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關鍵詞：房地產開發；工程管理；管理策劃；管理措施
Abstract: real estate development and project management is a complex systems engineering. Pre-project planning critical to the success of the operation of the project. The real estate development and project management of the operation of the real estate company the basis of a programmatic document of the project, to study the management of the project has a very important role.
Keywords: real estate development; project management; management
中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A 文章編號：
引言：傳統的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型工程項目的管理中經常會出現組織重疊、職責分工不明、計劃制定針對性不強、工作內容不具體、信息不通暢、工程進度拖延等問題。對于大型房地產開發工程項目管理策劃可以在項目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。
一、房地產策劃的重要性
房地產策劃是連接市場需要和項目開發建設的中間環節，是開發商將潛在的市場機會轉化為現實市場機會，從而實現企業自我發展的有效手段。因此可以說，房地產策劃是關系房地產開發經營成敗的關鍵。個人認為項目策劃是預先對整個項目進行定位和包裝然后通過一些列的宣傳手段完成項目銷售目的，實現預期利潤。下面本文簡單論述一下做好房地產策劃幾點淺見：
1、清楚房地產市場產品的特點：
在進行項目策劃之前，我們首先要清楚自己是在對什么樣的產品進行策劃，這類產品有著什么樣的特點。
商品住房，是一種很特殊的商品。住房可以通過市場自由買賣也就是近二十年的事情。在二十年以前，住房是由國家統一分配，并不是一種可以買賣的商品。但是隨著我國實現住房改革后，住房成了一種商品，可以買賣，但仍要受一定限制的商品（個人之間買賣住房，需要到房管部門辦理過戶手續，并繳納契稅等法律的限制）。有一個安身之所是人類生存的最基本需求，而馬斯洛的“需求層次理論”也將安全需求列為僅次于飲食（生存）以外最重要的需求。同時我們國家人口眾多，18億畝的土地紅線決定了土地的稀缺性，這同樣決定了商品住房在我們國家具有價格高，很可能具有唯一性消費的特點。在一個像濟南章丘這樣的三線地級城市買一套商品住房都需要五十萬元，這基本上是一個普通家庭一輩子最大的支出。但對于高收入人群來說，住房從某種意義上是身份的象征，高貴奢華的高檔社區代表了居住者顯赫的社會地位。
2、進行準確的市場定位：
進行項目策劃，定位是關鍵。項目定位是在目標客源建立的基礎上，為最大限度的滿足客戶的需求而對項目的整體把握。它是圍繞目標市場將項目的功能、形象作特別的有針對性的規定。在什么位置建什么檔次的樓盤，建多大面積的戶型，在進行策劃之前都要很準確的弄清楚這些問題。高、中、低端樓盤的定位，中式風格、歐式風格等項目建筑形式的定位都很重要。在一個低端樓盤的項目里搭配古典浪漫的歐式風情建筑，顯然是不合適。甚至可以打破傳統的按人口、地域、收入等要素進行項目定位的做法，重新針對未來十年最具潛力的購房者群體設計、建造具有定制意義的房子。
3、以人為本，通過差異化的手段完成房地產項目策劃：
在個房地產行業競爭激烈的年代，更要注重以人為本，通過差異化的手段完成好項目策劃。注重人們對住宅新功能的要求，例如強調舒適性、注重娛樂性和多功能等方面的要求，在設計的細節方面做好項目策劃。
二、房地產工程項目管理的特點
l、實踐性
工程項目是一種固定產品，各個項目均有不同特點和要求。該產品形成過程是一種特別復雜的過程，所以要有一批有實踐經驗的人管理。協調、監督該生產過程，從而使產品達到優質，滿足用戶需求。
2、獨立性
工程項目管理單位雖然是非投資方，不負責籌措資金，但所有建設過程均應按一定規律、國家法規去運作，一切從實際出發，獨立執行，為客戶服務，不受其他干擾和干預，認真細致地履行職責，運用科學分析方法和手段，做出符合實際的結論，使工程項目經得起歷史檢驗，取得最佳經濟效益和社會效益。
3、靈活性
一個工程項目受各種條件制約和影響，必須有靈活機動的思維方式，面對實際，及時處理，任何定式思維都無法適應項目的千變萬化的需要。
4、系統性
工程項目從立項到建成使用，都是一個龐大的系統工程，涉及面廣，要能運用系統工程理論，隨時平衡各種條件，調整各方關系，不因一個小的變更而影響整體工程的進展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式，使項目管理單位企業化，服務社會化，管理結果商品化。
三、建設工程項目管理內容
因為工程項目建設具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術從滿足和超過項目業主對項目的需求和期望。在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使開發商獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：
l、工程項目計劃管理和綜合協調
一個大型工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變萬化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協調是無法滿足業主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規定的工作實施計劃，根據客觀變化的情況，及時、有效地調整計劃，分析偏差，采取措施，加強控制以確保計劃目標的實現。
2、工程項目各階段任務劃分及目標確定
為保證總體目標實現，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調整、控制，以各子項目的目標實現保證總體目標實現。
3、工程項目進度管理及過程控制
工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復雜大型的綜合體開發建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部條件的進度。如設計，資金使用，對外談判簽約，設備、材料采購，價值功能實現的客觀條件等等。
4、投資控制及費用管理
投資控制的目的，是確保在批準的預算內完成工程項目的全過程。根據資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，通過控制設計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。
5、質量管理
確定工程項目質量標準，技術要求，定期評價總體項目執行情況，以提高各相關單位、人員滿足質量標準的信心。根據實際情況分析與質量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發生。
6、人力資源管理
有效地使用各種人力資源，發揮相關各方面人員積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關系。及時補充急需人員，裁減冗員，開發個人或組織的向上進取心和技能。
7、溝通信息
確保及時正確的產生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯絡方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執行情況檢查制度。
8、采購管理
工程項目所需物資、設備采購品種多，數量大，處理不當都會影響整個工程項目的實現，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標簽定合同，督促按時、按質、按量及時供應到位。
9、項目風險管理
工程項目管理機構要懂得如何識別風險，分析和應對風險。調整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。
結束語：
房地產開發項目管理是發展項目的范圍、質量、成本、進度的四個基本要素管理。在項目實施過程中工程質量、進度、成本控制，控制的基礎是項目管理規劃研究，從而實現知識管理和控制；執行能力同樣重要，團隊建設和溝通交流決定了項目管理團隊的執行能力，是建設高績效的項目管理團隊重要保障。這些因素都在時時刻刻影響著房地產開發質量，需要我們管理人員認真學習和思考。
參考文獻：
[1]梁世連，惠恩才、工程項目管理學[M]、大連：東北財經大學出版社，2001、
[2]夏信華、項目管理淺論[J]、建筑時報，2006，(6)：89—90、
關鍵詞：工程項目；施工管理；策劃與實施；分析研究
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
項目工程的范圍比較廣，除了我們常說的房屋建筑物之外，還有很多的道路、橋梁和地下水排放管道等也都屬于建筑工程的范圍。項目工程與人民的生活息息相關，項目工程施工管理的好壞與否直接關系到人民的生命財產安全，在新時期下做好對項目工程的施工管理對維護社會的穩定也具有重要的意義。施工管理是一項長期的、復雜性的工作，它需要各個施工部門之間的協調與參與，同時還要上級主管部門之間的大力支持與幫助。作為項目施工管理人員一定要不斷加強對企業內部的管理控制，強化施工人員的管理意識，促進項目工程的快速發展。因為建筑物的質量在很大程度上取決于施工過程中的控制管理，只有加強對項目工程施工中的監督管理才會從整體上提高我國項目工程的水平與質量。施工管理是一個企業生存與發展的基礎，也是企業生命活力的體現，要想做好施工的管理，我們就一定要對施工的整個過程進行合理規劃。同時項目工程管理還要充分考慮到經濟、節約、環保的基本要求，這是我國新時期下堅持可持續發展的必然趨勢，也是貫徹和落實科學發展觀的必然要求。
二、我國的項目工程施工管理存在的問題分析
（一）管理制度存在一定的缺陷
我國的項目工程施工管理制度存在著一定的缺陷，主要是因為我國的項目工程管理制度起步比較晚，發展不成熟，管理體系也不完善。自從改革開放之后建筑行業出現了高速的發展，但是科學、規范的施工管理體系卻沒有正式形成，這極大地影響了我國的建筑工程質量。我國目前采用的施工管理制度還是比較落后的管理制度，實行封閉式的管理模式，難以保證建筑工程的整體質量。施工企業內部監管制度不嚴厲，監管人員的素質不高，很多的建筑工程監管工作流于形式，企業也只是過分追求利潤，導致執法不力，建筑工程質量受到極大影響。
（二）管理人員素質不高
人員的素質高低對企業的施工管理的順利進行具有決定性的作用，因為項目工程的每一個環節都離不開管理人員的監督管理。管理人員只有具備較強的專業管理技能和素質，才會嚴格按照我國的建筑法標準來實行施工的管理。這不僅是對企業和自己負責，同時也是對人民的生命財產安全負責。但實際上，我國的項目工程施工管理人員素質普遍比較偏低，很多管理人員的任用隨意性很強，還有一些是靠拉關系進來的，對工程施工管理知之甚少。還有很多的管理人員法律觀念比較薄弱，安全意識比較低，對工程法的相關規定了解甚少。他們在工程的實際管理中，安全防護意識非常差，進出入工地很隨意，沒有任何防護措施，這不僅會對自己的人生安全構成威脅，同時也對施工人員造成一定威脅。在施工管理的過程中需要注意的是，一些管理人員經常違規、違法操作，主觀性比較強，他們常常不按照事先設計好的施工圖紙來進行設計，操作順序也沒有主次之分。有些管理人員在項目工程施工的過程中為了節省成本開支，采購一些比較劣質的建筑材料，導致工程的質量得不到保證，安全事故經常發生。
（三）管理工作沒有深入進行
施工管理工作一定要貫穿于施工的整個過程，但是在實際情況中卻不是這樣，很多的管理人員，往往只對項目工程的某一環節進行管理，對很多的關鍵環節管理卻不到位。很多建筑工程質量問題的產生，都是由于施工管理不夠深入造成的。一些管理人員在進行管理時，沒有嚴格按照建筑施工的標準要求來進行，很多不熟悉設計圖紙的管理人員進入到施工現場之后，只是盲目催促加快施工建設的進度，很多環節管理都不到位。
三、項目工程施工管理的策劃與實施手段
（一）建立健全質量管理體系，加強監督與管理
施工企業一定要嚴格按照國家的相關法律法規要求，通過多種多樣的方式，來保證施工管理體系的順利完成，同時還要做好監督與管理工作。為此，各個施工管理部門之間應該明確自己的責任與目標，建立健全有效的內部控制機制，同時每個部門之間還應該做好責任劃分工作。并建立完整的采購、檢測與驗收體系，重重把關，保證每一個環節都能夠落實到位。安全管理體系對施工的整個過程也具有重要的作用，它可以充分保證項目工程施工人員的人生安全，對項目工程的質量安全也有很大幫助。管理人員可以將安全這一要素貫穿于施工的每一個環節，并落實到每一位施工人員的身上，使項目工程施工管理隨時處于可控狀態。
（二）提高管理人員的綜合素質
人員的素質高低對工程的施工管理具有決定性的作用，所以施工企業一定要把管理人員的素質提升放在第一位，并建立嚴格的獎懲機制，提高員工的工作積極性。首先，施工企業一定要加強管理人員的技術管理理論學習，豐富他們的管理知識，并提高他們的管理技能。我們可以打造一支強有力的高素質管理隊伍，使他們時刻對員工灌輸“安全第一”的責任意識，為員工創造一種安全的施工環境。同時還要加強管理人員的思想道德水平建設，不斷提高他們的思想道德水平，并不斷鼓勵員工，增強他們的自信心，充分發揮員工的潛能。
（三）加大管理工作的執行力度
再完整的施工管理制度如果缺乏執行力，都將會變成一紙空文，所以我們一定要加大對項目工程施工管理的執行力度，使每一項工作都能夠認真落實到位。作為施工管理人員，要嚴格按照上級的要求，把每一項任務要求帶給員工，并催促他們能夠及時執行起來。同時還要定期或不定期的對工作的執行情況進行監督檢查，防止有些人對工作不負責，出現松懈的情況。
（四）加快建立和完善溝通互動機制 項目工程如果缺乏有效的溝通與交流，勢必會影響整個工程的正常運轉，作為項目的不同管理層次和單位，加強交流與合作顯得尤為重要，它甚至可以決定項目工程的成敗。項目工程的溝通主要是要保證項目工程在實施的過程中一定要將生產活動、材料的運輸與處理、人力物力的合理搭配等，有機結合起來，形成一個互動的整體。每一個項目工程都應該建立完整的溝通互動機制，包括施工人員、項目負責人、財會預算人員等，都要建立起有效的溝通，并要實時對溝通效果進行考核。比如一些常見的月報制度、專題會、信息共享平臺等。
“凡事預則立，不預則廢”，這是做好項目工程溝通的極為關鍵的一步，所以我們一定要做好溝通前的一切準備工作。因為項目工程的計劃合理與否直接關系到項目工程的建設成敗，也有可能會造成無法挽回的損失。只有做好了前期準備工作，才可以為后來項目工程的實施提供有力的指導，解決了大部分無從下手的工程問題，有利于實現各個職能部門之間的溝通與管理。如果說工程項目管理策劃與實施是宏觀意義上的管理框架，那么工程各階段的溝通管理實施則是微觀意義上的管理方法實踐，它可以有效檢驗管理方案的實施效果是不是很卓著。同時，做好各部門之間的溝通還可以實現對工程造價的有效控制，對項目工程的質量和進度也有很大的幫助。
結束語
工程施工管理對于項目工程的穩定性和安全具有重要的作用，作為施工管理人員一定要“以身作則”，認真做好對項目工程的每一個環節管理，保證人民能夠正常生活。隨著工程行業的不斷進步與發展，施工管理人員還應該緊跟時代步伐，不斷引進新的管理技術，適應時展的需求。
參考文獻：
[1]鄭江南.房建工程施工管理與控制[J].建筑工業出版社，2012（9）
關鍵詞：建筑工程；項目管理；管理策劃；相互影響；分析
中圖分類號：TU71
文獻標識碼：B
文章編號：1008-0422(2008)07-0148-03
1 前言
建筑工程項目管理內涵是“自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現”，由此可見建設工程的項目策劃與實施后的有效管理是項目建設成功的前提。
2 建筑工程項目管理的策劃分析
傳統的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型項目的管理中經常會出現組織重疊、指責分工不明、計劃制定針對性不強、工作內容不具體、信息不通暢、工程進度拖延等問題。工程項目管理策劃可以在項目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。
2．1 項目管理策劃的主要內容
2．1．1 確定組織架構
組織架構是指一個項目內各組成要素以及它們之間的相互關系，主要涉及到項目的各單位構成、職能設置和權責關系等，所以說組織架構是整個項目實施的靈魂所在。組織架構可以用組織架構圖來描述，通常線性組織架構是建設項目管理的一種常用模式，這種模式避免了由于指令矛盾而影響項目的運行。
按項目建設的過程考慮，在項目實施中有有工程項目策劃和決策階段、工程項目前期階段(主要為報建、報批工作)、工程項目設計階段、工程項目招標階段、工程項目施工階段、工程項目竣工驗收和總結評價階段。按照該工作階段劃分，應設立專門的管理部門對相關單位進行管理(見圖1)。
2．1．2 項目管理目標分解
項目分解是工程項目管理的核心內容。在項目管理策劃中應制定項目的總控目標，包括投資、進度、質量、安全等控制目標，然后在將這些整體目標進行分解，分解成各個可具體執行的組成部分，通過各種有針對性的技術、經濟、組織和管理措施，保證各個分解目標的實現，進而實現項目的整體目標(見表1)。
2．1．3 項目合同分解
工程項目管理是在市場條件下進行的特殊交易活動的管理，交易活動持續于工程項目管理的全過程，且在綜合大型項目中合同種類多、數量大，因此必須進行合同的分解，在合同分解后監督合同履行、配合項目實施、處理合同變更等(見表2)。
2．1．4 項目管理工作內容分解
2．1．4．1 前期及報建(批)管理
主要管理工作內容為：對項目進行詳細的環境調查，分析其規劃情況；編寫可行性研究報告，進行可性性研究分析和策劃；編制項目報建總體構思報告，明確報建事項及確定報批工作計劃，確定對各報建事項人員分工。
2．1．4．2 設計管理
主要管理工作內容為：確定整個項目的建筑風格和規劃方案，對設計中選方案進行優化；制定勘察、設計進度控制計劃，明確設計指責；跟蹤、檢查報建設計進展；參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設計標準等；審核各設計階段的設計文件；控制設計變更，檢查設計變更的合理性、經濟性。
2．1．4．3 招標(采購)管理
主要管理工作內容為：初步確定整個項目的合同結構、策劃項目的發包方式；按確定的合同結構、發包方式編制項目招標(采購)進度規劃，明確相關各方職責：起草需甲供的主要材料、設備清單；委托招標單位審核不同專業工程招標文件，在招標過程中制訂風險管理策略；審核最高限價預算：組織合同談判，簽訂合同。
2．1．4．4 施工管理
主要管理工作內容為：編制項目施工進度規劃，確定施工進度總目標，明確相關各方職責；組織設計交低、檢查施工準備工作落實情況；審查施工組織設計、人員、設備、材料到位情況；辦理開工所需的政府審批事項；審核和檢測進場材料、成品、半成品及設備的質量；審核監理組織架構、監理規劃；編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計劃并控制其執行；檢查施工單位安全文明生產措施是否符合國家及地方要求。
2．1．4．5 竣工驗收和結算管理
主要管理工作內容為：編制項目竣工驗收和結算規劃，確定各單位工程驗收、移交及結算總目標，明確相關各方職責；總結合同執行情況、竣工資料整理情況；組織編制重要設施、設備的清單及使用維護手冊給使用部門，組織對項目運行、維護人員的培訓。
2．1．4．6 全過程投資控制管理
主要管理工作內容為：對項目總投資進行分解，分析總投資目標實現的風險，編制投資風險管理的方案、編制各種投資控制報表，明確相關各方指責；編制設計任務書有關投資控制的內容及各階段資金使用計劃并控制其執行；根據投資計劃控制指標進行限額設計管理；評審項目初步設計概算及施工圖預算，采用價值工程方法，挖掘節約投資的潛力；進行投資計劃值和實際值的動態跟蹤比較。
2．1．5 總控計劃的編制
在國內大中型項目建設中，進度往往是主要矛盾。要解決這個矛盾，必須做好進度總控。項目進度總控的計劃是對項目進度的總體策劃，是保證項目按預期總體目標展開的綱領性文件。在編制總控計劃時建議使用網絡計劃技術進行編制，這樣可以掌握和控制項目進度關鍵線路、關鍵工作，及時發現偏差并采取措施進行整改，實施糾偏。總精度控制時標網絡計劃從項目前期及報建(批)工作開始至本項目結算完成為止，按照建設程序和各項工作的邏輯關系進行編制，涵蓋項目建設全過程，這樣很好地實現了計劃的總控。
2．1．6 溝通程序制度的建立
項目有不同管理層次和不同單位，如何有效地溝通關系到項目管理是否能順利進行，有時甚至關系到項目成功與否。項目溝通管理包括保證及時與恰當地產生、搜集、傳播、貯存與最終處置項目信息所需的過程。它在人、思想與信息之間提供取得成功所必需的關鍵聯系。每個參與項目的人都必須準備發送與接受溝通，并且要了解他們所參與的溝通對項目整體有何影響。因此必須建立一套有效的溝通機制標準，便于項目各方溝通。溝通方式有多種，比如：月例會制度、月報制度、專題會、信息管理共享平臺系統及各種發文、函件等。
3 建筑了程項目管理的實施
“凡事預則立，不預則廢”，項目管理的策劃決定項目能否存在和繼續發展，也基本預測了項目實施后的成果，同時還為工程項目的實施提供了工作指導。以解決項目管理中“做什么”、“誰來做”、“何時做”、“怎么做”、“怎么控”、“何時完”等問題，也為接下來項目實施各階段特別是施工階段管理打
下良好的基礎。
如果說工程項目管理策劃是宏觀意義上的管理框架，那么工程各階段管理的實施則是微觀的管理方法方案實踐，它也檢驗管理策劃方案的成效和好壞，好的管理策劃具體實施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對實現工程的質量、進度、造價等目標有極大的促進作用。下面以施工管理來分析介紹說明工程項目管理實施過程中的特點，借此說明二者之間相互關系相互作用。
3．1 建筑工程施工管理的主要內容
施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經濟效益的過程。施工項目管理的目標就是項目的目標，該施工項目的目標決定了施工項目管理的主要內容，就是“三控制、三管理、一協調”，即進度控制、質量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和組織協調。
3．2 施工項目的質量管理
3．2．1 在工程開工前根據業主要求、工程的實際情況和企業的規劃確定工程項目的質量目標。
3．2．2 正確貫徹執行的政府的各項技術政策，科學地組織各項技術工作。建立正常的工程技術程序，把技術管理工作的重點集中放到提高工程質量，縮短建設工期和提高經濟效益的具體技術工作業務上。推行施工現場技術負責人技術管理工作責任制，用嚴謹的科學態度管理和認真的工作作風嚴格要求自己。正確劃分各級技術管理工作的權限，使每位工程技術人員各有專職，各司其事，有職、有權、有責。在認真組織和施工圖會審和技術交底的基礎上，進一步強化對關鍵部位和影響工程全局的技術工作的復核。工程開工前，將企業技術主管部門批準的單位工程施工組織設計報送監理工程師審核。對于重大或關鍵部位的施工，以及新技術新材料的使用，施工單位應提前一周提出具體的施工方案、施工技術保證措施，以及新技術新材料的試驗，鑒定證明材料呈報監理工程師審批。工程施工過程中，除按質量標準規定的復查、檢查內容進行嚴格的檢查、復查外，在重點工序施工前，必須對關鍵的檢查項目進行嚴格的復核，以免重大差錯事故的發生。
3．2．3 按優化的施工組織設計和方案進行施工準備工作。做好圖紙會審和技術交底及技術培訓工作。嚴格按施工工藝(或施工程序)施工。根據對影響工程質量的關鍵特點，關鍵部位及重要影響因素設質量管理點的原則，設置專人負責。現場質檢員要及時搜集班組的質量信息，按照單純隨機抽樣法、分層隨機抽樣法、整群隨機抽樣法客觀地提取產品的質量數據，為決策提供可靠依據。并采用質量預控法中的因果分析圖、質量對策表開展質量統計分析。
3．2．4 根據有關規范和企業編制的作業指導書組織技術人員編制各分部分項或工序工種的質量保證措施，并對施工人員交底，質量檢查員進行監督。做好質量技術交底，將質量技術交底和作業指導書發到施工班組。所有原材料、關成品必須有合格證(材質證明)或檢查報告。所有隱蔽工程記錄，必須經監理工程師等有關驗收單位簽字認可，方可組織下道工序施工。每次測量放線后必須堅持做好復檢工作，模板及其支架須具有足夠的強、剛度和穩定性。按規范要求制作混凝土、砂漿試塊，并做好標識，在專用水池內養護，到28d時送檢。加強成品、半成品的保護工作，如鋼筋綁扎好以后，要及時在過往通道上鋪墊木板，防止踩踏。
3．3 施工項目的安全管理
安全管理是工程項目管理中重要的環節之一。確定安全生產目標：達到五無目標，即“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機械事故，無火災，無中毒事故”。
公司安全工作領導小組領導全面的安全工作，主要職責是領導公司開展安全教育，貫徹宣傳各類法規，通知和上級部門的文件精神，制訂各類管理條例，每周對各項目工程進行安全工作檢查、評比，處理較大有關的安全問題。對各專業班組認真進行安全技術交底，認真學習和深刻體會施工技術規范和施工安全規范。經過培訓交底達到合格的職工才能允許上崗操作，為安全工作順利圓滿開展打下堅實的基礎。同時在每道施工工序進行前，由專職安全員做書面的安全技術交底，各班組長帶領施工人員認真貫徹落實。項目部成立安全管理小組，并設專職安全員，各作業班組設立兼職安全員，主要是帶領各班組認真操作，對每個工人耐心指導，發現問題即時處理并及時向工地安全管理小組匯報工作。
特殊工種，如機械操作工、電工等一定要持證上崗按章操作。設備設施不準帶病運行，并做好運行、維修保養記錄。人機配合作業區應有專人指揮管理。進入施工現場區內的人員一定要戴好安全防護用品。在施工過程中，對于施工現場的各種防護工作，如“四口五臨邊”的防護以及各種安全設施的設置都要按照國家頒發的有關標準規范和市政有關規定嚴格予以落實。編制專項的安全防護措施，并設立專項安全負責人。在施工現場要設立明顯的安全標語和安全標志牌。
在施工過程中，除正常的安全檢查外，公司每月一次，工程處每半月檢查一次，項目部每周檢查一次，發現問題落實到人，限期整改，對反復出現的問題要制定有效的預防措施，確保消除隱患。
3．4 施工項目成本控制
施工過程中在保證質量、安全、進度的基礎上的成本控制也是衡量項目管理水平高低的重要指標。成本控制可采用技術、經濟、組織措施控制法或指標偏差對比控制法。
3．4．1 采用技術、經濟、組織措施控制
工程項目在施工過程中，影響成本的因素很多，從投標報價開始，直到工程項目施工合同終止的全過程中，都要進行成本控制，因此，項目經理部須有一位既懂技術又懂經濟的成本工程師擔任施工項目成本控制者，他既要參與投標報價和簽訂合同，又參與施工方案、施工計劃以及材料、設備供應等多方面工作的討論。
從技術措施來看，項目經理部應對施工準備、施工過程和竣工驗收三個階段中的有關技術方面的方案，新工藝、新材料、新技術的采用，提高質量、縮短工期和降低成本的措施，都要進行研究比較，多方面來控制成本。從經濟措施來看，必須對以施工預算為基礎的計劃成本不斷地與項目的預算成本，實際成本進行比較分析，嚴格審核各項費用的支出，減少開支，相應地建立成本責任制，落實到人，獎罰兌現與經濟利益掛鉤。從組織措施來看，為了保證施工項目成本計劃的貫徹執行，必須建立和健全項目成本管理機械，明確項目成本責任制，把控成本的責任分解，落實到項目管理班子全體成員，使工程項目形成一個群管成網、責任成線、責任分明、分工合理的項目成本管理機制。
3．4．2 指標偏差對比控制法
在施工過程中，對項目完成工作的預算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報，對發生的問題及早發出警報，并提出改進意見，使施工項目嚴格地沿著預定的計劃和成本目標前進。
1)尋找偏差
施工項目成本指標偏差有三個：計劃偏差、目標偏差和實際偏差。此三種偏差可按下式計算：
實際偏差＝實際成本－預算成本
計劃偏差＝預算成本－計劃成本
目標偏差＝實際成本－計劃成本
故在項目施工過程中，定期地計算上述三種偏差，并以目標偏差為目的進行控制。
2)分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多，不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現的差異也不完全相同。項目部應以以下幾方面分析原因：
a 設計變更；b 資源供應；C 價格變動；d 現場條件；e 氣候條件；f 定額和預算的誤差；g 質量和安全事故：h 管理水平。
要在施工過程中，將項目成本得到有效的管理和控制，須依據成本管理的條件、內容及相適應的成本控制方法，認真嚴格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正保證有效控制好成本，達到管理控制的預期目標。
關鍵詞：施工；項目；成本；管理
隨著市場經濟的發展，項目的成本管理對于一個企業的生死存亡具有關鍵作用。企業能否在越來越激烈的競爭中不被“適者生存”的競爭法則淘汰，始終保持不敗地位，關鍵就在于能否在限定完成期限及保證項目完成質量的基礎上降低成本，最終實惠效益的最大化。所以，深人分析研究怎樣對施工過程中的成本進行科學合理有效的控制，高質量、低成本地完成施工項目的目標已經成為項目單位謀求自身發展的首位需求。
1 項目成本管理的定義與內容
施工項目成本管理指的是施工單位根據本行業具有的先點，以施工過程中直接耗費為對象，對施工過程中所產生的各種成本進行系統的預測、分析、計算、控制等的一系列工作。
施工項目成本主要包括兩個方面：直接成本和間接成本。直接成本主要包括人工費、加班費、材料費和機械消耗等費用。而間接成本主要包括施工人員的勞動保險、安全保險、項目管理費、差旅費等一系列施工過程中產生的費用。為了對項目成本進行強有力的控制管理，不應將目光集中于施工過程中，施工前期方案的制定，圖紙的審核以及后期項目的結算等方面都應納人控制管理的內容中。
2 科學評審施工圖
對設計圖紙的科學評審也是降低成本的一個關鍵所在。對設計圖的評議審核應做到全面、詳實、細致。應令施工總指揮和各個項目負責人一起參與到圖紙的評審中，在確保施工內容都體現在圖紙中的同時廣泛爭取各方面意見，以避免施工過程中因修改圖紙需耽誤施工進度的現象的發生。
3 項目施工過程的管理
項目施工過程是形成建設工程項目實體的階段，此階段的成本控制管理工作是整個項目成本管理工作的關鍵一環。是決定工程建設能否做到有效控制成本，獲得最大效益的關鍵。其中，主要工作在于項目的進度、安全和質量的管理。
3.1 項目進度管理。所謂的施工項目進度管理指的是在確保質量的前提下，嚴格監控施工進度，以確保工程在合同約定的竣工日期之內完成。其實項目進度受多方面因素影響，首先是工作人員，應建立一定的獎懲制度以激發工作人員的積極性，但要保證不能過度疲勞以產生安全隱患。其次是相劃量備的管理，設備的耗損尤其是損壞對施工進度和施工成本有重大影響，因此應有專人管理設備，防止設備過度消耗。
3.2 質量管理。高質量的工程是企業良好信譽得以樹立的前提。做好項目質量管理首先要實施“責任到人”的管理體系。由專門質量負責人按時檢驗各項工作完成得是否符合質量要求。其次加強施工人員的專業技能，杜絕施工過程的違章操作；第三也是重中之重的材料質量，施工過程中材料的成本占據總成本的百分之六十至七十。貨比三家，采買質量合格、價格合理的原材料。避免材料采購一人做主的情況，一定要有相關一系列的制約，有詳細真實的采買記錄。注意材料的儲存保管，將材料按各自屬性（如易潮、易燃、易揮發等）分別安置，防止材料受損和丟失從而增加成本。此外要制定領取材料、歸還未使用完的材料的相關制度并嚴格遵守，應盡量節約材料的使用，由工作小組的專門人員領取，完成相關登記工作，以便最后收尾工作的資料盤查工作順利進行，在降低成本的同時節約能源。
3.3 安全管理。項目施工過程中必須堅持貫徹“安全第一，預防為主”的方針。建筑施工現場多為露天高空，安全系數低，安全問題一旦出現將會嚴重影響施工進度，且大大增加項目成本。而出現安全問題的企業會名譽大大受損。一個不重視員工生命安全的企業也不會得到信任。因此注意施工現場的安全性、培訓員工正確操作、做好各項安全保護工作是每一個企業都應重視的問題。
4 項目結算管理
很多施工單位沒有對完工期的工程收尾工作予以充分重視，造成了許多不必要的損失。在此階段首先要進行人員、設備、材料以及后勤進行全面的清點。無必要繼續留下的人員或機械應及時轉移以減少不必要的消耗。對材料進行全面盤查，記錄材料的使用情況及花費，將剩余材料做好儲存。對工作人員的工作情況進行重新核對為結算工作做準備。安排一定合理數量的工作人員和管理人員進行最后的驗收材料核對，遞交有關部門批閱。施工項目與項目成本的管理能夠提升企業的整體管理水平，降低成本，挖掘企業自身的潛力，提高經濟效益從而提升企業在激烈競爭中的競爭力。成本的管理控制需要貫徹于項目進行的整個過程。此外，還需要各個部門的默契配合。注重各個環節的成本控制和各部門的配合才能更好完成項目成本管理這項任務。
5 加強施工項目管理和成本控制的舉措
5.1 建立激勵和約束機制。工程項目成本管理是企業效益的源泉，項目是實現盈利還是出現虧損，一方面反映了施工項目成本管理的水平，另一方面反映了項目管理人員的責任心和積極性。強化施工項目成本管理，要以人為本、以調動項目管理人員的積極性為重點，建立施工項目管理人員責、權、利、險相統一的激勵和約束機制。工程項目開工后，依據預算價格，落實目標成本責任，制定項目成本控制、成本核算和考核獎罰辦法。公開競聘選擇項目經理，并與其簽訂承包責任書，明確責任和利益，建立績效考核體系，將項目人員的工資收入與經濟效益掛起鉤來，加大成本指標考核獎罰力度。對實現的超額利潤，實行陽光機制，按照超額利潤的一定比例獎勵項目部，并重獎項目經理和項目管理人員；對完不成責任目標的，依據績效考核結果扣罰項目部人員工資總額，扣減一定數額的風險抵押金。
5.2 加強過程控制，降低成本支出。要把成本控制貫穿于施工項目的全過程，變事后算賬為事前預測和事中控制，把各類可能出現的消耗失控問題預防在先，才能收到最佳效果。在施工項目中，人工費、材料費、機械費、其他直接費（含分包工程支出）等成本支出的大頭占施工項目成本的85%左右。加強施工項目成本管理，抓成本過程控制的重點，就控制住了企業的總成本支出。因此，進行成本的過程控制，應從材料、勞動力、機械臺班等合理使用等三個方面入手。
6 結語
施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質特征，并代表著施工項目管理的核心內容。施工項目成本控制的好與差是施工項目管理績效評價的最主要依據。因此，作為施工企業在加強施工項目管理的同時，重點要加強項目成本控制，只有這樣才能最終使本企業獲得最好的綜合效益。
參考文獻
[1] 黃建榮.論成本控制與企業增效[J].現代會計，2006（1）.
關鍵詞：項目策劃；項目管理；
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：
項目策劃是一門新興的策劃學，以具體的項目活動為對象，體現一定的功利性、社會性、創造性、時效性的大型策劃活動。從國外引進此方法后各行業均作為重點方法手段進行應用，成為為現代社會生產生活應用的普遍管理方法之一。作為建筑行業項目策劃貫穿于工程建設的各階段各參建單位，本文結合執業中的一些體會，淺談工程施工階段的項目策劃編制原則及項目策劃管理。
1、項目策劃基本原則：
客觀原則：在充分掌握事實數據的基礎上，進行項目的分析、預測，提高策劃目標的可到達性、可實現性。
整合原則：策劃人員須對項目所涉及的各類資源進行整理和分類，明確各類資源的性質以及它們對于項目實現的重要程度。另外，項目策劃人員還必須懂得各種資源的組合使用，要懂得抓住重點，使資源組合后的合力加強，實現1+1﹥2的協同效應。
定位原則：給項目策劃的內容確定明確的方向和具體的目標。
項目總體定位確定了項目的戰略格局和發展方向，對具體定位有指導和約束作用。具體定位則是在總體定位下展開的，具體定位是對總體戰略目標的分解，各個具體定位要符合總體定位的方向和指導思想。
信息原則：項目策劃的關鍵流程就是從信息收集、加工與整理開始的。信息加工要準確及時。
可行性原則：是指項目策劃方案經實施后，能夠達到并符合項目的預期目標和效果。
2、項目策劃書的基本框架
項目策劃書基本框架項目策劃書的基本框架是包容策劃所有內容的“容器”，它會因項目的不同而不同，但同一類項目會有一定的相似性。根據建設工程項目管理策劃的共性，總結工程項目策劃書撰寫的大致框架。
1）、策劃目的介紹
此部分內容多集中在項目策劃概述中，是項目策劃的開始，屬于整個策劃的綱領性文字。主要包括以下三個部分，或視具體項目策劃的要求而定。
第一，項目策劃背景的介紹
包括項目發起人的一般情況、發展戰略以及本項目對企業的作用介紹等；以及本項目的社會價值與現實意義介紹等。
第二，項目策劃范圍的介紹
包括項目自身的范圍、項目策劃的具體范圍以及適用時間的介紹。
第三，項目策劃目的的介紹
項目策劃目的多種多樣，主要包括以下內容：一是編制項目管理的依據；二是制定項目管理的目標；三是制定項目的管理策略；四是通過上述幾種策略的綜合，體現項目管理人通過項目管理創造最大價值的要求。
2）、環境分析
一般來說，環境分析主要用SWOT分析框架來闡述。由于不同的項目面臨的環境不同，外部環境分析一般涉及宏觀環境和產業環境的介紹，內部環境則是對企業和項目的分析。
項目分析需要考慮項目的自身特點等。通過內外環境分析，在此基礎上進行綜合的SWOT分析，從而找出在各種環境組合下的項目方案制定的依據。環境分析是項目定位和營銷策略制定的基礎。
3）、項目方案分析
根據SWOT分析的結果，進行項目的實施框架。主要內容包括項目的目標，具體策劃以及實施控制的介紹。具體策劃是主要內容，涉及項目人力資源、組織結構、市場營銷、財務管理等。
4）、組織結構分析
對涉及項目實施環節的項目策劃書來說，應有必要的組織結構設計。組織結構設計一般與人力資源管理結合在一起，具體內容包括項目組織結構分析、組織結構設計、團隊建設、崗位職責分工、預測需求人數等。
5）、項目財務分析
項目財務分析涉及項目財務管理的各個層面。其中，既有項目預算、成本控制內容，也有項目財務預測和風險管理的內容。對于所有項目來說，都要對項目的盈利能力和投資回報進行估算。此外，對涉及融資的項目策劃，要注重項目風險的分析。項目財務分析可以通過現金預算表、利潤表、資產負債表等進行介紹。
6）、進度控制分析
對涉及項目管理的項目策劃書，有必要編制項目計劃，并設計進度控制的基本策略。
項目計劃和進度控制一般都采用特定的時間分期，分階段設定各種目標，來保證項目按時、按質地完成。進度控制分析主要內容包括進度控制、質量控制和費用控制三個部分。
3、項目策劃管理
方案選定后，策劃人員及項目管理人員還要對該方案實施過程中進行總結和進一步分析，不斷提高方案策劃的可操作性及考核指標的針對性。項目實施階段的主要任務是通過管理使項目策劃的目標得以實現，就工程項目實施階段的幾個管理方法進行重點闡述。
1）、項目組織管理
項目組織管理是最重要的措施，項目管理的組織是項目管理的目標能否實現的決定性因素，決策時建立一個健全、有針對性的項目班子，并結合項目規模、性質等特點進行組織分工。
充分利用各種管理方法充實項目管理措施，如階段化管理、優化管理、QC管理方法、全員管理方法，績效考核管理方法、贏得值法等。
2）、項目技術管理
項目技術管理是最基本的措施，在組織分工的基礎上進行科學的組織施工，編排合理的工程施工進度計劃及重大事件的控制方法，預見性的進行工程各類弊病、沖突問題的規避管理。采用先進的技術、工藝、材料、設備組織施工，達到技術管理為生產服務的目的。
3）、項目經濟管理
項目經濟管理包括合同管理、成本管理、物資管理、預結算管理。項目經濟管理是項目管理最根本的管理，其考核指標是總體策劃的具體體現，根據工程施工進度要求將工程總體目標進行分解。根據項目組織形式進行工程經濟管理，做好合同、成本、物資的施工控制，達到工程策劃分解目標的要求。
4）、項目信息化管理
加強應用信息提高生產效率，以及應用信息技術提升項目管理的水平和能力。
項目信息化管理的核心手段是基于網絡的信息處理平臺，再進行信息集中處理。在項目通過設置以資料室（或辦公室）作為信息管理中心，對有關信息進行收獲取、存儲、存檔、處理及時有效的快速交流。通過母公司的信息化平臺進行工程信息的上傳及文件的下載，全面、有效地進行技術、安全、物資管理及合理分配。
【關鍵詞】水利工程；項目；施工成本；控制
就水利工程項目本身而言，其在資金的花費上是非常龐大的，且很多項目在施工過程中，都會得到社會的全面關注，媒體在近幾年的報道中也持續增加，這就促使水利工程項目處于一個“風口浪尖”之上，倘若在成本管控上出現問題，不僅給地方發展造成了很大的負面影響，還會給國家造成強烈的阻礙，產生的負面影響難以在短期解決。
一、水利工程項目施工成本管控的問題
（一）定額制定脫離實際
對于水利工程項目的建設而言，是一項利國利民的建設項目，在很多方面都得到了較高的擁護。可是從近幾年的發展來看，水利工程項目的定額工作，展現為脫離實際的狀態，以至于在各項預算的制定和成本的管理，都沒有辦法與客觀實際相互結合，造成的負面影響非常嚴重。首先，定額制定脫離實際以后，水利工程項目的很多花費，都沒有明確的依據進行參考，無論是上級的審查還是下級工作的部署，只能是按照經驗來完成，可是經驗本身存在一定的偶然性，這就促使水利工程項目的建設，開始走向了偏差的方向，產生的隱患非常強烈。其次，在定額制定過程中，有很多水利工程目，并沒有開展足夠的調查分析，僅僅是根據固有的資料來完成工作，對社會上的反饋非常不了解，對地方的需求也沒有充分的掌握，在定額本身的可行性方面，展現為較低的狀態。
（二）缺少不可遇見成本的風險意識
水利工程項目在建設過程中，成本管控工作必須要將風險更好的管控，否則任何一項風險，都有可能對項目本身造成強烈的摧毀作用，屆時所產生的惡劣影響，將會給社會上造成強烈的輿論壓力。結合以往的工作經驗和當下的工作標準，認為水利工程項目的成本管控中，風險意識的缺少，主要是表現在以下幾個方面：第一，在項目的施工過程中，沒有將一些普遍存在的風險做出分析，而是對其他工程的風險應對方案，按照“照抄照搬”的模式來執行，表面上存在健全的風險管控方案，實際上根本不具備足夠的可行性，還會給本身的項目進步，造成特別強烈的隱患。第二，在風險意識的管理當中，存在低估的現象。現下的水利工程項目建設，在各項影響風險上，均展現為綜合化的狀態，且不同的風險之間也存在密切的聯系，想要在最終的工作上得到良好的進步，必須將風險做出充分的評估，將風險的可能發生概率、互相之間的聯系、造成的影響等，均做出全面的掌握。
二、水利工程項目施工成本控制與管理的優化對策
（一）強化成本預算約束
現階段的社會快速發展，很多工作的執行，都是按照體系化模式來開展的，在很多方面還會受到國家規范、條文的制約。我國目前正處于快速進步的階段，水利工程項目的建設，有必要在成本預算約束上有所強化，這樣才能將成本管控，從最根本的內容上做出有效的掌握，避免出現惡性循環的問題。首先，施工單位必須結合自身的實際情況，對預算做出合理的制定。現下的水利工程項目，主要是集中在中小型的層次上，注重于對地方民生的改善，拉近國家內部的聯系，減少兩極分化現象。所以，預算方面的執行，要貼合實際來完成，加強對各項花費的調查研究，設定合理的預算方案。其次，在水利工程項目建設之前，必須要考慮到某些不可抗力因素的情況，包括極端天氣的出現、自然災害的破壞、國家政策規范的變動等等，這些都有一定的概率出現，需要提前制定出相應的預算對策，包括備用資金的存儲等，防止工程在建設到一半時出現中止的問題。第三，針對預算的約束必須要強力執行，遭遇到相關的問題后，要積極考慮能否在預算以內解決，而不是持續性的增加預算。
（二）采用標準設計，降低工程造價
我國在建設水利工程項目的過程中，比較強調的一項內容在于性價比的提升。國家在水利方面的研究不斷加深，無論是設備的推陳出新，還是技術上的持續健全，都能夠結合各地方、各區域的實際發展來完成。比較建議在今后的成本管控中，利用標準設計完成水利工程項目，這對于工程造價的降低而言，具有很大的積極意義。例如，將項目劃分為三六九等后，根據不同的項目等級設計標準，與自身的水利工程項目進行套用，同時根據客觀上的影響因素、主觀上的需求等，將標準設計做出一定的改動，尤其是在細節上加強技術操作，不僅可以在工程造價上良好的降低，同時還可以將工程本身的功能有所鞏固，對于各地方的民生改善和經濟發展而言，都能夠產生很大的積極作用。
（三）加強材料的控制與管理
在水利工程項目施工成本管控中，材料控制、管理等，都會產生很大的影響，這需要在多個部門上共同努力。現下的工程項目持續增加，直接拉動了材料市場的繁榮發展，材料的價格也表現為“水漲船高”的現象。為此，今后的成本管控，必須將材料管控作為重點內容來對待，不能出現任何的忽視現象。水利施工企業通過對施工材料進行嚴格而有序的管理，能夠協調統一整個施工組織。而且后期通過整理資料，收集資料，實現自查功能。要有風險意識，在每個中間環節都能通過資料的整理發現其中存在的問題，找出施工中影響成本的因素，并且能夠在最快的時間內對相關問題作出反應。要保存好與合同有關的資料，比如，氣象資料、施工日記等等，加強應收賬款的管理。
三、總結
本文對水利工程項目施工成本控制與管理優化展開討論，現階段的項目進展較快，施工成本的管控雖然在很大程度上得到了改善，但還有某些細節工作需要進一步的努力。對于水利工程項目而言，其在將來的發展程度，直接與國家的發展存在密切的關系，必須將施工成本管控深入研究，健全管控體系，在不同的條件限制下，要采用針對性的手段來完成，爭取將項目的價值提升，推動國家長久建設。
參考文獻：
[1]蔡宇洪.水利工程項目施工成本控制與管理優化研究[J].農技服務，2016，（09）：186
關鍵詞：電力工程項目；成本管理；施工成本；過程控制；規避；風險
中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A
在工程項目管理中，成本管理是其中非常重要的內容之一。有效的成本管理可以最大可能地降低成本，實現成本的最小化，從而達到獲得利潤最大的根本目的。因此，我們應該高度重視電力工程項目的成本管理工作，想方設法優化其成本管理策略，確實加強成本過程控制，以實現成本管理的實效性。
一、電力工程項目成本管理中存在的主要問題
經過大量的實踐表明，在電力工程項目成本管理中，存在的問題還比較多，其中，筆者認為至少應該包括以下六個方面的問題：
（一）成本管理意識有待提高
一是部分管理人員成本管理意識不強，很多電力項目施工企業的成本管理還比較粗放，沒有樹立全員成本管理意識。有的企業片面地認為成本管理僅僅是財務部門的事情，與其他部門無關；二是成本控制比較滯后。在成本控制時，往往只注重對已經發生的成本進行事后分析，往往于事無補，造成的損失難以彌補。沒有形成成本全程控制理念，對事前成本控制和事中成本控制認識不到位，沒有真正落實；三是在成本預算管理中，對出現的問題處理不及時，缺乏執行力。當發現出現違法成本預算管理規定，或是成本預算控制不力的情況，對相關責任人的追究缺乏力度，沒有起到威懾和警惕的作用。
（二）材料管理不嚴
浪費現象嚴重材料費用占整個工程造價的60％～70％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些電力工程項目使用前無計劃，使用時沒有嚴格的領料用料制度，倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重。
（三）成本核算流子形式。指導意義不大
一般來說，每個電力工程項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖和按現場指令算工程量，作為結算依據之一，但在施工過程中不能將成本預算和成本核算結合起來。
（四）工資總額超標
目前，送變電線路工程投標報價測算的依據定額為《電力建設工程預算定額第四冊送電線路工程》(2006 年版)，電力行業定額基準工為31 元/工日，送電線路工為33. 1 元/工日。這個規定已經遠遠不鞥是實際上，全國送變電員工實際日單價均70 元以上; 臨時工的工資單價依據地區不同，每日為50～60 元，高出定額日工資30%～80%。
（五）建設場地費用控制乏力
在很多施工企業來看，在施工現場的調查研究方面做得不夠到位，由于時間緊，任務中，存在著明顯的粗放性，特別是沒有進行深入全面地剖析，對施工項目當地政策信息了解不透徹，不全面，從而往往容易吃政策的虧，上政策的當，致使建設場地費用成本大大的增加。另處，在與當地與工程項目需要獲得賠償的人們之間關系的處理中，也具有較大的困難。因為，按照規定，這些因工程項目受損的人們，不能直接進行協議簽訂，常常容易出現無法按時足額獲得賠償款的現象。這些有著利害關系的人們，就會阻擾施工的正常進行，有個別人甚至借機敲詐，漫天要價，這樣極易發生糾紛，從而導致工程項目不得不停工，造成項目停工的問題。有的甚至還會發生哄搶施工材料等惡性事件，從而影響了施工的正常推進，增加了工程項目的成本。
（六）實際工程量與招標工程量有較大出入
例如，某電力工程公司在外地的一個110 千伏線路工程，標書給定的基面開方量為5 萬立方米，而圖紙要求的施工基面實際開方量為9 萬立方米，幾乎超量80%。按每立方米土石方工程款40 元計算，中標企業僅基面開方一項就要多支出160 萬元。
二、電力工程項目中降低前期風險成本的策略
在電力工程項目的前期成本控制中，應該注意采用行之有效的辦法，才能奠定好成本控制的基礎，是成本控制取得較大的成效。
一是盡量節約投標費用開支。在進行投標時，要開支出很多費用，如標書費、辦公費等。在進行投標費用控制時，嚴格做好投標費用總額上限控制，對投標的開支的范圍要進行明確地規定，實現責任量化管理考核。將目標的達成與相關責任人聯系起來。對于投標費用，應該列出詳細的投標費用清單，這樣有利于進行客觀公正的評價。
二是想方設法提高中標率。作為電力工程施工企業，應該想方設法確保中標率的提高。可以依托投標機構，以保證投標質量，提高投標的中標率。
三、強化過程管理，降低工程成本
（一）細化責任分解，加強責任成本控制，
項目責任成本，實際是將項目利潤確定為零。執行結果利潤越多，說明項目管理越好；反之，項目管理越差。項目部對各自的責任成本必須按管理責任和施工方式分解成三部分。第一部分是項目部本部門的現場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的其他管理費用; 第二部分是項目部直轄施工隊自行完成的工作量; 第三部分是協作施工隊完成的分包工作量。責任成本一旦確定，項目經理的重要職責就是通過組織施工生產，加強過程控制，千方百計確保成本目標實現。
（二）加強分包項目管理
加強分包項目的管理，首先必須對分包方的資質進行嚴格審查，并確定合理、科學的分包工程造價。一旦確定分包方，應立即預期簽訂合同，并根據相關規定進行質保金扣留和工程款的支付，加強施工原材料和機械設備等方面就分包方的工程款超付、進度與工程質量與實際要求不符以及等漏洞的堵塞。與此同時，對分包的工程建立臺賬，根據合同號、分包方以及工程總價及時進行結算情況的記錄。
（三）狠抓合同管理，降低合同風險成本
為降低合同風險成本，必須狠抓合同管理，并做好以下以下幾方面的工作。首先，就市場行業開展調查研究，在確保質量的前提下進行貨選三家，擇優選購原材料；然后，以就近原則和最經濟的合理的運輸方式盡可能降低運輸成本；再次，盡可能降低資金占用時間，科學合理的確定進貨批次與批量，盡量減少材料貯備；最后，在施工過程中嚴把材料質量關的同時更應注重過程質量的管理，預防出現返工的現象。
（四）注重設計、技術部門的作用發揮
注重設計、技術部門的作用發揮，就必須找到直接造成費用增加的原因，并結合施工現場和過程進度的需要，應合理安排用工人數，確保設計、技術部門的作用得到充分發揮。
（五）從采購材料管理入手，做好成本控制
為控制成本，必須就原材料的采購入手，認真編制費用項目開支計劃，尤其是采購過程中產生的差旅費、通信費以及業務招待費等費用實行定量定額控制，確保成本從源頭。從基本真正得到有效控制。
（六）從人工費用控制入手，降低人工開支
在控制人工開支的同時，必須堅持在確保人工費用符合我國有關法律規定的條款下，就施工合同中出現的設計變更、差異、歧義以及工程量的增減等方面在確保工程質量和工期的前提下減少不必要的工期延長和人工的浪費，并在施工現場做好簽證手續，如有必要便于事后進行索賠。
（七）加強財務管理，降低財務管理風險成本
為降低財務管理風險成本，必須加強財務管理，就成本費用進行預測和計劃，并為成本費用的考核和控制提出明確的目標和要求，從而為分析和考核成本費用提供重要的依據，并把分析和考核的結果反饋至預測和計劃成本費用階段，從而為下一階段的預測和計劃提供參考依據。
（八）重視費用控制，降低管理成本
一是強化項目部現場管理費用的控制。為了強化項目部現場管理費用的控制，從而不斷優化設計，以確保施工方案的經濟性、合理性，并不斷采用新技術工藝改善施工方法，從而實現控制成本的目標。二是在管理費用中，薪水、業務招待費以及差旅費約占50%。為降低這些管理費用，不僅要實行定額定量的控制，還應制定詳細的開支計劃，根據各項開支費用逐一制定指標，并實行精兵簡政的策略，就出差手續進行嚴格審批，對于招待費用的開支，應堅持事前報告、時候審批的管理機制，結合費用的使用性質和部門的不同，就費用計劃進行嚴格審核，并具體落實到部門和人員。
結語
總而言之，電力工程項目的成本管理直接與電力工程的質量、效益等有著直接的關系。它與工程項目的方方面面因素有著緊密地聯系，是一項涉及因素多，比較復雜的工作。因此，我們應該高度重視電力工程項目成本管理工作，不斷創新管理方法，提高管理的實效性，以工程項目獲取效益的最大化。
參考文獻
[1]楊曉宇.淺析電力工程項目成本管理的過程控制[J].中國市場，2010，(26)
[2]付正云.淺議施工成本的過程控制[J].中小企業管理與科技(下旬刊)，2009，(06)
關鍵詞：項目管理承包; 監理; 策劃; 組織
Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.
Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization
中圖分類號：TU733 文獻標識碼：A文章編號：
1大型房地產項目開發的項目管理現狀
建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。而項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計過程、施工階段、動用前準備階段和保修期。根據目前國內市場普遍的項目運作情況看，項目全過程的管理有以下特點：
1.1項目的不同階段分別由不同的咨詢管理機構提供專業的服務。如決策階段是由咨詢顧問公司作市場分析和項目可研，設計階段主要由設計院完成方案到施工圖設計，而施工階段主要是監理單位實施建設過程的控制等。各單位在提供專業服務的同時，受專業背景和所處階段的局限性，沒有一家單位可以全面領會業主的戰略決策，全過程全方位地進行系統性全面管理，從而造成各單位從局部利益出發，各自為政，管理效率低，資源得不到有效整合，影響業主整體戰略目標的實現。項目在開發過程中市場定位不明，工程策劃不當，工期延誤，質量和投資失控的現象時有發生。
1.2業主的項目開發存在“大而全” 與“少而精”兩種方式。具體而言，一種運作模式是業主單位有龐大的項目運營和管理團隊，按照專業化分工全過程全方位管理。這種方式對業主來說，管理跨度大，管理鏈條節點多，對管理資源配置和管理人員的素質要求高。同時，可能因出現內部條塊分割明顯，部門接口多，管理資源利用率低且易內耗，“都管都不管”，將影響全局的戰略目標實現；另一種運作模式是業主專注于自己的核心業務和擅長的領域，如資本運作、市場營銷等，將產品設計研發和項目建設管理委托專業化顧問管理團隊實現。這種方式能夠發揮社會化分工的各自優勢，強調資源整合，但業主與顧問公司的協調關系和授權非常重要，不然容易造成“形同虛設”。
結合目前大型房地產開發商開發項目的情況，大規模的開發建設對項目的整體管理也提出了新的要求。如前所述，單一的項目建設監理和項目代建管理都存在一定的局限，為適應新形勢下如何提升房地產開發商的品牌和產品競爭力，建議可借鑒國內外大型工程采用的項目管理承包模式。其基本思路是：由監理公司組建成立項目管理部，作為房地產開發商的項目管理單位，發揮監理公司在技術人才和專業管理資源整合的優勢，代表房地產開發商的整體利益對項目實施階段進行的全過程項目管理服務。對內將原項目施工階段的監理服務延伸，從項目實施的準備階段介入，協助業主參與前期的戰略目標實施策劃，提供前期的設計協調、報建服務，并在施工階段行使現場業主代表和監理的職能，對項目的投資、進度、質量和安全文明施工進行控制，協調項目參建單位的利益和關系，實現項目開發建設的“多快好省”。如果由監理公司采用項目管理承包方式履行管理職能，就可保證房地產開發商將重心轉移至項目的市場定位策劃和營銷管理、產品研發和設計、資本運作和項目運營管理等核心業務上，并使得內部資源得到合理利用，管理鏈條減少，整體效益大大提高。
下面就以項目為例，結合項目管理承包模式，具體談談運作方式。
2項目的概況與特點
某大型房地產商總部辦公基地，位于廣州市蘿崗區，總建筑面積約9萬平方米，地下一層，地上最高14層，包括培訓中心1座（14層），辦公樓3座（11-13層），產品展示與體驗中心1座（2層） 。項目已于2011年5月開工，計劃于2013年10月交付使用。
項目系房地產企業自身辦公基地與培訓中心，辦公樓有1座申報綠色三星級建筑，其他2座用于商業開發，培訓中心兼酒店性質，可用于商務接待。
3項目管理承包的概念、定位、運作模式及特點
3.1項目管理承包概念
項目管理承包是指具有相應的資質的項目管理單位，利用自己的專業化的管理經驗和專門人才，接受業主的委托，作為業主的代表，對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務；與監理的最大區別在于：監理單位只承擔施工階段的監理規范和合同約定的運作管理責任，作為第三方的管理，與施工方和參建單位沒有直接合同關系，不參與業主決策且不負責工地范圍以外的外部協調工作，對項目的整體影響力有限。而項目管理承包單位從項目實施的準備階段就介入項目管理，除完成監理應盡的責任外，還履行部分業主代表的職能，減少了現場監理機構和業主代表的沖突和矛盾，并協助業主在項目前期策劃、可研以及設計、采購、施工和試運行等整個過程履行控制、管理和協調的職責。由于項目管理承包是全過程和多方位的，對項目建設的影響力有明顯的貢獻，可以實現管理資源的利用最大化。
3.2項目管理承包的定位
項目管理承包單位是代表業主方的利益，在業主授權下負責組織項目的實施，維護業主的利益，貫徹決策意圖，實現項目管理的總目標，即：通過合理的組織、科學的方法和有效的手段，使項目總投資目標、總進度目標和總體質量目標盡可能地實現。
3.3項目管理承包的基本運作模式
業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托項目管理承包單位進行工程項目管理。在這種模式中，項目管理承包單位不直接與工程相關單位發生合同關系，沒有工程合同的確立的決策權，這可以保證在項目實施過程不與參與方直接產生利益關系，便于管理效力得到保證，并直接對集團決策層負責。另一方面，由于可參與工程合同文件的評審和招標過程的實施管理，能從工程項目的實際需要，提供專業意見，以盡可能規避前期合同管理風險，并作為業主管理隊伍的延伸，代表業主對工程項目的質量安全、進度、費用、合同等方面進行管理和控制。
【關鍵詞】水利工程；施工項目；成本控制
世界經濟一體化變革，我國經濟的逐步騰飛，為建筑行業迎來了春天，同時也帶來了嚴峻的挑戰。水利施工企業之間的競爭壓力越來越大，要想在行業里占有一席之位，就必須嚴格把控企業的成本及優化企業管理模式，提高核心競爭力。
一、水利工程項目施工成本控制和管理的運用原則
（一）事前控制和管理原則
水利項目的標準[1]都是按照其制定的要求按部就班的實施的。在成本支出前水利項目就早已制定好標準，施工的每一步都受到標準的嚴格制約，從原材料的選購、運輸、管理都是有措施進行把控的。當需要進購不在計劃內的材料時，必須由上級部門簽署同意說明，才方可采購。盡管在此期間產生的間接費用居多，但是，這些間接費用在成本費用中占得比例也偏高。只有在根源上控制住開支，減少名不副實的開支項目，才能杜絕經濟上的腐敗行為，最大程度地維護企業利潤的最大化。
（二）全面控制和管理原則
對于水利工程項目來說，其在施工過程中需要的成本是一筆龐大的數字，要想在有限的資金控制下完成施工項目，就必須對于項目的每一個環節都進行精打細算，開源節流。項目在成本控制方面不是單一的獨立環節，而是需要各個部門進行協調配合。從樹立全體人員的節約意識開始，幫助他們理解水利施工成本控制的重要性，充分調動起人員對于成本控制方面的參與性。
意識對人具有能動作用，意識的提高，會直接反映在全體員工的日常工作中。積極按照水利工程施工的成本控制標準做事，嚴把質量的關卡，避免出現二次返工的現象，造成不必要的經濟浪費。每一個員工都是企業的一份子，只有大家心往一處想，勁往一處使，才能完成企業利益的最大化。
（三）將責、權、利相結合
要真正實現成本的高效控制，就需要先將責任人的責、權、利相結合起來[2]。通過確定項目各部門的具體負責人，并給以相應的責任要求，讓其對于成本控制進行監督管理，承擔起自己應盡的義務，從而保障成本控制的目標得以實現。但是，單單只是給予負責人任務和責任，是不足以調動其積極主動性的，還需要給其相應的利益。
如果，該負責人完成了本部門的成本控制預定目標，那么就該對其進行一定程度上的獎勵。還可以對單位全體成員實施成本控制的考核制度；不定期對部門負責人進行控制結果的考核，直接將其考核成績與獎金相掛鉤，刺激人員的工作積極性。
二、水利工程項目施工成本控制和管理中存在的問題
（一）缺少不可預見成本的風險意識
在水利項目的成本控制過程中存在一個不可預見成本。一方面指的是當水利項目工程出現質量上的問題時，需要挪用這一部分資金進行維護；另一方面指的是在水利工程施工工期之內所產生額外費用，主要有企業按照合同的要求來負責。
企業對于成本的控制力度越來越大，也越來越重視成本管理。雖然，對于項目的管理，企業都盡可能地在不斷完善，但是仍不可避免有其他的外界客觀因素對于工期進行延誤。為了避免工期出現延誤的情況，企業會加大額外的成本，采用大型的機械設備加快施工速度，縮短工期。同時，如果成本控制責任制度不夠完善合理，并且沒有相應的處罰措施，將無法起到有效地監管作用，加大了施工單位的成本資源的使用程度。成本控制要落實到實處，就需要先建立完善的職能劃分范圍，并結合實際情況，依據劃分職責控制成本的使用。
（二）定額不符合實際情況
水利項目主要在項目層次上會需要提前定制額度。但是，多數定額都過于理想化，忽視了實際情況的干擾。例如，水利項目工程自身就存在流動性大且周期較長的情況，極易受到外界客觀條件的影響。在制定額度時，需要綜合考慮，天氣情況、材料費及人工費都需要納入考慮范疇，避免出現定額不符合實際生產情況的現象。任何計劃的制定都需要以實際情況為基礎，對于水利項目來說也不例外。
三、水利工程項目成本控制和管理的優化策略
（一）加強材料的控制管理工作
對于水利工程來說，材料的管理是有效控制成本的首要要務。如果沒有有效地控制好材料的管理情況，這將嚴重影響后續的管理工作。井然有序的材料控制和管理工作的開展，能為其他工程項目提供以技術方面的扶持，讓整個項目的成本控制和管理都是在科學合理的制度下進行的。
通過對水利工程材料的管理和控制，對于施工組織有著統一協調的積極作用，輔助于后期的工程自查，避免出現實際材料與記錄情況不符的情況。通過對于各個環節的資料進行有序地整理，發現其隱藏的問題和漏洞，并在最短的時間內進行補救，以減免不必要的損失。
（二）結合施工單位實際情況，強化成本預算約束
由于地理、地形的問題，水利工程普遍會在遠離城市市區的地方進行建設。項目的建設需要耗費大量的時間和精力，為保證施工單位的利益，就需要對于成本預算進行強化，對設計方案進行不斷完善和優化。
項目的成本預算是在結合了施工前期的施工計劃、施工預算以及利潤目標綜合考慮[3]之后才制定的。對于各項成本的預算標準也是由各部門結合實際情況，在預算完成后通過科學、客觀的計算才得以確定的。
但是，在實際的施工過程中，一切并不是像想象的那么順利。施工單位可能會由于內部調整或外部環境的改變所產生的影響。天氣原因就是時常會碰到的困難之一，惡劣的天氣會拖慢施工的進度，影響工期，從而也會加大人工費的支出。這就要求成本預算在制定的時候能有彈性空間，以應對施工中出現的各種各樣的問題，減少施工單位不必要的損失。
（三）采用標準設計來降低工程造價
水利工程由于所在的地理位置和地形千差萬別，所以，世界上沒有兩個水利工程的地質條件和水文條件是完全可以共享的。面對水利工程項目的復雜性和獨特性，施工單位只能盡全力去制定最符合建設標準的設計。水利工程通常需要建立大壩、導流洞、廠房等不同的建筑物，其設計方案也是千差萬別的，沒有一個可以通用的標準作指導。但是，對于水利工程中差異性較小的房屋或其他類型的建筑而言，其結構配件相似程度較高，可以用標準化的設計來進行施工，從而減少設計的費用支出。
縮短了設計的時間，有效地為水利工程的建設提供了寶貴的時間資源。同時標準化的設計都是經過大量的實踐之后才得以實施運行的，所以，其實踐性方面也較良好。目前，我國在水利工程的房屋建設上，對于門窗的設計大多采用的是民建標準；對于工程中辦公室和鐵路的建設，也是依據交通部或建設部的標準設計的。部分建筑采用標準化的設計，有效避免了工程造價偏高導致企業預算成本壓力巨大的現象。
結語：
水利建設行業的壓力與日俱增，要想能在激烈的競爭中站穩腳跟，就必須從企業自身的成本控制和管理抓起。加強成本的控制力度，優化企業管理模式，通過將具體的管理制度落實在項目建設中，保證項目能高效有序的開展，從而，提高企業的利潤空間，推動企業科學前進。
參考文獻：
[1]唐素平.水利工程項目施工成本控制與管理優化策略分析[J].建筑工程技術與設計，2015，（11）：1266.
