時間：2023-09-01 16:42:43
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本文針對施工企業的行業財務特點，對施工企業快速成長期的財務戰略作些粗淺分析。
一、施工企業成長期一般暴露出的財務問題
(一)資金需求旺盛，回籠緩慢
成長期的施工企業面對巨大的現金需求。一方面新增項目的增加需墊付大量流動資金，另一方面固定資產投資的增加形成較大的資本需求；從資金供應角度來看，由于工程項目施工周期較長，工程項目的增加并沒有帶來大量的回款，應收賬款被他人占用，從而形成巨大的資金缺口。
（二）經營風險較大，盈利水平較低
在成長期，施工企業往往為擴大市場份額而忽略了工程項目本身的盈利能力，承攬某些工程項目有時僅僅出于戰略考慮（增加施工經驗等），再加上大量增加的固定資產形成的折舊，企業盈利水平往往并不理想。
二、 成長期的施工企業可選擇的財務戰略
（一）快速擴張型財務戰略
快速擴張型財務戰略是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，利用負債籌資和股東增資等途徑大量籌措資金，以彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；此項財務戰略更多地利用負債而不是股權籌資,因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋，但同時也會增加企業的財務風險。企業資產規模的快速擴張，也往往會使企業的總資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平，因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性。快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。
施工企業在成長期選擇此財務戰略，需要較準確地預測未來各年度的盈利能力和現金流量，保證盈利水平高于借款利率，充分發揮財務杠桿的作用；未來穩定的現金流量用以保證借款到期能夠償還，避免到期不能償還債務而發生的財務風險。
（二）穩健發展型財務戰略
穩健發展型財務戰略是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以,實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、少分配”。
選擇這一財務戰略，施工企業財務風險較小，但是僅靠自身積累實現企業快速發展壯大往往需要很長時間，在良好的市場機遇面前，企業往往由于受到盈余積累速度的限制喪失發展機會。
（三）戰略重組型財務戰略
此種財務戰略也可以說是快速擴張型財務戰略的一種。這一財務戰略的重點是引進合作伙伴，利用合作伙伴投入的貨幣資金或施工企業急需的固定資產迅速增強施工企業競爭實力，與成熟期的施工企業能平分建筑市場秋色，其前提是保證施工企業的控股權。
三、施工企業成長期財務戰略的實施重點
成長期是施工企業生命力最強的時期，也是經營風險和財務風險四伏的時期。因此，財務戰略的實施強調事先的謀劃和實施過程的控制和監督。成長期施工企業的財務戰略實施主要從以下方面考慮：
（一）合理測定企業發展速度
發展速度決定融通資金規模，同時資金融通能力也會影響發展速度，兩者相輔相成。施工企業的發展速度還會受制于生產經營能力。就生產經營能力而言，生產經營能力的擴大、施工產值的大幅提高會相應帶來兩大后果，其一是會增加公司利潤，其二會帶來一定現金流。但由于成長期的經營戰略以占領市場、擴大市場份額為首要任務，因此施工產值的增加一般只會產生大量的應收賬款占用，現金回流速度不快，為此需要大量的流動性資產作為補充，并以大量的固定資產投入來提高其生產能力作后盾。理論上在其他因素不變的情況下，營業收入的增長率在一定程度上等于總資產的增長率。但是，企業的發展不可能無限，它要受到很多因素的制約，尤其是財務因素。從財務角度看，融資能力是制約企業發展的關鍵，而企業的融資能力要受到兩個方面的影響：一是利潤規模的大小及再投資率（即利潤用于留存并進行再投資的比例），二是資本市場的限制。但是由于這一時期各個經營因素的影響，其利潤規模不可能很大，在這種情況下，企業發展所需資本要借助于外部資本市場，但資本市場尤其是債務資本市場會對企業的持續經營產生一定的威脅，因此，借款能力與規模也受其限制。為此，需要測定恰當的發展速度，以求在生存中謀取發展。相對穩健的財務發展思想是：先將企業內部可利用資源充分利用起來，如將盈利大部分轉化為再投資；其次考慮外部市場的可用資源，適度利用負債經營和財務杠桿。
（二）建立現代企業資金管理機制
資金管理是企業管理的重要內容，處于企業管理體系的核心位置，直接影響企業總體的生存和發展。在成長期，企業所面臨的財務問題大部分集中在資金短缺上，在如何有效地籌集和使用資金，彌補資金缺口的同時使增量資金為企業帶來更大的邊際收益，需要從以下方面加以考慮：
1.優化資金籌措結構。資金籌措包括科學預測資金需求量和合理選擇籌資方式。資金需求量的預測有很多方法，企業需結合自身實際，充分考慮各種方法的適用條件，選擇合適的資金需求量的預測方法。銷售百分比法是普遍采用的一種方法。企業作為獨立的市場主體，可選擇多種籌資渠道，如吸收直接投資、發行股票、債券或利用商業信用、融資租賃等方式，同時還可利用職工暫時的閑散資金。無論采取哪種籌資方式，企業都應兼顧資金來源屬性，擺正融資活動的位置，保持良好的信譽；還應該結合內外部環境，科學估算籌資風險，合理選擇籌資方式，分散、轉移籌資風險，做好事前控制。
2.優化資金使用結構。優化資金使用結構首先要優化資金占用結構。企業要保持合適的流動資金限度,根據自身經營狀況、市場動態等因素來決定流動資金的比例；同時,還要確定流動資金內部項目的比例,企業流動資金占用像一個鏈條,科學的聯結和合理的約束機制會減少浪費,加速資金周轉。優化資金使用結構要建立科學的資金使用機制。企業應重視資金收支計劃，達到“量入為出，總量控制,保證重點,均衡支付”的目的。如成立資金調度中心,統籌管理企業的各項資金，使資金往來全部納入財務部門的控制之下。
3.優化盈余分配結構。盈余的分配要考慮債權人、投資者、企業和職工等各方面利益的均衡關系,科學合理地確定投資者利潤和保持盈余的比例。企業要在保證向投資者分配利潤的同時，留有一定的積累,滿足擴大再生產的需要,為企業長遠的發展奠定基礎。
4.強化資金管理意識。企業經營中的每個環節都應該考慮時間價值。較強的時間價值觀念,可使企業的資金運動與市場變化相適應,抓住機遇,減少風險與損失。企業管理者在資金管理上還應該樹立現金流量的概念,密切關注現金流量的信息,根據不同情況編制現金流量計劃、短期現金流量預測報告和長期現金流量報告。
（三）充分規劃投資項目
成長型中小企業是中小企業的生力軍。在經營環境變化不斷加快的趨勢下，戰略管理對于成長型中小企業的發展、壯大非常重要。而財務管理的綜合性等特點決定了財務戰略是企業戰略中非常重要的一部分。了解、分析成長型中小企業財務戰略的現狀、特點，可以為成長型中小企業改善財務戰略提供建議。然而，現有對中小企業財務戰略的研究，僅局限于規范性很強的理論分析，結論基本上是中小企業發展應該采取什么樣的財務戰略。本文通過問卷調查，試圖了解成長型中小企業在未來幾年總體傾向采取什么樣的財務戰略，在財務戰略管理上存在什么樣的特征，并在此基礎上，提出建議。
本文通過對54家成長型中小企業的董事長或總經理、副總經理的調查，來達到此目的。調查方法是在寧波市經貿委舉辦的EMBA研修班上發放問卷。該研修班的學員都是中小企業的董事長、總經理或副總經理。這些企業都是被寧波市經貿委認定的成長型中小企業。調查共發放60份調查問卷（每個企業一份），收回有效問卷54份。在被調查的對象中，董事長占65%，總經理占20%，財務副總經理占5%，非財務副總經理占10%。
一、 樣本情況
1．樣本行業分布情況。被調查的54個企業基本上屬于工業企業，其中機械類企業26家（占48%），電子類企業16家（占30%），紡織類企業8家（占 15%），其他類企業4家（占7%）。
2．樣本的成長性情況。調查分別從資產規模增長率、銷售收入增長率、銷售利潤增長率等三個方面，來考察被調查企業三年以來的成長性（見表1）。從表1可以看出，80%以上的企業在以上三個方面都處于增長較快或很快的成長區間，說明絕大部分的樣本企業三年以來，在規模和效益上，一直都表現出較好的成長性。
表1樣本企業的成長性分布
成長性 [②] 一般 較快 很快
銷售收入增長率 6家 11% 30家 56% 19家 33%
銷售利潤增長率 10家 18% 27家 50% 17家 32%
資產規模增長率 8家 15% 24家 45% 22家 40%
二、關于成長型中小企業的經營戰略
財務戰略是為企業經營戰略服務的，為了分析成長型中小企業的財務戰略與經營戰略的適配性，有必要了解成長型中小企業的經營戰略。調查從公司發展規劃的制定、公司在未來五年內的戰略布局、公司未來的競爭策略三個方面來了解成長型中小企業經營戰略。
1．成長型中小企業戰略管理意識較強。調查發現，在被調查的54家中小企業中，有45家企業有3年以上比較全面的發展規劃，占84%，仍有9家企業還沒有3年以上的比較全面的發展規劃，占16%。發展規劃是戰略意識具體化，我們認為，對未來有沒有制定比較全面的發展規劃，反映企業戰略意識的強弱。84%的被調查企業都制訂了3年以上比較全面的發展規劃，說明總體上成長型中小企業的戰略意識比較強烈。當然，在經營環境變化節奏加快的今天，還有16%的成長型中小企業沒有制訂長期的發展規劃，這一狀況不容忽視。“凡事預則立，不預則廢”，對于成長較快的企業而言，沒有明確的戰略意識，未來很可能就會變得被動。
2．專業化經營成為成長型中小企業未來幾年的主流經營戰略。調查發現，有19家企業，在未來五年選擇“專門在一個領域內從事經營”的經營戰略，比例為56%；有11家在未來五年選擇“逐漸擴展與目前業務相關的領域”，比例為32%；有4家企業選擇“在幾個不相關的領域擴展”，比例為12%。這說明成長型中小企業堅持的總的發展戰略主要還是專業化發展戰略，少數成長型中小企業也有多元化發展的沖動。
3．技術能力與質量差異化競爭策略成為多數成長型中小企業的選擇。調查發現，對于未來五年企業競爭優勢的定位，有28家企業選擇“技術能力差異化”，占51%，有13家企業選擇“質量差異化”，占24%，有9家企業選擇“低成本”，占17%，有4家選擇“營銷差異化”，占8%。說明基于競爭環境的變化，多數成長型企業的競爭優勢取向是提高技術能力。近年來，寧波市的中小企業在民工荒、能源緊的資源約束趨緊的背景下，過分依靠成本優勢、營銷優勢的競爭策略已面臨嚴峻挑戰，因此，提高技術、改善產品質量，增加產品附加值，改變一直以來所依賴的低成本優勢，這是成長型中小企業在觀念和戰略上可喜變化。
二、 關于成長型中小企業的投資戰略
投資戰略是財務戰略的核心。調查試圖了解，未來幾年，成長型中小企業內部資金投向的重點；在外部投資方面，企業將采取何種投資方式；以及企業采取什么樣的決策程序來決定重大的內、外部投資。
1． 內涵式投資成為成長型中小企業內部投資的主流。
為了了解成長型中小企業在未來五年的內部投資重點，我們設計了問題：“貴公司在未來五年內，主要在以下哪些方面加大內部投資（限選三項，并按重要性由大到小的順序排列）？。”調查結果（見表2）表明，①技術改造是成長型中小企業內部投資的重中之重：67%的企業將技術改造列為第一位的內部投資，30%的企業將其列為第二位的投資。10%的企業將其列為第三位的投資。這與大多數企業將未來的競爭優勢定位于技術能力差異化的經營策略是一致的。②健全管理制度也是成長型中小企業內部投資的一個重點：19%的企業將健全管理制度列為第一位的投資，16%的企業將其列為第二位的投資，15%的企業將其列為第三位的投資。通常中小企業在成長階段初期，往往不太重視管理制度建設，隨著企業的成長，管理滯后成為制約企業發展的瓶徑。多數成長型中小企業意識到該問題，在未來打算投入相當比例的資金用于企業內部的制度建設。③對員工培訓的投資也是未來幾年成長型企業內部投資的重要部分。說明，在產品、技術、服務等被要求不斷升級的外在環境的壓力下，成長型中小企業意識到員工素質、技能的改善是提高企業競爭力的關鍵因素。總之，大部分企業在未來五年內，主要投資于技術改造、健全管理制度提高內部管理水平、員工培訓，這說明以增強企業發展后勁的內涵式投資成為成長型中小企業內部投資的主流。同時，內部投資的這種偏好順序也體現了中小企業未來對競爭優勢的選擇：技術能力和質量差異化。
表2：內部投資方向分布：
重要程度
投資
方向 第一 第二 第三
家數 % 家數 % 家數 %
技術改造 36 67 16 30 5 10
健全管理制度 10 19 9 16 8 15
員工培訓 3 6 14 25 19 35
引進關鍵員工 3 6 4 8 11 20
營銷 3 6 11 21 11 20
合計 54 100 54 100 54 100
2． 成長型中小企業外部投資戰略偏好
①絕大多數的成長型中小企業選擇擴張型的投資戰略。
我們設計了問題：“貴公司未來五年內是否會加大外部投資？如果加大投資，貴公司未來的外部投資主要采取何種方式？”來了解成長型中小企業未來的投資需求，以及投資方式的戰略選擇。調查表明，97%以上的企業在未來五年都會加大對外投資。說明成長型中小企業對未來五年的經濟發展形勢看好，因此，采取了擴張型投資戰略。
②成長型中小企業的未來投資方式的選擇體現出其與經營戰略的一致性。對于投資方式策略的選擇，調查結果表明：排在第一位的是“直接通過增加生產線，擴大生產規模”，有39家企業，占72%。 排在第二位的是“通過并購同行業企業，擴大生產規模”，有10家，占18% 。排在第三位的是“通過參股，投資其他行業”，有6家，占10%。這種結果表明，無論是通過直接擴大規模還是通過并購擴大生產規模，多數中小企業還是堅持“專業化”經營戰略。在如何擴大規模上，多數企業選擇增加生產線的方式擴大生產規模，而不是通過并購來擴大規模。原因可能在于，并購的投資策略盡管有利于迅速擴大規模，節約現金流，但會帶來相應的整合成本。只有當企業的管理控制能力增強時，通過并購，快速擴大生產規模成為成長型企業的理性的選擇。總之，調查結果表明，成長型中小企業投資戰略在整體上與其經營戰略是吻合的：大多數中小企業選擇與其專業化經營戰略相一致的“直接通過增加生產線，擴大生產規模”或“通過并購同行業企業，擴大生產規模”的投資策略。
3．成長型中小企業投資戰略決策程序日趨民主，有助于提高投資戰略的科學性、正確性。
投資決策是關乎企業命運的決定性因素。中小企業的產權通常是高度集中在一個人或幾個人，這常常導致決策過于集中、獨斷。因此，決策過程的民主性有助于提高中小企業投資決策的科學性、準確性。調查發現，有60%的企業（33家）在重大對外投資決策時，采取“董事長提議，董事長辦公會集體談論決定，然后下達執行”的方式。當然，還有20%的企業（11家）采取“直接由董事長決定，下達執行的方式”。采取其他方式決策的占20%。在投資環境日益復雜的情況下，對于重大的投資決策采取個人拍腦袋、獨斷的決策方式，很難保證決策的科學、準確程度。
二、關于成長型中小企業的融資戰略
1． 擴大生產規模成為成長型中小企業的主要融資需求；更新技術（或研發）也成為成長型中小企業的重要融資需求。
我們設計問題，“貴公司有融資需求嗎？如果有，希望通過融資來解決哪些問題？（限選三項，并按照其重要性由大到小的順序排列）。”調查結果表明，中小企業目前的融資需求主要是用于擴大生產，63%的企業將擴大生產列為首要的融資需求，30%的企業將擴大生產列為第二大融資需求。這是大多數成長型中小企業實行擴張型投資戰略的必然要求。值得注意的是，30%的企業將更新技術（或研發）列為第一大融資需求；65%的企業將更新技術（或研發）列為第二大融資需求。這說明，一方面成長型企業的技術改造（或研發）的動機比較強烈，另一方面還存在缺乏技術改造資金的現實問題。調查結果也進一步說明，成長型中小企業的融資需求體現了它們未來的投資戰略。比如，不少企業需要資金用于技術改造（或研發），這是與上述成長型中小企業內部投資重點的戰略選擇是一致的。
2．向銀行借款是成長型中小企業首選的籌資方式。
我們設計問題“貴公司在籌資時，會依次選擇哪些籌資方式？”。調查表明，向銀行借款是首選的籌資方式；其次是引進外資。56%的企業將向銀行借款列為首要的融資方式；26%的企業將引進外資作為首要的融資方式。為了進一步了解其原因，我們設計問題“在需要長期資金時，貴公司是否愿意通過讓出一定股份的方式獲得？”來了解成長型中小企業讓渡企業控制權來獲得資金的意愿程度。調查表明，表示“愿意”的只有16家，占31%，“無所謂”是8家，占14%，占“不太愿意的”或“很不愿意”的有30家，占55%。這說明，大多數成長型中小企業的老板因擔心采取權益融資的方式會導致控制權的削弱而采取銀行借款的籌資方式。此外，調查還顯示，絕大部分公司（占80%）在未來五年內還沒有到股票市場中小企業板融資的計劃。可見，反映成長型中小企業對通過發行股票融資的方式不看好。
從另一個角度說明，我國的股票市場（特別是其中的中小企業板塊）建設有待于進一步完善，增強其對成長型中小企業的吸引力。
3．絕大部分的企業有意識地安排長期資本結構，財務風險意識較強。相當一部分的成長型企業在籌資風險上選擇低風險偏好。
資本結構反映了企業對財務風險的偏好程度。調查表明，絕大部分的公司（有44家，占81%）有意識地使長期負債與公司自由資金的比率保持在一個適當的范圍內，說明絕大部分成長型中小企業財務意識較強。沒有該意識的有6家，比例是19%。 調查還表明，負債率在20%以下的企業有11家，負債率在20%-50%有7家，負債率在50%-80%有7家。認為自身公司的負債率適當的有15家，過高的有5家，過低有8家。值得注意的是，在負債率低于20%的企業中，有7家選擇負債比率合適。這說明，相當一部分的成長型企業偏好低財務風險。
4．缺乏有效擔保形式、企業自我積累與發展能力低，是影響中小企業負債融資的主要障礙。我們還調查了成長型中小企業融資中經常遇到的問題，調查發現， 63%的企業反映缺乏有效擔保形式是融資的主要障礙；54%的反映企業自我積累與發展能力低是融資的主要障礙。說明，盡管被調查企業都是成長型企業，但是在客觀它們的自我積累與發展能力還是較低，又缺乏有效的擔保形式，使得融資戰略實現困難。
四、 結論與建議
1． 結論
①在經營戰略上，成長型中小企業戰略管理意識較強；專業化經營成為成長型中小企業未來幾年的主流經營戰略；技術能力與質量差異化競爭策略成為多數成長型中小企業的選擇。
②在投資戰略上，內涵式投資成為成長型中小企業內部投資的主流；絕大多數的成長型中小企業選擇擴張型的投資戰略；投資戰略決策程序日趨民主。
③在融資戰略上，向銀行借款是成長型中小企業首選的籌資方式；絕大部分的企業有意識地安排長期資本結構，財務風險意識較強。相當一部分的成長型企業在籌資風險上表現低風險偏好。
④成長型中小企業的財務戰略在整體上與其經營戰略相吻合，如外部投資方式戰略體現專業化經營的經營戰略；內部投資戰略重點體現了企業對未來競爭優勢的選擇。
⑤成長型中小企業的財務戰略體現了與競爭環境的適應性。調查表明，技術改造、健全管理制度、培訓員工的內部投資戰略比較正確地反映了現有或未來的經營環境對企業發展的客觀要求。籌資戰略也體現了投資戰略的要求
⑥中小企業在實施財務戰略方面還存在一些問題。主要表現：部分企業的戰略意識較弱。部分成長型中小企業的投資決策的民主化程度尚待提高；部分成長型中小企業利用資本市場融資的信心不足。部分成長型中小企業融資戰略實現遇到困難。部分成長型中小企業的財務風險意識不足。
2．建議
①加強對成長型中小企業經營者的戰略管理與財務戰略管理意識與技能的培訓。較強的戰略意識與戰略管理技能是中小企業經營者必備的基本素質，調查表明部分成長型中小企業的戰略意識較弱，因此，政府有關部門要積極組織有關對經營者戰略意識與戰略管理能力的培訓活動。
②政府要積極創造有利于成長型中小企業實現融資戰略的環境，調查表明，成長型中小企業主觀上需要擴大融資增加生產規模，需要技術改造，增強競爭優勢，但是，它們還存在融資困難的現實問題，如缺乏有效的擔保形式。因此，政府、社會要積極開辟中小企業的融資渠道，尋求有效的擔保方式，促成成長型中小企業融資戰略、投資戰略的實現。
主要參考文獻：
1．陸正飛.中小企業發展的財務戰略.中國工業經濟,1997年第1期
2. 閻達五,陸正飛.論財務戰略的相對獨立性.會計研究,2000年第9期
3.洪 玫,李淑珍.關于我國中小企業發展財務戰略的思考.生產力研究，2003年第2期.
關鍵詞：中小企業；財務特征；財務戰略
對企業而言，企業的財務戰略是其整體戰略的重要組成部分，并起著極其重要的作用，企業最終目標能否實現取決于企業是否有屬于自己的財務戰略，沒有財務戰略的企業是不存在的，而沒有財務戰略的企業也不能算是成功的企業。
1.中小企業的簡要概述
1.1 中小企業的特點
一是內部管理基礎較弱，融資渠道有限；二是對市場的反應較為靈敏，具有保持市場活力的能力和以新取勝的內在動力；三是投資少，規模小，需要較多的勞動力；四是具有較強的環境適應能力，可以廣泛地分布于各種環境中。
1.2中小企業的劃分標準
從量上講，一般采用企業的從業人數、銷售額、資產額和市場占有率等指標來界定中小企業。從質的方面講，主要是采用企業的組織形式、融資方式及所處行業地位等指標來界定中小企業。即使是對同一國家或地區而言，其界定標準也會隨著經濟的發展和社會的變化而變化。
2.中小企業財務戰略的基本理論
財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，因此，企業財務戰略它既具有一般戰略的某些共性，又具有自己的特殊性。
2.1中小企業財務戰略的特點
財務戰略的特點有導向性、相對獨立性、整體性和長期性。但中小企業的財務戰略除了各個企業財務戰略中所共有的特點之外，還具有其自身所特有的特點。主要表現為：靈活性、穩定性、可行性。
2.2中小企業財務戰略的內容
一、籌資戰略。解決戰略期間內企業籌集資金的目標、原則、結構、渠道和方式等重大問題。
二、投資戰略。解決戰略期間內企業投資的目標、 原則、方向、方式和時機等重大問題。
三、收益分配戰略。解決戰略期間的企業凈收益，尤其是股份制企業如何分配股利的重大方針政策等問題。
3.中小企業在不同發展階段的財務戰略選擇
3.1 初創期中小企業的財務戰略選擇
初創時期，企業資信水平較低，負債融資缺乏信用和擔保支持，很難獲得銀行貸款的支持，在初創期資源有限的條件下，企業所面臨的基本問題是如何在企業財務戰略的指導下，優化企業資源配置使企業生存下來。
3.1.1中小企業初創期的籌資戰略
中小企業在初創期需要大量的資金來進行購置設施、開發市場等，因此，在該階段需要制定較高的融資規模目標。目前我國中小企業在內部融資相對要容易一些，融資成本較低，中小企業直接融資困難是一種普遍存在的現象，世界各個國家都是如此。所以應選擇以內源融資為主、外源融資為輔的融資策略。
3.1.2 中小企業初創期的投資戰略
初創期的中小企業，其生產產品的技術水平不高，外源融資能力較弱，在企業選擇投資戰略時也應該注重發展企業的集中優勢，所以在選擇投資戰略時，應該采取集中投資戰略，即將企業的全部資源集中在某一具體的產品、市場或技術上來，以此來增強企業的收入并提高企業在市場中的份額。
3.1.3 中小企業初創期的收益分配戰略
在中小企業初創階段，應該選擇零股利或者是低股利支付政策，這樣不僅可以起到積累企業內部資金的作用，還可以降低企業的財務風險。
3.2 成長期中小企業的財務戰略選擇
3.2.1中小企業成長期的籌資戰略
在中小企業的成長初期，企業所生產的產品雖已投放到市場中，但還未形成自己的品牌，為了滿足快速發展的需要，可使進行適度舉債融資，但不適宜實行大量籌集債務資金以及推行舉債經營的戰略。
3.2.2 中小企業成長期的投資戰略
在成長階段的企業，主營業務做大做強是其在該階段的主要目標，而不是盲目做多，要防止企業在資源的配置上因盲目擴張而導致的經營風險的上升。所以，在中小企業的成長階段應采取較為寬松的信用政策。
3.2.3 中小企業成長期的收益分配戰略
在企業成長期的前期為了提高股利分配水平，可采用剩余股利政策；在成長期的穩步發展階段則可以采用正常股利加額外股利分配政策。
3.3 成熟期中小企業的財務戰略選擇
3.3.1中小企業成熟期的籌資戰略
成熟期的中小企業的可以采取的融資渠道主要有：盤活企業內部存量資產融資、折舊融資、金融型融資以及證券型融資與聯合型融資。
3.3.2 中小企業成熟期的投資戰略
在中小企業成熟階段的投資戰略主要有：穩定投資戰略及規模擴張投資戰略。其中，規模擴張型投資戰略是中小企業實現高速成長的一種最有效且最直接的方式，也是中小企業在成熟期最常采用的一種投資戰略。
3.3.3 中小企業成熟期的收益分配戰略
中小企業在成熟期已經在各方面都表現得相當的穩定，有一定的能力可以維持較為穩定的高股利發放金額，具備了高股利分配政策的條件，但是穩定股利政策是最適合成熟期的分配政策。
3.4 衰退期中小企業的財務戰略選擇
3.4.1中小企業衰退期的籌資戰略
處在衰退期的中小企業的總體戰略目標是形成企業新的增長點或是進入新的業務領域，應盡量不采取銀行貸款或商業信用貸款等方式進行融資，而應該采取向合伙人或股東借款的內部債務融資為主，以外源融資和資產剝離融資方式為輔助。
3.4.2 中小企業衰退期的投資戰略
企業可采取剝離亦或是清算等退出戰略，可以考慮通過兼并小的競爭對手來重組行業，但是該戰略需要確定某一局部市場在衰退期仍能有穩定的需求，且還能獲得較高的收益。
3.4.3 中小企業衰退期的收益分配戰略
中小企業在衰退階段的收益分配上可以采取低股利亦或是不支付股利的收益分配戰略。
綜上所述，企業必須充分認識各階段的財務特點，選擇并實施與各發展階段相適應的財務戰略。只要能夠正確地選擇適合不同發展階段的企業財務戰略，就能夠彌補企業在財務方面存在的先天缺陷，促進中小企業的發展和成長。
參考文獻：
關鍵詞：中小農產品企業；財務發展；戰略
中圖分類號： F324 文獻標識碼： A DOI編號： 10.14025/ki.jlny.2017.06.063
我國一直把“三農”工作放在重要位置，伴隨著我國農業發展的不斷推進，中小農產品企業不斷涌現，但中小農產品企業相比大型農產品企業而言，競爭力相對薄弱，尤其是在市場經濟快速發展的今天，中小農產品企業要想謀得發展和進步，需要付出更多的努力。中小農產品企業發展過程中，其中中小農產品企業財務問題不容忽視，企業財務發展戰略性問題是保證中小農產品企業健康發展的基礎和重要保證，關系到企業的良好運營和健康發展。本文以中小農產品企業發展過程為脈絡，探討了每個發展時期的財務工作要點，僅供大家參考。
1 中小農產品企業初創期財務戰略之財務風險控制與融資
1.1 中小農產品企業初創期的財務風險控制
中小型農產品企業在發展初期，也稱初創期，這一時期首要任務是要確定合理的企業資本結構，在確定合理的企業資本結構之后再確定財務風險預警體系。由于中小農產品企業發展初期極容易遇到資金短缺問題，這就需要企業合理控制自由資金和債務資金、長期資金和短期資金之間的比例關系，并充分考慮企業后期的發展和變化；同時對于發展初期的中小農產品企業而言，科學合理的財務風險控制十分必要，財務風險控制主要包括財務風險預警體系和財務風險管理程序。財務要做好中小農產品企業日常運營相關報表和戰略目標，提前建立風險預警體系，一旦中小農產品企業在其發展過程當中出現特殊情況，及時采取風險預警體系，把損失降到最低或者避免產生損失。由此可見財務風險預警體系的建立十分必要。而財務風險管理程序需要對于風險進行評估，充分分析風險，從而制定科學合理的解決方案。
1.2 中小農產品企業初創期的融資
資金問題是吉林省中小農產品企業發展的難題，融資困y是大多數中小農產品企業的“通病”，如何“對癥下藥”顯得十分關鍵也十分迫切。建議資金困難的中小農產品企業可以采取經營性融資的應對措施，了解市場背景，從自身經營情況出發，找到融資目標在確定融資渠道。
探討融資目標要提到財務戰略目標，融資目標與財務戰略目標應該是一致的，確定融資目標尋找融資渠道。建議發展初期的中小農產品企業以內源融資為基礎，然后利用風險投資和創新基金等方式融資，多種方式融合發展，滿足中小農產品企業發展初期的融資難問題。
2 中小農產品企業成長期財務戰略之融資和投資
2.1 中小農產品企業成長期融資
中小農產品企業經歷了發展初期的成長之后，獲得了一定的財務增長，但是中小農產品企業要想獲得長遠發展，壯大發展力量十分關鍵。為了拓寬市場發展空間，獲得更大的利益，就要建立長久的可以滿足企業發展的融資戰略。
成長期中小農產品企業融資最為根本的目標是保證企業大量投資的需要，這需要企業設定增寬企業融資渠道目標、豐富企業的融資方式目標、控制企業的風險目標。中小農產品企業在成長期做好融資工作有利于更好的向成熟期過渡，可以保障企業穩健發展，為企業發展提供動力。
2.2 中小農產品企業成長期投資
中小農產品企業在經歷了初創期之后，逐漸變的成熟，過渡到了成長期，此時期可以實行積極的投資戰略，主要把握好投資方向和投資規模即可。
就投資方向而言，建議成長期的中小農產品企業不要操之過急，要充分考慮自身發展情況，結合市場機制，不要盲目擴大規模，應該首先提高自身的企業核心競爭力。中小農產品企業要通過開發獨特的產品、創造更多獨特的技術以及重視農產品市場的營銷來滿足實際性的投資；就投資規模而言與初創期一樣，成長期的中小企業也存在投資規模的問題。當企業投資規模太小時不能滿足農產品市場的需求，無法達到投資收益的目的，會對企業的發展速度產生負面的影響。但如果投資規模過大則會導致企業產品的單位成本增加，使得企業的利潤率降低。所以，企業要根據發展中期的實際經營情況、農產品市場情況等因素進行綜合考慮和預測，做好這個時期的投資計劃。
3中小農產品企業成熟期的財務戰略
中小企業經歷了初創期和成長期之后，進入成熟期，各方面有序發展，企業的銷售收入進入相對穩定，企業的投資活動和融資活動大幅度減少，企業留存收益大幅度增加，股東收取回報的時期也隨之到來，這個時期在財務戰略上的重點就是企業留存收益的分配戰略。這個時期要注重償債需要、投資機會、籌資能力、流動資金等。
參考文獻
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[作者簡介]劉詩航，本科生，研究方向：會計學。一、高科技企業財務戰略的模式及特點
高科技企業是一國經濟快速增長的重要動力，因其提供具有高科技含量的產品或者服務而表現出不同于其他現代企業的特點。隨著新技術、新產品、新產業的出現，高科技企業為我國各行業發展做出了巨大貢獻，其財務戰略模式日漸成熟。根據財務戰略全局性、長期性及穩定性的特點，將高科技企業財務戰略分為三個類型：積極型財務戰略、保守型財務戰略及折中型財務戰略。積極型財務戰略，是高科技企業在內部及外部市場環境發展有利的條件下，會迅速擴張企業規模，通過大量投資、外部籌資等方式，帶來企業的高負債、高收益，但是會留存大部分的利潤，呈現出企業利潤分配少的特點。保守型財務戰略，是高科技企業在內部及外部市場環境發展不利的條件下，做出的一系列預防財務危機的措施，比如控制現金流出，增加現金流入，放棄一些邊緣產業，具有能降低負債，但是收益會減少的特點。折中型財務戰略，是高科技企業在內部及外部市場環境發展變化不太大的條件下，采取一些穩健的措施來穩步增長財務績效，通過優化企業資源配置，提高財務效率，財務風險處于積極型財務戰略和保守型財務戰略之間。
二、影響高科技企業財務戰略選擇的因素
（一）資本市場環境
高科技企業所處的資本市場環境直接影響其財務戰略的選擇，企業根據資本市場環境的變化制定和實施財務戰略。從財務戰略選擇的前期準備看，企業從資本市場獲得信息，從而根據企業實際情況來制定財務戰略。從籌資方面看，企業大部分資金來源于資本市場，資本市場為企業籌集資金提供保障，如果資本市場的環境較好，企業籌集資金的速度會大大提高。從企業的適應性看，企業財務戰略實施方法如股票回購、企業并購等，都需要適應資本市場的環境。
（二）財務風險
不管是積極型的財務戰略、保守型的財務戰略還是折中型的財務戰略都是有風險的。根據企業管理者對風險的偏好，以及企業承受風險能力的不同而選擇不同的財務戰略。風險偏好型的企業選擇積極型財務戰略，風險厭惡型的企業選擇保守型的財務戰略。
（三）企業生命周期
隨著高科技企業的不斷發展壯大，企業所處的生命周期的不同，企業財務戰略的選擇也就不同。一般地，企業的發展都要經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期，不同階段所呈現的不同特點影響了企業財務戰略的選擇。比如，在初創期，財務戰略更偏向于籌集更多的資金，以期能使企業迅速發展壯大；在成長期，財務戰略將偏向于籌集資金及為企業踏入成熟期做好前期準備，達到經營目標，使企業更快發展；在成熟期，財務戰略則偏向于調整資本結構，以期企業穩步發展；在衰退期，企業就要著眼于考慮未來，對產品做出適當的調整等。
三、不同生命周期下高科技企業財務戰略的選擇
（一）高科技企業初創期的財務戰略
處于初創期的高科技企業整體的戰略目標便是使企業能夠生存和發展下去，但是往往受到諸如技術不完全成熟，廠房設備購買，與客戶和供應商的關系不穩定以及產品的市場份額不高等條件的限制，加之初創期的企業市場地位不高，籌資渠道單一，很難籌集到大量資金。在這種條件下，初創期的高科技企業可以把重點放到提高市場占有率上，提高生產，使銷售額達到最大，先累計公司的資本，留存企業的資金，以便充實資本，從而降低公司的風險。在選擇財務戰略時，應將籌資重點放在股權籌資方式上，采用權益融資的方式，選擇這種方式的融資成本較小，籌資的資金可以用在廠房及生產線的建設上，還可以投入到高科技產品的研發中，不會影響企業的正常運轉。適當進行負債籌資和項目籌資，以保障企業的實力，企業還需要對籌資方式及籌資金額做出詳細的預算，降低財務風險。在股利分配方面，盡可能實現稅后利潤的留存，為企業的下一步發展充實資本，避免資金的大量流出。
（二）高科技企業成長期的財務戰略
處于成長期的高科技企業整體戰略應該是進一步擴大市場占有份額，擴大市場規模，為步入成熟期打下基礎。在這個時期，高科技企業面臨的風險和挑戰更大，如果發展得好會迅速占領市場提前進入成熟期，發展得不好可能就要面臨破產的可能。由于高科技企業本身所處行業的風險較大，需抓住科技發展帶來的機遇快速多元發展，時刻謹記可持續發展宗旨。隨著經營活動產生了資金收益，成長起來的企業發展會更順利一些。由于企業競爭實力增強，外部融資變得容易，可以從股票市場獲取大量資金，可以債務融資，也可以權益融資。這時可以采取積極型的財務戰略，在籌資策略方面，由于經營風險仍然很高，建議采取權益籌資的方式，在權益籌資不能解決所需資金時，可以采用債務籌資；在投資策略方面，成長期的高科技企業還是要選擇在自己的優勢領域上投資，以期能發揮所長，形成一條或多條有發展前景的產業鏈；在激勵制度及收益分配方面，雖然此時企業的發展狀況趨于穩定，但是主要還應采取股票期權激勵的方式以及較低的股利支付政策。
（三）高科技企業成熟期的財務戰略
處于成熟期的高科技企業整體的戰略是完善企業各方面不足進而延長企業的壽命，實現企業的可持續發展。在這一時期，對于高科技企業來說最明顯的表現就是隨著企業進入成熟期較高的市場份額會使經營風險大幅度降低，資源的利用更加有效率，那么企業就會把更多的精力投入到保持市場份額以及提高經營效率上，經營活動產生大量的現金流量，企業的發展進入到頂峰。高科技企業將財務目標轉為企業價值最大化，開始在投資活動中投入更多的現金流量，并縮減融資活動來緩解清償債務帶來的財務壓力。投資活動的加大會使高科技企業把資源集中到研發上面，只有在市場中不斷創新才能擊敗競爭對手，尋求更高的利潤。在股利分配方面，逐步實現高股利政策，由于前兩個階段已經積累了一定的留存收益，這一財務戰略是可以實現的。但是，步入成熟期后的高科技企業，更應該在財務戰略上保持高度警惕，均衡風險與收益，做到“獎勵有度，賞罰分明”，此時實施多元化的財務戰略是必須的。
【關鍵詞】企業財務戰略管理；企業核心競爭力；財務能力
在日益激烈的市場競爭環境中，企業要贏得生存與發展的市場空間，必須重視企業的財務戰略管理，因為這關系到企業核心競爭力的提升。具體說來，一是企業財務戰略管理直接影響企業未來發展的方向；二是企業財務戰略管理決定了影響企業核心競爭力提升的財務資源和財務能力；三是企業財務戰略管理能夠為企業核心競爭力的提升提供健康、可持續的財務條件，并有效控制企業在財務方面的風險。
一、企業財務戰略管理直接影響企業未來發展的方向
企業是微觀的經濟實體和市場經濟最活躍的細胞，其日常生產經營活動涉及社會經濟生活的廣泛領域。隨著現代科學技術的不斷發展，市場競爭的日趨加劇，客觀上也已經出現了打破行業、部門、產業、地域和所有制界限的企業集團，它們開展各式各樣的經濟協作與聯合，并力求最佳規模效益，增強企業競爭力。
因為企業生產經營中存在著兩種成本，即固定成本和可變成本。固定成本是指在一定階段內不隨產量變化而變化的費用，如管理人員的薪酬和固定資產投資等；可變成本是指一定時期內隨產量的變化而變化的費用，如原燃料、零部件等費用，但該成本變化并不隨產量而等比例增減。所以為了獲取規模效益，激勵企業核心競爭力的提升，需要加強和完善包括成本管理、生產制造管理、進銷存管理、項目管理、資產管理、設備管理、質量管理、供應鏈管理、客戶關系管理、人力資源管理、信息管理、財務管理等方面的企業管理，特別是要加強企業財務戰略管理。企業應該提高對企業財務戰略管理的認識，明確其在企業可持續發展中的地位和作用。
所謂企業財務戰略管理，是指為適應企業未來發展的需要，運用財務戰略管理的分析工具，在分析企業內外部環境對資金流動的影響基礎上，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制，計量與評價，以謀求企業資金均衡和有效流動而進行全局性、長期性和創造性的戰略動態活動過程。它是戰略理論在財務管理領域的運用和延伸，最終是要達到維持企業的長期盈利能力以及保持企業的競爭優勢。
李祚海認為：企業財務戰略管理的本質是建立企業的競爭優勢；企業財務戰略管理的重點是分析企業戰略環境因子；企業財務戰略管理的目標是追求企業長期的盈利能力。而福州大學的王萍則認為：企業財務戰略管理要根據企業戰略、財務戰略總目標以及企業內外環境因素來確定財務戰略具體目標，而且財務戰略可以利用“信息輸入階段”、“匹配階段”和“決策階段”三階段的綜合戰略制定框架來進行戰略方案的設計和制定，然后將選定的戰略方案付諸實施。
財務戰略的科學制定與實施會對企業產生顯著和持久的影響，并不斷提升企業的盈利能力與競爭優勢。財務戰略的制定不只是為了解決企業的眼前問題，而是為了謀求企業未來的長遠發展。財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的目標以及實現目標的基本途徑和策略，其一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。因此，可以說企業財務戰略管理的制定直接影響企業未來發展的方向。
二、企業財務戰略管理決定了影響企業核心競爭力提升的財務資源和財務能力
企業核心競爭力是以企業生產率為核心，反映企業的運營和管理方式與效率，包括企業是否有核心創新能力、是否可獲取高額利潤、是否樹立良好的企業文化以及得到社會認知的程度等。企業核心競爭力是企業可持續發展的競爭優勢。企業的價值目標應體現于企業利益相關者利益的最優化，這一目標能否實現又取決于企業能否掌握和提升核心競爭力。很多企業由于缺乏核心競爭力而在面對經濟危機和企業轉型過程中付出了很大代價。
戴洋和孫照龍認為，企業的價值目標同樣也是企業財務管理的目標，企業價值目標的直接體現是企業目前及未來的現金流量是否得到最優化的配置，其能否得到實現關鍵在于企業的財務戰略是否符合企業的實際情況并有助于企業總體戰略的實現。而王滿則認為：財務戰略管理不僅僅是對籌資、投資、分配等財務管理內容的戰略性思考，更是以戰略的視角對財務管理研究內容的重新審視和界定，從戰略的本質挖掘財務戰略管理的內涵，搭建符合戰略管理規律的財務戰略管理框架。
由于在戰略管理領域，競爭戰略觀已經得到了普通認可和接受，以提升企業競爭力為導向的戰略管理已經成為一種大趨勢，所以提高企業競爭力是財務戰略管理的本質體現，是企業財務戰略管理的核心。在財務戰略管理的實踐中，企業財務戰略的選擇總是圍繞提高企業核心競爭力和創造、保持持續競爭優勢展開的。因而，可以說企業財務戰略管理決定了影響企業核心競爭力提升的財務資源和財務能力。
當然，企業在不同的發展時期，會有不同的經營策略和戰略規劃，在不同的歷史階段也就有不同的籌資戰略、投資戰略和股利分配戰略等財務戰略管理。一個企業的發展，需要經歷創業期、成長期、成熟期、衰退期四個歷史階段。企業發展的不同階段，會有不同的核心競爭力和不同的戰略；不同的核心競爭力和企業戰略又需要不同的財務戰略予以配合。
在創業階段，企業還沒有明晰的企業發展戰略和財務戰略管理，但企業創辦者在進行決策時，應當具有戰略思維。生存是企業在創業期的第一要務，凝聚人心和業務導向是這個階段企業戰略的關注點。而當企業進入成長期后，經營規模不斷擴大，主營業務不斷擴展并快速增長，各種資源全面緊張，發展是企業在成長期的硬道理。組織擴張和有序管理并重是這個階段企業戰略的關注點。與此同時，企業在成長期的財務戰略管理的選擇主要是快速擴張型財務戰略，這時企業的經營者在財務指標之外，更加關注顧客需求、交貨期、價格和成本、質量和服務等方面，因為此時的企業市場需求空間較大，產品平均利潤較高，外部的金融環境也較為寬松，負債融資比較容易實現。企業需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌集資金，更多地利用負債，快速謀求發展。
成熟階段是企業生命歷程中最為理想的階段，在這一階段，企業的靈活性、成長性及競爭性達到了均衡狀態，此時的企業能夠獲取最大利潤，財務狀況大為改觀，初創階段及成長階段入不敷出的局面被相對寬裕的資金流所取代，現金流入量大于流出量。這個階段企業戰略的關注點有兩個：一是如何深化自己的管理水平并將其塑造成為企業的核心競爭力；二是為企業自身未來的戰略發展變化做好充分準備。與此同時，企業在成熟期的財務戰略管理的選擇主要是穩健發展型財務戰略，企業應該把盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為企業資金規模擴張的基本資金來源，注意提升企業整體的核心競爭力。
衰退期是企業生命周期的衰落階段，此時企業增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張，既缺乏成長性，又缺乏靈活性，更缺乏創新力和競爭性。戰略方向的調整成為這個階段企業戰略關注的重點。與此同時，企業在衰退期的財務戰略管理的選擇主要是防御收縮型財務戰略，企業要把盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過擺脫的侵蝕，精簡機構等措施來盤活存量資產，節約成本支出，同時為企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。
三、企業財務戰略管理能夠有效地控制企業在財務方面的風險
財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。企業財務管理水平的高低，關系到企業健康發展的全局，甚至決定著企業的命運。它通過建立財務運營活動內部之間的配稱、財務運營活動與企業其他運營活動的配稱、財務運營活動與外部環境的配稱，尋找最有效地為企業配置內外部財務資源的路徑，從而最終實現企業的財務管理目標。
香港中國電力國際有限公司廣州代表處的周欣認為，在全球競爭日趨激烈的今天，競爭對象也呈現出國際化趨勢，財務管理環境更加復雜，財務活動日益多樣，理財活動越來越多地受到國際政治格局、國際經濟格局等因素的影響，財務風險管理將備受關注。特別是由美國次貸危機所引發的國際金融危機至今仍在擴散和蔓延，歐洲一些國家也相繼出現債權危機，中東北非局勢更是進一步惡化，大有失控的跡象。這對世界整個金融體系和實體經濟帶來了巨大沖擊和影響。大量企業出現生產經營壓力加大，庫存積壓嚴重，資金鏈面臨中斷，盈利水平大面積下降等突出問題，企業財務風險進一步加大。企業面臨外部環境惡化、投資風險加劇、資產質量下滑、財務負擔加重等新情況新問題。
正如東北財經大學王滿教授所言：“任何企業都擁有一定的經濟資源和財務資源，但是，如何支配和駕馭這些資源，如何將這些資源轉換形成企業核心能力，如何將這些核心能力變為企業的競爭優勢，是每個企業真正關心和考慮的問題。”因此，企業為了適應運營環境的快速變化，提高企業的核心競爭力和抗風險能力，必須完善財務戰略管理，有效籌集、科學投放和合理分配財務資源，建立適合自身需求的戰略管理系統，否則勢必造成資源浪費，不利于建立自己的核心競爭力，最終被市場所淘汰。
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關鍵詞：生命周期；財務管理；企業
緊跟著市場的不斷變化，戰略逐漸成為企業發展的重要環節，為此，企業也越來越關注財務管理的相關戰略。隨著企業地位的越發明顯，如何促進企業的健康發展是十分值得關注的話題，要確保企業能夠穩定發展，一定要不斷健全企業的財務管理，同時，企業要結合自身的實際和戰略目標，建立滿足企業發展的財務管理戰略，進而可以為企業的長期發展提供穩定的保障。
一、初創期企業財務管理戰略要點
（一）籌資戰略
因為新建立公司高度的不夠明確、范圍較小、沒有知名度和所用到的資金金額不夠大，難以吸引住投資者以及銀行目光，許多權益資本融資平臺在種子期以及建立前期都是不可行的。傳統的內源融資仍然是后初創企業可靠的資金來源。企業建立且逐漸開始生產運營后，企業擁有著自己的信用關系。與此同時，因為財務杠桿效應原理，一定的負債是后初創期公司有利的融資方式。公司能夠以產房、設備等當層抵押，向銀行申請借款。
（二）投資戰略
初建立時期的公司財務實力依舊是比較脆弱的，所以需實施較為穩定的投資策略。集中化的投資戰略是企業在這一時期較好的選擇方式。集中投資戰略指的是公司把所有的資源都匯集運用在一個專門的市場、產品或技術上，利用資源領域上的集中來實現提高主營業務收入和市場占有率等目標。在后面的建立時期，企業的技術層次依然是非常有限的，融資方式盡管有所拓寬然而融資額度會受到不同層面和條件的影響和限制。萬一投資太過分散，就無法形成企業的優勢。
二、成長期企業財務管理戰略
（一）籌資戰略
成長期是一個公司正在高速發展的階段，公司通過初創期的發展，在市場已有了相當的優勢。從籌資方式上看，公司的籌資渠道分為內部和外部。依據優序融資的原理，企業在進行籌資的過程中，會先思考內部融資再對外部融資進行思考。內部經費的運用能夠降低企業外部籌資的需要，然而企業要籌資時，倘若公司沒有充分的內部資金，公司就一定要運用外部融資來籌集資金。企業的成長期，商品的銷售規模范圍會逐漸加大，銷售收入逐漸加多，經營活動中的現金流量也提高了不少，商品市場占有率不斷加大，公司的知名度也加大，企業商品被消費者認知度提高。然而因為公司還是位于創業時期，需要對其進行大量的投入，公司本身經營現金流的是無法滿足日常的資金需求。因此，公司一定還得利用借貸的形式，從企業外部籌集資金。
（二）投資戰略
企業在成長期的時候一定會進行一定的投資，為此企業在成長期的投資戰略應當是積極的，其主要是為了加快推動企業規模的擴大。
第一，投資的方向。對于成長期的企業而言，尤其是需要依靠多元化來促使企業規模擴大的目的，但是一部分企業投資過于盲目，并沒有根據自身的實情進行投資，而這一種現象在很多企業的發展過程中一般都會出現，過度重視企業外在的實力，而忽視了企業內在競爭力的提高，必定不會推動企業長期發展。
企業的投資應當以競爭力為關鍵，企業能夠通過投資，不斷培養企業的優勢，而不是盲目的擴大企業的規模。
第二，投資的規模。在成長期中，企業都會在投資規模才出現一定的問題。當企業投資規模過小的時候，并不能達到市場需求的目的，同時也不能滿足企業投資的目的，此外也會對企業的發展產生一定的影響。當企業的規模過大時，就很容易致使產品成本提升，從而推動企業利潤的減少。為此，企業的投資規模會直接影響企業的投資戰略，而投資規模優惠對企業投資的成果產生直接的影響，為此，一定要科學預測企業投資的規模。
三、成熟期企業財務管理戰略
（一）籌資戰略
成熟期是一個公司發展的旺盛階段，無論是品牌形象、生產運營和效益利潤等方面都是比較平穩的，其流動金額、資產流動性，變現能力和償債能力都隨著提高。在這個時期的公司有著較為寬裕的運營資金和足夠的留存收益。從籌資上看，這個時期的企業籌資能力是比較強的，由于在做這個階段其公司利潤比較高，取得各種優惠的貸款機會也比較多。盡管在這個成熟期，企業可以選用許多資金成本較低的籌資渠道，但也不可過度舉債。與此同時，因為位于此階段企業投資的機會較少，缺少新的利潤增長點，經費需要相對降低，致使資金利用率和資產負債率都得以下降，因此處于成熟期的企業因為所具有的成長性和高盈利性，企業內部融資能力提高了，因此企業擁有較低的負債率。
（二）投資戰略
成熟期是一個公司發展的旺盛階段，無論是品牌形象、生產運營和效益利潤等方面都是比較平穩的，其流動金額、資產流動性，變現能力和償債能力都隨著提高。因此在這個時期的公司具有較為繁瑣的內部層級機制，而且會構成專業化的職業經理人隊伍。具體來說，從角度而言，成熟階段的公司，此業績的增長是擁有著穩定性的，投資機會也會比較，缺少新的利潤增長點，金額需求比較少。緊跟著公司的發展以及壯大，使得股權能夠進一步分散化，和成長期相比，公司中的會變得更為嚴峻，那樣在這個時期的領導層具有動機為自身建立商業帝國而實施過度的投資。從信息不對稱上看，與成長期相比，成熟期的公司的信息會逐漸邁向公平和公正，外部融資環境變得更加好，融資束縛等方面的問題會得到緩解。
四、衰退期企業財務管理戰略要點
（一）籌資戰略
衰退期的籌資戰略指的是公司發展到一定時期，逐漸走向衰退以及滅亡的階段。如果公司進入了衰退階段后，商品會老化，市場需要就會下降，商品的銷量就會加劇下滑，經營業務減少，銷售額降低，利潤份額降低。衰退期和成長階段相比，公司運營的凈現金流量不停的降低，現金流減少。并且因為公司在前期賺得的金額大多數都用來償還債務，所以公司是難以持有較多的現金的，這樣很容易發生資金斷裂的現象。而在這個成熟階段，公司的財務風險也會加劇，公司發展需要用到資金，然而，因為衰退階段企業外部籌資能力的下降，舉債籌資沒有具體的意義，并且衰退階段公司常常會沒有高效的投資項目，因此企業債務籌資價值是比較低的。
（二）投資戰略
衰退期的公司會逐漸走下坡路，銷售成績和經營情況會發生不一樣程度的惡化。在衰退時期的企業組織會有僵化的趨勢。在這個時期公司需要利用盤活存量資產以及開源節流等手段，利用好全部的資源，提高公司主導業務能力的市場競爭，來增加公司主導業務退出市場的時間，因此衰退階段的企業在投資表現上會不足。從的角度而言，衰退時期的公司，投資上的失敗很容易給管理層造成的損失會大于投資成功所提供的效益。萬一公司投資失敗，其經營管理以及財務實況都會進一步惡化，管理層會因此失去工作，所以處于對自身的保護他們會選擇不再進行投資，進而錯過轉換的機遇。所以和成長以及成熟期相較來看，衰退期的公司更多的會產生投資方面的不足。從信息不對稱而言，這個時期的企業，會產生萎縮現象，盡管在這個時候公司的信息和成熟期一樣是具有較高透明度的，僅僅是融資條件變差了，在這個階段，公司會力所能及地尋找第二次創業機遇，只是資金束縛上會有著明顯的不足。
五、結語
總而言之，企業一定要重視生命周期下的企業財務管理戰略，不斷促使自身競爭力的提高，從而能夠促使企業長期穩定發展。
參考文獻：
[1] 詹國梁.基于生命周期策略的企業知識管理[D].武漢大學，2012.
一、復雜環境對企業財務困境的影響
企業在外部環境中面臨影響因子的數量和企業掌握這些影響因子的程度決定了環境的復雜程度。此外，復雜環境下影響因子還會通過外部關聯和網絡化交織使得企業與復雜環境之間呈現的關系由傳統的線性轉變為非線性。總之，在復雜環境下，需要從環境論和系統論的維度來審視企業與環境的關系。
（一）復雜環境直接導致企業系統復雜化 在復雜環境下，企業系統為了適應環境的要求，需要考慮和模擬各種狀態下企業的決策分析和應急反應。這使得企業的系統在預測、決策和控制方面都需要保持非線性、不確定性、信息非對稱性、組織系統的非平衡性和混沌性的狀態。
（二）復雜環境直接影響企業對環境的感知與機會的研判 在復雜環境下，企業的業務觸角得到了極大擴展，特別在網絡經濟背景下，企業都是在全球范圍內進行資源優化配置。這一方面使得企業獲得了前所未有的發展機遇；另一方面由于業務觸角的延伸，企業面臨的未知因素不斷增加，某些微小的影響因素在“蝴蝶效應”的模式下，可能會給企業造成巨大的影響。
基于以上分析，不難理解復雜環境對企業決策者的影響。從理性人假設出發，決策都是決策者通過對信息的研判和對備選方案的比較做出的，是人理性的表現。但是，在復雜環境下企業環境的復雜程度已經遠遠超過了企業經理人員獲取有效決策信息的難度。這都使得企業決策風險在復雜環境下陡然增加，相應的也會導致企業發生財務困境的可能性增加。
二、復雜環境下企業財務困境模式研究——基于企業生命周期視角
已有的研究表明，企業在不同生命周期階段面臨的復雜環境的性質有著巨大差異。從環境適應論的角度來看，在面臨不同階段的環境時，企業為了現實生存和發展，需要調整自身以適應外部環境變化，具體體現為對其組織結構、企業戰略、決策風格等的調整。因此企業在不同生命周期階段會表現出不同的與環境相適應的特征。例如，在初創期企業在應對復雜環境時，由于其規模小會表現出極大的靈活性，但是由于其實力弱小、管理不規范又使得其更容易經受不住復雜環境的沖擊破產；而在成熟期，企業由于有著較強的實力能相對出初期有著更強的抗外部環境沖擊的忍受力，但是由于其規模較大和組織管理的僵化行使得其靈活性開始下降，從而導致其較難迅速對外部壞境的變化進行反應。因此，企業不同生命周期階段的企業在對外部復雜環境的感知和應對能力上存在顯著的特征差異，從而企業不同生命周期階段財務困境的產生模式存在差異。英國學者Richdson等（1994）將企業發生財務危機以青蛙作為譬喻理論，深入闡述了企業經營失敗的具體癥狀，并提出企業失敗分為四種行為模式，這一定程度上反映出企業生命周期是企業財務困境研究中的一個非常重要的因素，忽視企業生命周期在企業財務困境預警中的作用將會失去重要和有效的預測信息。這些都表明企業生命周期是一個研究復雜環境下企業財務困境問題很好的視角，并且企業生命周期理論和復雜環境理論在邏輯上具有一致性，這為我們從生命周期視角考察復雜環境對企業財務困境的影響提供了依據。
（一）復雜環境下企業不同生命周期階段的財務困境模式 基于上述分析，筆者運用生命周期視角來研究企業財務困境的科學性，將按照生命周期理論的四個階段進行論述。
（1）初創期企業發生財務困境的可能性隨企業年齡呈先增大后減小的倒“U”型關系。初創期企業由于規模小，同時尚未在市場上立穩腳跟，相關的管理經驗和行業經驗也很不足。因此，隨著企業已有資源的消耗，企業發生財務困境的可能性將越來越大，直到企業在市場上立穩腳跟，開始進入成一長期，企業發生財務困境的風險才逐漸減小。
（2）成長期企業由于成長質量不高所導致的“成長幻象”，是成長期企業發生財務困境的顯著特點。基于心理學研究的“過度自信”理論，成長期企業由于從眾多新創企業中成功突圍，使企業家的過度自信心理得到進一步強化。因此，如果這時企業家的野心過度膨脹，盲目樂觀而采取激進的高負債擴張戰略，而忽視企業的成長質量問題，以致公司擴張所帶來的收益無法抵消公司隱性破產成本對公司的負影響，則公司很有可能陷入企業財務危機。
（3）成熟期企業應謹防由于公司治理不善所導致的財務困境問題。成熟期企業的組織結構和管理制度己經比較完善，公司資源和現金流充足，但是成熟期企業容易產生嚴重的公司治理問題，如果隨著公司原有業務增長放緩，企業經理層開始追求通過“規模化擴張”和“盲目多元化”的手段來刺激公司成長，滿足自身利益，同時公司控股股東開始傾向于掏空公司資源，則成熟期的企業很有可能陷入財務困境的泥潭。
（4）衰退期企業的組織僵化和創新力減弱是導致企業財務困境的重要原因。衰退期企業隨著組織的逐漸僵化和創新力的減退，公司已經不具有推出受到市場廣泛歡迎的新產品和服務的能力，則隨著企業原有產品生命周期的結束，企業的發展后繼乏力，影響企業的內源融資能力，最終將導致企業陷入財務困境。
（二）復雜環境下企業不同生命周期階段財務困境解決對策 基于生命周期四個階段財務困境模式的分析，筆者將從企業不同生命周期階段財務困境的具體模式來探討解決對策。
（1）政府援助與企業提升初創期抗風險能力。初創期企業發生財務危機的可能性很大，且在初創階段隨企業年齡的增長呈上升趨勢。鑒于初創期企業通常具有規模較小，實力很弱的特征，在企業缺乏足夠自生能力的前提下，政府需要從外部提供必要的援助，其中，建立和完善中小企業融資體系是政府扶持初創期企業發展的重中之重。其次，企業加強自我修煉，提高初創期企業抗風險能力。具體表現在：一是制定合理可行的商業計劃。處于初創期階段的企業具有較高的不確定性，創業企業家在將其創業意圖轉變為能切實實現的創業企業的過程中，如果缺乏一個合理可行的商業計劃，則很有可能以企業發生財務困境而告終。一個合理可行的商業計劃應包括創業企業所具有的核心優勢、行動計劃、市場預測等內容。二是初創期企業應爭取盡快進入成長期。初創期企業發生財務困境的概率隨企業年齡的增加而上升，當到達初創期與成長期的臨界點時，企業發生財務困境的危險達到最大，其后企業發生財務困境的危險隨企業年齡的增加而下降。因此，如果一家企業在初創期階段停留的時間越長，那么其在前期需要投入的資金規模就越大，而企業卻無法在短期實現盈利以補充資金的不足，因此，其發生財務困境的可能性就越大。因此，對于缺乏融資來源的初創期企業來說，越快進入成長，即意味著越快地獲得內源融資的渠道，通過自身的“造血”功能，以補充外部融資的不足，避免財務困境的發生。
（2）成長期企業應關注成長質量。在成長期，企業成長如果以企業成長質量的降低為代價，企業表面上的繁榮掩蓋了企業內部潛伏的危機，那么最終隨著時間推移和外部環境變化，企業建立起來的繁華景象往往會變得不堪一擊。成長期企業的擴張沖動往往與企業管理者的過度自信高度相關，而企業管理者自身個性和往日經歷往往是管理者過度自信的決定因素。因此，對于成長期階段企業的管理者，應認識到自身可能具有的過度自信的傾向，克制自己想要急劇擴張的沖動，追求成長期企業穩健的成長。
（3）成熟期企業應關注公司治理。在企業成熟期，公司治理問題開始逐漸突出，容易面臨經理層的道德風險和公司控股股東的掏空，一旦公司外部環境惡化，則很可能發生財務危機。為有效避免企業財務困境的出現，企業應該完善公司治理結構。具體表現在：一是強化企業內外部約束機制。由于成熟期企業存在嚴重公司治理結構缺陷，表現在關聯交易頻繁，擔保過重，大股東占用資金，過度投資與盲目多元化等現象。公司治理的實質是解決因控制權和所有權分離而產生的問題。其基本特征在于構建合理的約束機制來減少成本。企業一方面建立健全公司治理組織結構，加強企業內部約束，另一方面加快市場的規范化與法制化，培育和發展市場體系，強化企業的外部約束機制。二是加強公司管理者及其財會人員職業道德建設。由于我國上市公司內部監督和控制機制不完善，也缺乏有效的外部治理機制，因而利用會計信息不對稱性，公司的控股股東有條件和傾向通過“隧道行為”掏空公司的資產，為自己謀取超額收益，而侵害中小股東的利益。同時成熟期企業大量的現金留存將增加管理層的“塹壕效應”和鼓勵公司經理層的自利行為。加強公司管理者及其財會人員職業道德建設，建立更有道德的企業文化，可以有效地避免公司經理層和大股東的掏空行為。三是建立上市公司治理狀況評價體系。為有效地保護投資者、債權人等利益相關者的利益，我國政府應該建立我國上市公司治理狀況評價體系。一方面有利于企業有效地避免財務困境的發生，另一方面也可以使相關利益者做出及時準確的決策，避免給造成重大損失。
（4）衰退期企業應加強自身財務管理工作，積極應對衰退。衰退期企業的組織結構已陷入僵化和老化，企業的創新力減弱，已有產品隨市場上替代產品的出現，逐漸失去競爭力。衰退期企業應積極進行戰略轉型，尋求新的增長點。企業原有產品部門己經不能為企業提供利潤，反而需要消耗大量的企業資源，將企業拖向財務困境的深淵。為避免企業財務危機的發生，成功實現轉型和蛻變，衰退期企業可采取如下策略：一是堅決剝離沒有利潤或陷入虧損的產品部門，實現衰退期企業的瘦身對于企業已經失去競爭力、沒有利潤或陷入虧損的產品部門，企業應積極主動地尋求買家進行出售，堅決予以剝離，以制止負的現金流，同時能為企業提供現金改善企業的財務狀況，并用于集中資源實現公司的戰略轉型。二是加強財務管理工作。衰退期企業發生財務困境的可能性加大，因此，需要加強企業的財務管理工作，積極回收應收賬款，提高資金使用效率。從很多成功實現轉變策略的企業的經驗來看，衰退期的企業的資金營運能力是決定其是否發生財務困境的關鍵因素。
（5）根據不同類型企業分別建立相應的財務困境預警系統。需要通過對企業根據其生命周期特征進行細化，分別建立不同的企業財務困境預警系統能夠獲得更高的預警精度。考慮到企業不同生命周期階段具有不同的特征，其造成財務困境的原因和關鍵因素互不相同，因此，為提高企業財務困境預警模型的預警精度提供了關鍵支持。推而廣之，可以考慮根據企業的其他特征，如行業、地域、所有制、規模等分別建立企業財務困境預警模型，以充分把握不同類別企業其所具備的特點，有效提高預警精度，以為不同類型的企業預防財務危機提供針對性指導。
三、結論
由于企業在不同生命周期階段面臨的環境的復雜性存在差異，而且不同生命周期階段的企業在對復雜環境的感知和應對能力上也存在顯著差別。因此，企業生命周期理論為復雜環境下企業財務困境研究提供了重要的工具和新的視角。需要注意的是，正是由于環境的復雜性，在對企業所處生命周期的進行研判時更需要從企業實際情況出發，不能簡單按照生命周期理論進行劃分。
參考文獻：
[1]朱榮：《企業財務風險的評價與控制研究》，東北財經大學2009年碩士論文。
關鍵詞：財務戰略；制定；核心競爭力
一、前言
近年來，企業財務戰略管理作為企業戰略管理的重要組成部分也得到了財務學界和企業家們前所未有的關注。如何有效地利用企業財務資源，制訂與企業內外部環境相適應的企業財務戰略，已成為企業生存和發展的頭等大事。本文通過把核心競爭力作為財務戰略制訂的全過程，以如何提高企業競爭力的財務戰略管理思想運用于企業發展全過程，期望可以對企業財務戰略的研究、制定、探討和發展貢獻自己微薄之力。
二、基于核心競爭力的財務戰略的內容
1、基于核心競爭力的籌資戰略
籌資戰略重點是解決戰略期間內企業資金投放的目標、原則、方向、規模、方式和時機重大問題。
與傳統籌資管理相比，基于核心競爭力的企業籌資活動具有以下三個方面的突出特點：
（1）其指導思想定位在除了籌集日常經營業務正常的資源需要外，應重點確保并最大限度滿足企業培育與提升核心競爭力所需資源種類與數量，這就使得戰略籌資行為更具針對性、更富實效性；
（2）戰略籌資的對象應從傳統籌資以資本籌集為主轉向以資本籌集和無形資產籌集為主，從而能充分保證培育與提升核心競爭力對各類資源的需要；
（3）戰略籌資應進一步調整籌資方向，拓展籌資渠道。應從以國內市場為主過渡到以國內市場和國際市場并重，這樣更有利于籌集到培育與提升核心競爭力所需資源。
2、基于核心競爭力的投資戰略
投資戰略主要應明確戰略投資的總規模、總方向、結構搭配、戰略投資效益評價標準以及實現戰略投資目標的主要途徑。
與傳統投資管理相比，基于核心競爭力的企業投資戰略具有以下兩個方面的突出特點：第一，投資方向明確，主要投向是有利于提高企業核心競爭力的項目；第二，將人力資源、無形資產、風險投資作為重點，而不像傳統投資以固定資產投資、金融投資和營運資本管理為重點。因為加大對以知識和技術為基礎的專利權、商標權、商譽、軟件等無形資產和以人才開發和引進為主的人力資源的投入力度是企業提高核心競爭力的有力保障。同時應注意到，此類無形資產投資屬風險投資范疇，風險投資具有風險大、投資回收期長的特點，因此，戰略投資也應將風險投資作為管理的重點之一。
3、基于核心競爭力的收益分配戰略
與傳統收益分配管理相比，基于核心競爭力的企業收益分配戰略具有以下兩個方面的突出特點：第一，收益分配戰略的制定以投資戰略和籌資戰略為依據，最大限度滿足企業培育與提升核心競爭力對權益資本的需要;第二，積極探索知識、技術、專利、管理等要素參與收益分配的有效辦法，制定有利于留住人才和人盡其才的收益分配政策。
三、企業在核心競爭力不同階段的財務戰略制訂策略
企業核心能力從分解整合開始直至終止，可分為孕育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，這和企業成長過程是一致的，具體的策略訂制如下：
1、 核心競爭力孕育期的財務戰略制訂
在這個時期，企業首先應該正確分析核心競爭力形成的內外部條件，鼓勵積極的組織思維和行為，促進企業核心能力的定型。在這個階段，新產品的開發與市場的拓展都需要大量的資金投入，企業的現金凈流量呈現負數。由于企業尚未建立一定的市場地位，內部資金的積累還需要一個過程，且企業信用度不高，外部籌資能力也極為有限。在資源有限且不足的條件下，如何在戰略的指導下，最優化企業的資源配置，使企業生存下來，是企業核心能力孕育期階段財務所面臨的基本問題。這就要求在資源配置上，企業必須將資源在一項業務中的高度集中，以促成核心競爭力的快速形成和發展，增加此主要業務的銷售量，提高市場占有率，建立企業的市場地位。此時筆者建議采取集中投資財務戰略，即企業應根據有限的資金，選擇所能達到的投資規模，而不能盲目地進行資本擴張。這個階段，企業適合采用集中投資戰略，圍繞企業內含擴大再生產的經營戰略，以挖掘企業內部潛力、提高現有資源利用率和企業盈利的投資為重點。即，企業集中現有資源，將其投入主要產品和業務中，不斷擴大市場占有率，建立企業自身的特色，為企業的核心能力成長發展進行原始積累。同時，還要加大產品的開發和投入。此時的投資不僅對內對外，且要兼顧投資收益，確保資本的積累。
2、核心競爭力成長期的財務戰略
在成長期，企業核心能力的存在形態和產生的效用漸趨明朗并走向穩定，具有持久性特征。此時，價值鏈活動能以關鍵的價值增值活動為軸心，協調運作而產生系統效應，使企業核心能力超過各項價值活動知識和技能的總和。在企業核心能力的成長期，企業除了投入交易成本外，還要投入轉移知識的成本與保護知識的成本，保證企業核心能力在帶來快速增長的租金的同時，保護資源不受其他企業機會主義的侵犯。在市場中，處于成長期的企業核心能力常常以品牌的形式體現出來，企業為此可獲得信譽租金。
在成長期階段，企業可以充分利用現有的核心能力，強化、擴大企業核心能力。一方面，企業可以借助組織內的資源，通過與關鍵價值增值活動形成協同，進行業務擴展，擴大知識的轉移與內化，加大對核心產品的技術研究和開發，擴大和建立一些新的能力。這時在財務上企業應實行擴張財務戰略。擴張財務戰略的目的是實現企業資產規模的快速擴張。為了滿足企業核心能力成長的需要，企業需要在將絕大部分利潤留存的同時，大量籌措外部資金。筆者建議采用一體化投資戰略。因為處在核心能力成長期的企業,其主要任務是把主業“做大”，而不是分散資源去“做多”。因此，投資戰略主要應通過一體化經營實現資源配置。一體化戰略是企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物資流動的方向，使企業在現有業務的基礎上不斷向深度和廣度發展的一種戰略。企業實施一體化戰略可以獲得許多戰略利益：市場內在化 ；技術開發；實現規模經濟，減少競爭對手。
3、核心競爭力成熟期的財務戰略
在成熟期，企業核心能力的協調整合能力、學習能力及重構能力都在減弱，對核心能力處于成熟期的企業，一種策略是企業避開激烈的競爭，轉移進入與原核心能力匹配的市場，維持租金。另一種策略是積極強化學習能力、重構能力與協調能力，在原知識框架基礎上注重知識的改進與新知識的內化，使企業核心能力整合達到一種新的協調。第三種策略是首先對企業核心能力的顯性及隱性知識進行識別分解，篩選出消極部分（這些正是障礙和惰性因素的內容），而后引入適合的知識范式，強化以靈活性為特征的企業上層能力，使企業核心能力整合達到動態均衡，重新設置進入壁壘。第三種成本較高，但效果可能更顯著。
基于此，筆者建議采取相關多元化投資戰略。多元化又稱多樣化，是企業現有業務基礎上分離出新的、與原有業務特性存在根本差別的業務活動種類。企業為了更多地占領市場和開拓新市場，或避免經營單一的風險，往往會選擇新的領域，這一戰略就是多元化戰略。多元化經營之所以能提高企業的長期利潤率，其原因主要就在于它能分散企業的經營風險，從而增強了企業抵御行業風險的能力，比較容易實現長期穩定發展。
4、核心競爭力衰退期的財務戰略
在衰退期，企業核心能力支持下的核心技術與核心產品逐漸退出市場，其特征是在市場需求萎縮的壓力下，企業一切價值活動是一種被動反應，喪失了投入交易成本搜索知識的動力。這一階段企業筆者建議應采取防御財務戰略。
防御財務戰略的目的是預防企業出現財務危機和求得生存及新的發展。防御不是全面的退縮，而是積累內部力量，尋找新的機會，在環境有利的條件下，謀求新的更大規模的發展。減少現金流出和增加現金流入是防御財務戰略的首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活現有的存量資產，節約成本支出等手段，集中一切資源，用于企業的主導業務，以延長企業主導業務的退出市場時間。由于企業在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為核心能力衰退期采取防御財務戰略的主要原因。一般來說，“高負債、低收益、少分配”是核心能力衰退期階段的基本財務特征。
四、結束語
綜上所述，筆者認為把核心競爭力戰略問題引入財務戰略管理領域，是戰略管理理論蓬勃發展并受到廣大企業重視的一個必然趨勢，也是現行財務管理在理論上的一個符合邏輯的自然推廣，希望企業根據自身階段不同制訂適合自己的財務發展戰略，以促進企業持續健康發展。
參考文獻：
