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關鍵詞：建筑項目；工程管理
工程項目是建筑施工企業的效益源頭。常規建筑施工過程一般是有順序的,它反映了設計者、施工者及材料商的投入。整個建筑施工過程,是通過技術要求及合同精確地定義過程中下一個公司將做的工作,這種施工過程可以使建設者承擔的風險降低到最小程度,而業主的利益來自選擇新的設計隊伍、新的承包商及新的材料商。一般,建筑工程項目施工專業多、技術復雜、難度大,它涉及土建、金結、機電等數百個子專業,且要求多個專業并行交叉作業,技術協調十分復雜。這也導致項目管理系統龐大,包括組織指揮系統、技術信息系統、經營管理系統、設備管理系統等多個系統,進而組織指揮協調難度大。但是為了加強建筑工程質量,也要求項目管理系統既精干、高效,又靈活、暢達。
1 建筑施工管理及項目管理現狀分析
（1）建筑施工管理中存在的問題建筑工程中存在的問題,其一,建筑市場管理制度不完善,建筑工程中有很多會存在重質量、輕安全、最低價、中標、包死價等問題。很多施工企業在中標后,可能會出現無法拿出多余的經費購置安全管理必要設備、器材、工具及宣傳資料等,從而導致施工現場的混亂,增加了事故發生的可能性。其二,工人自身缺乏自我防護意識。基層的建筑工人多為農民工,自我保護意識差,法律意識薄弱,違章作業嚴重。其三,安全生產責任制落實不到位。雖然建筑施工企業普遍建立了安全生產責任制,制定了企業的規章制度和操作規程,但常不能落實到每一個施工現場或生產一線;企業安全管理人員得不到企業主要負責人的大力支持而使管理薄弱化。其四,對重大危險源認識不足。重大危險源是指容易發生重大安全事故且事故損失巨大的關鍵部位或薄弱環節。
（2）建筑施工項目管理弊端其一,部分企業不是從技工、材料、機設資源上運籌組合,而是靠行政命令或領導好感等關系進行運作,使得項目部工程開工,專業隊、技工缺乏儲備。另外,施工人數方面只關注人多,而忽略工人素質,致使常發生安全事故。其二,常會有注重租賃,而本單位機械設備卻閑置的現象,這就造成資源固化,得不償失。其三,在管理上不能嚴格按照標準和規范進行的情況,而出現重速度輕質量、急功近利等現象。
2 建筑施工及項目管理改革和創新
（1）管理弊端的解決建議其一,對于建筑市場管理制度不完善問題,施工企業必須嚴格按規定設置安全保障經費,未建立安全保障經費的施工企業;不予發包工程,做到專款專用,確保安全管理投入;當地建設行政主管部門及其授權的安監機構要嚴格審查及監督對安全管理經費的撥付和管理,對安全管理投入不足的企業給予行政處罰或暫扣施工許可證,直至達到要求后才能進行生產作業。其二,針對工人自身缺乏自我防護意識問題,應該對于新錄用的工人進行安全教育和技術培訓,經考核合格后方準上崗,一般教育內容包括:勞動保護意識和任務的教育;安全生產方針、政策、法規、標準、規范、規程和安全知識的教育、工程基本情況、現場環境、施工特點、可能存在的不安全因素等。其三,關于安全生產責任制落實不到位問題,主管部門應該依法加強監督,對不達標的企業采取停工、罰款、暫扣安全生產許可證等行政處罰措施加以解決,并依法進行責任追究。其四,對重大危險源認識不足的問題的解決應該對多發性事故開展專項治理,采取有效措施加強監管,減少事故發生
（2）管理新技術創新――4D模型技術隨著國民經濟的發展和新技術、新材料、新工藝的不斷出現,4D模型技術的提出和研究為實現建筑施工動態模擬和跟蹤管理提供了可能。4D模型是在3D模型基礎上,附加時間因素,將模型的形成過程以動態的3D方式表現出來。4D模型技術應用于建筑施工領域,是以建筑物的3D模型為基礎,以施工進度計劃為時間因素,將工程的進展形象地展現出來,形成動態的建造過程模擬。4D模型不僅僅是一種可視的媒介,使用戶可以看到建筑物施工過程的圖形模擬,而且能對整個計劃過程進行自動優化和控制。4D模型建立建筑物建造過程中各結構構件之間、施工工序與結構構件之間、結構與材料之間、施工工序與場地布置之間等諸多復雜的依存或繼承關系,研究其動態變化規律以及對施工效率或結構安全的影響,動態模擬相應的變化過程,最終實現優化控制和相應的資源管理。
3 建筑施工及項目管理中的協調管理
無論是民用住宅、工業廠房,還是公共建筑,一棟高質量、高標準的建筑工程,從工程技術、施工管理的角度,各專業之間的協調與配合,是至關重要和不容忽視的,即使是一個普通的工程,施工中各專業協調的好壞,也直接關系到工程的質量與品質。很多建筑物,就其各專業本身,如建筑的外形、使用功能、結構型式、安全合理性等,不論在設計,還是在施工方面的質量,都能得到很好地控制和保證。但各專業工程施工中的交叉配合與協調工作,經常處理得不盡人意。到了工程施工的后期,由于這些問題,往往出現返工,造成工程投資的極大消費,影響工期,有的還會影響到建筑物的使用功能,嚴重的甚至還會帶來質量問題和安全隱患。
4 結束語
建筑施工管理是一項復雜的系統工程,需要全員動手,綜合治理,常抓不懈;設置生產管理機構,配備生產專職管理人員,完善各項生產管理制度,建立生產長效管理機制,增加施工安全系數,工程開工前要想到管理,工程施工中要注意管理,工程竣工后要檢查管理。這樣才能將整個建筑企業及建筑項目管理提到科學化、規范化、標準化的平臺上。
參考文獻
［1］樓建成.對建筑工程的施工管理分析［J］.今日科苑.2009.(13).
【關鍵詞】目標管理 項目管理
一、目標管理過程
目標管理的實質是績效價值導向,目標管理讓整個項目經理部、各個部門、每個人事先有明確的考核指標,事中有檢查考評,事后有獎罰兌現。倡導質量第一,同時把降低成本實現贏利最大化作為目標。在此基礎上,對項目經理部各部門崗位職責、項目管理辦法等進行全面細化。建立一套完整的目標管理體系,具體應包括以下四個環節:一是確定組織目標。組織總目標是組織共同意愿、宗旨和使命的某一階段欲達成的狀態或結果。二是進一步制定和實行項目管理目標責任制,對項目進行經濟評估和預算分割,測算出目標責任成本,強化項目部人員的成本意識。每月進行目標考核,管理人員一律實行與目標掛鉤的考核工資。
二、組織目標層次體系
1.預算合同科。負責編制月度項目預算,根據預算監控項目成本,協助做好成本分析,準確理解合同條款,管理項目各類合同,協議,變更通知單,業務聯系單,簽認單等;主辦項目變更索賠工作,按合同條款或變更單及時填寫索賠申請單,負責合同結算和中間已完工作量的計算工作;正確統計已完成工作量,按項目成本預算編制已完成工程項目預算成本,為成本預算提供工程結算收入預算資料。
2.財務主管科。負責項目成本預算,及時歸集成本費用,并按預算控制成本支出,編制與成本預算結構相一致的成本報;負責項目資金收付款管理工作,根據項目月度成本預算編制月度資金預算,經審批后具體監控實施;負責成本分析工作,提供成本分析報告。
3.施工管理科。編制施工進度計劃,材料耗用計劃,設備,勞務使用計劃,經審批后實施,嚴格執行工程技術規程,控制結構材料用量,降低工程施工成本,嚴格審核分包單位已完工程量結算單,控制分包成本。
4.質量科。參加施工組織設計的優化和具體實施計劃編排,嚴格執行工程質量規范,確保工程質量,負責落實項目經理降低施工成本,確保工程質量的技術。
5.人事科。負責項目人工資成本供職工作,參照預算編制人工費使用計劃,提出項目部分配方案,對內部勞務組按完工證和合同或內部價格計算勞務人工費,建立人工費通知臺帳,編制上報有關,對人工費使用情況進行分析;要求配合項目經理合理控制人員數量,嚴格執行人員定量標準。其次是控制工時標準,獎勵職工降低工時消耗,提高勞動生產率。
6.材料設備管理科。負責編制項目材料采購計劃,機械調配,租賃,修理計劃,確保施工順利進行;搜集整理物資,設備價格資料,負責項目部權限內的材料,設備租賃采購工作,負責或協助已簽訂的大宗采購合同具體實施,實行限額料,控制材料消耗,做好周轉材料,機械設備的管理,建立物資,設備各類臺帳,上報統計報表。
三、工程項目管理的主要內容
1.進度控制
建設項目是在動態條件下實施的,因此進度控制是一個動態的管理過程,它包括進度目標的分析和論證,在收集資料和調查研究的基礎上編制進度計劃和進度計劃的跟蹤檢查與調整。為了實現進度目標,進度控制的過程也就是隨著項目的進展,進度計劃不斷調整的過程。在進度計劃控制中,一般是利用網絡計劃的方法對進度計劃的執行進行糾偏調整,較為有效的方法是采用“工期—成本”優化原理,當發現施工進度滯后于計劃時,要充分考慮壓縮成本和工期壓縮可能性后,有計劃地逐次壓縮費用最低的關鍵工作,最終達到控制工期和控制費用的目的,保證項目順利進行。進度控制的目的是要按照承包合同規定的進度和時間要求完成工程建設任務。進度控制的內容應該包括:進度計劃的制定、實施、檢查、調整。施工進度計劃是表示施工項目中各單位、各工種在施工中的銜接與配合、勞動力安排和各種施工物資材料的供應時間,確定各分部、分項工程按計劃的要求進行施工。必要時,為保證在合同工期內竣工,必須對進度計劃進行必要的調整和補充。施工進度計劃的控制和其他管理活動一樣,也是一種周期性的循環,即編制進度計劃、執行進度計劃、檢查計劃執行的情況,最后是采取措施糾正和調整偏差,然后再進入下一個循環。
2.質量控制
工程質量的好壞將直接影響到社會的經濟發展。目前“質量第一”的重要性已經在建筑領域得到了廣泛的重視。要做到“質量第一”,確實搞好質量的管理和控制,應該充分了解質量管理的內涵,以及質量管理體系中的每一個步驟。根據人、機、料、法、環五大要素的管理理論和對工程施工全過程進行一般性的分析,明確項目質量控制的內容。
(1)原材料的質量控制。工程所用建筑材料是形成工程實體的原料,也是工程質量形成的基本要素。保證建筑材料按質、按量的供應和使用是項目質量控制的重要內容。對建筑材料的質量控制應堅持“三把關”的制度,即材料供應人員把關、技術質量檢驗人員把關、操作使用人員把關。
(2)施工工序的質量控制。施工工序的質量控制是質量控制最基本的內容,其目的就是要發現偏差和分析影響工序質量的制約因素,并消除制約因素,使工序質量控制在一定范圍內,以確保每道工序的質量。建筑工程施工工程量大、同步操作人員多以及交叉作業的存在,使建筑施工的工序具有連續的相互搭接的特征,控制好工序質量,就要求做到對每道工序、每個工作面都實施監督,操作檢驗把關、預防和檢測檢驗相結合的管理控制方法。
(3)成品保護的質量控制。施工周期長和多工種交叉作業的存在,決定了建筑工程施工成品保護的重要性。人是決定性的因素。管理人員、施工人員及操作人員自身素質的高低對工程質量的優劣起決定性的作用。人員素質高低對工程質量影響的表現形式就是工作的質量,因此首先必須對工作質量進行嚴格的管理和控制。以工作質量促工程質量,加強文明施工,確保安全生產和文明作業。
參考文獻:
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[3]姚兵. 建筑管理學研究[m]. 北方交通大學出版社, 2003.
關鍵詞:建筑企業；建筑項目；工程管理；
Abstract: The construction refers to the construction of houses, buildings, must be completed by construction activities. General construction of housing and ancillary facilities and so on, therefore, the quality of construction works seriously affects the safe use of construction projects. This paper starts from the aspects of the construction business management and project management discussion.
Key words: construction enterprise; construction project; project management;
中圖分類號：F279.230前言 一直以來,建筑施工項目管理是一門管理科學,它反映了項目運作和項目管理的客觀規律,是在實踐的基礎上總結研究出來的,同時又用來指導實踐活動。項目管理的目的是通過對工程項目施工活動進行全過程、全方位、全員的計劃、組織、控制和協調,使工程項目在約定的時間和批準的預算內,按照要求的質量,實現最終的建筑產品,生產出業主滿意的建筑產品,使項目取得成功。
1建筑施工管理及項目管理現狀分析 1.1 建筑施工管理中存在的問題。①建筑市場管理制度不完善,建筑工程中有很多會存在重質量、輕安全、最低價、中標、包死價等問題。很多施工企業在中標后,可能會出現無法拿出多余的經費購置安全管理必要設備、器材、工具及宣傳資料等,從而導致施工現場的混亂,增加了事故發生的可能性。②工人自身缺乏自我防護意識。基層的建筑工人多為農民工,自我保護意識差,法律意識薄弱,違章作業嚴重。③安全生產責任制落實不到位。雖然建筑施工企業普遍建立了安全生產責任制,制定了企業的規章制度和操作規程,但常不能落實到每一個施工現場或生產一線;企業安全管理人員得不到企業主要負責人的大力支持而使管理薄弱化。④對重大危險源認識不足。重大危險源是指容易發生重大安全事故且事故損失巨大的關鍵部位或薄弱環節。 1.2 建筑施工項目管理弊端。①部分企業不是從技工、材料、機設資源上運籌組合,而是靠行政命令或領導好感等關系進行運作,使得項目部工程開工,專業隊、技工缺乏儲備。②常會有注重租賃,而本單位機械設備卻閑置的現象,這就造成資源固化,得不償失。③在管理上不能嚴格按照標準和規范進行的情況,而出現重速度輕質量、急功近利等現象。
2 建筑工程施工項目管理具體控制措施分析 2.1施工進度的控制 施工階段就是對工程實施具體管理階段,施工階段也是花費時間最長,因此要面對時間帶來的變化要求對工程進行全方位動態的管理。 2.1.1施工進度的控制。對以前的施工進度計劃進行研究調整以及實施施工計劃施工進度控制方法主要是規劃、控制、協調。①規劃是指在施工項目實施的全部過程中進行施工,確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標,并編制其進度計劃。②控制是指在施工項目實施的全過程中,進行施工實際進度與施工計劃進度的比較,出現偏差及時采取措施調整。③協調是指協調與施工進度有關的單位、部門、和工作隊之間的進度關系。 2.1.2影響施工項目進度的因素。①有關單位的影響:最主要對有關單位作好協調工作,以達到施工單位工程順利進行。做到業主影響有簽證,平行施工單位影響有業主認可,非施工方引起的工期延誤均有簽證。②施工條件的影響:在客觀條件影響下,使工期發生了偏差,需要及時與甲方溝通,取得甲方認可,重新制定施工計劃組織施工。③技術失誤:在技術交底過程中,要保持嚴肅、認真的態度,使工人對設備的基礎知識掌握程度達到100%。④施工組織管理不利：在施工之前編制好施工計劃,主要對施工順序進行反復推敲;對施工管理制度進行制定。⑤意外事件的出現:當突發事件出現的時候,是避免不了的,這就要求在施工過程中要保持認真的態度。
2.2施工質量的控制 堅持“百年大計、質量第一”的質量方針,做好事前、事中、事后三環節的控制工作,抓好質量控制。 2.2.1事前質量控制。其指在正式施工前進行的質量控制,其控制重點是做好施工前準備工作,且施工準備工作要貫穿于施工全過程中。在工程開工前根據業主要求、工程的實際情況和企業的規劃確定工程項目的質量目標。按優化的施工組織設計和方案進行施工準備工作。做好圖紙會審和技術交底及技術培訓工作。對于推廣應用的新技術、新工藝要組織有關人員認真學習。要求各級作業人員對施工工序、施工方法、注意事項和質量要求做到全面認會,心里有數。正確選擇和合理調配施工機械設備,搞好維修保養工作,保持機械設備的良好技術態度。
2.2.2事中質量控制。其指在施工過程進行的質量控制,事中質量控制的策略是全面控制施工過程。根據有關規范和企業編制的作業指導書組織分部分項技術人員編制各工序工種的質量保證措施,并對施工人員交底,質量檢查員進行監督。做好質量技術交底,將質量技術交底和作業指導書發到施工班組。所有原材料、半成品必須有合格證（材質證明）或檢查報告。所有隱蔽工程記錄,必須經監理工程師等有關驗收單位簽字認可,方可組織下道工序施工。每次測量放線后必須堅持做好復檢工作。模板及其支架須具有足夠的強、剛度和穩定性。
2.2.3施工質量控制的原則。①堅持“質量第一，用戶至上”。②以人為核心。③以預防為主。④堅持“質量標準，嚴格檢查，一切用數據說話”。⑤貫徹科學、公正、守法的職業規范。 2.2.4安全管理。確定安全生產目標:達到五無目標,即“無死亡事故,無重大傷人事故,無重大機械事故,無火災,無中毒事故”。 對于安全的管理要依據以下六項原則執行： ①管生產同時管安全。②堅持安全管理的目的性。安全管理內容是對生產中的人、物環境因素狀態的管理,有效的控制人的不安全行為和不安全狀態。③堅持貫徹預防為主的方針。④堅持“四全”動態管理,安全涉及的,生產涉及的方方面面,涉及的從開工到竣工交付的全部生產過程,涉及的全部的生產時間,涉及的一切變化著的生產因素。⑤安全管理重在控制。進行安全管理的目的是預防、消滅事故,防止消除事故傷害,保護勞動者的安全健康。⑥在管理中發展、提高。安全生產管理是在變化著的生產活動中的管理,是一種動態。其管理就是意味著不斷發展的,不斷變化的,以適應變化的生產活動,預防新的危險因素。 2.3施工成本的控制 成本控制是做為一個項目經理應具備的,是指在項目成本的形成過程中,對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制,及時糾正將要發生的和已經發生的偏差,把各項生產費用,控制在計劃成本的范圍之內,以保證成本目標的實現。
關鍵詞：建筑企業；管理；現狀；措施
中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A
引言
隨著經濟的快速發展，建筑行業已經與人們的生活密不可分，在國民經濟中占據著非常重要的地位，因此建筑行業健康有序的發展能夠帶動我國經濟的快速增長。當下，在城市中，建筑行業的發展越來越快，從而改變了整個城市的面貌，將人們的生活水平推上了一個新的臺階。而在建筑企業中，建筑工程項目的管理則是其健康有序發展的關鍵，因此，對于一個建筑企業來說，做好其建筑工程項目管理是在日益激烈的市場競爭中立足的基點。
一、建筑企業管理與項目管理的現狀
1、在思想上對于項目管理的重視程度低
當下，有一些建筑單位對于項目工程管理的認識有很大的缺陷，他們在管理工程項目時，有很多工作做得不到位，甚至出現某些地方的管理方式非常不符合標準，致使管理效果達不到預期的標準，還有一些建筑單位對于其接下的工程項目管理不重視，對于工程管理的的要求也不高，從而導致了整個工程出現問題，為企業的發展造成了巨大的障礙。
2、對于工程項目管理的相關制度不完善
當下，還沒有出臺確切的有關工程項目管理的法律，公司對于項目管理的規定也沒有統一的標準，這也就導致了建筑企業項目單位對于自身的職責與權力了解不全面，從而使其對自身的責任感大大降低，削弱了他們進行工程項目管理的積極性，削減了他們參與工程管理各項工作的熱情，從而使得工程項目管理與企業管理脫節，使得企業的發展陷入瓶頸。但也有一部分企業積極開展項目工程管理工作，但是由于沒有具體的管理標準做依照，沒有相關的法律來引導，從而使得企業的項目管理工作開展緩慢，對企業整體的管理水平造成了很大的掣肘。
3、無完善的管理機構
對于建筑單位來說，管理機構僅僅作為一種服務機構，得不到領導的重視和同事的認可，從而管理機構在企業中得不到有的發展，導致了項目管理機構的不完善。而一個項目不管是從策劃還是到實施這一系列的過程都離不開管理部門的協調與管理。但是因為企業中沒有完善的項目管理機構，使得相關項目的管理水平不高，同時，在有些企業，相關項目管理人員對于管理知識的掌握非常弱，對于項目管理經驗的積累非常少，沒有能力去處理一些復雜的問題，也就使得企業的組織協調能力非常弱，而在一個建筑企業中，如果其項目組織協調能力不夠，就無法對于整個項目的開展有一個詳細可行的規劃，使得項目管理能力不能得到提高，從而整個企業呈現一種各自為政的狀態，而不是一個高效協調的有機機體，導致了企業項目進度緩慢，使得建筑企業的發展滯緩。
4、相關從業人員的項目管理能力不達標
現在有很多的企業在項目管理方面的人才極度缺乏，而其企業只能任用一些能力與素質不達標的人去管理項目，這些人對于項目管理方面的知識極度缺乏，對于有關項目管理方面的法律法規也是不甚了解，同時也沒有深厚的項目管理經驗，這就導致了他們在處理一些問題時無法運用相關的規則與法律，從而不能有效地解決問題。當然，有些企業安排的項目管理人員非常不合理，內設管理機構嚴重不足，沒有高素質的項目管理人才，對有關項目管理人員的要求不高，不重視項目管理專業培訓，使得整個企業的項目管理人員素質得不到有效的提升，從而限制了企業的發展。
二、建筑企業加強項目管理的措施
1、建立高素質的項目管理班子
隨著經濟全球化的發展，企業競爭主要就是人才的競爭，在這種情況下，我國企業越來越重視人才選拔、培養和任用，建筑企業也不例外。為了更好的吸引人才、留住人才，就應該重視人才、用好人才。要做好項目管理，首先就要建立高素質的項目組織和項目管理人才。因為項目成員的素質和能力，直接影響到項目的成敗，高素質的項目班子和優秀的管理組織通過有效地對項目的質量、成本、進度進行地管理和控制，將會極大的提高項目成功的幾率，最終提高企業的經濟效益。對于項目班子，要有經濟方面、技術方面的優秀專家和人才組成，要有一位綜合素質較高的人才擔任項目經理。組建高素質的項目班子是項目成功的前提和基礎，對于重大的項目，企業尤其要重視對項目班子成員的組織、調整和聘用。
2、重視成本管理在項目管理中的作用
建筑企業的最終目標是經濟效益的最優化，而成本控制的一切工作都是為了效益，建筑產品的價格一經確定，成本便是最終效益的決定因素。只有合理地控制工程項目成本，項目利潤空間才能打開，才能完成經營指標和實現經營利潤。成本控制的目的需要通過經營管理的各種手段降低施工成本，達到可能實現最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環節，但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低工程質量標準。項目成本管理其實質就是“開源節流“的過程，在有了項目收入后，就要控制住項目成本，這樣才能有項目利潤。因為建筑企業有其自身的特點，所以在項目成本控制過程中就要建立全過程的成本控制，即對設計、采購、進度、質量、安全、企業管理等發生的所有費用進行跟蹤，執行有關的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格地、準確地控制和核算施工過程中發生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經濟責任承包的考核，以期改善經營管理，降低成本，提高經濟效益。
3、重視質量管理在項目管理中的作用
長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間辯證統一的關系，習慣于強調工程質量，而對工程項目成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經營效益不理想，企業資本積累不足。對建筑企業而言，產品質量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質量過剩或浪費。無論是質量不高或過剩，都會造成質量成本的增加。都需要通過質量成本管理加以調整。因此，應正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系。應采用科學合理、先進適用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程項目成本。通過對質量的有效控制，就減少了因為工程質量問題而導致施工成本增加的現象，從而提高企業的經營效益。
4、重視安全管理在項目管理中的作用
建筑企業在項目管理過程中，應該重點做好安全文明施工的管理。因為一旦施工中出現安全事故，就會影響整個工程的順利進行，不僅增加了工期成本，而且還要面對巨額的傷殘人員賠償，使工程項目人力成本增加，甚至會影響到企業的聲譽。因此，建筑企業在施工過程中，必須嚴格按照安全生產方針、規章制度對施工進行管理。要全員重視安全文明施工生產的重要性，并建立全過程、全方位、全系統的安全文明管理體系，使安全文明施工能落實到位，以保證建筑企業項目管理工作的有序進行。
結束語
建筑企業的項目管理是非常復雜的，也非常重要的，這就需要企業全員參與，對其進行綜合治理，引進現代化項目管理技術及理念，增大其宣傳力度，讓項目管理的觀念深入人心，讓企業的發展前景更加廣闊。
參考文獻
[1]李文明.加強建筑項目工程管理的策略研究[J].科技與企業，2012（12）.
關鍵詞：市場化；項目管理；溝通；協作；產品質量
中圖分類號：TU2文獻標識碼： A
隨著建筑設計行業市場化程度的不斷加深，各地招投標制度的不斷完善，建筑設計行業呈現出透明化程度高，可選擇投標項目多，競爭日益激烈的現狀。有些建筑設計企業常常是參與投標項目一大堆，中標的卻寥寥無幾，有些建筑設計企業接的單倒是越來越多，但項目質量越來越不穩定，成本也計算不出，所以，如何根據企業自身的實際情況，做好企業項目管理，以便促進企業資源的合理化整合，降低成本，提高效率，立足市場，顯得格外重要。
要做好企業項目管理，那就必須先來了解下建筑設計企業項目管理的特點是什么。
建筑設計企業的項目管理貫穿項目開拓、方案設計、初步設計、施工圖設計、施工配合等多個階段。建筑設計企業項目管理最大的特點就是：1、市場可選擇投標項目多，2、多項目并行與多專業協作。
1、市場可選擇投標項目多
近年來，國家對建筑設計行業十分重視，為規范建筑工程方案設計招投標市場，深入貫徹落實科學發展觀，推進社會主義和諧社會建設，2008年3月，建設部印發了《建筑工程方案設計招標投標管理辦法》，建立起一套公開、透明的專家評審和社會公示制度，面對越來越規范有序的建筑設計市場，建筑設計企業經常會面臨到同一時間有多個項目可投標的情況。如何利用企業現有資源，選擇合適的建筑設計項目，已達到企業利益的最大化，已經成為許多建筑設計企業最為頭疼的問題。因此，對項目進行評估、篩選、計劃、執行與控制是所有建筑設計企業需要做好的事情。
2、多項目并行與多專業協作
建筑設計本身存在嚴格的專業分工，從方案設計到初步設計，再到施工圖設計，需要建筑、結構、設備、電氣、給排水等專業人士的投入和配合，因此在建筑設計企業的具體項目操作過程中，各專業人員的配合和資源整合非常重要，很多時候的情況就是，既存在同一專業設計人員參與到多個項目的方案設計階段，又存在不同的項目階段（方案設計、初步設計、施工圖設計等）需要同一批設計人員參加。
了解了建筑設計企業項目管理的特點，那我們再來談談目前建筑設計企業在項目管理中常見的五大問題：
1、項目管理過程中各層級的責權不夠細化
在建筑設計企業的項目管理過程中，經常存在各層級的責權不夠細化的現象，許多建筑設計企業在項目管理上往往是項目負責人一手抓，而各專業的負責人和相關的設計人員沒有明確的責任和權利，從而無法在項目具體的設計過程中建立有效的溝通渠道，各專業設計人員不能夠形成統一的想法，容易在項目設計過程中出現各種偏差，而一旦問題出現，卻又不能一下子找到具體的責任人。
2、項目計劃的制定不完善，設計進度與設計計劃無法進行對比分析
凡事預則立，項目計劃的制定是項目管理中非常重要的環節，但很多建筑設計企業項目計劃的制定不完善，只有一個合同上約定的項目完成時間表，沒有各工種詳細的進度計劃，設計任務分配不夠細致平衡，導致項目進度拖沓，效率低下，到了臨近交付設計成果的時間又匆匆忙忙，使得設計成果質量不高，經常需要返工，浪費企業大量人力物力資源。
3、項目產品質量波動性較大，客戶滿意率不高
很多建筑設計企業存在產品質量波動性大的問題，不少的設計項目需要不斷的修改。有些設計師在項目過程中沒有及時進行必要的文檔記錄和總結，缺乏經驗的積累，無法形成良好的設計理念；有些設計師單純追求利益，忽視質量本身，企圖蒙混過關；有些設計師設計過程中沒有仔細考慮客戶的需求和喜好，與客戶溝通不夠；種種原因都導致產品質量時好時壞，客戶滿意率不高，不斷的修改浪費了大量的時間和精力。
4、項目預算不夠詳細，項目成本無法有效控制
許多建筑設計企業的領導往往都是設計師出身，所以在項目管理上往往會呈現出重技術輕管理的局面，特別是項目預算和成本控制方面的管理尤為薄弱。一般情況下，建筑設計企業缺乏詳細的項目預算，認為設計費不高和設計單價稍低的項目利潤就低，從而缺少興趣。對于設計項目采用簡單的產值計算方式進行核算，無法對單個設計項目成本和最終的投入產出作出準確評估，難以掌握進度偏差，實現對成本的有效控制。
5、資源使用不合理
面對多項目可選的建筑設計市場，建筑設計企業在項目選擇的過程中往往會把握不好方向，參與投標項目一大堆，中標的卻寥寥無幾，忙的起勁，收獲卻少。很多項目這邊人員不足，一個人設計好幾個項目，那邊空閑的很，無所事事。而項目負責人缺少有效授權，無法對空閑的設計人員進行合理調配，因此無法保證項目過程中的資源得以充分的利用。
那么，建筑設計企業該如何解決以上問題，提升項目管理能力，更加有效的進行項目管理呢？
第一，建立現代企業管理體系，構架完整的項目管理制度，梳理清晰的職、權、責、利關系，建立良好的上下級和平級間的溝通渠道，做到事事落實到人，人人有權有責，實現從企業領導到設計員工對項目的結果和品質進行有效監控和管理。
第二，項目負責人要做好與客戶、設計人員的溝通，并在客戶和設計人員之間建立起橋梁的作用，由于設計成果的優劣沒有固定的評判標準，項目負責人要把自己對于項目的追求和理念與客戶的實際需求和要求結合起來，并把這種理念和需求傳遞給每一個設計人員，并時常與設計人員進行溝通交流，以便及時的修正設計方向。項目負責人在項目設計前都需要統籌安排好時間和設計人員，制定詳細的設計計劃，并做好從項目開拓、項目設計到施工配合各階段完整的文檔記錄，不斷的總結經驗。
第三，發展和建立健康的企業文化，讓員工樹立正確的價值觀。企業文化是員工開展工作的外部環境，樹立良好的企業形象，建立團結的員工氛圍，組織健康的員工活動，可以讓員工以更積極的心態去面對繁重的工作。價值觀是員工工作目標的軟導向，培養員工正確的價值觀，遠離非法的牟利渠道，不以利益至上為原則，可以更好的保證產品的質量。
第四，制定詳細的項目預算，包括項目設計前項目開拓、設計過程、設計修改、施工配合等各個階段的人力物力支出，有效的控制項目成本。對一些設計費不高和設計單價稍低的項目不要輕易放棄，進行有效的利潤評估，有些設計費不高和設計單價稍低的項目往往接手容易，設計過程比較簡單快捷，周期短，返工率不高，實際收益并不低多少。
關鍵詞：建筑設計企業；項目管理；PMO
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20006901
1 前言
建筑設計企業是典型的項目導向型企業，其主要利潤來源于項目，這就決定了建設企業必須以項目管理為核心，企業的各項工作應該圍繞項目展開才能為客戶提供更好的設計服務，同時設計企業自身也能取得更佳的收益。近幾年隨著改革的日益深化，國內很多建筑設計企業已經意識到項目管理對項目導向型企業的重要性，紛紛引入了項目管理機制。
2 完善矩陣式架構，設置項目管理辦公室（PMO）
項目管理辦公室是整個組織中的樞紐，各職能部門圍繞項目向PMO提供資源供其調配。PMO有效地平衡了項目各利益相關方的需求，實現了以客戶為中心、以項目為中心的組織設計思想。
2.1 多頭領導問題的解決
項目經理依據項目目標向資源經理提出資源需求后，PMO依據項目對企業價值和效益的貢獻程度對資源要求進行評估，以此確定資源需求的合理性及安排優先權。在某種意義上講，PMO是項目導向型企業中真正的管理機構。當職能部門變成資源提供部門后，職能部門與項目這個資源使用部門之間爭奪項目資源的問題將轉化為項目與項目之間爭奪資源，“一個人多個上司”這個難題將產生質的變化，從而可以由PMO決定的資源投入優先序來解決。
2.2 制定項目管理流程并負責監督
PMO將由本企業的高級管理人才與精通項目管理與建筑設計的專家組成，他們將根據建筑設計企業的特點，利用項目管理的知識制定完善的項目管理流程。從前期洽談直至項目竣工驗收以及項目后期的內部總結評估，并在關鍵節點進行審批監控，從而確保項目監控流程執行，減少項目管理過程中出現的問題。項目管理辦公室將可以查詢項目相關的一切信息，并通過此種渠道監督項目管理的狀況，據此對項目組人員進行考核。
2.3 為所有的項目經理提供支持
項目經理負責的日常事務非常繁雜，一方面要負責與甲方之間的項目往來文件，另外要組織設計團隊的各種會議，安排出差，隨時解決項目中出現的各種問題等等事宜，僅憑一個人無從管理如此之多的瑣事。一個優秀的項目經理甚至會同時承擔幾個項目的項目經理工作，就更需要其他人員輔助其做好項目管理工作。因此，PMO可以承擔此部分工作，PMO除由高級管理人員組成外，還有許多的從事項目管理的輔助管理人員，他們可以幫助項目經理管理項目，而項目經理有職責在項目管理過程中向輔助管理人員傳授項目管理經驗，以便于他們日后成長為項目經理。
3 建立以項目管理為核心的企業管理機制與流程
項目導向型企業的核心工作是完成項目，企業價值的來源在于實現一個個項目目標。因此，應在企業內確立“一切以項目為核心”的管理思想，建立各部門以項目為核心的思維方式，制定相關的制度、管理辦法與流程。
要從以項目為核心的角度出發，將企業的部門分為兩類基本部門：一類是完成項目的動態部門，即項目組，它們是項目資源的使用方；另一類是支持項目完成的靜態部門，即項目資源的提供方。為了化解矩陣式組織中存在的問題，需要改變企業部門在職能設定中的思維習慣，項目導向型企業中職能部門的“職能”應從“管理”、“生產”、“采購”等轉變為“資源提供”的服務部門，它們必須變成各種專業資源的供給和維護部門，職能部門經理也需要變成“資源經理”。
此外，在對各部門工作考核的指標中加大項目參與者對其評價的權重。在整個企業中，樹立以項目管理為核心的管理機制，將項目管理為核心徹底落到實處，有具體的流程與制度可遵守，使其成為企業文化，企業員工對此達成共識，每個項目的成功才是保證企業成功的根基。此處需要特別強調，對于項目導向型企業來說，財務部提供的資源服務比較特殊，不僅是“財”，而是項目進行成本管理及預算管理的重要支持部門，必須建立起以項目為核心的核算體制。有很多建筑設計企業由于原來的財務管理體制不是以項目為核算單位，在采用項目管理的模式后，由于項目多，核算復雜，需要重新建立財務核算系統才能達到目標，這是一項系統工作，需要較大投入才能實現，因此很多企業遲遲沒有進行徹底改革。財務部需要建立以項目為中心的核算體制，每個項目簽訂設計合同后，都建立一個獨立的核算賬戶，對其所有的收、支進行一體化核算，并為項目管理辦公室提供財務數據，以判斷項目經理在收款進度與成本管理方面的管理效果。
4 提高建筑設計企業的項目管理信息化水平
4.1 經營模塊
（1）設計項目投標管理：項目報備、招標書、保證金、投標結果、投標文件的上傳及管理，投標文件的歸檔，保底費，各種時間節點的控制，投標人員安排，與后期項目管理階段的人員管理類似；
（2）洽談項目的管理：項目報備與跟蹤；
（3）項目設計合同管理：合同登記、評審、審批、簽訂、變更、查詢、合同基本信息上傳；
（4）項目收費管理：與項目進度、開發票情況相結合，可自動列出收費計劃、付款申請等；
（5）分包合同及分包付費管理：合同登記、評審、審批。與主合同相關聯，分包單位的管理，控制分包方設計進度，分包合同付費情況；
（6）項目客戶管理：分類登記和維護客戶的基本信息、提醒功能、客戶重要紀念日的禮品及祝福，與客戶接觸過程的整理與描述等；
（7）項目信息庫：將項目所有的相關信息全部錄入系統，以便于日后項目統計查找，為企業對外提供統一的信息提供保障。同時可以用于經營宣傳及投標使用，提高企業的經營效率；
（8）人員信息庫：設計人員的簡歷情況實時更新，由設計人員自行錄入業績信息。系統中應預先設定一定的簡歷格式，使用時根據需要選擇格式，從系統中自動生成簡歷后進行二次改寫，便于投標及洽談項目時使用。
4.2 項目管理模塊
（1）項目策劃管理：對項目的策劃結果信息化管理。包括人員策劃、各階段各專業進度策劃、質量策劃等。與ISO表單相結合，可自動生成人員策劃、人員聯系單，便于之后團隊在系統中進行溝通；
（2）設計流程管理：二維或三維協同管理、設計過程中的設計輸入、設計評審、資料互提、施工圖會審意見反饋、成果交付、設計變更等進行管理；
（3）項目變更管理：包括項目計劃變更、人員變更和設計修改的信息管理；
（4）領導綜合查詢管理：包括項目數量的查詢、項目歸屬部門查詢、項目進度查詢、項目收費查詢、項目合同查詢、項目歸檔情況查詢等；
（5）項目文檔管理：將項目過程中的各種文檔，包括與甲方來往信函、項目會議紀要、各專業互相提供的資料、甲方每階段的成果確認單、修改意見函等進行管理，實現文件的多維保存或查詢；
（6）項目圖檔管理：對于項目完成后的成果管理，包括方案本、硫酸圖和文件資料三部分。分門別類，通過信息化使存檔過程簡單、及時，建立查詢與借閱管理，使項目方案等能實現共享；
（7）結合ISO質量管理過程，實現設計項目的實際質量體系文件的留痕管理；
（8）項目成本核算管理：項目收支、人員工資、獎金分配、打印、復印、曬圖成本控制等。
4.3 信息交流平臺模塊
由于矩陣制運作需要大量的橫向溝通和信息交流，因此有無良好的信息溝通平臺就是重要的基礎之一，這也是為什么一些跨區域的項目運作采用矩陣制往往容易效率低的一個原因，信息交流平臺包括交流的機制和硬件支持兩個方面，在條件允許的情況下，各項目與職能部門應建立起系統的信息平臺以加快信息交流的速度，跨區域運作的項目如果能利用電話會議或視頻會議系統也能起到很好的作用。
4.4 知識管理系統
建筑設計企業的知識管理尤其重要，知識管理系統就是實現知識管理的計算機信息管理系統，是一個具有知識管理能力和協同工作能力的軟件系統，是一種集管理方法、知識處理、智能決策和組織戰略發展規劃于一身的綜合系統，是知識管理的實施平臺。
參考文獻
關鍵詞：建筑 施工 項目管理 創新
建筑行業可以說是我國的經濟支柱產業，但隨著我國加入WTO之后，市場經濟的高速發展和經濟體制改革的不斷深入，行業內部競爭日趨激烈，建筑施工企業同其他行業一樣面臨著前所未有的挑戰。現在的建筑工程就好像一塊“蛋糕”一樣，等待著各大建筑企業去爭搶，特別是國際工程承包市場的擴大的開放。這種競爭的主要集中點不僅僅是該建筑企業的技術力量上，往往更體現在企業的體制以及管理的水平上。因此，作為一個合格的建筑企業，就必須得跟上時代的腳步，做到與時俱進，在實踐中不斷進行項目管理的創新，將管理科學理論及時運用于企業的經營管理中，提升經營管理創新能力，提高企業競爭力，以適應生產力發展，適應市場經濟的需要。
1、建筑企業的項目管理創新的必然性
在解放初期的時候，建筑行業屬于一個新興的行業，做建筑企業的人們思想中長期也形成的“等、靠、要”的思想觀念。但改革開放之后，隨著市場經濟不斷進步，尤其是在建筑施工企業在招投標制度下，人們的思想觀念、市場觀念、經營意識、競爭意識逐步形成并不斷加強，那種“等、靠、要”的思想觀念已經無跟上時代的腳步了。俗話說，生存發展靠市場。也就說，企業的項目管理創新是現代企業建設的需要。通過研究一些在競爭中處于下風的建筑企業的管理，我們不難發現，這些建筑企業都有一些共同的特點，建筑施工企業的管理體制還沒有太大的變化,建筑市場體制不規范、機制不健全、不靈活。解決好項目與企業之間的關系是關鍵。項目與企業間責任不明、關系不清,激勵不夠,約束不嚴,不確定因素過多等,嚴重影響著項目管理的正常實施,必須通過創新才能使項目管理適應現代企業管理制度建設的要求。所以說，建筑企業的項目管理是十分必要的。
其次，建筑企業的項目管理創新是時代的要求。有句話說得好，沒有創新就沒有發展。我國已經明確提出了科學發展觀，這已經成為了我國我國長期堅持的基本戰略。建筑技術在不斷提高和改進，工程規模越來越大，對質量要求也越來越高，企業要做大做強很難。建筑企業除了要做到繼承以往所積累的經營管理模式和經驗外，還要不斷將項目管理進行創新，這就是時代的需求。
2、建筑企業的項目管理創新的原則
首先，建筑企業的項目創新要適應生產力的發展。也只有所謂的生產力三要素即勞動者、勞動對象、勞動工具有效的結合,才能發揮人們潛在的生產力。如果說，作為一個企業，無法將這三者有效的組合，就意味著這個企業不能將潛在的生產力發揮到最好，終會被市場的競爭所淘汰。其次，要懂得那些技術含量新，程度新，產量大的新設備的使用，這些設備在現代絕對是主要的“主力”，企業如果不能很好的使用這些設備，可以想象到該企業將如何在現代科技發展環境中艱難的邁步。這也需要建筑企業招攬大量技術人才，將生產力的三要素很好的，有效的協調組合,充分發揮并使之發展,這是建筑工程施工項目管理創新所遵循的原則。
3、建筑企業的項目管理創新的方案
3.1在觀念上進行創新
隨著科技的發展，傳統的“等、靠、要”的思想觀念已經被人們所淡忘，越來越多的管理者們開始接受“無為管理”的理念，這種管理理念主要是指虛擬的辦公室，大家通過互聯網絡，在企業內部形成一種“無為管理”，使人人都是管理者，信息傳遞更迅速、直接，管理更具效率。此外，還有逐漸被人們接受的“危機管理”觀念等等。但無論怎樣，這些都是創新理念的結晶。
此外，建筑項目管理不斷創新的關鍵是企業高層管理者的重視。這就要求企業高層管理者要加大對人才的培養、引進。同時，要切實加強創新的意識，常常以一種創新的思維來對企業進行管理,企業管理者應激勵創新，爭取達到全體員工參與活動的積極性和主動性。當然了，企業管理者要有這樣的觀念，也就是創新不能是毫無目的地創新，項目管理的模式要符合市場客觀規律，創新的方案也要結合建筑企業的實際情況和施工項目管理的內在要求,要根據時代要求和遵循創新原則去提出創新方案。
3.2在機制上進行創新
建筑企業項目管理的機制創新目的是使企業不斷增強市場的競爭能力,牢牢地占據已有的市場,不斷開拓和占有潛在的市場。很多時候，企業的競爭力具體體現在企業的實力和企業對市場機遇的判斷和捕捉能力，而這恰恰能創造出不可思議的經濟效益和社會效益。因此要加強項目部的建設,提高其贏利水平、社會形象、市場敏感性,必須對其建立激勵機制,鼓勵各層次的人才脫穎而出,為人才創造環境。還必須對其建立約束機制,約束項目部必須按市場規律合法經營、遵守國家和企業的規章制度。
作為一個負責任的企業，它不只是一個賺錢的機器，還是一個文化的載體。每個企業在成長和持續發展的過程中，都會形成鮮明而有特色的文化氛圍、企業精神、信譽和環境。企業文化是企業巨大的無形資產。如果想要取得很好的企業文化，就必須使企業的機制與時俱進。因此，需要在企業機制上進行創新。
3.3在體制上進行創新
如果說，一個建筑企業進行了觀念上的創新，機制上的創新之后，仍想有更好的發展，就必須得進行體制創新。將建筑企業下的項目管理改造成一個類似于分公司的體制，建立起現代企業管理制度。首先，明確責任，建立責任制度。企業是項目分公司的投資主體,制定資產經營責任制,做到產權清晰。然后，建立企業法人財產制度。使項目部擁有一塊邊界清楚的財產,用邊界清楚的法人財產來承擔法人責任。最后，形成科學的法人治理結構,形成來自企業的激勵和約束。如此改革，必將迎來企業創新的，使企業具有煥新的活力，具有更強的競爭力，同時可以避免由于合同缺陷、管理不善所帶來的風險,使項目部分公司形成必要的約束,即來自企業的激勵和約束。
3.4在技術上進行創新
技術創新是建筑企業提升企業的核心競爭力、謀求企業長期發展的重要手段。與其他行業相比，建筑行業通常被認為是傳統的低技術含量企業，由于思想認識、人員總體知識水平和國家扶持政策等多方面因素的影響，建筑企業在創新活動方面投入較少。而如今，社會的發展，市場競爭的空前激烈，勢必會引起建筑企業在技術上的創新。
技術創新的實質是企業應用創新的知識和新技術、新工藝、新設備,采用新的生產方式和管理模式,提高產品質量和市場競爭力,占據市場。施工項目管理只有在雄厚的創新技術的支持下,才能得以順利實施,才能保證施工的質量和進度,才能獲取最大經濟效益;同時，本身成為有創新戰略、有籌資能力、有自主開發能力、有強大技術創新能力的市場主體，才能促進企業技術創新能力的提高，只有掌握了相關的核心技術，才能占領相應市場，使企業立于不敗之地。
4、結語
建筑企業在項目管理上創新必須有兩個方面的特性：時效性和新穎性。項目管理的創新需要依據企業的目標和實際狀況，做到執行邊及時修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因為最好的不一定是最適合的。此外創新方式和思想不能只重形式，應重在實用。創新作為時代進步的動力，已經滲入到各行各業。項目管理作為建筑企業創新的一部分，是建筑行業活力之源和生產效率增長的驅動力。建筑企業的經營管理必須在實踐中不斷創新，與企業所處的內外競爭環境相一致，努力探索與自身經營發展目標相適應的管理模式，以適應生產力的發展，適應市場經濟的需要，以實現企業不懈追求可持續性發展的目標。
參考文獻:
[1]張海貴. 現代建筑施工論文項目管理[j] 金盾出版社,2001.
關鍵詞：建筑企業，項目管理，成本控制
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
引言：
建筑企業項目成本，是建筑企業在日常經營過程中支付的一切費用支出可以控制的成本是項目本身的經營費用即工程項目建設的費，這是占據項目成本中費用比例最大的并且也是最難以控制的。項目成本管理企業生與發展的基礎和核心。項目成本管理是根據建筑企業的總體目標和工程項目具體的目標要求，在工程項目施工過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施等。項目成本管理是企業積蓄財力、增強競爭力的必然選擇。強化施工生產管理，完善施工成本管理，可以提高成本核算水平，實現目標利潤，創造良好經濟效益和社會效益的生產管理過程。
一、建筑企業項目成本控制的概述
1. 建筑企業項目成本控制的概念
建筑項目成本控制是指項目在施工過程中，對影響建筑項目成本的各種因素加強管理，采取有效措施，將支出嚴格控制在成本計劃范圍內，杜絕損失浪費，發現和總結經驗。成本控制是建筑企業項目管理中的重要環節。成本的控制不在項目的控制中起著重要作用，而且在整個項目管理乃至于整個建筑企業管理中都有著舉足輕重的地位，因此對建筑項目的成本控制是非常重要的而且是有必的。
2. 建筑項目成本的分類
按成本的核算方法，可將成本劃分為下列兒類: (1)實際成本指項目在施工生產過程中實際發生的并按一定的成本核算對象和成本項目歸集的生產費用出的總和(2)預算成本指根據施工圖計算的工程和預算單價確定的工程預算成本.(3)目標成本是企業預先確定的工程項目的成本目標。
二．建筑企業項目成本控制存在的問題
1.成本核算體制不適應市場發展。
以前的施工企業的成本昔理，主要就是依據財務部門的預決算報告，這種核算體制經常會因為相關人員提出報告的滯后性而不能充分發揮成木的昔理作用。因此這種成木核算體制已經不再適合現在企業的發展
2.建筑企業管理人員成本控制意識不足
企業管理層傾向于重視利潤中心而不是成本中心，加上企業推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區域，無法對工程成本施加影響。部分項目經理素質低，對成本管理的認識不當。一個項目的總組織者、總協調者和總指揮者就是項目經理所謂牽一發而動全身。項目經理素質的高低對整個項目的建設起著決定性的作用。但有些項目經理成本控制意識低，從而造成成本大量的增加。對于項目而言，工程生產方忽視了工期成本只重視工期成本項目是否盈利再有深受工期和超期罰款等合同條款的約束，建筑企業盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
3.成本控制機制不健全。
建筑企業的成本控制缺乏責權利統一的機制，缺乏完善的責任權利相結合的獎勵機制。企業的項目經理最關心的問題是工程資金能否到位;項目成本的管理應該堅持責任權利相結合的原則，激發項目有關人員的積極性， 對于完成較好的給予一定的獎勵;對于沒有完成的，給予一定的 處罰。企業的技術人員認為自己的主要任務是解決施工難題，搞好工程質量，確保順利移交。如此，不僅不利于企業內部各個項目部形成一定的競爭效應，也同時為項目的成本管理增加一定的負擔。
三．建筑企業項目成本控制的措施
1.制定科學的施工計劃
加強建筑企業項目成本控制的第一步是制定科學的施工計劃。企業應該按照自己的企業資源和能力，制訂科學的施工方案。降低成本的關鍵是認真編寫施工計劃施工計劃，科學的施工計劃應該同時具有先進性和可行性，這樣才能在施工中發揮有效的指導作用，降低工程成本。 科學的施工計劃是技術與經濟相結合，這樣才能以先進的技術措施取得相應的經濟效益。
2. 推行適應市場機制的成本核算制度
2.1推行項目成本定期分析制度
項目部成本管理負責人每月進行一次本月項目成本分析工作，方便企掌握各個項目部的項目成本管理情況，重點分析材料費、機械費、人工費和管理費等實際發生情況，提出下月改進措施降低費用的重點，把握好關鍵環節，找出費用節約或超出的原因和存在什么問題，總結出經驗和教訓，確保企業法人、項目經理與企業成本控制中心都能掌控該工程項目成本管理的主動權。
2.2落實項目單獨核算制度
從近幾年的企業管理實踐中，總結出一套完整的工程項目單獨核算制度一一應對工程項目所發生的施工成本、等進行項目單獨核算。核算應計入施工管理的各種成本、各項費用，每月應進行月度核算，每季進行季度核算，每年進行年度核算。
3.推進項目經理職業化建設
應持續推進項目經理職業化建設。企業應堅持以法人自管項目經理部，項目經理部自管勞務作業層的組織結構模式，項目經理及項目班子成員按崗位分工集體對企業法人負責，在企業中推行項目經理分類制，每季度進行考核，根據考核情況，按類別發放每季度項目經理崗位補貼。
4. 施工階段的成木控制
(1)人工和材料的成本控制
就提高施工效率和將人工費控制在一定范圍而言，主要是從控制用工數量，勞動量的大小方面入手，這樣能夠合理的計算出所需的用人數量，提高施工技術水平以及管理人員的組織能力，降低人工費，提高施工效率。 而材料的成本控制，主要在材料的用量以及價格上。在施工過程中，材料盡量使用節能的新工藝新材料，并且選擇質量最好的。材料的用量必須嚴格按照施工要求及施工量而定。
(2) 項目采取承包制，降低成本
工程項目項目之間總是存在一定的差異，對于規模較小的項目，就可以采取承包制。只要施工企業能嚴格要求工，定期檢查施工質量，確保安全施工，就可以盡可能做到以最少的開支滿足工程的需要
(3) 加強安全管理，控制安全成本
項目施工中必須特別注意的一個重要環節就是安全。安全不僅影響著工程的質量，也同時影響著施工人員的人身安全以及工程的成
本。降低建筑企業的項目成本就需要加強安全管理，做到安全文明有序施工。因此，必須加強安全管理，這樣不僅可以降低項目成本也可以使安全事故的成本降到最低限度。
結語：
項目成本的管理是一個復雜的工作，隨著建筑市場的環境日益復雜化，工程項目成本管理進入了戰略管理的新時代。項目成本管理貫穿于工程施工的整個過程，牽涉到企業的各個部門、各個環節以及人員和材料的管理。這就需要對傳統的成本管理作適應性變革，制定科學的工程項目成本管理目標，每一個項目都有其獨特的特點，積極采用科學的工程項目成本管理手段，每一個項目都有其獨特的特點，實現工程項目成本管理的多元化格局，拓寬工程項目成本管理領域，。施工企業應堅持每個項目單獨核算，落實項目成本，增強工程項目成本管理活力，促進、完善建筑企業的經營管理，提高建筑企業管理水平;全面提升建筑企業的核心競爭力。建筑企業工程項目成本管理貫穿于整個項目施工管理的全過程，對施工進度、施工質量、施工安全及經濟效益產生直接影響建筑企業只有不斷地提高工程項目成本管理理念與意識，不斷地實踐與創新，才能日益完善建筑企業的成本管理，才能不斷提高建筑企業的經濟效益和社會效益，使建筑企業以最少的成本投入獲取最大的效益，實現企業的經濟效益和社會效益的統一。
參考文獻
【關鍵詞】 建筑企業 項目風險管理 現狀 建議
隨著我國經濟的快速發展，基礎建設當前處于高峰期，建筑工程項目的規模和數量越來越大，投資主體也逐步多元化，工程項目的建設周期也越來越長，不確定性因素的增加使得建筑工程項目存在著不可避免的各種各樣的風險。建筑企業在生產經營過程中應該著重加強對工程項目的風險管理，這樣在降低施工作業風險的同時，也能夠保證項目工程按照既定的進度開展，以便給企業創造更多的經濟效益。
一、建筑企業面臨的風險種類
1、人員方面的風險。建筑企業大都實行承包經營管理，一方面，對人員的引進把關不嚴。有些建筑企業的招工過程流于形式，只注重身份證件、學歷證書等相關資料，忽視了對這些資料真實性的審查。另一方面，項目經理的綜合素質不高，項目經理的綜合素質對工程項目的順利開展具有重要作用，但是，不少建筑企業的項目經理或者缺乏管理經驗，或者缺乏專業能力，綜合素質不夠高。另外，項目經理權力與責任的巨大反差使得工程項目承包制度先天具有高風險，有些項目經理在私吞項目資金后并沒有得到應有的懲處，這些都給建筑企業的項目管理帶來了一定的風險。
2、簽訂和履行合同方面的風險。簽訂和履行合同方面的風險主要體現在：（1）簽訂顯失公平的合同。合同條款不完善、不全面，文字不嚴密細致，使得合同存在漏洞，例如：合同的條款上沒有轉移風險的索賠、擔保以及保險等相應的條款，缺少因為第三方造成的經濟損失的補償條款等，合同存在單方面的約束性，存在不平衡條款。（2）分包商方面。建筑企業選擇分包商不當，分包商不能按期保質保量的完成分包工程，進一步影響了整個工程項目的進度。（3）發包人的資信方面。發包人的經濟狀況惡化，履約能力減弱，無力支付剩余工程款，或者發包人的信譽差，不按照合同約定對工程進行結算，有意拖欠施工企業的工程款。
3、經濟方面的風險。經濟方面的風險主要體現在：（1）招標文件。招標文件是招標的主要依據，尤其是設計圖紙、工程量清單、合同條款以及投標者須知等都有潛在的經濟風險，建筑企業需要仔細研究分析。（2）市場價格方面。主要是材料市場價格、設備市場價格以及勞動力市場價格的變化，尤其是價格上漲，會直接影響工程的承包價格。（3）宏觀經濟政策的調整。政府對工資、稅率和稅種等實施宏觀調控，都會給建筑企業工程項目的進展帶來一定的風險。
二、當前我國建筑企業項目風險管理的現狀分析
1、風險管理意識薄弱。我國建筑企業由于長期受到計劃經濟體制的影響，其經營者和工程項目管理者的風險意識都比較薄弱，沒有對風險管理的重要性進行充分認識，沒有將風險管理納入項目管理的內容中。盡管有些建筑企業采取了一些風險管理的相關措施，但是還僅僅局限于在施工技術方案和施工組織設計中編制一些保證工程進度、安全和質量的措施，沒有明確的、系統的風險管理目標，缺乏正式的項目風險管理方案，也沒有充分認識到工程保險和工程擔保的重要性。建筑企業的管理人員往往只是重視工程數量和質量，忽視了施工技術的管理，缺乏風險管理的相關經驗。
2、建筑企業風險管理的機制不夠健全。很多建筑企業還沒有建立起制度化、系統化以及程序化的風險管理體系，內部風險管理機制不健全，缺乏主動實施風險管理的意識，在企業的組織結構中也沒有設置專門的風險管理機構來履行風險管理的職責。在決策過程中主要依靠個人的經驗來判斷，有些決策缺乏相關數據的支持帶有盲目性，使得企業化解和抵御風險的能力大大降低，增加了企業組織機構運行的相關風險。
3、沒有給予合同管理足夠的重視，索賠意識淡薄。對于建筑企業來說，合同體現著其的利益，是建筑企業經營的重要載體。對合同的管理和對索賠的管理是建筑企業相關風險管理的重要手段之一，是防范外界風險的關鍵性措施。科學有效的合同管理，能夠使建筑企業的項目工程利潤增加10%～20%，而通過優化技術使工程項目增加的利潤不會超過5%，可見，合同管理在增加建筑企業利潤方面具有重要作用。但是，由于受傳統習慣的影響，國內外承包商對合同的管理普遍認識不足，缺乏索賠意識，客觀上增加了建筑企業自身的經營風險，沒有發揮合同在轉移風險和再分配風險方面的作用。
4、建筑企業的風險管理信息系統不夠完善，數據可靠性較差。一方面，當前，我國很多的建筑企業尚未建立起完善全面的風險管理信息系統，風險管理的數據可靠性較差。主要體現在：在投標期很多承包商都缺乏對數據的積累和分析，沒有對擬投標項目的可行性進行透徹的分析；在施工期對項目建設過程中，各種內外部條件的變化估計不足，沒有充分預測，使得風險到來時，缺乏全面的數據支持，無法及時做出有效的應對，只靠經驗進行臨時決策來處理風險，風險管理的成效較低。另一方面，建筑企業還沒有建立業主、供應商、分包商等的信用檔案，不能對業主、供應商和分包商的信用進行動態分析，無法為投標決策、選擇供應商和分包商提供有效的數據支持。
三、加強建筑企業項目風險管理的對策建議
1、提高建筑企業各級項目管理人員的風險意識。一方面，建筑企業的各級項目管理人員應該樹立良好的風險回避意識，在人力、物力、財力和技術方面加大投入，提高作業人員和管理人員的安全意識和質量意識。另一方面，要加強對操作人員和管理人員的知識培訓，使操作人員能夠熟悉新的工藝和方法，熟練掌握工作需要的技能；管理人員能夠懂得新環境下項目管理的新技術、新方法和新工具。另外，建筑企業還應該遵守行業的法律法規，嚴禁無資質企業掛靠和非法轉包，對發包單位和分包單位的資質、技術能力以及資信等進行嚴格考察，避免承擔工程項目的連帶責任。對于不同的工程項目應該選派不同的管理人員和項目經理，對于那些風險較大、工程復雜的項目，建筑企業應該選派知識水平較高、施工經驗豐富的項目管理人員，對施工方案的可行性進行充分論證，加強企業各個職能部門對項目的支持，合理配置資源，盡可能減少由于承包者自身原因給企業帶來的風險。
2、從內部加強對工程資金的控制。工程款必須要進企業的賬戶，經企業審查后再撥付項目部，嚴格監控工程資金的流向，一旦發現資金問題必須立即進行糾正；在簽訂施工合同時也與業主進行約定，工程款不打入指定的企業賬戶，產生的后果由業主承擔；在選擇投標工程和項目部時，對于那些資金不到位的工程，要選擇具有一定經濟實力的項目經理承擔。
3、加強預測過程和決策過程中的風險監控。加強對預測和決策過程的風險監控是建筑企業實施風險管理的前提和基礎。在投標決策的過程中，企業應該對可能出現的風險進行調查和預測，主要工作包括：分析并研究相關的文件，了解當地的氣候、地形條件，調研當地的原材料市場，研讀當地政府的相關政策文件資料等，將可能的風險因素進行分門別類的歸納，找出對工程項目影響較大、引發較大損失、出現概率較高的風險因素，針對每一類風險因素制定相應的防范措施和對策，并制定風險發生時能夠盡量減少損失的應急對策。企業的風險管理部門應該對內部管理報表和財務報告定期進行分析，識別企業資金、財產和效益等面臨的風險，此外，建筑企業的風險管理部門還應該了解本企業公共關系網絡的持續性和有效性，給企業有效化解危機提供品牌支持。
4、建立健全建筑企業的風險監控系統，進行事前、事中和事后的風險管理。首先，事前監控主要是建立起風險預警體系。風險預警管理是指采取超前或者預先防范的管理方式，對工程項目管理過程中可能會出現的風險進行防范，一旦在監控過程中有風險發生的征兆，應該及時發出預警信號，控制不良后果的發生。其次，事中監控主要是對工程項目施工過程中的各種風險進行系統管理，對項目可能發生的各種意外情況實施有效管理。在組織內部建立抵御風險的機制，以施工項目為中心，把風險管理貫穿于項目管理的各個階段，這就要求建筑企業在企業和項目兩個層面上設立項目風險管理機構并確定責任人，給項目的成功奠定組織基礎。再次，事后監控是制定應對風險的應急計劃，實施風險管理的目的就是保持工程項目管理按照既定計劃進行，不發生大的偏差，為了保持工程項目建設的高效率，應對各種風險的應急計劃是工程項目風險控制的一項重要工作，也是實施工程項目風險管理的重要途徑。應急計劃包括對風險的描述、風險發生的可能性、完成計劃假設、風險影響和適當的反應等。
5、采取合理有效的方式轉移風險和分散風險。建筑企業項目管理中存在各種各樣的風險，但是有些風險是可以轉移、分散的，關鍵是處理風險的方法手段要正確，策略要得當。在防范和規避某些風險時，要運用法律手段保護自身企業的利益，減少相關損失。例如：在工程項目開工之前，就可以通過聯合承包、工程保險、將某些單項工程分包等方式轉移風險；承包商也可以在施工技術圖紙和合同管理上，找一些有利于承包者的條款和數據，避免損失或者保證在遭受損失時能夠得到相應的補償。
綜上所述，建筑企業的工程項目風險是客觀存在的，只有實施有效的風險管理，根據企業的自身情況和建設項目的特點，及時對工程項目管理中的相關風險進行分析，有針對性地采取措施防范并控制風險，才能使建筑企業的工程項目順利實施，保證建筑企業價值最大化目標的實現。
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