時間：2023-06-28 16:56:53
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1.1實行項目管理是保證設計質量的前提
工程設計的質量關乎整個建設項目的成敗，設計階段基本決定了項目的使用功能，若設計功能不合理，會嚴重影響建成后的使用。工程設計項目管理的首要目標是根據設計內容的要求，確定團隊組成人員，制定合理的團隊管理模式，確保團隊的人員結構和素質滿足項目的要求，以達成項目的工程設計質量目標。盡管實際的工程設計中很難簡單地以對和錯來評價設計的質量，但實際的設計水平肯定會在工程項目的施工或使用階段體現出來。一項優秀的工程設計建成后就是一座豐碑而獲得人們的稱道，而一項低劣的工程設計建成后則不能很好地發揮效用。因此，工程設計質量對項目的投資具有重大影響，也關系到設計單位和設計師的聲譽。對工程設計實施項目管理要制定全面的設計質量管理方案，可以有效地保證設計的質量。
1.2實行項目管理是把握設計周期的關鍵
在實際工作中，設計進度的把握是一個非常頭疼的問題，這個問題的形成主要有兩方面的原因：一方面由于設計團隊的內部原因，例如組織不完善、相互不配合或者技術力量不到位,導致已經制訂的設計周期一拖再拖，成為一紙空文，難以落到實處；另一方面是由于業主對設計方案缺乏明確的方向，造成方案隨著業主思路的調整一改再改，而業主又不給予足夠的設計調整時間，造成難以在規定時間內完成設計。以上兩種情況都會導致設計團隊不能按照設定的時間節點提交合格的設計成果。工程設計的項目管理會全面考慮影響設計周期的各種因素并制定出相應的預案，以保證設計成果的按時交付。
1.3實行項目管理是有效控制成本的需要
成本控制是設計階段必須予以重點關注的內容。設計中的成本控制實際包含了兩個方面：一方面是設計單位自身為完成工程設計工作而產生的成本，該成本的大小直接影響設計單位的收益。另一方面是設計單位的設計成果對業主單位成本的影響，不合理的設計盡管不一定會影響設計單位的收入，但可能卻會給業主單位帶來建設成本的大幅度增加，造成巨大損失。所以無論是對設計單位還是業主單位，在設計階段都必須對成本進行重點控制。在工程設計項目管理中，必須要對團隊的工作模式和設計成果的成本指標給予明確，以達到設計成本和工程設計造價的有效控制。
二、工程設計的項目管理內容
工程設計項目管理中的設計合同管理，設計團隊素質管理，質量、成本、進度的管理方法直接決定了項目管理的水平。
2.1設計合同管理
設計合同是工程設計項目管理的核心，是實施項目管理的依據。作為合同實施主體的設計單位要對合同規定的內容和范圍負責。設計單位要將合同評審貫穿進合同的起草、簽訂和實施的過程之中，將甲方要求和法律法規轉化為設計產品的質量要求。當設計條件改變，應及時積極聯系業主修訂合同，并將變更后的產產品設計要求發送相關部門和人員。考慮到工程設計項目的特點，設計合同評審可依據項目類別、大小和技術難易程度的不同采取授權人審批或會簽評審的方式。合同評審要明確項目的名稱、階段、規模、投資和標準等，合同中提出的技術、質量和工期要求是否可行，對顧客提出的產品的標準、使用、交付和服務是否能夠滿足，雙方對合同或訂單理解是否完全達成一致，對顧客提出的特殊要求可能導致的有風險是否采取必要的、可實現的技術上和資源上的措施加以防范。設計合同評審要考慮不同工程設計項目的特點分別采取會簽評審或授權人審批的方式，考慮的因素包括項目類別、大小和技術的難易等。合同評審要明確項目的名稱、階段、規模、投資和標準等，要論證合同中所提出的質量、工期和技術方案的可行性，能否滿足客戶提出的設計標準、功能要求、交付時間和后期服務，對合同條件和訂單條款的理解雙方是否完全一致，是否對由于客戶的特殊要求而可能產生的風險采取了必要可行的技術和資源上的防范措施。
2.2團隊素質管理
工程設計項目管理的核心是項目內部管理。面對激烈的競爭和知識的快速更新，只有創建學習型團隊才能保證設計質量。要建設一支技術過硬、團結默契的設計團隊。要采用技術分級管理的原則，既要充分授權，又不能越級代權，既要管理，也要監督，使團隊成員的積極性和創造性得到有效發揮。為此，要做好前期設計準備工作，編制完善的項目設計大綱，建立完備的質量保證體系，以保證工程設計項目管理目標的順利實現。項目負責人是工程設計項目管理的關鍵。項目經理作為工程設計項目的策劃者和組織者，初期要組織人員分析招標文件，理解業主意圖，正確編制設計大綱；中期要對設計方案進行充分的論證評審，做好項目設計的過程控制；后期要關注設計的完整性以保證產品功能的整體實現，使之滿足業主、法律、規范和技術條件的要求。進入施工階段后，為保證設計功能和目標的實現，項目經理要主動協調組織團隊設計人員做好施工現場的配合工作。因此，設計院員工素質管理最重要的是要加強對項目經理的管理。工程設計管理的項目經理在建設設計團隊的過程中，要特別注意加強對年青設計人員的培養。只有持續改善年青員工的知識結構，提升他們的專業素質，提高他們的內外溝通能力，樹立品質為王的質量的意識，才能培養出一批德才兼備的業務骨干，才能打造一支過硬的設計隊伍，從根本上提高企業的整體水平。
2.3質量管理
明確的質量目標是做好工程設計質量管理的前提。質量目標要根據甲方的要求、工程的實際情況、工程地質勘察報告等技術資料的情況確定，并作為設計的指導書在各階段嚴格控制，以保證設計質量目標的實現。要抓好關鍵過程的設計控制。在項目啟動伊始，項目經理就要組織各專業技術骨干根據項目特點制訂設計方案并通過專家論證評審，作為設計工作的技術指南。此外，還要定期對設計質量情況進行檢查監督，特別是要強化對關鍵設計過程的復核，減少和杜絕因設計質量不過關而引發的工程質量事故。要加強對新技術和新材料的研究，推動高新技術材料在工程設計中的應用，努力提高工程設計的技術含量。嚴格按設計規范設計。要根據項目的不同類型分別制訂通用的設計說明、技術措施和技術規定，方便設計人員選用。所有的設計流程一定要經過嚴格的審查，堅持嚴格完善的校審制度。要把自校、校對、校審、審核、審定，即所謂的“三校兩審制”貫穿到每道設計工序之中。不得越級審核，更嚴禁整改前越級審核。為易于發現問題，提商工程設計質量，要盡量避免參與同一工程設計項目的設計人員之間的互較。搞好技術交底。在完成設計，圖紙交付甲方后，設計項目負責人應主動聯系甲方及時組織施工、監理、勘察等相關單位進行技術交底工作。為提高交底的效果，設計技術交底前，設計項目負責人應組織各專業負責人編制完善的交底大綱，對各專業交底的技術要點進行說明，以免遺漏。嚴格禁止對技術交底工作應付了事的不負責任的行為。
2.4成本管理
成本管理包含兩個方面的內容，一是為完成工程設計工作所產生的各項資源消耗和費用支出進行管理，二是為減少建設成本，而在設計過程中采用包括限額設計在內的各種措施，以在保證質量和功能的前提下盡量減少業主的投資而采取的管理措施。工程設計人員要有強烈的責任感，不但要注重所在企業的效益，更要注重設計圖紙建設成本的經濟合理，因為設計師的設計不合理，可能會給業主帶來巨額的額外投入，造成巨大損失和社會資源的浪費。項目負責人是成本管理和控制的第一人，一定要樹立成本觀念，在追求設計企業內部效益的同時控制好建設成本，實現設計院和業主的雙贏。3.5進度管理進度管理的核心是計劃管理。首先是計劃的制訂，內容包括人員安排、設計流程各階段的時間安排等前期準備工作，計劃要有前瞻性和預見性，以達到計劃在一定范圍內變動時仍能保證正常的進度計劃。其次是進度計劃的實施，要對審批后的計劃實行動態管理，對影響設計進度的問題要及時的發現和解決，并適當調整修改計劃。要保持與業主方的密切溝通，不斷了解和跟進業主的變化，及時對業主的要求做出反映。
三、結語
關鍵詞：工程設計項目；管理要素；控制方法
一個工程設計項目的管理成功與否，與合同的管理，工程設計人員素質及工程設計項目管理的質量、成本、進度等環節的科學管理方法密切相關。
1合同管理
1.1合同是管理的靈魂，是維持甲乙雙方關系的紐帶。在工程設計過程中以合同內容為基礎實施設計項目管理。設計單位是合同主體，對整個設計過程的所有工作內容、工作范圍負有主要責任。因此，設計單位在起草、簽訂、實施前重點要做好合同評審，在評審中將甲方要求、法律法規等轉化為設計產品的質量要求。合同評審時間通常在投標、簽定合同或訂單之前進行，以確保與工程設計有關要求，包括口頭表達的要求得到確認，異議已得到解決，乙方有能力滿足規定的要求。同時對合同評審中的結果及評審所引起的措施的記錄應予以保持，產品要求發生變更，應修訂合同并及時將修改信息通知相關部門和相關人員。
1.2考慮到工程設計項目的大小，評審方式可依據項目類別、項目大小、技術難易程度、采取授權人審批、會簽評審二種方式，一般掌握準則：大或難項目采取會簽評審，小或易項目采取授權人審批。需要指出的是無論會簽或評審項目都應準確理解甲方要求，包括甲方口頭表達的要求，如：項目的名稱、階段、規模、投資、內容及標準是否明確；產品要求是否在委托任務書、合同中得到明確規定；合同中的技術、質量和工期要求是否可行；是否有能力滿足顧客對產品的使用、交付和服務各方面的要求；供需雙方對合同或訂單理解不一致的問題是否已得到解決；對顧客提出的可能使本公司具有風險的特殊要求，是否有相應對策；是否采取必要的、可實現的技術上和資源上的措施。
2人員素質管理
2.1工程設計項目內部管理是項目管理的核心，也是設計單位的核心工作。目前設計企業競爭日趨激烈，只有不斷學習、創建研究學習型組織，設計人員的素質才能得到整體提高。同時還要鼓勵員工積極創新。加強設計隊伍管理首先要建立一支能打硬仗，精誠團結、配合默契的管理隊伍；正確劃分各級技術管理的權限，要堅持放權到位、管理到位、責任監督到位、充分發揮每一位工程技術人員的積極性和創造性。其次是工程設計項目在開工前要編制項目設計大綱、建立質量保證體系，把工程設計項目管理落到實處。
2.2項目負責人是工程設計項目管理的關鍵。首先項目負責人是工程設計項目的策劃者、組織者、實施者，他要策劃工程設計項目實施的全過程，并對工程設計項目的總體質量負責。在前期他要組織各專設計人員正確理解招標書或委托方的建設意圖，編制“設計大綱”。在設計的適當階段組織好方案論證、設計評審、設計驗證等工作。設計完成后項目負責人還要關注整個工程設計產品的完整性，它包括方案階段的設計模型或多媒體；擴初階段除了滿足工藝、使用功能要求外，還應滿足甲方招標文件、設備訂貨的要求；施工圖階段要對各相關部門在評審中提出的意見逐條落實，特別是對法律法規和強制性標準條款的執行情況必須重點檢查，以確保施工圖審查一次通過。在施工圖交付甲方施工以后，項目負責人要主動組織各專業設計人員做好現場施工配合工作，以保證工程設計項目的質量總體得到控制。所以加強對項目負責人的管理是設計院人員素質管理工作的重中之重。
2.3工程設計項目負責人除了帶好整個設計團隊外，還要注意對年輕設計人員的培養，這包括對工程設計項目負責人對工程設計項目負責人助理培養、專業負責人對本專業設計人員的培養、審核人員對校對人員的培養等，只有不斷提高他們的質量意識，拓寬專業知識面和內外溝通能力，才能使公司擁有更多技術水平高、職業道德好的業務骨干，從而提高公司專業技術人員整體業務素質。
3質量管理
3.1搞好質量管理首先要明確工程設計項目的質量目標。在工程設計前應根據甲方要求、工程的實際情況、工程勘察報告等實際情況確定工程設計項目的質量目標，并在設計的各個階段嚴格控制、確保工程設計項目質量目標的逐一實現。
3.2要抓好關鍵過程的設計控制。對重大或關鍵過程的設計除了要有具體的設計方案外，更要有設計創新。在設計過程中，項目負責人要組織有關人員根據設計院自身的特色制定有關符合本工程的設計方案并組織會審和征求專家意見。除了按質量標準規定的復查、檢查內容進行嚴格復查、檢查外，還應進一步強化對關鍵設計過程工作的復核，杜絕因設計引發的質量事故發生。同時積極促進新技術、新材料在工程設計中的應用，提高工程設計的技術含量。
3.3嚴格按設計規范設計。根據工程設計項目的特點、公司應組織力量編制各專業統一的設計說明、技術措施、技術規定。編制標準規范、圖集、節點詳圖的有效版本目錄和計算機應用軟件的有效版本目錄，并按常用、通用、選用標注目錄，方便設計人員選用，同時還必須是動態管理的。需要注意的是所有的設計程序（大綱策劃、方案評審、設計驗證等）一定要經過嚴格地（正確性、可行性、可操作性）審查。
3.4堅持“三校兩審制度”。每道設計工序完成，首先由設計人員自校，再有校對、校核、審核、審定有關人員逐級校審（必須是具有相應資質的人員擔當），不能越級審核，也不允許未完成整改就越級審核。建議不要由參與同一工程設計項目的設計人員互校，這樣不容易發現問題，也不宜提高工程設計質量。
3.5搞好技術交底。設計一旦完成交付甲方后，工程設計項目負責人應主動聯系甲方，及時進行技術交底。交底前工程設計項目負責人應組織各專業負責人編制交底大綱，不能以施工單位編制的交底會議紀要取代設計院的技術交底，草草了事。
4成本管理
成本管理就是在工程設計項目的形成過程中，對設計過程所消耗的人力資源、物資資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，把各項生產費用控制在計劃成本內，保證成本目標的實現。
4.1工程設計項目負責人是工程設計項目成本控制的第一人。在項目管理中，工程設計項目負責人應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施進行監控。
4.2控制人工費用。設計院內部要合理安排工程技術人員參與工程設計，根據工程設計項目的類別、大小、技術難易程度合理搭配。
5進度管理
5.1制定進度計劃。計劃的內容包括設計前期的各項準備工作，有人員安排、各專業提資、校審、會簽、評審、成品制作時間安排等，計劃要有一定的預見性和前瞻性，使進度計劃符合變化后的實施條件。
5.2組織進度計劃的實施。計劃審批后，要實施動態管理，及時檢查和發現影響工程設計項目設計進度的問題，修訂和更新進度計劃。
5.3與甲方保持密切的溝通。因為甲方的需求和期望是不斷變化的，他可能除了要考慮競爭的壓力和技術的發展外，還會對方案、擴初、施工圖提出不同的想法，發出“變更指令”，這些都促使乙方及時做出反映和處理。
綜上所述，工程設計項目的合同、人員素質管理、質量、成本、進度之間的聯系非常緊密，任何一個環節出現疏忽，都會影響整個工程設計項目的成效。因此，工程設計項目管理必須貫穿于整個工程設計項目的全過程，必須有效地進行綜合控制，才能提高公司的核心競爭力，也為公司帶來良好的經濟效益。
參考資料：
設計管理模式的變化
在計劃經濟時代，設計院作為事業單位，只需完成政府主管部門下達的任務，行業特點非常明顯，壟斷色彩十分濃厚，設計院無需競爭，只需按國家計劃和規程規范完成任務即可，因而造成重技術而不重管理和效益的局面。推行設計單位技術經濟責任制和事業單位企業化管理以后，設計單位開始邁入市場，促使其從重技術而輕管理及效益逐步向重視管理及效益轉變。石化行業設計單位順應這一形勢，率先推行設計項目管理，并通過實踐不斷完善、成熟、規范。特別是隨著我國加入WTO以及市場經濟的逐步建立和完善，設計單位改制為企業，設計企業面臨的社會和經濟環境發生了重大的變化。設計單位按照改制的要求，逐步建立符合現代企業要求的產權制度、組織制度和管理制度，成為“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”和“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的法人實體和市場競爭主體。計劃經濟時代形成的近似行政管理的設計管理模式已無法滿足企業發展的要求，建立適應市場經濟要求的現代設計管理模式，提高企業管理水平和核心競爭力顯得十分必要和緊迫。
水電設計項目管理
在推行水電水利設計項目管理方面，我國有些設計單位已進行了探索，取得了不少寶貴的經驗，也各具特色。中南勘測設計研究院（以下簡稱“中南院”）作為一家以水電、水利勘測設計科研服務為主導，涉及工民建、市政、交通、電力等行業的綜合性勘測設計研究單位，隨著國家“西部大開發”和“西電東送”戰略的實施，迎來了前所未有的發展機遇。為保證國家大型重點項目勘測設計質量和進度，提高項目管理水平，中南院對龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽等四大水電項目的設計工作開始實行項目管理。項目管理組織形式中南院在龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽工程中實行以“項目管理為中心、專業管理為基礎、質量管理為核心”的矩陣式項目管理模式。實行院長領導下的項目經理負責制，制定了相應的項目管理辦法。根據各項目的特點和要求，院長在全院范圍內選聘項目經理，組建項目經理部。項目經理在院長授權范圍內，代表院對外處理與項目有關的一切重大事項，負責與業主、有關部門和地方政府的工作聯系；對內全面負責項目的勘測設計科研進度、技術、質量和成本控制；并接受院經營、財務、質量等職能部門的指導、檢查、考核和監督。
項目經理部由項目經理、設總、計劃工程師、質量工程師及輔助管理人員等組成。對已開工的項目，在施工現場成立了設計代表處，在項目經理的領導下，全面負責現場設代工作。項目經理部負責項目計劃的制定、跟蹤、監督和調整，以確保總體目標的實現；嚴格按照院有關規定，制定各種配套措施，確保項目質量目標的實現；按照院核定的成本定額，嚴格控制項目成本；根據各生產部門所完成的工作量、產品技術水平和質量的好壞，在院宏觀調控下，完成勘測設計科研費用的內部分配。項目管理的實施四大工程的項目管理實施主要是對計劃、質量和經費的控制。
（1）計劃管理。各項目部根據項目的總體目標，編寫項目總體工作計劃、年度工作計劃以及季度執行計劃，分階段下達各生產處執行。對計劃執行情況進行跟蹤、監控并隨時檢查，與計劃進度進行比較，發現偏差及時糾偏。同時，項目部根據工程進展情況或各種外界條件的變化，及時調整進度計劃，以確保總體目標的實現。
（2）質量控制。為確保設計產品質量，各項目部嚴格按照質量體系來管理各工程的質量工作，各生產部門對各工程的質量工作接受項目部和院質量職能部門的雙重領導，項目部和院質量職能部門對工作中發現的質量問題，均有權進行檢查、考核和獎懲。同時，各項目部接受院職能部門對項目質量工作的督促和檢查。各項目部都建立了一套完整的質量獎懲制度，與院質量職能部門積極配合，定期或不定期對設計產品質量進行抽查，結合業主、施工單位的反饋意見，對設計產品質量進行評價，根據全年質量情況分別給予獎勵或處罰。此外，各項目部聘請院內外高級咨詢專家，對關鍵的技術問題和重要的設計產品進行咨詢和把關。
（3）經費管理。按照院項目管理辦法規定，項目費用包括項目經理部費用、勘測設計科研費用、專項費用、外委費用、項目經理獎等，院職能部門按院有關規定核定，項目經理部統一歸口管理。項目經理具有項目部經費、專項費用、對外分包科研試驗、專題研究外委&經費、項目經理獎分配的審批權或決定權；在院宏觀控制下，勘測設計科研費用的內部分配，按所完成的工作量、進度、產品技術水平和質量的好壞，由項目部進行分解。
項目管理實施效果實行項目經理負責制
（1）保證了項目勘測設計進度和質量，促進了工程開工和建設，提高了業主滿意度。項目部代表院與業主保持緊密的聯系，能及時了解業主的要求，遇到問題能迅速解決，提高了工作效率，得到了業主好評。
（2）調動了設計人員的積極性。項目部能比較全面地了解各設計人員完成設計產品的質量和數量，項目部在進行獎勵和分配時，向貢獻大的技術骨干傾斜，打破了大鍋飯的分配方式，調動了技術骨干的積極性。
（3）提高了設計院的管理水平。實施項目管理提高了設計院工作效率、服務水平和管理水平，降低了管理成本，提高了經濟效益，為企業未來獲得市場競爭優勢奠定了基礎。總之，通過實踐，中南院初步樹立了項目管理理念，積累了一些項目管理經驗，但仍需要不斷地總結和完善。
實行項目管理是提高核心競爭力的有效手段
核心競爭力是企業在競爭過程中形成的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的最基本的、不易被模仿的、內在的競爭力，它凝聚在企業核心產品和優質服務之中。工程項目是設計單位生產的產品，是企業的生存之本，企業的競爭直接體現為項目的競爭。通過項目的良好管理、運作，企業更易建立自己的品牌，實現品牌戰略，培養高水平具有綜合素質的人才，實現人才戰略。品牌塑造和人才培養是企業增強核心競爭力的兩個重要方面。
（1）項目管理是設計院實行其戰略管理的基礎。戰略管理是指制定有關企業未來方向的決策，并將這些決策付諸實施的動態管理。無論設計單位實行何種戰略，其面向顧客和市場的產品——項目的完成是企業實現其戰略的基礎；另一方面，隨著信息技術的發展和項目實踐的增加，以及設計行業的自身特點，在同行業內，設計院僅靠技術已無法在市場競爭中占得先機，大力推進管理創新，不斷強化內部管理，提高項目管理水平，走管理效益型發展之路成為必然。根據國際經驗，勘測設計單位必然由目前單一的勘測設計向具有設計、采購、建設總承包能力的國際型、綜合性工程公司或專業型設計事務所發展，但無論綜合性工程公司還是專業設計事務所均離不開項目管理。
（2）實行項目管理有利于人力資源的開發和利用。在計劃經濟體制下，設計單位重視技術人才的培養，而忽視管理人才的培養。實行項目管理后，形成單個員工的綜合管理體系，員工的技能在一個一個項目的完成過程中積累發展起來。另一方面，實行項目管理后，項目經理的責權明確，對項目進行統一宏觀管理，統一歸口對外。而且由于資源的有限性、環境的不確定性和目標的特定性，對項目經理的能力提出了很高的要求，這有利于培養一批懂技術、會管理、善經營的復合型人才。通過實行項目管理，企業可形成一定層次的、結構合理的人力資源梯隊；反過來，各種類型的人才又能在項目管理實施過程中充分發揮自己的才能和優勢。
（3）項目管理文化是企業文化的重要組成部分。企業文化是企業在發展過程中形成的一種企業員工共享的價值觀念和行為準則，是企業個性化的根本體現，是企業生存、競爭、發展的靈魂。項目團隊在有限的資源約束條件下實現特定的目標，需要團隊成員的積極努力、團結協作。這有利于培養一種積極向上的工作狀態和團隊合作精神，有利于形成良好的文化氛圍，高績效團隊對企業文化的建設必然產生積極的影響。另一方面，企業在推行項目管理過程中必將變革組織結構，對企業文化產生沖擊。因此，企業需加強教育培訓，加強對人的價值工程的管理，建立“學習型企業”，重視員工的參與和授權，增強企業凝聚力，積極引導項目管理文化的建設，形成文化認同和文化融合。
（4）實行項目管理有利于項目目標的實現和品牌塑造。按照價值鏈理論，項目實施從合同談判、計劃制定、任務分解、產品設計、服務過程以及項目完工，均是項目價值鏈中的重要環節。實行項目管理后，項目經理將充分發揮人、財、物等各種資源的綜合作用，采用各種有效方法和手段進行控制和協調，并根據項目總體目標和各階段分目標適時跟蹤、檢查，發現偏差及時進行糾正，確保項目“利潤、成本、質量、進度、安全以及客戶滿意”等目標的實現，并力爭項目價值最大化。同時，實行項目管理后，項目團隊將十分注重項目的實施，力爭設計優質精品工程，有利于企業品牌的塑造。品牌塑造是企業實現價值追求的首要和必然的步驟，是企業提高核心競爭力的重要方面。
根據具體情況選擇項目部的組建形式為充分利用設計院內外兩種資源，設計院需根據設計項目的門的職責分工。在矩陣式組織中，設計人員處于項目部和生產處室關注的焦點，存在“多頭領導“現象，而且水電項目設計有其特殊性，容易導致項目優先次序和資源配置等方面的沖突。為此，需明確項目經理和生產部門經理的職責，保持二者間適當的權利平衡，并建立高效的協調機制。如，加強項目管理培訓，完善院項目管理辦法，組建院項目管理辦公室等。超級秘書網
（1）建立嚴格、科學的績效評價與考核體系。嚴格、科學的績效評價和考核體系，對項目部、生產部門和各職能部門的項目管理人員和技術人員提高項目管理水平，都將起到促進作用。
【關鍵詞】 建筑設計院；項目管理應用；項目設計
一、引言
隨著信息化產業的發展，生活質量的標準不斷提高，各個方面的新產品和新體系的快速替換，使建設工程項目的復雜程度越來越高，對設計工作的要求也不斷改變。為適應發展趨勢，EPC和BIM勢必不斷發展并逐漸取代現有傳統的設計方法和習慣的設計體系。因此設計管理體系中項目管理的方法和工作目標都會有所改變，傳統設計管理方法相應調整勢所必然。現代工程設計項目管理是運用已有和不斷發展的技術手段，對項目進行全過程實行合理規劃和有效控制，以實現預期的項目目標。
二、項目管理目標
每個建設工程都有其獨特的個性，因此項目管理不是乘法口訣千遍一律，也不是園周率π一成不變。優秀的項目管理是“運用之妙，存乎一心”，是針對具體工程采用合適的管理方法。其中最重要的針對每個工程項目要有一個表述明確，可實現的項目管理目標。項目管理目標應涵蓋項目每個方面、各個階段的組織、實施和控制。如進度計劃、成本控制、專業協調、信息資料，前期準備，圖紙作業和現場服務等。有了明確的項目目標，項目管理者的任務就是組織、團結、協調、激勵所有項目參與者共同實現項目目標。
三、項目管理組織
（一）組織機構
組織機構是執行項目任務最基本的要素。任何一個組織形式都由其需要完成的任務，可利用的人力資源和能運用的技術手段所決定。隨著計算機技術和互聯網技術的日益發展，導致專業操作分工越來越細，細分的專業分工對提高工作效率、產品質量和市場競爭力的優勢，會逐漸被大家所接受。但在這個發展過程中能率先作出調整和變革的企業必然優先享用技術發展的紅利。
傳統上設計行業一直處于手工業作坊的生產方式，計算機的普及雖然提高了每個人的工作效率，但在整體上多數設計院仍處于手工業作坊的生產模式，沒能形成與現代生產工具相適應的生產組織形式。尤其在具體操作分工和資料信息的組織和共享方面沒能充分利用和發揮現有技術的強大優勢。現在已有許多人在探索這方面的工作，有許多類似的設計管理軟件的試用，但尚未有能得到多數認可的。關健問題是沒有認識到，管理是一個具有極強個性和針對性的工作。幾百年甚至上千年以前，就有睿智的先人發明了至今仍行之有效的數學公式，但至今從未有人能提出一個能具有普遍意義的管理公式。由此可見項目管理并無統一的模板可套。因此項目組織優化的首要條件是項目管理的負責人能充分理解項目的特點，了解可利用人力資源的個性和可使用技術的適用性和拓展性。并在此基礎上構建能充分利用有效資源的組織管理體系，追求高效的工作目標。但更重要的是只有在觀念上徹底擺脫手工業作坊的思維方式，學習工業化生產和信息化生產的先進理念，才有可能建立具有針對性，并能高效運轉的組織管理機構。
（二）項目經理
項目經理的責任是能理解項目各方面各階段的管理目標，構建高效的運作機構，并組織、團結、協調、激勵所有項目參與者能以學習、敬業、創新、奉獻、進取的精神去實現項目的即定目標。由于建設工程的設計工作是一個多專業的綜合性工作，有許多不同專業的人員共同參加。因此項目經理應是項目的靈魂，就像樂隊的指揮，球隊的教練。
項目經理的工作包括對內組織實施和對外協調關系。項目經理對內的工作決不是簡單的分配任務，而是在了解每個參與者的個性、優點和弱勢的基礎上，組織、團結、形成參與團隊的中堅力量，協調、促進所有參與者互相了解、互相尊重、互相溝通、、顧全大局，創造一個和諧的工作環境。項目經理在對外協調工作中應充分認識到，現場服務是設計工作的重要組成部分，設計工作只是工程建設中的一個環節，設計工作的完成并不代表社會需要產品的完成。對外協調也不是簡單的搞好關系，而是建立一種良好的協作關系，保證最終項目成果能達到預期目標。
四、項目實施與控制
（一）進度控制
進度計劃是根據已有的信息對未來的工作進行計劃、調整、組織、實施。有效的進度計劃不是對過去的記錄，而是對未來的科學預見；不是一張呆板的時間表，而是項目發展過程的生動反映。一個優秀的進度計劃應具有可操作性，不是趕進度，而是組織所有的工作和諧的進展。現代計算機技術已使隨時更新調整計劃成為可能。
設計計劃應歸于項目整體計劃的一個組成部分，但現實中由于項目建設主體的管理水準較低，常常使其互相剝離。建設單位盲目的對設計周期肆意打壓，實際上既無益于加快工程進度，也無利于項目收益。隨著EPC的發展，希望這樣的情況能有所改善，使設計工作不只是畫圖而是成為項目建設的有機組成部分。
（二）成本控制
成本控制包含兩個方面：設計工作的成本控制和建設項目的投資成本控制。由于工程建設項目的周期很長，而且隨著建設工程項目的復雜程度不斷提高，設計工作的后期服務的成本越來越大。實際上目前設計院很難精確預測設計項目的成本，這可能也是令國家政策制定者煩惱的事。同時這也是設計和項目建設水平難以提高的癥疾所在，本人認為設計企業與工程建設企業聯合承包項目，即EPC是唯一出路。
項目的投資成本控制應該是一個科學而且技術性很強的過程，但現實中常常淪為只用一個簡單的方法去討論。項目的投資成本和項目建成后的產品品質之間的有著不可磨滅的聯系。不同品質的產品其構成要素不同，成本必然不會相同，而且一般而言，不同的成本得到的是不同的產品和產出不同的效益，但工程項目建設中可能并不盡然。保證完成產品品質預期目標的前提下，合理控制成本是一個很嚴肅，很復雜的技術問題。在目前的體制下困難很大，一方面是設計師無精力也無能力獲取足夠的資料，另一方面也因為房地產的高額利潤掩蓋了許多不合理的現象。這個問題可能也只有EPC才能解決。因為現有體制人為的將設計和施工本來屬于一個過程的工作一切為二。兩個相互獨立的主體很難協調各自的利益。而EPC將二者融為一體，可以消化不必要的內部成本，有效控制項目投資，保證項目品質，提高項目收益。
（三）質量控制
設計質量控制的關鍵不是驗收成果，而是控制操作程序。設計質量控制應貫穿項目建設全過程──調查研究、設計方案、計算制圖、現場服務和驗收移交。設計工作的質量取決于具體操作人員的能力與責任心，以及管理體系的工作效率。對大項目而言后者起決定性作用。作好細致的前期準備工作，運用現代計算機技術和互聯網技術建立有效的項目管理體系是保證設計質量的可靠基礎。
設計質量控制應特別注意控制各專業交界面處的配合協調，控制不同專業、不同階段的交界處，控制施工現場發現問題后的處理方式，甚至針對個別人能力上的弱勢進行有效控制，以避免設計工作出現可能的控制死角。設計工作質量是建設項目質量的組成部分，將設計工作質量納入項目質量管理體系非常重要，這是一個需要在發展中解決的問題。
（四）信息資料控制
信息處理是項目的神經系統，也是衡量與評判整個項目管理控制系統水平的標志。項目信息資料控制目標是完整、完備、及時、有序、宜檢索、合法。有關方面之間信息的收集、交流、傳遞、跟蹤、分析、反饋的及時性和準確性，尤其是檔案數據保管的完整性、宜檢索性、宜移交性是信息系統管理的標志。建設工程周期長，信息量多，人員流動很大，所以信息資料的完整、完備、宜檢索、宜移交是極其重要。而保證這些的基礎必然是基于計算機技術和互聯網技術的信息管理體系。
信息管理體系應具有高效而實用的基本特點，華而不實反受其累。這是一些管理軟件的致命弱點。設計工作的信息管理體系如能納入項目建設的信息管理體系，將有利于大規模的提高項目整體管理水平。但這取決于項目建設方的管理能力，設計企業目前只能練好內功，作好準備。
關鍵詞：石化工程、設計項目、管理措施、控制
中圖分類號： S611文獻標識碼：A 文章編號：
一、引言
十二五期間，我國石油化工行業從之前的高速跨越式發展逐步趨于平穩,國家的總體發展思路為“調節結構，提升產業競爭力”，實現中國石化行業的“由大變強”，應對來自國際市場的競爭。“十二五”期間結構調整的核心任務是，發展高端石化產品，以差異化、高價值的產品技術引領發展。中石油的資源、市場、國際化三大戰略重點，與國家總體發展思路正好契合。而實現石化產品的優質高端，正是由諸如中石油等國企投資建設的一個個國內與國際石化工程項目所擔當承載。石油化工工程是一個非常復雜的過程，工程質量受到許多因素的影響。眾所周知，石化工程主要有工程投入大、風險高、工期緊、任務重，涉及專業多、相關界面多，技術復雜多變等諸多特點。針對這些特點，如何保證工程質量尤為重要，工程項目質量管理是設計、采購、施工管理等執行過程中必不可少的一環,其作用和地位不可或缺。作為工程的龍頭，項目的設計質量對整個工程建造、安裝能否順利實施，工程能否安全投產、以致項目的經濟效益都起著至關重要的作用。而項目運行前期重要準備工作，細致全面的質量策劃是石化工程設計質量管理決定性的第一步，做好設計項目質量策劃，將會為設計項目執行和設計成果質量奠定成功的基礎。
二、石化工程設計項目質量策劃準備
1、合同評審
設計項目正式開工后，項目組應及時開展合同評審，組織項目組成員對合同進行全面充分理解，主要包括項目的基本情況、合同工作范圍、工期、技術要求、項目特點、工藝特點難點、相關界面以及業主要求。通過對合同和業主需求的深入解讀，為下一步設計工作順利開展理清思路。
2、啟動條件評估
項目組在理解合同要求的基礎上，對目前項目開工啟動所必須具備的條件和相關資源進行分析評價，主要包括設計基礎數據資料完整性、上階段設計成果深度和合理性、關鍵設計方案審查情況、人力配備情況、設計手段等。
對于項目人力配備，應從成員資質、能力、項目執行經驗并結合公司發展需求和人力培養目標等方面進行考量，為項目成功運行從技術層面上提供保障基礎。
3、風險辨識和評價
針對設計項目的特點和難點，項目正式啟動后，由項目經理組織對影響項目運行過程質量的風險進行全面辨識和評價，重點從設計方案、專業技術能力、總體院或分包管理等方面進行識別，根據對設計過程和設計成果質量、工程進度的
影響程度，找出關鍵風險點和控制點，辨識和評估應覆蓋整個項目運行的全過程：所有專業、各環節涉及活動和分階段成果，制定有針對性的防控措施、落實責任人，從而為項目質量管理策略的制定提供依據并為過程質量控制實施提供指南。
4、明確質量責任和目標
為了保證項目有序運行，項目成員能夠各司其責、各盡其職，必須在項目初期明確項目各級人員的質量責任。責任的明確必須覆蓋從項目經理等管理人員、專業負責人到各級設、校、審人員，分工明確，責權清晰。
同時還應根據合同要求確定項目需要達到的質量目標，質量目標的設定應在滿足國家法律法規、石化等行業標準規范的基礎上，結合項目特點，工程進度安排，針對設計成果質量進行設定，盡量具體并可量化，同時還應是通過努力能夠達成的結果。
三、如何提高石化工程設計項目質量管理
1、設計前期質量管理
工程項目設計階段是將項目決策階段和前期研究所確定的工程、質量、經濟目標具體化的過程,是工程項目質量的決定性環節,而設計前期準備是否充分,是整個工程項目設計成敗的重要因素。精心全面的設計前期準備是設計工作順利進行的前提。
石油化工工程的前期面對的是成熟資料不確定,基礎資料分散,數據、方案很難確定等難題。業主思路多變,前后方案差異大,同時項目可能面臨對外分包和外協工作,管理頭緒復雜。在設計前期,設計質量管理主要的工作是進行設計合同評審、設計人員選擇、設計項目執行模式和策略制定、設計標準選取以及制定設計質量控制計劃。
2、設計階段質量控制
經過設計前期的充分準備,設計活動就正式啟動了。前期的計劃、目標、程序都是在設計過程中體現出來,各個專業的設計人員根據分工、互相協作,設計成果最終是以設計文件和圖紙的具體形式表現出來。而設計質量控制程序和計劃的正確和順利執行是設計質量控制目標得以實現的保證。
（1）設計計劃編制和進度控制。石油化工工程是高投資、高風險的工程,在設計過程中,經常為了確定一個最優的設計方案,而需要從技術、費用、施工等多方面去考慮以保證設計質量。這個時候經常會碰上設計質量、費用和進度的矛盾,如何解決好這三者之間的矛盾也是設計項目組經常遇到的問題。首先要考慮的是設計質量的問題,在保證設計質量能滿足規范、標準以及業主要求的前提下,統一考慮費用和進度。作為任何一個EPC的合同,如何控制成本,降低費用是必須考慮的。這其中工程設計所起到的作用至關重要。一個技術參數或者要求的變化,帶來的設備價格變化就有可能很大。同時和國外的優秀設計公司相比較,國內的設計水平還有待提高,特別是在質量、費用和進度控制及三者之間的協調的問題上,國內的石油化工工程設計公司包括中石油公司在內的很多工程大公司尚有許多空間需要學習提升。具體從我執行的項目來說，不僅要制定三者協調的計劃，專業條件協作表的制定實施，也是實現設計目標保證設計進度的有力保障。
（2）專業設計風險分析。針對石油化工工程的不同階段、不同環節、不同專業,現在都有各個針對性很強的項目風險識別和決策機制,比如有專門針對項目投資的風險分析、針對技術的風險分析、針對安裝的風險分析等。而石化行業設計風險分析，首先是從石化工程設計的龍頭專業工藝來掌控。這其中在石化行業運用較廣的HAZOP分析（即危險與可操作性分析）是項目初步設計階段重要的分析評價方法。該方法主要是通過帶儀表控制點的工藝流程圖(P&ID)結合工藝管線和儀表圖、3D模型，全面嚴謹地研究評估整個工藝過程中的每一個環節，從系統的角度出發對工程項目或生產裝置中潛在的危險和可操作性進行預先的識別、分析和評價，識別出生產裝置設計及操作和維修程序，并提出改進意見和建議，以提高裝置工藝過程的安全性和可操作性，為制定基本防災措施和應急預案決策提供依據。
（3）專業設計質量控制要點。專業設計質量控制要點是每個專業在進行設計和完成各類圖紙文件的過程中,需要著重注意的地方。由于每個設計人員的設計習慣、設計經驗及設計能力不同,同時大家對問題的理解、判斷能力、考慮角度也不盡一致,如果不規定出每個專業的設計質量控制要點,就有可能在某些專業出現設計缺漏,甚至是大的錯誤。因此加強設計質量控制要點管理是設計過程中的設計質量控制的重點。這有賴于專業負責人去牽頭實現，其質量管理意識和方法對整個項目質量影響是不容忽視的。
首先，各專業在初步設計基礎設計或者詳細設計中，專業負責人針對各個設計階段制定的工程設計規定，為統一設計方法、內容、深度、手段做出了全面規定。為一些多方合作的項目面臨的多頭協同設計也做好了鋪墊。
其次，執行過程中輸入與輸出的設計條件評閱反饋是控制好設計質量至關重要的環節。如在輸入的設計條件面對諸如上游專業要求、外部廠商設備條件等，對條件深度、合理可行性、以及領會程度不能及時作出正確恰當的評閱或者反饋，勢必對相關后續的一系列設計產生大小不同的影響，有時候甚至對施工和工程實現是致命的。同理，上游對下游專業輸出的設計條件也是一樣，必須經過至少設校兩個環節的把控校正確保無誤、重要方案須審核論證通過后才能正式對外部或下游專業。這其中設計專業負責人給各設計人針對吸收上游輸出下游專業的設計意圖、思路、設計要點難點的宣貫講解、同時按工作分工與流程層層落實責任人，對專業內部各環節質量把控應該是行之有效的。
（4）整體設計過程控制。石油化工工程設計的專業多,界面多,各個專業之間的制約也比較多。如果只是單純的采用條件單提交的方式或者專業直線溝通的方式,并不能及時將問題解決好,有可能一個專業的設計問題剛解決,但是又引起了另外一個專業的問題,而且這個時候就需要設計項目組出面,對涉及專業比較多的子項采用專業一起交流討論的方式來共同解決存在問題和矛盾。這種方式可以很好的解決多個專業間存在的共同問題,加快設計進度,保證設計質量。
具體從我經歷執行的詳細設計階段的項目來說，主導專業負責制和cross check（交叉檢查工作法）對項目整體和具體專業設計質量提升起到了很大的促進作用。例如，詳細設計啟動后，項目組即要求各專業充分熟悉基礎或初設資料，理解吃透工藝流程和上游專業要求，明確各專業設計內容和需實現的功能目標，根據裝置和子項主要功能，項目組確定出各裝置各子項主導專業。由主導專業召集相關專業參與，共同規劃項目的整體空間布置，如地面地下各類設備與管道布置、地面地下各類路徑及各種需求空間規劃等等，經各專業充分協商討論確認后，制定出統一的整體布置原則。如此一來不僅使整體規劃布置更加完善空間利用更合理，既實現了各單元獨立功能又使上下銜接無縫流暢，減少了沖撞和錯漏；也使專業相互協作更富有成效并強化了全局設計理念。啟動各裝置區各子項設計時也同樣適用此法，由此項目通過一個個子項或單元，通過主導專業利用crosscheck協調統籌好其間交叉點面的關系，各個出擊分別擊破，整個項目設計質量隨之上了新的臺階，為質量控制目標的實現夯實了堅實基礎。
（5）設計手段。石油化工的設計成果是一個個生產裝置、生產儲存運輸系統承載的系統工程，各種管線、設備、建構筑物縱橫交錯，布置緊密繁復，相互獨立又交叉銜接，運用專業cross check方法確定好各單元各專業間相互銜接的原則理念，而利用直觀明確的3D 模型軟件又為實現高質量無硬傷的工程設計提供了有力支持。尤其是各專業在同一個三維空間里協同設計，更是極大提高了專業協作效益和效率，減少設計盲點和誤區，是工程設計人的強大利器。隨著設計深入，通過項目不同階段的3D 模型檢查，相關專業查找問題核對碰撞評估布置清理設計內容是否遺漏。一般我們執行的詳設項目，通常進行兩到三個階段的模型檢查，如30%、60%、90%檢查等。其中60%和90%review通常是檢查必備的兩個階段。
（5）溝通管理。石油化工工程設計過程涉及到眾多的專業及內外界面,因此專業間的溝通和內外界面間的溝通顯得尤為重要。溝通形式有正式和非正式的溝通,也有口頭和書面溝通形式等。通過各種不同的溝通方式,減少人為因素對設計的影響,借助良好的溝通,將專業間的設計問題消滅在初始階段,而不是等到問題解決不了再提出來解決。專業間的溝通既需要各個設計人員從設計大局出發,積極及時互相溝通同時設計項目組也積極創造專業間互相溝通的機制和時間,為大家能及時溝通做好橋梁工作。通過良好的專業溝通,解決設計問題和隱患,保證設計質量控制目標的實現。
3、設計中后期質量控制
（1）設備資料評閱。設計中期提出詢價文件后,后續需配合設備采購完成技術評標、對設備供貨商的設備資料進行評閱和批準、設備驗貨以及對發現的設計問題進行分析、修正和總結。設計中后期質量控制的重點是對設備的技術評標和廠家資料的審查,設計的功能是否能完成和設備的選擇有很大關系,通過對設備技術評標和相關資料審查,確保能滿足設計要求，設計質量能實現既定的合格標準。此外，項目中后期，為了滿足施工進度和招標要求，通常會提出非終版專業材料量以備詢價采購。材料管理也是需要留心的一個重要環節。材料規格型號與材料量同樣是決定施工招標合同以及未來施工順利進行的關鍵因素。尤其長周期國外采購的設備和材料。材料建庫人和校核人必須加強質量意識提升業務水準并嚴格遵守設計程序。
（2）圖紙校審與會簽。設計完成圖紙前，圖紙設計人將提交校核審核，校審完成修改無誤后再召集相關專業就圖紙進行會審簽署。這是圖紙前最后的質量把關。實際中，通過了cross check和模型檢查后，仍然可能因為人為疏忽、輸入條件版次等其他原因導致圖紙存在圖面、標注及其他不符設計要求的錯漏。通過嚴格的校審程序把控及相關專業的會簽核對，進一步將失誤消滅在成圖前，確保施工圖的正確嚴謹完整，有效正確地指導建造安裝。
我國基于知識管理的工程設計咨詢企業在轉型業務項目管理方面，目前存在著許多不足，主要表現在以下三個方面：
1.1組織機制
有待完善有的工程設計咨詢企業沒有設置專門的項目管理部門或新近抽調組建項目管理部門，且項目管理人員都是原有的設計咨詢人員，也就不能對項目進行獨立有效的管理。項目管理部門和原有的部門之間有的存在職能重疊不清晰的問題，有的橫向聯系不夠，原有的人員只是注重完成設計任務，對轉型業務整體項目的關注不夠，影響了項目的有效管理和實施質量。項目經理的作用沒有得到有效發揮，由于其職責、權力的局限性，制約了其對項目的有效管控。
1.2控制機制
有待完善在項目控制尤其是轉型業務項目管理方面，尚未形成嚴密的體系網絡，各層級的控制目標不統一。在給下層級分解項目的控制目標時，時常出現經費控制不合理的情況，從而對項目的質量造成一定影響。
1.3薪酬分配機制
有待完善有的設計咨詢企業主要以崗級高低來決定報酬的多少，重論資排輩，影響了年輕人員的積極性。在項目管理方面，未有效的實行項目獨立核算和項目分配制度，影響了員工工作的積極性，尤其是原有設計人員從事轉型業務的積極性，對吸引社會人才，補充完善現有能力嚴重缺乏競爭力。
2對策與建議
針對當前存在的問題，筆者建議可以從知識管理角度入手，對工程設計咨詢企業項目管理模式進行完善。
2.1完善知識價值鏈，強化學習型組織
2.1.1加強知識鏈建設。作為以工程設計咨詢業務為龍頭的企業，應該以優化提升設計水平為目的，以提升競爭力為目標，深刻分析價值流、知識流，根據業務流程進行知識創新。作為典型項目型企業的工程設計咨詢企業，應切實加強知識管理與業務流程之間的有機結合，采用知識價值鏈管理的方式，不斷增強企業的核心競爭力。在整個業務流程中，要通過知識價值的應用和創新來實現增值。
2.1.2加強學習型組織建設。根據企業發展目標任務，有針對性的科學規劃培訓學習，形成長期、中期和近期學習，靈活多樣的開展各種學習培訓活動，通過不斷地學習、培訓、交流，達到相互促進的目的，營造良好的學習環境。
2.2完善激勵體系建設，充分激發工作活力
2.2.1加強工勤人員的知識管理激勵。針對工程設計咨詢企業尤其是轉型業務現場工勤人員勞動繁重、重復、簡單的特點，要采取通俗易懂的方式進行知識管理宣傳，采用“80%薪酬物質+20%精神獎勵”的方式，通過激勵和培訓，來滿足員工適當的精神需要，以充分調動他們的工作積極性。
2.2.2加強對亞知識型員工的知識管理激勵。在企業中，主要包括一般項目管理人員、技術人員。他們是企業中知識管理的實踐者、維護者、管理者和研究者，更加注重自我價值的體現，比較注重個人的職業發展前景和空間，希望通過不斷學習來提升自己的價值和地位。故此，一般適合采用“60%多維度物質激勵+40%非物質激勵”的方式。
2.2.3核心知識型員工的知識管理激勵。這些成員主要是企業的核心力量，主要是高層領導、項目負責人和知識管理的規劃者、掌握者和創造者，一般適合采用“50%+50%”的激勵模式。通過知識管理激勵模式，來滿足他們更高層次的心理需求，促使他們與企業共進退、同榮辱。
2.3完善知識管理風險防范機制
2.3.1加強組織結構風險控制。首先，根據扁平化的要求，對組織結構進行調整，確保組織結構更加具有開放活力，能夠更好地促進知識融會貫通。其次，采用柔性管理。通過動態團隊進行項目管理，通過漸進的方式進行流程管理，以符合知識流程的需要。
2.3.2加強文化風險控制。要努力加強知識共享理念的價值觀塑造，促使企業制度不斷創新。通過知識共享的方式，推動學習型系統動態化發展，引導員工用主動促進組織制度的創新。工程設計咨詢企業推進轉型業務戰略應以發展眼光對激勵、知識共享、知識評估、績效評估制度進行不斷完善和更新，通過縱向和橫向的溝通交流，形成共同愿景，以此增強企業的凝聚力。
2.3.3加強關鍵人員風險控制。作為知識管理人員，是企業實行知識管理的主體，也是通過知識管理來促使企業設計項目獲得更高價值的決定因素。首先，要明確知識管理者的重要地位，不斷完善監督和考核評價體系。要強化知識管理培訓，增強其全局觀念，提升其系統分析能力、策劃能力和組織協調能力，充分調動其積極性和創造性。其次，確保其具有一定的決策權，以此增強員工支持參與知識共享的動力。最后，要嚴防知識泄密。一方面，要加強對關鍵員工的安全意識培訓，通過知識安全技術來控制使用權限，另外，要通過申請專利等法律方式來加強對核心設計技術的保密，與他們簽訂好保密協議。
2.3.4加強知識技術風險控制。首先，完善知識管理體系。要緊緊抓住組織知識特征，來實現知識管理體系的重新構建和完善。例如，可以根據工程系統資料來建立以文檔和元數據管理為主要內容的方法體系。對于一些比較隱性的知識，則可以構建以知識地圖、角色管理等為主要內容的方法體系。其次，選擇適合企業知識特征的知識技術。如在知識存儲技術方面，組織的所有顯性知識、專家地圖集等可以用數據庫和知識庫技術進行有效管理，降低知識冗余和知識混亂的程度。最后，建立知識門戶。知識門戶可以集成組織的各種數據、信息和知識資源，為員工提供多種形式的知識共享手段。
3結語
關鍵詞：道路工程；設計項目；項目管理
工程設計項目，是一項獨特的設計過程，各項活動從始到終互相協調、制約。基于預定規劃指標實現的前提下，實施項目設計過程受其一定時間、質量及資源等條件的約束限制。設計道路工程項目，有其自身獨特之處，對比實際工程項目，其自身設計完成的是圖紙，且設計投資成本及其資源損耗較少，相對簡單。針對此情況，深入探討道路工程應用原理到設計項目的全過程情況，合理規范設計過程，有效的提高設計質量，進而實現道路工程以最小的經濟投入贏得最大的經濟回報。
一、規劃道路全程設計方案
按照道路工程設計的需求指標，嚴格規劃項目全程設計方案，明確設計方案實施的具體環節。對此，設計階段，每項任務的完成需詳細羅列出，并一一落實到位。通常情況下，可行性研究階段排除之外，設計初期、技術設計以及設計施工圖，均涉及到測量、觀察、設計、編制造價四項小環節，又分為調查外業及設計內業兩環節。針對專業的不同，調查外業和設計內業彼此協作，重點羅列主要專業，方便施工分組。
1.探析設計任務的接口
各不相同的專業、部門及階段，彼此間存有一定的接口。合理協調接口，直接關系到大型道路工程設計項目的管理水平。辨別接口的根本在于分解項目，并將各個接口設計一一羅列出。
2.規劃并組織項目設計
道路工程的設計規劃，主要建立于平常計劃書的制定、施工報告以及設計項目大綱實現的基礎之上的。涉及多方面內容，具體包含：項目施工的范圍、目標、分解及接口圖、進度規劃、配置資源規劃、信息交流、傳遞以及保障質量體系等。
與此同時，相關人力資源部門已分解了部分規劃設計任務。各個部門所涉及到的專業不同，一定程度上，施加了組織管理任務的難度，影響工程的進度。
3.設計的進度控制
立足道路工程項目實際，規劃項目制定的設計，需因時而變，落實較難。依據情況的不同變化，及時有效的調整，進而控制項目的進度，并設計內外兩方面條件變化。有業主是外部的，若不及時提供相關條件，未及時處理項目所牽連的利益相關配合的事項等，通過此種情況，業主可予以理解，并適當延長工期。對比而言，內部條件變化較為常見，主體專業工作失誤、協助專業的匹配不到位、未及時勘察巖土或提交測量結果，均影響計劃落實的程度，對此，需通過一定量的加班加點趕工或增添人工物力進行及時補救。
此項目的進度，主要由項目負責人、領導專業及生產辦負責人進行負責。及時辨別條件變化與濕度交流，是控制進度的關鍵所在。針對如此，控制理念對于項目負責人而言，相對淺薄，理解深度不夠，不能及時有效將問題反饋到項目組，或匯報到相關領導、生產辦，未及時報告設計文件，影響進度等問題較為常見。
二、保證項目設計的質量
項目設計的質量直接關系到設計企業自身的利益，也是立足市場的核心。對此，就道路工程項目而言，設計的質量也是工程建設質量的根本。同時，管理項目設計離不開項目質量管理。是否合理組織項目，是否合理規劃設計，均關聯著設計質量的程度。除此情況之外，針對項目管理質量而言，還涉及部分特殊情況。
1.按照相關管理需求指標，嚴格構建質量管理體系。基于實踐證明的情況下，構建項目設計，是工程管理的必要之策，并得到國內外權威公認的管理指標有效認可。同時，立足本道路工程實際，構建切實可行的管理體系。
2.按照工程的實際情況，及復雜程度進行合理分段進行設計，并適時進行審查與檢測階段設計效果。有的業主出于工期的考慮會試圖簡化這個過程，設計者應從工程質量的角度出發避免這種情況的發生。因為不按程序設計及審批產生質量問題的最直接受害者是設計院，這種損害包括信譽及經濟兩個方面。階段設計及評審是人對客觀事物認識的階段性決定的，不是主觀隨意的結果。對此，嚴格遵循此規律，是大多數成功設計人員最為明智的設計選擇方式。
3.設計質量控制的另一宏觀要求是對實地測量及工程地質勘察深度及客觀性的控制。缺乏對工程實際的準確把握所產生的質量缺陷一般都是比較嚴重的，而且在公開招投標的情況下給業主在施工階段的管理造成極大的被動，給設計聲譽帶來極大損害。對測量及地質勘察的控制，最有效的方法是過程的控制及成果的驗收。
4.相關資源需充分利用，涉及到內外雙方面重要資源，構建一定的專項負責資料庫。針對專業技術設計方案，需經過專業專家進行深入討論而定。
5.業主委托的設計咨詢或施工圖審查單位是外部的質量保證，必須充分注重其反饋的意見。建立良好的溝通常常能使我們把錯誤主動地改正。
6.在施工階段要十分注重施工單位及項目管理單位的反饋意見，這也是設計評價信息的重要來源。同時，回訪組織設計是獲取意見及時反饋的有效捷徑之一。
當前，專業設計形式，是大多數設計企業所使用的設計組織框架形式。立足矩陣式管理模式實際，需要在項目設計期內把項目部從專業所獨立出來。由于所領導掌握本所的主要資源，獨立的項目組無法正常運行。因此，目前實際存在的并相對能夠較好運轉的是矩陣式管理模式，稱之為改進的矩陣模式。其主要特征是項目負責人及項目部不獨立于所（室）之外，而設在這個項目的主體所之中，所謂主體所即涉及設計工作量大，而且是整個項目的主要部分的承擔者。這樣可以把最多的協調工作放在主體所中，充分利用該所領導的管理權限。對比其他部門的接口，較小的協調量，便于控制，易于操作，效率較高，可廣泛應用于工程項目中。
三、控制投資成本
對于工程設計來說，有形資源及成本的矛盾不是主要矛盾，它是從屬于進度與質量的次要矛盾。通常而言，項目能夠按計劃完成，不出現較大的返工，不出現由于設計失誤造成的質量安全事故，設計的成本投入就不會失控。道路工程項目在設計過程中，投資成本合理控制的同時，需合理組織協調設計過程，并規范信息管理。具體工作，涉及以下幾方面：
1.協調交流
根據項目的結構分解圖，可以清楚看到項目的主要接口。按照接口的重要程度分清主次進行協調。這種協調包括外部的與內部的。應建立會議溝通制，建立文書溝通制，還要利用個別談話的傳統溝通方法。項目管理理論告訴我們，一個合格的項目經理有75%~90%的時間應用于溝通與協調。
2. 管理信息
信息管理與溝通協調是相輔相成的。溝通協調可以達到傳遞信息的作用，準確通暢的信息是有效協調的基礎。信息有兩個方面的信息流，一是項目與外部的信息交流，二是項目內部的信息交流。
項目外部信息，來源途徑較廣，主要涉及到政府主管部門、項目業主與主要管理負責人、審批及審查單位、項目沿線的單位、策劃、交管等各個相關部門。一般情況下，多以書面形式傳遞外部信息，具體有會議紀要、信函等。
內部信息涉及多方面形式，具體包含：記錄會議、硬盤、磁帶、照片、通知及便條等，有效的真實口頭信息也包含在內。若道路項目管理條件準許，內部項目需設定專業文員協助工作，否則，由項目的主要負責人擔任文員工作，及時有效的傳達與歸檔整理信息。
現階段我國通信工程行業發展進程向前推進速度較為穩定，但是在通信工程設計階段，想要對工程造價形成有效的控制是一件較為困難的事情，通信工程設計階段中施行的項目管理措施存在一定的問題，筆者依據實際工作經驗及相關文獻資料的記載，針對這些問題進行分析，希望能夠在今后相關的工作人員對這個問題進行分析的時候起到一定程度的借鑒性作用，最終在我國社會經濟發展進程向前推進的過程中做出一定的貢獻。
關鍵詞：
項目管理；措施；通信工程；設計；應用
正文：
現階段我國所處的時代是一個知識經濟時代，各項科學技術發展和應用的速度比較快，在我國人民日常生產生活相關工作進行的過程中，通信工程的作用其實都是有所體現的，通信措施的廣泛應用使得通信工程行業發展進程向前推進的速度得到了一定程度的提升，通信工程建設工作又可以為通信措施的完善做出一定程度的保證，因此就需要在通信工程設計階段中施行有效性比較強的管理措施。在對實際工作經驗加以一定程度的應用的基礎上展開分析工作，科學合理的項目管理措施可以使得工程造價得到有效的控制，與此同時對工程項目整體性質量做出一定程度的保證，所以通信工程建設工作在我國人民實際生活中起到的作用較為重要。
1.現階段我國通信工程設計階段項目管理領域中存在的問題
將現階段我國經濟發展實際情況作為依據，在社會經濟發展速度大幅度提升的背景之下，很多的管理措施都需要得到變通，現階段我國通信工程設計工作也需要使得時展進程向前推進的過程中提出的客觀要求得到滿足，只有在設計階段項目管理措施同步的基礎上，才可以使得上文中提及到的這一個目標得以實現。但是現階段我國通信工程設計領域中相關工作人員使用到的管理理念，難以滿足我國社會經濟發展進程向前推進的過程中提出的客觀要求，管理理念的滯后性比較強，科學性水平較為低下，與此同時現代化管理措施難以得到充分的應用，和現階段世界先進管理水平的之間的差距比較大，從整體的層面上進行分析項目管理水平呈現出來一種有待提升的態勢。管理模式當中存在的問題。將現階段我國通信工程行業中各個相關企業施行的管理模式作為依據，隸屬于上個世紀管理模式包含的范圍之內，并不是現代流行的三維管理模式。現階段項目管理領域中涌現出來的三維管理模式，在實際應用的過程中可以依據多個層面上的需求施行科學合理的管理措施，在三維管理模式領域中涉及到的理論知識是生命周期理論、項目流程理論以及項目職能范圍理論知識等等，與此同時三個管理層次各自有一定的特征，在實際應用的過程中發揮出來的作用各不相同。在我國社會通信工程行業中尚且沒有構建出來適應性比較強的三維項目管理模式，在此基礎之上想要施行有效性比較強的項目管理措施也就會顯得較為困難，因此管理模式領域中的問顯得較為嚴重。使用到的管理工具難以使得時展進程向前推進的過程中提出的客觀要求得到滿足，施行先進的管理模式的基礎上就更需要優秀的管理工具提供相應的支持，但是現階段我國通信工程設計階段項目管理領域中使用到的管理工具先進性水平較為低下，因此使用到的管理工作也呈現出來一種脫節的態勢，以此為基礎想要得到比較好的管理效果自然也就會顯得較為困難，項目管理領域中使用到的管理工具有其獨特的優勢和特征，其中包含的較為先進的管理措施是工作分解具體構成結構、組織分解具體構成結構等等，上文中提及到的這些工具隸屬于世界先進水平包含的范圍之內。在對上文中提及到的這些工具加以一定程度的應用的基礎上，可以使得通信工程設計階段項目管理工作的水平得到大幅度提升，但是上文中提及到的這些工具沒有在我國通信工程行業中得到廣泛的應用，因此我國通信工程領域中項目管理工作的水平自然可想而知。項目生命周期理論知識。通信工程設計階段有一定的壽命，在項目起始和終結階段中提出的要求以及施行的標準不一樣，就好像是一個生命體一樣，通信工程設計階段的生命周期好像是生物體一樣可以被劃分為不同的階段，因此是應當在不同的生命階段中施行不同類型的措施，管理措施類型的不同性呈現出來的是管理側重點的不同性，當通信工程設計階段不同類型的生命周期更替的情況之下，管理人員需要予以管理理念和管理工具轉換工作充分的重視，在此基礎之上才可以在各個生命階段中施行有效性比較強的項目管理措施。
2.結語
總而言之，在我國通信工程項目設計工作進行的過程中，應當予以項目管理措施充分的重視，針對以往通信工程設計階段項目管理領域中存在的問題充分的重視，在項目管理措施施行的過程中施行嶄新的思路，較為有效的將項目管理措施的優勢展現在人們的眼前，從而也就可以在通信工程項目建設工作施行的過程中起到一定程度的推動性作用，以此為基礎將我國通信工程建設工作提升到一個嶄新的水平之上。因此項目管理措施在通信工程設計階段中發揮出來的作用是不可忽視的。
參考文獻
[1]郝雨晨.現代項目管理在通信工程中的應用[J].山東工業技術，2015，(10):149-150.
[2]陳俊.現代項目管理在通信工程中的應用[D].上海交通大學，2008.
【關鍵詞】項目管理；設計；時間；范圍
0.引言
通信工程設計項目管理是對通信工程每個周期各個階段進行過程管理。會涉及到通信工程時間、范圍、質量。溝通、人力資源、費用管理、采購和綜合等九大職能領域的內容。
1.通信工程設計范圍管理
范圍管理包含通信工程設計的范圍何通信工程設計管理（服務）的范圍兩個方面。
（1）在通信工程設計的開發階段，對通信工程的設計項目的范圍進行描述、規劃和確定，將通信運營上對項目和過程的需求（入進度/費用/質量等可度量的指標）形成書面文件（項目計劃書或委托書），并經過通信運營商確認，這是通信設計階段管理的依據。
（2）有了通信工程設計項目計劃書，就可以很輕松的形成設計招標文件和設計任務書，這是設計招標的基礎和設計單位的設計依據。
2.時間管理
時間管理貫穿設計階段的全過程。
（1）根據通信設計項目計劃書中的時間目標和工作分解、約束條件、歷史信息和經驗假定作為依據，來確定提交最終成果而必須進行的具體活動清單。
（2）根據活動清單，分析各工作間的邏輯關系，并確定組織關系。考慮滿足資源需求的能力、外部制約條件和活動歷時設定后，進行工作排序，形成項目工作的列表。
（3）在通信工程設計列表的基礎上，將日歷為依據制定項目重大里程碑計劃。
3.費用管理
根據目前絕大數通信工程設計是由通信運營商自己操作籌資、融資和回報的情況，從完整意義上的費用管理應包括內部：團隊的成本費用和外部：工程的建造費用、對非承包或非獨立核算的團隊來講，費用管理的含義只指工程的費用。
（1）編制資源計劃。在項目工作列表的基礎上，屈辱定每項工作需要資源（人、設備、材料）的數量和質量。同時要考慮資源的后備情況和成本的費用。
（2）評估通信運營商的投資目標。在通信工程設計計劃書中，描述了通信運營商對項目使用功能、建造水準和工程造價的目標。當通信工程設計項目計劃書是通信運營商編寫時，可用同類工程進行類比，分析該目標是否可行。可行的造價目標，時費用管理的依據；否則要進行調整。
（3）方案估算的分析、審核。根據方案設計文件和估算書，進行分析和審核。貴估算的依據、參數、過程和結論認可時，說明估算的結果符合運營商的造價目標。否則要運用價值工程理論進行經濟分析，提出調整的建議，進行限額設計。
4.質量管理
質量管理的含義包括通信工程設計質量和設計過程（服務）質量兩個方面。通過控制過程質量來實現預期產品質量，是項目管理的原則。
（1）運營商的通信工程設計項目計劃書所規定的范圍、工程描述、使用功能、技術要求等產品質量為質量管理的目標和依據。如工程項目計劃書不完整或缺乏時，則要于運營商和設計討論確定擬建物的風格、標準、設計原則、設計規范和計算軟件等，制定質量計劃書。
（2）質量保證的重要措施是對項目過程的質量審核。在方案、擴充和施工圖三個階段中，以方案階段尤其重要。要花充分的時間反復進行研究和磋商，以滿足業主的需要和項目相關者（含各主管部門）的利益。項目管理者要組織與業主、設計和利益相關者的交流活動，并留有痕跡（批文或會議紀要）。
（3）在設計各階段的質量審核中，對不符合強制性條文和設計標準的，要提出整改或優化意見。形成書面的咨詢報告、專題報告和審查報告。必要時可向運營商或連同設計方進行交底。咨詢意見由運營商決定是否采納。整改意見必須由設計回復：同意修改在何處，如何改，不同意理由。
5.人力資源管理
通信工程設計人力資源管理包括組織和團隊建設兩部分。
（1）在接受委托的起初，需架構和設計管理的組織形式，常用的有三種：職能式、項目式和矩陣式。根據工程的規模、性質和公司的資源儲備而定。大型項目可采用項目式組織形式，一般小項目常采用矩陣式組主形式。
（2）確立工程組織結構圖。以直觀圖形的方式展示工程的參與各方的報告關系和設計工程體內部的組織關系，并向運營商報告。
（3）設計階段工程要經常組織學習活動，如雙周例會、參觀考察活動等。工程組織的學習式交流、總結、提高、互助的有效手段。總體知識和經驗是設計人員有效工作的前提條件。
6.溝通管理
溝通管理涉及設計團隊內外兩個方面。目前絕大多數工程與各主管部門的聯系由運營商自己操作。
（1）工程設計環境中參與各方眾多，參與人員的地位和角度不同，沖突是不可避免的。在設計項目體內可能發生沖突、在涉及項目其他方之間也會發生沖突。
（2）工程設計過程內部的沖突主要表現在：人力資源的矛盾、各專業咨詢意見的協調、咨詢與審圖之間的協調（當咨詢與審圖是兩批人時、報酬分配的矛盾、工作質量和進度的矛盾。
（3）通信工程設計與運營商、設計勘察單位設計項目相關者的沖突主要表現在：個為趕季度而操作不規范、搶跑道的違章行為。如批文不齊就設計，圖紙沒出就開工。
設計單位對整改按的糾正措施不到位；為迎合運營商的過分要求在執行標準、規范中“打球”違規；為趕出圖紙進度而沒道道應有的設計深度或質量缺陷。勘察單位的現場作業人員素質較低，操作不規范。
（4）溝通是防范沖突或化解沖突的有效手段。是理順思路、提高工作效率、解決問題的必要途徑，是保證設計順利進展的劑。
7.采購管理
采購質量的品質決定通信設計質量、進度、成本，是設計執行過程中的關鍵環節。
（1）采購對象有設計單位、勘察單位、審圖單位和智能系統、網架及主要設備的設計與分包。
（2）采購方式有招標采購（公開招標、邀請招標、協商招標）和非采購招標（詢價采購、直接采購、定向采購）。
（3）制定采購規劃：采購管理計劃和工程說明。
（4）根據運營商的委托，設計項目管理實施采購可有組織、參與、配合等幾種形式。介入的深度各不相同。
（5）合同管理。根據通信工程設計組織結構幫助運營商策劃合同結構、設計總包和分包模式、采用的合同類型、參與合同談判：合同履行中幫助運營商核定付款節點的完成實物工作量，控制變更要求，對合同的索賠提供第一手資料。
8.風險管理
通信設計工程工程中遇到的所有問題對時間、成本和質量控制產生不利影響的因素都可以被認為是風險。風險管理的目標在于以最少的成本實現最大的安全保障的效能。通過風險識別、風險評估、風險應對、風險監控、風險防范的過程來實現。
（1）運營商沒有設計任務書，項目目標不確定，操作有很大的隨意性，是最大的分險。對策是幫助運營商訂立項目計劃書，從而引出設計任務書，是減少該分險的最有效的措施。
（2）運營商有設計目標（時間、成本、質量），但不匹配、不可行是令一種風險。對策是對運營商的設計目標（時間、成本、質量）運用類比法進行分析、評價。幫助運營商正確定位，明確一個適合市場需求的，建造水準、使用功能。設備配置、時間、成本相匹配的設計目標。向運營商提交評價設計項目目標的可行性報告。
9.結語
本文用職能領域項目管理模塊，具體運用在通信工程設計階段的項目管理上，為建立該方面的作業模式指出了步驟和方向。 [科]
