時間：2023-06-07 15:58:21
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇企業戰略規劃方法范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
關鍵詞：企業工程學；SWOT分析；KSF分析；企業戰略
[中圖分類號]F270.7[文獻標識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）11-0049-02
一、企業工程的概念闡述
企業工程學故名思議就是工程學中的一種。工程就是指運用科學的理論和技術方法對客觀對象進行規劃、設計、開發、實施、制造或運行、評價實踐活動。企業工程學通俗的理解就是運用科學的理論和技術方法對企業這個客觀對象所有部分進行規劃、設計、開發、實施、制造或運行、評價。1995年Liles教授最早提出了企業工程學這個概念，它對企業工程學有著精辟的定義，其定義為：企業工程是通過運用技術知識和管理知識，以一組特定的工程學的工具和方法，分析、設計、維護并連續改善企業系統的功能和組織運行狀態的過程或行為的集合。美國企業工程協會從功能和結構分別對企業工程的進行了定義。其企業工程功能的定義為，運用工程分析的方法和工具，對企業的所有組成部分進行設計和改進提高。其企業工程結構的定義為，對一個企業的所有組成部分進行分析、設計、實施、運作所需的所有方法、理論、知識的集合。企業工程也可以看成人、企業運作流程、技術的集成。
二、具體方法介紹
企業工程學是一門正在不斷完善的學科，從1995年首次提出到逐漸應用于企業經營管理的實踐也不到二十年的時間。企業工程學的主要思想將企業生產經營過程中所涉及的要素包括企業組織、管理、過程（流程）、產品以及將這些要素通過計算機和網絡的運用進行整合，并在經營的過程中充分利用工業工程、系統工程、管理工程、制造工程、產品工程、計算機科學與工程等多方面的專業知識來支撐的新的工具。但由于其復合型及與傳統的分析框架不同，在實務中使用企業工程學的案例比較少見，將其作為戰略制定的基礎理論也十分欠缺。
企業工程學從系統和全面的視角來審視企業經營的方方面面，將企業經營的職能統籌于企業經營要素。在企業經營的實務中，企業經營的要素必須轉化成企業的不同職能，才能使企業工程學的思想得到實踐。通過對企業工程學文獻的梳理，并參考同行業的標桿企業的成功案例，結合企業戰略制定的方法、工具與流程，提出“基于企業工程學的戰略分析模型”，并將標桿管理、SWOT，KSF等一系列戰略工具整合進了整個戰略制定過程。
提出的模型中，將企業工程學的企業的組織、企業的管理、企業的過程、企業的產品與計算機和網絡的運用通過映射的方式分別對應于企業的公司治理、財務管理戰略、運營管理戰略、產品戰略與ERP（與運營戰略整合）對應，提出公司戰略制定的方案，并將其運用于力先達公司的實踐過程中，通過實踐對企業的發展戰略進行檢驗，并通過PDCA的循環方式修正發展戰略，以期是發展戰略能夠適應市場的不斷變化，提高企業可持續發展的能力。
實踐證明，企業工程學的思想在企業的經營過程中有其獨到的價值，其價值主要體現為：（一）企業戰略的制定應通過企業工程學所倡導的系統的是視角進行，特別注重企業經營過程中的短板及其與其他生產要素的聯系；（二）企業工程學以一種新的視角提出問題最終應轉為企業管理實務中的職能中去才能真正實現其作為管理思想的價值，將思想轉化成生產力。
創新點主要有兩點：（一）首次嘗試構建“基于企業工程學的戰略分析模型”，并企業工程學的思想轉化為企業可實踐的職能。由于企業工程學中信息技術是戰略性的，在過程中將企業應用的ERP提升到了戰略的高度；（二）在進行戰略分析的時候，使用兩個工具KSF與SWOT，KSF主要分析行業成功的關鍵要素，而SWOT則主要從內部環境與外部環境兩個角度來審視企業經營的全部環境。因此，將兩個工具結合起來有助于更清晰的實施戰略制定，將KSF作為第一指標，確定SWOT中所包含的內容，在此基礎上進行戰略選擇。
三、方法的全面總結
企業工程學以工程的視角來重新審視企業經營的方方面面，將工程領域的思維和方法引入企業經營過程中，為企業的標準化管理和創新的管理提供了新的視角。在企業工程的相關文獻中，對企業工程的討論主要是在進行理論構建，并以邏輯推演的方式來構建企業工程作為一門新興學科的框架，將企業工程作為一種工具和視角應用于企業的戰略制定尚屬首次。隨著企業經營形態的變化與社會市場環境的變化，企業經營逐步呈現出新的特征，如敏捷制造、看板管理、虛擬組織等，但有一點始終存在于企業經營的始終：企業經營職能的實現還是給予企業的部門分工，包括產品生產、營銷、財務、公司治理等方面，因此可以構建一個連接企業工程學與企業經營實踐的“基于企業工程學的戰略分析模型”，將企業工程學的思想融到企業經營的實踐中去。為了完成“基于企業工程學的戰略分析”并制定出力先達公司的戰略，可以采用標桿管理的方式，研究其他同類型的企業，并對公司所屬的行業進行深度的行業研究，在此基礎上通過SWOT、KSF等戰略工具來制定了企業的總體戰略，并根據總體戰略制定相應的職能戰略，包括產品戰略、品牌戰略、運營戰略與ERP系統的構建、財務戰略、公司治理結構的變革等。在方案的實施的兩個階段的過程當中，通過對實際經營過程中發現的問題進行深度分析，借用質量管理中的PDCA循環進行戰略的修正，使戰略管理動態進行，符合企業經營過程的實際需要。
參考文獻：
[1]孫曉嶺.企業競爭新思維:超越“顧客導向”[J].經濟管理?新管理,2004,1.
[2]王方華.企業戰略管理[M].復旦大學版,1997.
[3]林堅.企業文化修煉[M].藍天出版社,2005年版.
關鍵詞：戰略規劃；層級；初步發展模式
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01
一、戰略規劃的內涵
企業戰略規劃是企業運用的重點工作之一，運用正確的方式，戰略規劃方能發揮其功能與提高其競爭力，并可為產品創造差異化，以應對市場復雜化、消費需求多元化與科技精進化等環境變遷。戰略規劃的目的是在企業目的、目標與能力以及市場機會的變化中求取發展與維持戰略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務與宗旨、設定公司目標，并建立企業特色與特征。不少學者通過以戰略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰略規劃真義的表達，認為“戰略規劃一方面是希望了解環境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，另一方面則需要發揮競爭優勢，以補經營劣勢”。依據該意義其說明戰略規劃的進行步驟為：（1）尋出企業競爭的優勢與劣勢；（2）確定經營目標及戰略性目標；（3）分析環境找出機會與威脅；（4）針對機會、威脅、優勢與劣勢，提出戰略構想；（5）新戰略展開；（6）訂定計劃并編列預算；（7）調整部門政策與企業組織；（8）戰略檢討。
二、企業戰略規劃的層級
（一）規劃組合的戰略規劃。規劃組合是指在塑造公司印象的視覺要素間考量如何分配實施規劃力與預算，包涵平面規劃政策、包裝規劃政策、產品規劃政策與環境規劃政策等。而這四項戰略規劃政策均與市場政策相關連，因而基本上必須與價值、產品、廣告/公關、銷售等市場組合等要素相協調。通常戰略規劃涵蓋四大規劃政策，而其戰略規劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰略規劃的層級可歸為以四規劃政策所組合的公司戰略規劃。
（二）規劃類別的戰略規劃。通過學者們所界定的三種規劃活動，也即公司識別的開發、可銷售產品的規劃、使用環境的規劃，可提出三種不同類別的戰略規劃。一是管理公司的傳達與識別；二是可銷售的產品規劃；三是環境規劃。這種戰略觀點與上述四項規劃政策有相似之處，均以規劃活動作為戰略的分類，但其不同點在于明確指出其規劃活動似應有其自有的戰略而非是戰略下的政策。
（三）產品識別的戰略規劃。不少學者認為管理人員的日常運營規劃實務工作是戰術性的而非戰略性的，戰略規劃則是管理階層運用日常運營規劃作為戰略性工作，其將戰略規劃限制在創造產品識別，屬管理階層所發展的戰略以差別化公司的產品與規劃，或運用日常運營規劃發展全面性的產品家族。這一產品識別類似于公司視覺識別或品牌識別，其論點似將戰略規劃界定為由管理階層運用規劃以樹立產品識別。
（四）規劃專案的戰略規劃。學者Cross主張戰略管理人員是旅行者，而戰略規劃程序則是問題解決的旅程，戰略管理人員或規劃小組針對規劃專案在計劃過程中采行所期望的行動謂的戰略規劃。在無明顯的行動計劃下所采取新奇的規劃狀態稱之隨機尋求戰略（Random Search Strategy），而在可預測、熟悉與知曉的情況下由傳統技巧與理性方法中抽取的相關戰術，稱之為預先構想戰略（Prefabricated Strategy）。戰略管理人員因其背景與工作性質而較不介入戰略性角色，但實務上也應較具戰略性，并應由戰術工作提升至介入戰略性程序。通過對一些戰略管理人員在規劃程序的前期階段的行為，以問題解決的品質解釋研究發現，其以工作模式區別戰略規劃為階段引導形（Step-oriented）戰略與功能引導形 （Function-oriented）戰略。因此規劃程序前期的規劃工作模式、規劃程序中的思考方式與戰略規劃方法均是規劃專案戰略規劃的探索范疇。
（五）層級化戰略規劃。依據管理層級與其必要的活動，一些學者提出戰略規劃管理矩陣，并指出戰略規劃階段具有三個議題，包括戰略、政策與程序規劃，而在三個管理階級中每一層級均有其應有的戰略議題、戰略的負責人與內容。第一層級董事會/高層，界定企業戰略目標編入規劃目標、核可結合營銷戰略的戰略規劃、確認戰略規劃；第二層級中層/事業/功能，應用規劃稽核告知戰略、界定達成企業規劃目標的戰略規劃、與營銷及其他功能協調詳細的戰略；第三層級規劃活動/功能，保持對規劃趨勢的認知、對規劃目標與戰略作出貢獻。
從上述分析可知，戰略規劃是存在不同的管理層級中，也有其應有的負責人與內容。一些學者主張規劃管理活動中的設定規劃目標、界定規劃標準、執行規劃稽核、組織規劃活動、評價規劃結果、政策規劃等是為高層戰略規劃，而在結合客戶營銷與程序企劃的規劃委托案則歸為規劃層次的戰略規劃，也即呈現雙層級的戰略規劃。
三、戰略規劃初步發展模式
戰略對企業而言可視為生死存亡的競爭利器，對規劃而言戰略也有其運用與研究的價值。本文結合企業戰略規劃的層級觀，提出戰略規劃運作的初期模式。該模式涵蓋戰略規劃5W 定義；戰略形成方式；戰略形成途徑；戰略時序觀；戰略形態、構面、因子；戰略規劃途徑六大方面，統合成戰略思考階段，而戰略規劃層級的厘清列為戰略界定階段，后續的程序則參考企業戰略的規劃程序，整合戰略思考、界定、分析、研擬、執行、檢討等六階段構成戰略規劃規劃程序。這一初步發展模式可供實務界運用以及學術界研究時的參考。實務界運用時，可以5W 先行界定戰略規劃的意義與其組織層級，并思考戰略的各個思考視點，以利在戰略規劃規劃前能有清晰的前提與范疇，充分發揮戰略規劃在實務運作上的實用性。學術性探索時，也可由戰略思考的六視點與戰略層級作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰略時序與戰略形態以探索不同時序的戰略形態；或組合戰略層級與形成途徑以了解不同組織的戰略形成；或探索單一方向內的相關性如戰略因素、戰略構面與戰略形態的相關性及其組成關系等。
參考文獻：
關鍵詞：企業信息化 戰略規劃 方法
1、前言
2010年全國煙草行業信息化工作會議上，國家煙草局明確提出：2010年及今后一個時期，行業信息化工作要緊緊圍繞“卷煙上水平”的基本方針和戰略任務，始終堅持以科學發展觀為指導，以建設上下貫通、左右協同、資源共享的一體化“數字煙草”為目標，在集成整合、推動重點項目建設和完善提高上下功夫，全面建設、整體推進行業信息化。煙草企業作為煙草行業的關鍵一環，其信息化建設是一項長期戰略，是煙草企業本世紀發展的重要支撐點。然而，企業在信息化建設過程中，要么建立了大而無當的系統，造成投資浪費；要么在建設過程中，將原有系統簡單替代，而不是有序升級，造成建設成本增加。要么建立的系統和原有想想不同，使得所建系統成為擺設，未能在企業發展中發揮應有的作用。諸如此類的問題，困擾著每一家煙草企業。因此，煙草企業信息化需要有全面且正確的總體規劃，才能將信息化建設有序推進，才能在信息化建設中做到事半功倍，以最小的支出構建高效益和高效率的信息化支撐和應用平臺，從而助推企業主營業務的高效發展。為此，如何建立信息化戰略將是本文討論的重點。
2、煙草企業信息化戰略規劃的內涵
煙草企業信息化戰略規劃又稱企業IT規劃，是在煙草企業發展戰略目標的指導下，在理解企業戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷分析煙草企業管理現狀，優化企業業務流程，結合行業信息化實踐經驗和對信息技術發展趨勢的掌握，提出企業信息化的目標和戰略，制定企業信息化的系統架構、確定信息系統各部分的邏輯關系，全面系統地指導企業信息化的進程，以促進企業戰略目標的實現。
3、煙草企業信息化戰略規劃的策略
3.1分析煙草企業的戰略規劃
煙草企業信息戰略的制定要與企業業務緊密相連。因此，煙草企業信息化建設的前提是必須明確企業信息戰略與企業戰略的關系。對煙草企業而言，企業信息化戰略規劃必須服務和服從于企業戰略規劃。根據美國管理戰略專家、哈佛大學教授波特提出的競爭力模型：一個企業所面臨的基本競爭勢力有5種：來自于同行業的競爭對手;來自于客戶的競價能力;來自于供應商的競價能力;來自于潛在的競爭者;來自于替代商品。競爭往往就是信息的戰爭。掌握信息的先機，必然占領競爭的領先地位，從而使企業在激烈的競爭中脫穎而出，并立于不敗之地。
3.2分析煙草企業內外部信息化環境
煙草企業內部信息化環境是指企業內部的信息化基礎資料，以及企業現有的軟件、硬件、現行系統狀況，企業內部業務，以及與上級總公司、國家局的業務往來關系，現行業務對信息系統提出的要求，各業務模塊信息化技術應用的實際情況，基于業務流程及組織結構分析，確定煙草企業信息化的關鍵領域或部門，以及信息化建設的戰略需求，提出信息化建設的初步方案;
煙草企業外部信息化狀況是指信息技術的發展現狀，信息化時代背景下的管理思想和管理理念，煙草企業信息化總體發展趨勢，國際知名企業、國內企業信息化建設成功的案例，基于上述信息，挖掘企業信息建設的一般規律，為本企業信息化實踐奠定基礎。
4、煙草企業信息化戰略規劃的主要方法
一個有效的戰略規劃可以使信息系統有明確的戰略目標和科學的開發計劃， 使系統有較強的適應性和較高的可靠性， 可以縮短開發周期 ， 節省開發費用。管理信息系統規劃的方法主要有關鍵成功因素法 ( Critical Success Factors， CSF) 、戰略目標集轉化法( Strategy Set Transformation， SST) 和企業系統規劃法 （Business System Planning，BSP) 等。
4.1關鍵成功因素法
關鍵成功因素是指一個組織的關鍵之處，這些關鍵之處的性能必須達到一定的水平。關鍵成功因素有四種主要類型：行業因素、競爭戰略在行業中的地位、環境因素和時間因素。煙草企業信息化戰略制定過程中，如何評價哪些因素是關鍵成功因素，對煙草企業來說，企業的中高層最了解。因此，該方法主要是用于高層在信息化戰略制定中發揮作用。企業高層既可以以個人的魄力和認知獨立確定企業的關鍵因素，也可以采用德爾斐法或其他方法把不同人設想的關鍵因素綜合起來。關鍵成功因素法在高層應用，一般效果好。因為每一個高層領導日常總在思考什么是關鍵因素。關鍵成功因素法的優點是能使目標的識別突出重點， 集中于獲取高層領導的信息需求，并且進行信息需求調查所需的時間較少。它的不足之處在于數據的匯總過程和數據分析都是一種隨意的方式， 缺乏嚴格的方法將諸多關鍵成功因素進行匯總。另外，難以解決個人和組織的關鍵成功因素不一致問題。
4.2 戰略目標集轉化法
戰略目標集轉化法把整個煙草企業戰略目標看成是一個“信息集合”， 由使命、目標、戰略和其他戰略變量（如管理的水平、是否樂于改變以及重要的環境約束）等組成。首先識別組織的戰略集，也就是制定和分解企業的戰略計劃，如描繪出組織有關的各類人員結構， 如組織的擁有者、供應商、顧客、工作人員和競爭者等; 再如識別每類人員的目標; 第三、對于每類人員識別其使命及戰略。其次將煙草企業組織戰略集轉化成 信息化戰略。該方法反映了各種人的要求， 而且給出了按這種要求的分層， 然后轉化為信息系統的目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏比較少。
4.3企業系統規劃法
企業系統規劃法( BSP) 通過全面調查、分析企業信息需求， 幫助規劃人員根據企業目標制定出信息化戰略規劃的一種規范的、結構化方法。其目標是： 確定未來信息系統的總體結構， 明確系統的子系統組成和開發子系統的先后順序; 對數據進行統一規劃、管理和控制， 明確各子系統之間的數據交換關系， 保證信息的一致性。BSP 方法的優點在于利用它能保證信息系統獨立于企業的組織機構， 使信息系統具有對環境變更的適應性。即使將來企業的組織機構或管理體制發生變化， 信息系統的結構體系也不會受到太大的沖擊。
5、結語
煙草企業發展進入戰略機遇期，企業信息化發展必將成為助推企業發展的首要利器。信息化建設也將成為企業武裝自己的主要手段，本文就煙草企業信息化建設戰略規劃定義、戰略規劃的策略和戰略規劃的方法做了詳細闡述，為煙草企業信息化建設提供了參考依據。
參考文獻
[1]劉偉,王學義,冀亞林.企業信息系統規劃與建設研究[J].現代管理科學,2005(07):34.
[2]王改性.淺談企業信息化戰略規劃的方法與步驟[J].時代金融,2008(08):78.
[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。
（二）企業戰略包含人力資源規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體
人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。
三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略
在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標
只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位
戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
四、結束語
總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。
參考文獻：
宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。
【摘 要】平衡計分卡是現代企業在戰略管理中應用的一種新型戰略管理工具。本文在介紹平衡計分卡的基礎上，闡述了平衡計分卡的應用原則、實施過程和存在的問題，并提出了平衡計分卡在企業戰略管理過程中的實施建議。
【關鍵詞】平衡計分卡 戰略管理 實施
1.引言
戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭環境更加復雜多變，如何加強企業戰略管理，確保企業戰略能夠有效落地，提升企業核心競爭力成為眾多企業重點關注和研究的課題。
20世紀90年代，哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略集團總裁戴維·諾頓在總結十幾家大型企業業績評價體系的基礎上總結出的平衡計分卡是一種具有開創性的企業績效評價管理工具。經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為企業戰略管理的重要工具，在企業戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。
2.平衡積分卡概述
2.1平衡積分卡簡介
平衡計分卡是以企業的戰略、遠景規劃為目標，結合企業實際經營狀況，從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習與成長方面等四個評價維度出發，對企業的績效管理進行系統的分類和規劃，形成一個具有戰略意義的指標評價體系。
財務方面主要是從股東的利益為出發點，考慮股東的風險、利益、以及利潤的增長等；顧客方面主要從企業客戶的角度考慮，如何為客戶提供差異化的產品與服務，如何提高客戶的滿意度等；內部業務流程方面考慮的是企業內部的運營管理問題，如何使業務流程高效、準確、節約、如何使各內部運營環節達到最優化；學習與成長方面主要表達了企業為了良好的可持續發展性以及提高綜合競爭能力，如何使內部員工、組織的技能、管理水平得到提高等問題。
平衡計分卡不僅是一個績效考核的工具，更重要的是，它已經演變成為公司戰略管理的重要工具，能夠有效地幫助公司實現戰略規劃與運營執行的無縫隙鏈接，提升公司戰略執行力，確保公司戰略的最終落地。
2.2平衡計分卡的優缺點
平衡計分卡的四個評價維度與企業的戰略、發展規劃是密切結合在一起的，這樣的績效管理方法不會讓企業的管理方式或發展偏離企業的戰略規劃，可以有效地提高員工和企業內部組織的工作效率、使股東、客戶、內部運營管理、員工和組織的學習成長形成有機統一的整體，同步提升股東利益、顧客滿意度、內部管理效率以及員工和組織的業務水平的提升。
將平衡積分卡應用在企業戰略管理中主要有以下幾個方面的優點：（1）克服了單一財務評價方法的短期行為；（2）保證了企業整體行動與企業戰略目標的一致性，把員工的日常工作跟企業戰略目標有機結合，使得企業戰略目標的實現由了保證；（3）能夠有效地將企業的戰略轉化為企業各層級的績效指標和行動；（4）促進了各層級員工對企業目標和戰略的溝通與理解；（5）有助于企業員工的學習與發展、企業核心競爭力的培養等；（6）平衡積分卡的實施，可以有效提高企業整體管理水平，實現企業的長遠發展。
同時，平衡計分卡也有相應的缺點，比如在企業內實施難度較大；指標體系的建立較困難；指標數量過多，指標間的因果關系要做到到真實、準確比較困難；各指標權重分配有一定難度等。
2.3平衡計分卡對公司戰略規劃管理的作用
（1）平衡計分卡體系使得公司戰略規劃變得簡單有效
平衡計分卡很直觀的將企業戰略分層展開，大量傳統的戰略決策工具（如SWOT分析、波特五力模型、企業價值鏈等）都依附于圖、卡、表的開發，并被有效的分配于圖、卡、表開發的每個操作環節，將原本復雜的戰略規劃管理過程變得簡單有效。
（2）平衡計分卡體系使得公司內部的戰略溝通變得順暢
平衡積分卡體系通過戰略地圖、平衡計分卡、戰略行動計劃表來表述戰略時，戰略地圖起到了目錄、提綱的作用，使得戰略溝通變得相對簡單、有效。而當溝通需要設計每個戰略主題的深度目標時，平衡計分卡、戰略行動計劃表又能有效地協助展開戰略溝通，使得公司內部戰略溝通變得順暢。
（3）平衡計分卡體系使得公司戰略的監控變得適時、動態
平衡計分卡體系通過強調戰略中心組織建設，強調基于圖、卡、表的戰略管控流程、制度與表單的設計，通過戰略管理部門的職能改進，公司戰略管控變得流程化、有序化，能夠確保公司通過清晰的戰略管控組織流程與組織體系監督子公司、職能部門的戰略執行情況，并及時根據競爭環境的變化，對既定戰略做出相應的調整，使得戰略管控變得適時、動態。
3.平衡積分卡在企業戰略管理的實施原則及步驟
3.1平衡積分卡的實施原則
為了確保平衡計分卡在企業戰略管理中的成功實施，平衡計分卡在企業戰略管理具體實踐中應充分考慮以下幾個原則。
（1）結合企業戰略目標自上而下的設計、制定企業戰略行動計劃。基于平衡計分卡的績效管理非常重視企業戰略目標與部門和個人目標的緊密相連，一般情況下，平衡計分卡要求企業戰略行動計劃必須建立在戰略目標基礎之上，并逐次分解至各層級部門及其員工，從而形成相互支持、緊密結合的戰略管理體系。
（2）強調企業績效目標的提高。將平衡計分卡應用在企業戰略管理中時需要在戰略目標的指引下，注重員工、部門和企業整體績效的提升，從而保證企業戰略目標的實現。所以，在企業戰略管理的實踐過程中，企業的各級經理們不應只強調對下屬員工的考評，更應注重有效提高下級員工的工作績效和表現，進而推動企業戰略目標的實現。
（3）與員工薪酬緊密結合。員工是否接受戰略目標引導下的關鍵因素指標是企業能否將員工的個人利益與企業的整體發展目標進行有效結合。一般情況下，企業將員工考核結果與其薪酬掛鉤實質上就將員工個人利益與企業整體目標緊密結合在一起。從本質來說，企業通過利益的驅動，激勵員工主動朝著企業的戰略目標一起邁進。
（4）重視員工學習與發展。平衡計分卡在企業戰略管理實踐中要重視企業員工的學習與成長，重視提升員工的綜合能力。在企業戰略目標制定的基礎上，企業各層級管理人員要以了解下級員工的知識結構、技能現狀與發展的差異，制定員工學習發展計劃，并進行指導和檢查，確保員工能力符合公司發展的需要。
論文提要:近年來,社會各界對創業型企業的重視和研究日漸深入。本文主要從戰略管理的角度研究創業型企業,分析創業型企業的特點及其實施戰略規劃的必要性,并就創業型企業戰略規劃的特征進行初步探討。
一、創業型企業的特點及其戰略規劃的必要性
進入21世紀以來,隨著經濟全球化的發展,企業界和學術界對創業活動的認識提升到一個前所未有的高度,創業活動作為經濟發展的一支重要力量,在科學技術轉化為現實生產力方面起著重要的作用。各界對創業企業的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業而言,創業企業體現出以下顯著特點:
一是創新性。公司通過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會,進入新市場,獲得新客戶,或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向,并由此產生了新的產品、服務或技術過程。
二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為的特點,或者將好的創意迅速變成現實。
三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行為隨著企業的成長而延續并強化;另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。
四是與成熟企業相比,創業型企業體現出積極主動地承擔風險,并尋找市場生存發展空間的特點。
盡管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望,但仍有許多勇于創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。為此,分析創業失敗的原因并提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來,在現有的關于創業型企業的討論中,針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合,從戰略管理的角度研究創業行為,促使創業企業實施戰略規劃。
目前,在戰略管理研究和創業研究領域,已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。Meyer D等人通過研究發現,這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量,戰略管理是以績效為導向的研究過程,關注企業如何建立競爭優勢;而公司績效對于創業企業而言同樣重要,創業方面的期刊也較多地側重以績效為基礎的研究。另外,不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變,以滿足客戶的需求,因此為了創造財富,創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點,組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此,Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念,即:“把創業的(即機會尋求行為)和戰略的(即優勢尋求行為)觀點進行綜合,計劃和實施戰略設計活動,從而創造財富”。因此,它是一種以戰略的觀點從事的創業活動,也是一種富有創業心智的戰略活動。
事實上,戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢,創業型企業更多地側重于開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此,對創業型企業實施戰略規劃,可以使企業既能夠有效地發現新機會,也能夠高效地開發機會并形成競爭優勢,并能持續保持創業精神。
第一,戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由于資源和市場限制,在其經營過程中可能面臨很多不確定性,不同發展階段的工作重點也應有所不同,當團隊成員針對企業應該開展什么業務存在不同見解時,在開拓市場等行動上存在意見分歧時,戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向,達成一致的行為,從而齊心協力獲得競爭優勢。
第二,戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性,便于組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究,尋找行動的方向,并就總體發展戰略做出規劃,盡管許多創業型企業戰略規劃相對簡單,總體戰略的考慮較少,但對于產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較為詳細的評估和權衡,也有著詳細的計劃方案,這就使得創業企業的活動有章可循,便于創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。
第三,戰略規劃有助于保障創業企業穩定經營。通過對我國目前創業企業的分析發現,創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守,則可能錯過許多具有潛在價值的項目,如果創業者具有較強的開拓進取精神,即使對市場機會的識別非常及時,但是在缺乏戰略規劃的條件下,極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此,缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行為隨意性,或者前思后想不敢行動,或者做孤注一擲的冒險行為,其結果具有非常強的不確定性。盡管創業團隊的構建有助于在一定程度上穩定創業企業的經營,但是如果創業團隊整體素質欠佳,或者創業團隊難以通過有效的配合達到高績效,那么通過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。
盡管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源,但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性,避免隨意性,因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是,創業型企業畢竟與處于成熟階段的企業存在很多差異,因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。
二、創業型企業戰略規劃的特征
1、創業型企業戰略規劃的復雜程度較低。一般而言,成熟企業的戰略規劃相當復雜,從其戰略分析、選擇、制定到實施需要進行嚴格的控制,而創業型企業戰略規劃的難度和復雜性要大大降低。一方面因為創業企業通常規模較小,產品開發和市場開拓行為處于摸索階段,企業從事各項活動的不確定性程度都較高,因此很少有企業制定非常完整復雜的戰略規劃;另一方面市場機會稍縱即逝,很多創業企業的成功在于迅速把握了一個市場機會,在此之前并沒有時間和精力進行詳細的市場調查,更不用說對整個行業的競爭結構進行分析。Bhide曾經對全美成長最快的500家私營企業中選擇了100家,對他們的創業者進行訪談,發現41%的人根本沒有商業計劃,26%的人制定了一份簡單粗略的計劃,5%的人為投資者做了財務預測,28%的人撰寫了一份詳細的商業計劃。根據統計結果,Bhide提出,全面計劃的方法并不適合創業企業,過多的分析可能會使一些企業錯過可能抓住的市場機會。但他同時也認為,所有的企業都應該進行一些分析和計劃。因此,對于創業型企業而言,其創業計劃介于不做計劃與詳細計劃之間,既非沒有計劃,同時其規劃的復雜程度相比成熟企業而言又大大降低。
2、創業型企業戰略規劃的重點側重于獲得生存和發展的市場空間。成熟企業因其經營的穩定性,有條件進行詳細的戰略分析,在戰略選擇活動中,無論是公司總體戰略還是經營單位競爭戰略選擇上都可以進行詳細的思考,整體戰略規劃完整而全面。相比而言,創業型企業面臨的最嚴峻問題是生存,因此創業企業戰略規劃的重點更側重于獲得企業發展所必需的資源,側重于獲得市場立足的空間,因此創業企業更多地考慮市場經營層面的競爭戰略和技術創新戰略,對于公司經營層戰略較少涉及。
3、創業型企業戰略規劃的動態性。創業者往往因為擁有某種優勢、資源或機遇而創建企業,在成立之初根據其擁有的技術資源、吸引的人員、資金等資源條件制定戰略,企業戰略規劃涉及的期限通常較短,也相對比較具體,隨著企業的發展,內部資源條件發生變化,外界產業環境也發生了變化,企業必須結合內外部條件的變化進行發展戰略的調整,以適應發展的需要并有力地把握商業機會,從而表現出企業發展路徑與創業初期產生了明顯差異。此外,企業后期的發展還與企業家的開拓精神和企業的技術學習能力有很大關系。因此,創業企業的成長過程可以看作是企業不斷改變戰略追求商業機會的過程。企業在成長過程中的不同階段戰略規劃呈現出適應資源條件的動態性的特點。
主要參考文獻:
[1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review,1994,Mar/Apr.
[2]Hitt MA,Ireland R,Hoskisson R E.戰略管理——競爭與全球化[M].呂巍等譯.北京:機械工業出版社,2002.
[3]林嵩,姜彥福.創業型企業戰略規劃研究[J].生產力研究,2008.10.
【關鍵詞】人力資源；人力資源戰略規劃；國有企業
1.引言
隨著知識和技術的不斷創新，經濟的飛速發展，經濟全球化進一步擴大，國有企業將面臨更加復雜的內外部發展環境。企業的健康可持續成長根本上取決于企業的競爭優勢，而企業賴以獲勝的競爭優勢，本質上取決于人力資源的優勢。當前，國內大多數國有企業都借鑒了國外先進企業的人力資源管理模式，把戰略性人力資源發展規劃置于企業發展戰略的核心位置。理論與實踐證明，戰略性人力資源規劃必須與企業的整體發展戰略保持一致，為企業的整體戰略服務，同時還要與企業各個層次的發展規劃相互協調、保持平衡。戰略性人力資源規劃的實施，能有效促進企業的戰略實施與組織變革，在企業的長期規劃和持續性發展中起到關鍵性作用。
2.人力資源戰略規劃的含義
自20世紀70年代起，人力資源戰略規劃已經成為人力資源管理的重要職能，并與企業的戰略發展規劃融為一體。人力資源戰略規劃是在企業高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現組織戰略而開展的系統性、全局性、長遠性的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是戰略性人力資源管理工作的重要內容，是企業做好戰略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業戰略目標的實現產生重要影響。
3.人力資源戰略規劃的目的和作用
人力資源戰略規劃的目的在于規劃人力發展，促使人力資源的合理運用，配合組織發展的需要，降低用人成本。人力資源戰略規劃確保了企業在生存發展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據，有利于調動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰略規劃使得國有企業能夠應對復雜多變的外部環境，為企業經營戰略目標的實現提供必備的人力資源，對企業人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現代企業制度的建立，為企業的重要人事決策提供依據。
4.人力資源戰略規劃的內容與流程
4.1 人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃的內容從層次和角度上看，可以分為戰略層、戰術層和技術層三個層面：
（1）戰略層
國有企業要做好人力資源戰略規劃，首先要做好戰略層的設計，也就是總體規劃設計。是將企業的戰略目標進行分解，根據企業的自身特點，制定與企業相符合的人力資源戰略，確定企業人力資源戰略規劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規劃步驟、預算等。
（2）戰術層
做好人力資源戰略規劃的第二步，就是進行戰術層的規劃，即分項規劃。國有企業應以總體規劃為指導，對企業進行各項人力資源分項規劃，這些分析規劃要包括：組織設計規劃、外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、職業生涯規劃、退休解聘規劃、勞動關系規劃、企業文化規劃等。
（3）技術層
人力資源規劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術層的規劃，即規劃基礎。人力資源戰略規劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業應該重視規劃基礎，這些基礎包括企業戰略分析、內外部環境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰略規劃執行中的動態修正等。
4.2 人力資源戰略規劃的流程
（1）調查、收集和整理分析企業戰略決策和經營環境的各種信息。
首先，要調查企業與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內人力資源的調查分析；此外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結構、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業心理等。
（2）企業人力資源需求和供給情況預測。
在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供需進行預測。企業內部人力資源規劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。
（3）企業人力資源戰略規劃的制定。
人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。
（4）企業人力資源戰略規劃的實施與監控
實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息。在針對人力資源戰略規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，如若不對規劃進行動態的監控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是非常重要的一個環節。此外，監控還有加強執行控制的作用。
（5）企業人力資源戰略規劃評估
在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。
5.國有企業人力資源規劃的制定與實施
5.1 人力資源戰略制定
依據人力資源戰略規劃思路，通過對國有企業人力資源數量、質量預測及平衡分析，制定出國有企業的人力資源戰略規劃方案。
5.2 人力資源規劃的具體實施
（1）人才招聘計劃
在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業在社會上的影響力吸引優秀人才。
（2）培訓開發計劃
健全面向全體員工的培訓體系和素質提升計劃，如制定核心人才培養計劃，業務骨干培養計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業發展計劃等不同層次人才的培養開發計劃。
（3）考核與激勵規劃
通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發展及組織發展協調一致成為戰略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業戰略目標的實現奠定基礎。
通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創造良好的工作環境，鼓勵員工為公司創造價值，同時實現員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現企業的經營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。
（4）人力資源流動規劃
根據企業內外環境變化和企業發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據員工過去的工作表現，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。
6.結語
一個企業為實現發展、儲備人才資源的重要舉措，是企業一切人力資源工作的方針，企業需要通過對人力資源進行合理的規劃、出色的組織協調和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發揮，真正成為企業發展必要的智力保障。人力資源戰略規劃為國有企業實現戰略目標提供組織保障，進行人力資源戰略管理是現階段國有企業提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰略規劃是國有企業可持續發展的戰略選擇。
參考文獻：
[1]趙賽賽.GW公司人力資源戰略規劃研究[D].合肥工業大學，2012.
[2]孫凌超.央企并購過程中的人力資源戰略研究——以中糧集團有限公司為例[D].北京交通大學，2012.
[3]錢愛芹.X公司人力資源戰略規劃[D].北京交通大學，2010.
[4]張麗.HC公司人力資源戰略規劃研究[D].蘭州大學，2012.
[5]付昕.國有外貿企業人力資源戰略規劃研究[D].首都經濟貿易大學，2008.
首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。
正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。
傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。
當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。
從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。
管理駕駛艙
現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
*墻面顯示系統
*飛行駕駛臺
*獨特的內部設計
1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）
當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；
*紅墻顯示外部市場信息；
*藍墻顯示內部運作和員工的表現；
*白墻顯示戰略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。
2．飛行駕駛臺（FlightDeck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。
3．內部設計（InteriorDesign）
管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘
傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。
傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：
*聯系客戶的時間減少了5％；
*銷售員的傭金一直穩定在1％；
*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；
*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；
*客戶滿意度在B區域有所降低；
首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。
正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。
傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。
當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。
從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。
管理駕駛艙
現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
*墻面顯示系統
*飛行駕駛臺
*獨特的內部設計
1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）
當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；
*紅墻顯示外部市場信息；
*藍墻顯示內部運作和員工的表現；
*白墻顯示戰略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。
2．飛行駕駛臺（FlightDeck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。
3．內部設計（InteriorDesign）
管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘
傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。
傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：
*聯系客戶的時間減少了5％；
*銷售員的傭金一直穩定在1％；
*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；
*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；
*客戶滿意度在B區域有所降低；
