在許多與以人為本的管理理念相沖突的管理措施和辦法，因此進行企業員工生涯設計與管理既是一個觀念轉變的過程，更是一個制度、政策的變革過程。有調查指出，在中國僅有16.7%的企業建立了與企業發展戰略相結合的人力資源規劃，而真正能按計劃執行的企業只有7.8%，而在企業中，這樣的數字還要低一些，多數企業十分缺乏與企業發展戰略相結合的員工職業生涯規劃，總體現狀是不容樂觀的。隨著中國經濟的飛速發展，使得企業人才不足的問題日益突出，也就要求企業盡快實施員工的職業生涯設計與管理，為企業提供引人、育人、留人的良好環境。
二、企業員工職業生涯規劃與管理存在的問題
（一）企業管理層缺乏職業生涯管理觀念
職業生涯規劃在我國才剛剛起步，許多企業對于人力資源管理僅限于招聘、績效考核、薪酬管理等，對于本應是員工最關心的職業生涯規劃這方面的觀念尚顯淡薄。現在大多數企業都提出了“以人為本"的管理觀念，但是以人為本最關健的問題就應該是要重視員工的職業發展，而職業發展在我國，特別是在國企中間屬于新鮮事物，即使是高層管理者，也只是剛剛能夠接受，而系統地進行職業生涯規劃還是不能實現的。
（二）企業員工的職業通道單一
部分企業特別是國有企業員工就業參加工作一般仍采取組織安排的做法，而且以大批量集中投入為主，難以考慮員工的個人所長及愛好，在上崗之后存在很多學非所用的現象。自己想調換一下單位或崗位，沒有一定的“關系"是基本不可能的。即使有的職工經過培訓或另有所長也難以如愿以償，勞動力基本沒有自由支配其勞動的權力。員工的過于穩定對企業的發展是不利的，由于計劃經濟的后遺癥和企業所處的主導地位，企業的員工結構非常穩定的，除非哪個崗位出現空缺，否則很可能從事一項固定的工作長達十幾年，造成的直接結果是工作積極性越來越低，在此情況下，要使員工的積極性得以較好地發揮是不可能的。企業的人力資源的不到優化配置，對于員工個人的能力發展也是相當不利的。
（三）企業的職業生涯管理缺乏人員，管理技術落后
專門的職業生涯管理人員是企業進行人力資源管理，做好員工職業生涯管理的關鍵。然而，我國多數企業缺乏專業的職業生涯管理人員，不少企業的職業生涯管理人員是非專業的人員，就是我們常說的外行管理內行。這樣的管理現狀使得企業員工的職業生涯管理相對比較混亂。有些管理者缺乏專業的培訓和訓練，對相關的職業生涯管理技術根本沒有熟練的掌握，遇到問題多數情況下采取逃避或者搪塞。
（四）員工看不到發展前途，流失現象嚴重
員工看不到自己發展前途和希望，奮斗目標屢受挫折，便選擇跳槽，使企業的人才流失。90年代以來，企業人力資源流失極其嚴重，流失的絕大多數是人力資本含量的管理技術骨干和技工，有的企業人員流失高達一半以上。近幾年我國向境外的勞動力輸出增長迅速，輸出人員的絕大多數是來自于企業中人力資本含量高的管理、技術骨干和技工。來自企業經濟效益不好的企業，人才流失更為嚴重。
三、如何有效的進行員工職業生涯規劃管理
（一）公司職業生涯規劃方案的設計
1、組織層面的職業生涯規劃方案
制定組織層面的職業生涯規劃可以通過以下幾步驟來實現：對員工進行分析與定位，確定不同的職業錨；確定職業生涯目標；確定實施職業生涯發展規劃的對象；設計多種可供選擇的職業通道。
2、個人層面的核心員工職業生涯規劃方案
引導核心員工澄清個人價值觀；引導員工找到工作中興建與能力的結合點；形成制度化的培訓方案；提供有效的職位信息平臺；聘請專業人士進行職業生涯咨詢與指導；引導核心員工制定自己的職業生涯規劃方案。
（二）職業生涯規劃方案的實施步驟
1、開展職業生涯規劃的前期調查與研究
組織在職業生涯前期需要對職業生涯開展必要的基本因素以及管理體系的調查及分析，對管理體系的調查內容包括人力資源管理制度，培訓體系建立、績效考核、薪酬制度、激勵制度以信息系統的完善程度等。通過員工滿意度調查同時也可以掌握員工職業生涯規劃的意愿及程度，有利于職業生涯規劃工作的開展。
2、設計職業生涯規劃組織層面的實施方案
① 成立職業生涯規劃領導小組。、
② 建立公司“人才評價中心”。 人才測評中心的測評范圍：對新進員工進行測評，每年對在職員工進行重測，把握動態變化。
③ 內部公開招聘。職位需求的形式多種多樣，可以通過電子郵件、報紙、公文、會議等多種形式傳播，動態實時地。
④ 輪崗。在職中層核心管理人員輪崗有利于形成全面的能力，便于更好地協作。
⑤ 教育培訓。提高企業員工的素質，進而增強企業的核心競爭。教育培訓是職業生涯發展過程的必不可少的一個環節。
3、設計并公布員工職業生涯路線圖
公司設計井適時地公布員工選擇的職業生涯路線圖及職位空缺信息有利于員明確發展方向，采取適時的培訓安排，有計劃的實現自己的職業生涯目標。
4、公布任職資格要求的工資水平
建立基于能力的工資體系，公布薪酬的平均水平。
5、通過多種途徑了解核心員工的個人信息
員工個人價值觀、興趣、知識隨著自身的成長，外部政治、經濟環境的變化，公司的發展狀態隨時發生著變化，因此，在職業生涯規劃的實施過程中，組織對員工取業生涯發展的個人因素適時掌握，并做出及時有效的引導和保障。
6、引導員工選擇職業通道，實現人職匹配
職業發展通道等級劃分是基于人才成長的規律做出的，通道等級定義是對不同能力級別的員工所表現出來的特征，如知識、技能、能夠承擔的責任和經驗等進行描述，它標明員工在專業領域中處在什么樣的位置，是員工能力的標尺。職業發展通道等級實際上描繪了員工在企業各個業務領域的成長空間和發展方向。
（三）建立職業生涯規劃的反饋制
員工職業生涯目標的設計必須有跟蹤管理制度。職業生涯目標并非一成不變，由于每個人的學習能力及適應能力的差異，在不同的職業發展過程中，將對預先制定的員工職業生涯目標產生一定程度的缺陷性修補，以便更好地符合自身發展和企業發展的需要。
四、結語
一支穩定的、高素質的管理人員及專業人員隊伍是企業在激烈而殘酷的市場競爭中生存、發展、壯大所必須擁有的。企業在管理中應該不僅從企業本身利益出發，還應該關心員工的需要和期望，做好員工的職業生涯管理工作，通過關心員工的個人職業發展，為員工提供挑戰性的工作，來增強員工對企業的忠誠度，從而保持一支穩定的人才隊伍，從而創造企業與員工雙贏的局面。
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關鍵詞：人力資源管理、職業生涯規劃、員工發展
所謂員工職業生涯發展管理，是指將個人職業發展需求與企業的人力資源需求相聯系做出的有計劃的管理過程。這個過程在與企業的戰略方向和業務需要一致的情況下，幫助具體的員工個人規劃他們的職業生涯，通過員工和企業的共同努力與合作，使每個員工的生涯目標與企業發展目標一致。
一、要樹立人力資源是第一資源的管理理念
企業在制定目標時，要使企業目標包含員工個人目標，還要通過有效的溝通，使員工了解企業目標，讓他們看到實現企業目標給自己帶來的利益，在企業目標實現后企業要兌現自己的承諾，使企業與員工結為利益共同體，達到孫子所說的“上下同欲者勝”的境界。
二、要建立以職業生涯為導向的人力資源管理體系
（一）職務分析
職務分析是對某項工作的內容與責任進行研究、搜集、分析與規范的程序，一般包括工作描述與任職說明。企業只有做好職務分析這項基礎工作，才能夠向員工提供清晰的企業內部崗位狀況框架，為員工提供有意義的參考，由此可見，職務分析是企業進行職業生涯發展管理的重要工具。
（二）招聘
企業在招聘人員時既要強調職位的要求，又要重視應聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應聘者的職業興趣和對未來的職業生涯發展計劃，這是企業正確地使用和培養人才的基本條件。如果企業連員工想干什么都不了解，又怎么可能為其安排適合的工作呢？如果企業根本不具備滿足員工的長遠職業計劃的條件，員工又怎么可能在企業中長期工作下去呢？
（三）培訓
培訓與員工職業生涯發展的關系最為直接。職業生涯發展的基本條件是員工素質的提高，這就要求企業建立完善的培訓體系，包括新員工的適應性培訓、員工的職業培訓、變動工作的培訓。對員工的教育培訓既要考慮企業生產經營的需要，又要考慮員工個人發展的需要，與他們的個人職業生涯規劃結合起來。
（四）績效考評
績效考評的真正目的是保證組織目標的實現、激勵員工進取，以及促進人力資源的開發。以職業生涯發展為導向的考評就是要著眼于幫助員工發現問題和不足，明確努力方向和改進方法，促進員工的成長與進步。為此，必須賦予管理人員培養和幫助下屬的責任，把員工的發展作為衡量管理人員績效的重要指標之一。管理人員應定期與員工溝通，及時指出員工的問題，并與員工一起探討改進對策。
三、確定實施職業生涯發展規劃的對象
根據“馬特來法則”（即二八法則），企業核心員工占企業總人數的20%- 30%。 他們集中了企業80%- 90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤，他們是企業的核心和代表，是企業的靈魂和骨干。同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會最多、可能性最大，他們一旦跳槽對企業造成的損失往往難以估量。因此，企業應明確自己核心員工的名單，作為實施職業生涯發展規劃的對象，并根據實際情況制定有針對性的培養和留人計劃。
四、設計職業通道
目前，職業通道模式主要分三類：單通道模式、雙通道模式、多通道模式。按職業性質又可分為管理性、技術性、技能性職業通道。
根據各行業工作性質的不同，宜采用不同的職業通道。如技術性職業通道宜采用三通道模式，即技術系列通道、技術帶頭人通道、技術管理人員通道。其中，技術帶頭人是指有較強技術基礎，能管理項目的員工，他們進行項目資源的計劃協調與控制，并有預算能力，設立技術開發策略與產品開發方向，他們主要對技術人員的技術要求進行把關，而無直接管理技術人員的權力；而技術管理人員主要對項目的預算、人員的調動升遷考評負責。每一級職稱都分別用“學歷要求”、“專業要求”、“工作經驗要求”、“專業知識要求”和“能力要求”等五個維度加以界定，隨著職稱級別的提高各維度的相關要求也有適當的提高。這樣每兩級職稱之間就產生了要求間距，即職稱晉級考核標準，同時每一職稱級別都與薪金和工作負責程度正相關，即職稱級別越高，薪金與工作負責程度越高。
另外，需要注意技術與管理類型職業通道的平衡。從實踐的角度看，由于“官本位”思想的不良影響，技術職業的重要性往往受到忽視，技術人員還是往管理序列擠，一些不想放棄技術工作的人，則通過跳槽來實現從事技術職業的夢想，那些跳不走或不想跳又擠不進管理序列的人，則士氣低落。因此，提高技術人員的待遇、地位，為技術人員設計與管理序列各等級待遇基本相當的等級序列，從而吸引優秀人才安心從事技術開發工作和技術服務工作，意義非同尋常。平衡管理與技術類型職業通道的待遇，可直接應用工作評價技術，確定各類各層次崗位的相對重要性，以此作為確定待遇的依據。
轉貼于
五、設立多種發展員工職業生涯的方法
職業生涯發展的形式多種多樣，但主要可分為職務變動發展和非職務變動發展兩種基本類型。職務變動發展又可分為晉升與平行調動兩種形式：晉升是職業生涯發展的常見形式。對晉升的渴望是一種積極的動機它會使員工在工作中創造出更好的業績，特別是對處于職業生涯早期和中期的員工而言，其激勵效果更明顯；平行調動雖在職務級別上沒有提高，但在職業生涯目標上可以得以發展，從而為未來的晉升做好了準備。
非職務變動發展也越來越成為職業生涯發展的重要形式，特別是隨著國有企業員工職業生涯發展管理研究，組織機構呈現出扁平化發展，組織機構削減管理層，上層的空間越來越小。為留用大量有才干的中層工作人員，組織機構不得不對成長和成功的真正含義做出建設性的思考。日益成為共識的是這樣一種看法：職業生涯的成功可以以橫向調整的形式實現，通過工作豐富化在“原地成長”。具體而言，非職務變動發展包括工作范圍的擴大、職務豐富法、員工參與管理、改變觀念以及方法創新等內容。
六、處于不同職業生涯階段的員工采取的重點對策
可以適時地用各種方法引導員工進入企業的工作領域，從而使個人目標和企業的目標更好地統一起來，降低了員工的失落感和挫折感。能夠使員工看到自己在這個企業的希望、目標，從而達到穩定員工隊伍的目的。掌握核心員工職業工作生命周期，采取相應的職業生涯發展管理措施。一個員工在組織內的工作生命周期分為四個階段，應根據不同階段的具體情況，采取不同對策。
（一）引入階段
初入組織的頭兩三年，現實震動非常普遍地存在于年輕員工中，在其中一些人身上會表現得十分強烈，以至使他們萌生跳槽的念頭，或者變得老氣橫秋，缺乏應有的朝氣。此時要注意部門負責人應經常與年輕人進行溝通，了解現實震動的原因和震動的強度，及時進行心理疏導，引導雇員逐漸由陌生到熟悉。最重要的是，使核心員工適任適所，大膽使用，分配以富有挑戰性工作，防止出現埋沒核心員工的可能性，或者令其跳槽。挑戰性工作的職責設計原則是，使所設計職責為員工現有能力所不及，具有挑戰性，他不付出較大的努力就不會輕易達到，但員工通過發揮潛力，發揮主觀能動性，又是可以達到的。
（二）成長階段
核心員工在企業內站穩腳跟，是最容易施展才華，最有干勁的階段。對核心員工一要信任，委以重任，給其發揮才能創造廣闊天地；二要鼓勵幫助，充分肯定工作成績，幫助解決工作難題；三要培訓開發以加深其專業程度，提高能力和素質。
（三）飽和階段
當核心員工已積累豐富工作經驗時，企業如能給予培訓、調職或晉升機會，將會極大地發揮核心員工的積極性。例如一個企業部門的主管，在這飽和階段，若能調至海外分公司受訓，或是接受階段性的管理課程培訓，以為其接受新職做準備，完全有可能促進其才華的充分發揮，活化其工作生命周期。
（四）衰落階段
在企業內已工作十幾年、二十多年，提升、離職另謀高就的機會似乎已無的員工，可以說已進入衰落階段。企業對這一階段的核心員工，一不可歧視，造成他已無用的感覺；二從工作、生活、身體等各方面應倍加關心愛護；三要進行疏導，鼓舞士氣，妥善安排工作，發揮其特長。
1、人才培養機制不明朗
人才是企業發展的第一資源。員工得不到提升，勢必拖累企業發展的步伐。因此，必須一改以往“兩耳不聞窗外事，一個崗位干到老”的陋習，灌輸職業發展通道概念。企業應直面人才發展瓶頸，主動作為，為員工指明發展道路，積極培養員工大局意識，全局觀念，打破“一崗定終身”的慣例。
2、人員憂患意識不強烈
員工從思想深處仍習慣于“組織安排”、“服從分配”、不作為等下班的懶散態度。企業單方面出臺一系列新的管理辦法和激勵措施，以求提高員工工作積極性。但在較大程度上，辦法和措施只是體現了企業對員工的單方意愿，企業發展需求與員工自我發展內在需求未形成聯動。員工態度上的抵制，并未形成你爭我趕的競爭意識氛圍，一定程度上影響了政策和措施的落地執行。
3、人才發展通道較狹窄
企業未系統性開展員工職業生涯規劃工作，員工職業發展通道未科學設計、員工任職資格標準不明確。對于絕大多數處于職業發展底端的普通員工而言，不知道可以如何發展，不清楚應該通過何種途徑、何種方式、何時才能達到專家級水平，甚至認為專家是“可望而不可及”的，只管埋頭苦干到退休。員工的職業發展方向模糊，職業發展道路停滯。
4、人才管理制度不完善
企業各種人才管理、晉升、激勵等制度未能與時展同進步，在員工學歷提升、考取職稱、等級評審、績效提升、積極培訓等方面沒有有效的刺激手法，使員工對能力提升的興趣不大，甚至認為是“花錢買罪受、花錢不討好”。應根據企業管理實際，制定接地氣的人才管理、引導、使用、激勵等制度，讓員工真正達到“要我學習”到“我要學習”轉變的最終目標。
二、員工職業生涯規劃工作的思路和舉措
企業應在總體戰略部署的前提下，踐行以員工為本、員工與企業共同成長的理念，開展員工職業生涯規劃發展工作，最終實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程有效匹配的目標。
1、理清職業發展通道
職業生涯規劃中應清晰展示可轉換的“職業發展通道”，一般分為管理通道、技術通道和技能通道三條，分別代表員工職業發展的三條不同路徑。
同時，應明確企業和個人在員工職業生涯規劃中的職責分工，明晰管理人員、專業技術人員、技能人員、技術專家、技能專家等一系列崗位，包括教育背景、專業背景、工作經驗、業績評價、崗位勝任能力合格證書、專業技術資格證書、職業技能等級證書、安規考試合格證書及車輛駕駛證等方面的任職資格，理清學歷證書、崗位能力證書、專業技術資格、職業技能等級等證書的申報時間。
企業根據各通道任職資格條件，制定切合現有工種實際的“員工職業生涯規劃路徑指引卡”，以指導員工做好職業生涯規劃。同時，員工可根據自身“能量”在職業發展通道的節點上找到屬于自己的位置，并明確下一步提升發展的目標。
2、制定崗位發展組織架構圖
制定基于實際工種崗位架構的崗位發展組織架構圖，以便員工清晰職業成長的路徑，滿足更加豐富的多元化的職業發展目標需求。
3、填寫員工職業成長指引卡
有了清晰的路徑，明確的地圖指引，員工與直接上級根據專業分工和崗位工作需要，共同商討個人職業發展目標和計劃，明確未來五年的職業發展意向路徑，填寫員工個人職業成長指引卡，并制定階段性、個性化的具體職業開發策略及進度完成情況，以有效跟蹤落實。上下級互動商討，可以幫助管理者了解員工的性格特點和潛能，員工也能更加清晰上級的要求，建立互贏的良好局面。
4、形成員工成長藍圖
匯集員工職業成長指引卡中的成長提升需求，形成包含崗位勝任能力資格、學歷層次、專業技術資格、職業技能等級、（執）職業資格、安規考試資格、車輛駕駛資格等一系列提升規劃在內的員工成長藍圖。
5、與培評薪酬績效銜接
提煉員工成長提升共性需求，并納入培訓評價計劃，將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、績效激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等有機結合，集中開展培訓、評價、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的資源傾斜和支持，同時也讓培訓更具有針對性，有的放矢。
企業通過以上“五步走”的方式可以實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程的有效匹配。
三、員工職業生涯規劃發展工作的改進措施
1、做實員工職業規劃提升跟蹤管理
建立員工職業生涯規劃發展進度表或戰略地圖。內容應清晰顯示員工職業發展的具體規劃，包括能力（技術、技能、職稱、等級）提升記錄、職位晉升記錄、培訓考核結果記錄；員工提升需求檔案，包括員工能力提升的具體項目、提升目標、階段性成果、時間期限等。檔案記錄作為供電企業對員工職業生涯規劃進行跟蹤管理以及顯示成效的重要依據。
2、做好挖掘員工冰山個性潛能工作
興趣是成功的內在驅動力，只有喜歡本崗位工作，才會全身心投入，經得起各種考驗與挑戰。通過科學測試的方式方法，對員工的性格、能力、氣質、素質、興趣、愛好等冰山潛能進行全方位、全體系、客觀實際地測評，使員工更加認識自己，清楚自身特長、優劣，也讓企業了解員工的職業興趣，充分發揮其特長、激發其潛能。
3、不斷縮小員工崗能匹配差距
職業能力是從事職業所必需具備的學識、技術、能力，是做好本職工作的基本條件。不同的職位有不同的崗位勝任能力模型。提高人員工作效率的前提是通過優化人崗匹配，達到人事相宜，人適其事，事得其人。以當前在職崗位為切入點，明確崗位職責任務，并深入分析崗位所需技能、技巧、素質等專業技能和通用管理能力、系統思考能力、團隊合作能力、開拓創新思考能力等要求與個人實際具備素養是否有差距；分析員工自身規劃與企業所需人才規劃需求是否一致。
落實員工崗位勝任能力評價工作，明確能力開發方向，有針對性地制定能力開發策略，做好個人崗能匹配提升發展規劃，最大限度激發員工提升履職能力。
4、加強培訓薪酬晉升等保障措施
切實將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、薪酬激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等相關配套管理機制有機結合，集中開展培訓班、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的支持。建立考核與選拔、業績與薪酬相結合的績效薪酬激勵制度，將職業能力提升發展與員工個人個性化培訓計劃完成情況、培訓效果、安全意識、執行能力、責任意識等綜合評估等潛能納入員工績效考核評價體系，促進員工提升績效。將員工的績效考核評價結果與薪酬福利待遇緊密結合，讓員工感受到“能力與待遇匹配，收入能增能減”的動態管理機制。
5、暢通信息渠道，加強信息有效溝通
暢通內部信息渠道，充分利用簡單、方便的信息溝通渠道及時、快捷地向員工傳遞企業發展趨勢、企業所需人才、人力資源規劃、人才隊伍建設、內部勞動力冗缺員信息、企業發展地圖、內部掛牌培訓師資、職業生涯規劃傾斜政策、職業發展通道、職業晉升流程等信息。
6、開放橫向、縱向的內部競聘或區域組聘機會
新型企業的競爭是人才的競爭，因此要留住人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業獲得什么，然后才能對癥下藥，解決好了，員工能回饋給企業的價值將是巨大的。企業應該采取“待遇留人、事業留人、情感留人”對策。企業職能管理部門應積極創造寬松的工作環境，為員工實現職業發展提供展示的舞臺。基于崗位勝任能力實施區域組聘，探索解決冗員和結構性缺員問題，進一步發揮潛能評價的作用，讓員工清楚自己更適合做什么。積極創造公平競爭的競聘環境，鼓勵員工不斷進取、不斷提高自身優勢和競爭力。
7、加大員工崗位勝任能力評價及培訓力度
基于員工崗位勝任能力評價，實施分層分類的課程培訓，包括管理課程、技術課程、技能課程等項目。課程細化提供公共必修課、專業基礎課、崗位主修課、綜合選修課、個人套餐式選修課等課程供員工根據個人職業生涯發展規劃目標有針對性地選擇培訓課程。充分利用培訓場地資源，通過師資掛牌等方式，優化培訓資源體系，學員可通過自選、提前預約的方式方法開展靈活多變的學習培訓。建立員工培訓效果評估機制，將員工職業能力發展和個性化培訓機會完成情況、培訓效果檢測與員工的績效改進、薪資變化、職位變動等有機聯動，全方位看員工的提升發展變化，實現員工學習與發展的全過程管控。
8、加強企業文化理念宣貫，營造良好員工成才氛圍
加強企業文化建設，樹立員工良好職業心態。心態決定成敗，讓員工體會到在為企業創造價值的過程中也實現了自己人生價值的意義。企業要樹立“以人為本”的觀念，讓員工知道自身的不足和提升的方向，幫助員工樹立明確的目標與管理，并運用科學的方法、切實可行的措施，最大限度地激發人力資源潛能，點亮員工職業發展的“星光大道”，進一步沖破影響員工職業發展的天花板，不斷修正前進的方向，最終使員工獲得事業的進步。
9、加快信息系統支撐建設，提高數據采集效率
為提高數據信息的準確度和可靠性，提升工作效率，強化數據統計分析功能，應加快員工職業生涯規劃發展信息系統的建設工作，積極推廣員工職業生涯規劃系統的建設和應用，明確企業員工職業生涯規劃發展職業鏈條走向，讓企業掌舵人更清晰把控企業人才發展趨勢，掌舵人才發展方向。
四、總結
做實員工職業生涯規劃發展工作對員工、對企業的長遠發展來說都有舉足輕重的作用。畢竟一切的商業競爭，最終都是人才的競爭。
