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第1篇

一方面，貿(mào)易公司的主要服務(wù)對象―跨國企業(yè)為進一步壓縮成本均加強了制造中心的采購端伙伴關(guān)系建設(shè)，將采購鏈逐漸延伸到了生產(chǎn)企業(yè)，同時進一步調(diào)整了全球產(chǎn)品價值鏈分配格局，利潤向設(shè)計、包裝和運輸環(huán)節(jié)集中的趨勢愈加明顯。這使得專業(yè)貿(mào)易公司基于信息優(yōu)勢的采購優(yōu)勢難以維持，生存空間不斷被壓縮。另一方面，作為本土制造企業(yè)，也在成本上升、利潤微薄的背景下紛紛引入供應(yīng)鏈管理措施，縮減了產(chǎn)需端的對接流程，同時壓縮了貿(mào)易中間環(huán)節(jié)的可分配利潤水平。兩方面作用下，作為專業(yè)貿(mào)易公司，其既不能從生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)上節(jié)省開支也不能在銷售環(huán)節(jié)上完全掌控市場，難以再通過常規(guī)的方式和路徑保持業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤水平。

正是在這樣的背景下，本文嘗試結(jié)合當(dāng)前國際貿(mào)易的新變化和格局特征，立足于專業(yè)貿(mào)易公司的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)實，從貿(mào)易公司供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容――客戶管理上，分析和闡述貿(mào)易公司在客戶關(guān)系管理方面存在的問題和弊病。并為公司建立專業(yè)貿(mào)易服務(wù)型高效供應(yīng)鏈管理體系提出優(yōu)化措施，為我國眾多貿(mào)易公司降低經(jīng)營費用、增加效應(yīng)規(guī)模，形成行業(yè)優(yōu)勢競爭力提供幫助。

從目前我國眾多專業(yè)貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)實際看，其供應(yīng)鏈管理中客戶管理方面的主要問題集中在以下方面：

一、過分強調(diào)價格優(yōu)勢的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)

目前貿(mào)易公司的供應(yīng)商選擇過程中，雖然引入了信用評價和供應(yīng)商風(fēng)險識別系統(tǒng)，但是在具體業(yè)務(wù)的供應(yīng)商選擇上，依然以價格最低化和利潤最大化的選擇標(biāo)準(zhǔn)為最高追求，而總是有意無意的淡化風(fēng)險、信用、綜合資質(zhì)等方面的選擇權(quán)重。或者說，一般的貿(mào)易公司尚缺乏一套對供應(yīng)商信用、價格、供應(yīng)能力、應(yīng)急能力的綜合評價系統(tǒng)從而實現(xiàn)合理價格選擇，特別是供應(yīng)商的價格、信用與供貨能力等相關(guān)參數(shù)出現(xiàn)矛盾時，公司現(xiàn)有的評估體系尚缺乏一種科學(xué)的綜合分析能夠在多家供應(yīng)商中進行識別與選擇，這使得供應(yīng)商的選擇存在一定的風(fēng)險隱患。同時處于供應(yīng)鏈內(nèi)的各企業(yè)，由于作為合作伙伴的加工貿(mào)易企業(yè)與供應(yīng)商，為了各自企業(yè)的利益，在價格和信息方面經(jīng)常處于搏弈狀態(tài)且存在利益沖突，也容易積累違約風(fēng)險。

二、貿(mào)易公司海外分銷的終端需求客戶培養(yǎng)能力偏弱

一般的貿(mào)易公司依托本土化優(yōu)勢，在國內(nèi)直接需求客戶的挖掘與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面均表現(xiàn)出較強的能力與經(jīng)驗，但是在相關(guān)產(chǎn)品的海外分銷上，由于對市場的熟悉程度差、資金投資能力限制、海外貿(mào)易服務(wù)競爭優(yōu)勢較弱等原因，貿(mào)易公司在出口貿(mào)易中往往愿意選擇海外貿(mào)易商進行產(chǎn)品海外渠道銷售，而很少能夠直接針對海外終端客戶進行貿(mào)易服務(wù)。這在一定程度上保證了銷售速度與資金周轉(zhuǎn)速度。但是以國外貿(mào)易商為主構(gòu)建海外銷售網(wǎng)絡(luò)，會因為貿(mào)易商的競爭激烈、價格波動巨大等原因?qū)е落N售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)健性極差，同時即使選擇進行分銷，也往往由于國外貿(mào)易商處于買方市場，而難以簽訂到符合公司預(yù)期的長期合同。或者說，國內(nèi)的貿(mào)易公司到目前為止，尚未找到一種良好的模式，能夠直接發(fā)掘海外終端需求，這與一般公司長期以來忽視海外終端客戶培養(yǎng)有關(guān)，當(dāng)然也與國外產(chǎn)品銷售市場渠道銷售模式的根深蒂固有關(guān)。

三、共贏為基礎(chǔ)的伙伴關(guān)系有待強化

貿(mào)易公司的供應(yīng)鏈由于其業(yè)務(wù)特征決定了供應(yīng)鏈模式屬于共生網(wǎng)絡(luò)模式，其客戶較為松散，在此條件下加強伙伴關(guān)系建設(shè)的重要基礎(chǔ)就是公司與客戶間共贏機制的形成。從這一點上講，當(dāng)前貿(mào)易公司業(yè)務(wù)中，為客戶提供增值能力而體現(xiàn)公司核心價值的服務(wù)尚相對缺乏，公司服務(wù)的可替換程度高，無法體現(xiàn)出獨有優(yōu)勢。共贏機制的缺乏，使得公司業(yè)務(wù)部門和高管必須拿出大部分精力投入到與客戶關(guān)系的經(jīng)營中。多年前高管滿天飛拜訪客戶、靠人際關(guān)系維持伙伴關(guān)系的經(jīng)營模式依然是公司的重要方式。公司高管疲于奔命，而客戶流失度依然較高。

基于供應(yīng)鏈管理理論和相關(guān)伙伴關(guān)系管理理論，未來國內(nèi)貿(mào)易公司提升客戶忠誠度，擴大客戶網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力的關(guān)鍵點就在于建立高效供應(yīng)鏈模式下的客戶管理體系，具體的方向可歸納如下：

1.建立基于供應(yīng)商綜合評價的選擇模式

以往以價格為標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商和采購商的策略，確實在一定程度上能夠?qū)崿F(xiàn)最大化利潤的經(jīng)濟目標(biāo)，但是這種策略選擇會形成一種相對松散和碎片化的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，特別是在供應(yīng)商的價格、信用、應(yīng)變能力、技術(shù)能力等指標(biāo)存在差異的條件下，以價格最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)在可能造成違約風(fēng)險的同時，難以培養(yǎng)客戶的忠誠度與粘性，也不利于建議一種長期伙伴關(guān)系，難以保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與客戶網(wǎng)絡(luò)的成熟。

因此，國內(nèi)貿(mào)易公司應(yīng)該將供應(yīng)商選擇的重心從價格策略向價值策略轉(zhuǎn)移，加快建立能夠綜合反映供應(yīng)商情況的評價系統(tǒng)。對供應(yīng)商的選擇，不但要審查所提品的價格、合格率、交貨期、合作態(tài)度，還要了解供應(yīng)商經(jīng)營產(chǎn)品的狀況，經(jīng)營效益，生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)水平，服務(wù)狀況，市場占有率，發(fā)展?jié)摿Απ率挛锏慕邮苣芰Α⑷藛T素質(zhì)等方面的情況，同時還需要注意企業(yè)文化是否有沖突，合作的積極性等，并構(gòu)建能夠綜合評估供應(yīng)商的評價體系。評估體系可參考“Q.C.D.S”系統(tǒng)，即質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)四維評估系統(tǒng)，供應(yīng)商評價綜合指標(biāo)體系可按表1設(shè)計， 通過該評估體系企業(yè)對所有供應(yīng)商有一個公平、客觀、統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)；然后在優(yōu)選出來的供應(yīng)商中與他們簽訂長期合作合同，建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（Supply Chain Partnership），并對企業(yè)內(nèi)部不合理的?購流程進行優(yōu)化，加強公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性、集成性、同步性。

當(dāng)然，上述綜合評價體系在執(zhí)行初期存在一個較高的信息搜尋成本，需要公司對具體供應(yīng)鏈的信息做全面了解，這可能需要一個較長的時間，可以考慮綜合系統(tǒng)與現(xiàn)行系統(tǒng)實行并行運轉(zhuǎn)一段時間再實現(xiàn)全面過渡。

2.加強供應(yīng)商管理，提升供應(yīng)商粘性

在科學(xué)選擇供應(yīng)商基礎(chǔ)上，公司應(yīng)進一步重構(gòu)貿(mào)易供應(yīng)鏈中的伙伴關(guān)系模式，與經(jīng)過綜合選擇評價后遴選出的目標(biāo)供應(yīng)商簽訂合同后，應(yīng)致力于建立長期合作關(guān)系，保持多層面的信息共享，通過高效信息網(wǎng)絡(luò)的有機連接，使得供應(yīng)商能夠及時使用相關(guān)信息來協(xié)調(diào)他們的供貨與買方的需求和計劃相匹配，以實現(xiàn)信息對接的無縫一體化，加強企業(yè)供應(yīng)鏈在市場中的競爭能力。可以參考的策略包括：

（1）長期合同管理

與優(yōu)選供應(yīng)商簽訂一份較長期合同。長期合同的簽訂使得供應(yīng)商把公司的生存與自己的公司聯(lián)系在一起，可以為公司儲存一部分原材料，不會因為原材料漲價，找不到貨源，而影響供貨。供應(yīng)商也不會擔(dān)心產(chǎn)品滯銷的現(xiàn)象出現(xiàn)。如有一些產(chǎn)品市場需求量不是很大，公司也可以先不進行提貨，暫時存放在供應(yīng)商處，以節(jié)約庫存成本。

（2）引入競爭機制

有意識地引入競爭機制以加強供應(yīng)商管理強度。因為考慮到只選擇一家目標(biāo)供應(yīng)商，一旦出現(xiàn)不可抗力因素，唯一的一家供應(yīng)商無法供貨，公司將出現(xiàn)違約與資金損失，因此常規(guī)產(chǎn)品與銷量大的產(chǎn)品的目標(biāo)供應(yīng)商可以選擇2-3家，這樣在出現(xiàn)問題的時候，還可以有一家備選供應(yīng)商。而且可以戰(zhàn)略性的讓供應(yīng)商之間形成良性競爭，努力提升技術(shù)能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善服務(wù)。

（3）建立供應(yīng)商長效溝通機制

公司可以根據(jù)往年的銷售記錄，在年初制定全年的采購計劃，并把這一預(yù)測報表分享給供應(yīng)商，讓他們在第一時間做好準(zhǔn)備提高產(chǎn)能。并在每個月月底與供應(yīng)商開電話會議，對每月的?購量進行總結(jié)，比較全年采購計劃。對供應(yīng)商在技術(shù)，生產(chǎn)方面的問題給予支持如產(chǎn)品更新等，這樣不僅顯示了對供應(yīng)商的高度信任，而且公司也最大程度的掌控了市場，提升了采購效率。

（4）建立積極有效的供應(yīng)商績效考核體系

公司應(yīng)該定期對供應(yīng)商進行系統(tǒng)績效考核分析，考評周期可以設(shè)計為一年兩次，考評內(nèi)容包括來貨批次合格率、來貨抽檢缺陷率、來貨使用報廢率、準(zhǔn)時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率、采購價格成本率、表現(xiàn)的合作態(tài)度、參與本公司的產(chǎn)品改進與開發(fā)項目、售后服務(wù)等，對考評結(jié)果進行詳細(xì)的分析，找出問題點，分析不可控因素。對于需要改進的問題提出限期改進意見。通過績效考核，不斷改善整供應(yīng)商管理強度，增加T公司與供應(yīng)商的緊密度。

3.加大與客戶間的雙贏分享強度

在公司的共生網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈中，一個重要的工作就是通過共贏機制的建立，提升客戶忠誠度以保證伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定。公司應(yīng)該高度統(tǒng)一思想，特別是高管層，要有意識的進行共贏機制建設(shè)，要能夠接受暫時的利潤下滑和出讓，應(yīng)該從總經(jīng)理高度制定與客戶與供應(yīng)商的雙贏分享機制，并有意識的加大分享的強度和范圍。通過加大分享，形成適當(dāng)?shù)墓?yīng)商激勵，提高客戶忠誠度，刺激供應(yīng)商與T公司合作的積極性，也能夠進一步提升公司在國際市場的議價能力。具體的激勵措施可以考慮價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵、新產(chǎn)品、新技術(shù)的共同開發(fā)激勵等方面（詳見表2）。

第2篇

【關(guān)鍵詞】物流金融，發(fā)展模式，潛在風(fēng)險，對策，液體石化產(chǎn)品

一、前言

《金融業(yè)發(fā)展和改革“十二五”規(guī)劃》提出“十二五”時期我國金融業(yè)發(fā)展和改革的指導(dǎo)思想之一是：顯著提高金融服務(wù)實體經(jīng)濟的水平，著力完善金融宏觀調(diào)控和監(jiān)管體制，形成種類齊全、結(jié)構(gòu)合理、服務(wù)高效、安全穩(wěn)健的現(xiàn)代金融體系，開創(chuàng)金融改革發(fā)展新局面；主要目標(biāo)之一是：堅持金融服務(wù)實體經(jīng)濟的本質(zhì)要求，支持科技創(chuàng)新和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度進一步加大。金融風(fēng)險總體可控，金融機構(gòu)風(fēng)險管理能力持續(xù)提升，系統(tǒng)性金融風(fēng)險防范預(yù)警體系、評估體系和處置機制進一步健全，存款保險制度等金融安全網(wǎng)制度基本建立。指導(dǎo)思想和目標(biāo)均強調(diào)了要加強金融與實體的合作，控制金融風(fēng)險。

我國中小企業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展的貢獻日益顯著，然而融資難題一直困擾著其發(fā)展。積極發(fā)展有針對性的創(chuàng)新金融產(chǎn)品， 促進其快速成長， 已經(jīng)成為關(guān)系到我國經(jīng)濟發(fā)展的重大問題。物流與金融的業(yè)務(wù)整合在這樣的背景下應(yīng)運而生。而目前國內(nèi)物流金融發(fā)展的比較晚，現(xiàn)實中物流金融的發(fā)展與理論研究脫節(jié)，且研究主要集中在結(jié)算方式、融資模式方面，基本上是定性研究，理論研究還不夠深入。金融環(huán)節(jié)的不暢通、信用體制問題使物流企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險越來越大。物流企業(yè)為了能夠爭取到貨源，往往接受借貸企業(yè)提出的許多簡化的操作流程給自身帶來很大的風(fēng)險，金融機構(gòu)也存在不同程度的風(fēng)險，國內(nèi)對于物流金融風(fēng)險控制的研究還很不充足。

本文基于液體石化產(chǎn)品行業(yè)動產(chǎn)質(zhì)押的物流金融業(yè)務(wù)模式，研究物流金融業(yè)務(wù)中各方面的風(fēng)險，彌補國內(nèi)外對物流金融業(yè)務(wù)風(fēng)險理論研究的不足，提出應(yīng)對風(fēng)險的策略。

二、物流金融的發(fā)展模式

物流金融是物流業(yè)和金融業(yè)因各自發(fā)展的需要而相互融合的產(chǎn)物，從廣義上講它是面向物流運營的全過程，應(yīng)用各種金融工具，對物流、商流、資金流、信息流進行有效的整合，組織和調(diào)節(jié)供應(yīng)鏈運作過程中貨幣資金的運動，從而提高資金運行效率的一系列經(jīng)營活動。從狹義上講，物流金融是金融機構(gòu)和第三方物流服務(wù)供應(yīng)商在供應(yīng)鏈運作的全過程向客戶提供的結(jié)算、融資以及保險等增值服務(wù)。

第三方物流企業(yè)與銀行合作開展物流金融服務(wù)的業(yè)務(wù)模式多種多樣，包括物流企業(yè)授信金融模式和物流倉儲金融模式兩種情況。

（一）物流企業(yè)自營模式。物流企業(yè)授信金融是指銀行根據(jù)物流企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營業(yè)績、運營現(xiàn)狀、資產(chǎn)負(fù)債比例及信用程度，向其進行一定信用額度的發(fā)放，物流企業(yè)直接利用這些信貸額度向相關(guān)中小企業(yè)提供靈活的質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)。由物流企業(yè)直接發(fā)行、監(jiān)控質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)的全過程，金融機構(gòu)則基本上不參與該質(zhì)押貸款項目的具體運作。該模式有利于企業(yè)更加便捷地獲得融資，減少原先質(zhì)押貸款中繁瑣的環(huán)節(jié)；也有利于保證放款企業(yè)對質(zhì)押貸款的監(jiān)控能力，更加靈活地開展質(zhì)押貸款服務(wù)，優(yōu)化其質(zhì)押貸款的業(yè)務(wù)流程和工作環(huán)節(jié)，降低貸款風(fēng)險。

（二）動產(chǎn)質(zhì)押的物流金融模式。本文在借鑒已有研究成果的基礎(chǔ)上，主要介紹液體石化產(chǎn)品行業(yè)動產(chǎn)質(zhì)押的物流金融業(yè)務(wù)模式。基于動產(chǎn)質(zhì)押的物流金融業(yè)務(wù)模式，現(xiàn)實中也常常稱為存貨質(zhì)押融資，是指借方企業(yè)，將其擁有的動產(chǎn)（如液體石化產(chǎn)品）作為擔(dān)保，向資金提供方（如銀行）出質(zhì)，同時，將質(zhì)押物轉(zhuǎn)交給具有合法保管動產(chǎn)資格的物流企業(yè)（倉儲公司）進行保管，以獲得貸款的業(yè)務(wù)活動。存貨質(zhì)押融資業(yè)務(wù)是物流企業(yè)與銀行共同參與下的動產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)。

例如某借貸企業(yè)（如信德貿(mào)易公司）需要向金融機構(gòu)（如工商銀行）貸款8，000萬元，信德貿(mào)易公司在某第三方物流企業(yè)（如恒源倉儲公司）存有液體石化產(chǎn)品混合芳烴10，000噸。由信德貿(mào)易公司、工商銀行和恒源倉儲公司共同簽訂《動產(chǎn)質(zhì)押三方監(jiān)管協(xié)議》，協(xié)議規(guī)定信德貿(mào)易公司同意將上述貨物質(zhì)押給工商銀行，由工商銀行向信德貿(mào)易公司發(fā)放貸款，由恒源倉儲公司向工商銀行出具《動產(chǎn)質(zhì)押專用倉單》，并在儲存該批貨物相應(yīng)的儲罐上作好標(biāo)記，并在內(nèi)部管理系統(tǒng)登記該批貨權(quán)屬工商銀行所有，信德貿(mào)易公司將分批或一次性向工商銀行償還貸款，恒源倉儲公司必須憑工商銀行出具的《部分解除質(zhì)押通知書》或《全部解除質(zhì)押通知書》放貨，直到貸款還清，利息、手續(xù)費全部結(jié)清，貨物發(fā)畢時止。

三、基于動產(chǎn)質(zhì)押的物流金融業(yè)務(wù)潛在的風(fēng)險

以金融機構(gòu)（銀行）為風(fēng)險承擔(dān)主體，將風(fēng)險分為三大類：

（一）借貸企業(yè)資信風(fēng)險，包括質(zhì)押物、借貸企業(yè)財務(wù)狀況、信譽狀況和借貸企業(yè)成長潛力；

（二）銀行操作風(fēng)險，包括信息系統(tǒng)及技術(shù)的保障、人員專業(yè)素質(zhì)；

（三）物流企業(yè)監(jiān)管風(fēng)險，包括經(jīng)營實力和技術(shù)實力第三方物流企業(yè)開展物流金融風(fēng)險防控措施與建議全面的風(fēng)險分析管理包括風(fēng)險識別、評價、管理計劃、應(yīng)對計劃、風(fēng)險控制及風(fēng)險控制效果評價等步驟。

金融機構(gòu)（銀行）加強風(fēng)險管理是防止出現(xiàn)不良貸款的重要保證，而第三方物流企業(yè)建立良好的風(fēng)險管理體系并有效運作，是提升市場競爭能力、增強企業(yè)贏利能力的重要管理內(nèi)容。目前物流金融業(yè)務(wù)尚缺乏全面風(fēng)險管理體系，對上述風(fēng)險缺乏細(xì)致的分類辨別，對風(fēng)險的度量缺乏科學(xué)的方法，難以對風(fēng)險進行有效的預(yù)警和控制。因此，有必要對物流金融風(fēng)險管理進行分析并進行體系構(gòu)建。

四、物流金融風(fēng)險管理措施和風(fēng)險管理體系的構(gòu)建

物流金融中的風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)考慮多方面的因素，綜合運用多方面的風(fēng)險管理措施，樹立全面和辯證的風(fēng)險管理觀念，對于第三方物流企業(yè)開展物流金融業(yè)務(wù)，既要看到機會，又要看到風(fēng)險。結(jié)合當(dāng)前我國第三方物流企業(yè)現(xiàn)狀與基于動產(chǎn)（液體石化產(chǎn)品）質(zhì)押的物流金融業(yè)務(wù)模式的風(fēng)險分析，主要從法律政策風(fēng)險、道德風(fēng)險、操作監(jiān)管風(fēng)險、市場風(fēng)險方面來制定具體的風(fēng)險管理措施和建議。

（一）法律政策風(fēng)險防控。物流金融中的法律政策風(fēng)險主要在于動產(chǎn)的所有權(quán)歸屬的規(guī)定。由于物流金融涉及到金融機構(gòu)、借貸企業(yè)和第三方物流企業(yè)三方主體，質(zhì)押物的所有權(quán)在各方之間流動，可能會產(chǎn)生關(guān)于動產(chǎn)質(zhì)押物的所有權(quán)的糾紛。此外，我國相關(guān)法律法規(guī)對物流金融業(yè)務(wù)中條款的規(guī)定不完善，也在一定程度上加劇了物流金融實施的風(fēng)險。鑒于此，要想控制物流金融中可能發(fā)生的法律糾紛，必須要完善相關(guān)的法律法規(guī)與政策，同時加強執(zhí)法力度，查處在物流金融中的違法行為。

（二）道德風(fēng)險防控。信用狀況良好是成功開展物流金融業(yè)務(wù)的重要保障。由于金融機構(gòu)業(yè)務(wù)實施重點、專業(yè)人才等方面的限制，金融機構(gòu)對借貸企業(yè)的規(guī)模、信譽、經(jīng)營狀況等都不是很了解，這就需要第三方物流企業(yè)有效地執(zhí)行監(jiān)督者的角色。第三方物流企業(yè)應(yīng)全面評估借貸企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力與信用狀況，調(diào)查企業(yè)近年來的生產(chǎn)運營、金融負(fù)債以及償還情況；第三方物流企業(yè)應(yīng)加強對自身人員的監(jiān)管與培訓(xùn)，加強對物流從業(yè)人員物流金融方面知識的培訓(xùn)，制定員工工作紀(jì)律，實行多級審批，不定期對物流金融實施情況進行抽查，對其實施情況進行跟蹤了解，避免內(nèi)部管理的不完善、操作人員內(nèi)外勾結(jié)給企業(yè)帶來風(fēng)險。

（三）操作監(jiān)管風(fēng)險防控。第三方物流企業(yè)作為金融機構(gòu)與借貸企業(yè)的中間人和擔(dān)保人，應(yīng)當(dāng)具備良好的企業(yè)信用、核心競爭力、有一定的管理水平和激勵機制，實施先進的物流金融服務(wù)需要有先進的管理方法，指定專業(yè)監(jiān)管人員從事物流金融業(yè)務(wù)，制定監(jiān)管人員準(zhǔn)入要求，監(jiān)管人員應(yīng)具備較高的學(xué)歷、從業(yè)經(jīng)驗豐富、有良好的信用記錄；制定規(guī)范的物流金融業(yè)務(wù)操作流程等內(nèi)控管理制度，包括入庫和出庫流程中的交叉檢查、定期抽查、巡檢，建立與完善應(yīng)急預(yù)案；開展金融物流培訓(xùn)工作，嚴(yán)格按照操作流程進行操作；同時與金融機構(gòu)（銀行）加強溝通，完善信息收集渠道，第三方物流企業(yè)監(jiān)管人員應(yīng)及時了解客戶的企業(yè)經(jīng)營狀況、貨物銷售情況等信息，及時了解質(zhì)押物的市場行情；定期盤點，以減少貨損貨差風(fēng)險；同時還可以通過購買保險來分散風(fēng)險。

（四）市場風(fēng)險防控。液體石化產(chǎn)品存在數(shù)量大、市場價格波動大、貨值高的特性，液體石化產(chǎn)品作為質(zhì)押物的市場風(fēng)險仍是第三方物流企業(yè)開展物流金融時需要重點考慮防范的風(fēng)險。第三方物流企業(yè)需及時了解質(zhì)押物的市場行情，通過對行業(yè)內(nèi)專業(yè)人員的調(diào)查，征求專家意見，對收集到的信息進行分析處理，參考當(dāng)前市場行情來準(zhǔn)確定位市場價格。

六、結(jié)語

總之，物流金融的快速發(fā)展將會出現(xiàn)越來越多新穎的模式，無論是何種模式均必須加強物流金融風(fēng)險管理與控制，把風(fēng)險防范與控制提到首要的位置是金融機構(gòu)（銀行）、第三方物流企業(yè)和借貸企業(yè)實現(xiàn)利益最大化的重要前提。

參考文獻：

[1]馮耕中.物流金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新分析.預(yù)測，2007年第1期：49-54

[2]李海波，梁曉璐，安偉.第三方物流企業(yè)物流金融發(fā)展模式及風(fēng)險控制.物流技術(shù)，2014年第33卷第1期（總第304期）：238-241

第3篇

一、實施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是通過對業(yè)務(wù)、資金、信息、人員的整合，明確、適度的分權(quán)和授權(quán)，來實現(xiàn)資源合理配置、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。貿(mào)易企業(yè)需要以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心，對全年資金的使用額度進行預(yù)算，將預(yù)算工作細(xì)分到各個部門，并通過月度現(xiàn)金流量情況調(diào)整相關(guān)預(yù)算，同時配合管理制度進行落實和考核。

1.加強貿(mào)易企業(yè)成本控制。貿(mào)易企業(yè)的成本主要在購銷和管理等主要環(huán)節(jié)。通過對了解成本產(chǎn)生的原因，有針對性的完善相關(guān)流程，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，為預(yù)算管理提供決策信息服務(wù)。

2.提高資金收支雙線管理。現(xiàn)金流量控制是確保項目資金及時回籠以及相關(guān)費用合理支出的關(guān)鍵。只有實現(xiàn)收支雙線管理，才能發(fā)揮貿(mào)易企業(yè)財務(wù)結(jié)算功能，形成資金合力，提高資金使用效率，保證貿(mào)易企業(yè)的穩(wěn)步運營。

3.預(yù)測匯率風(fēng)險敞口。風(fēng)險的產(chǎn)生源自于貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)中幣種的不匹配和收支時間的不匹配。因此貿(mào)易企業(yè)在進行全面預(yù)算的時候應(yīng)該充分考慮相關(guān)業(yè)務(wù)所涉及幣種的匯率走勢，同時根據(jù)收支時間的不同做好風(fēng)險敞口的測算。

4.關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況。貿(mào)易企業(yè)每月應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行情況進行梳理分析，對月度成本及費用支出是否超出預(yù)算、到期應(yīng)收賬款是否如期收款等給予重點關(guān)注，同時也應(yīng)關(guān)注對資金缺口的控制和閑置資金的有效利用。

5.落實配套的管理制度。為了實現(xiàn)預(yù)算，貿(mào)易企業(yè)應(yīng)配套制定相應(yīng)的管理制度并給予落實，根據(jù)制度進行考核，適時實施必要的制約手段，以提高預(yù)算的控制力和約束力。

二、貿(mào)易企業(yè)在經(jīng)營中的資金管理

1.進行資金歸集

貿(mào)易企業(yè)可以將下屬公司的賬戶現(xiàn)金余額歸集到母公司賬戶中，由母公司對全部資金進行管理。這相當(dāng)于是對資金資源的整合，它把外源融資變?yōu)榱藘?nèi)源融資，減少了利息費用的支出，利于改善資金管理。

2.推行開源節(jié)流

開源是現(xiàn)金流入的關(guān)鍵。通過擴大產(chǎn)品銷售、持續(xù)形成銷售收入、及時回收應(yīng)收賬款、不斷消減庫存等方式促進開源。節(jié)流是對現(xiàn)金流出的管理。通過對貿(mào)易企業(yè)購銷和管理環(huán)節(jié)中相關(guān)成本和費用的控制實現(xiàn)節(jié)流。貿(mào)易企業(yè)本大利薄，開源節(jié)流并舉，才能更好的實現(xiàn)資金管理，擴大利潤空間。

3.盤活閑置資金

貿(mào)易企業(yè)應(yīng)合理利用內(nèi)部閑置資金，提高資金收益，避免大量資金沉積。閑置資金的盤活有多重不同的方式，主要可利用的多為金融和財務(wù)手段，如投資、存款組合等。需要注意的是不同金融或財務(wù)手段的風(fēng)險系數(shù)。貿(mào)易企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身對風(fēng)險的偏好程度以及承擔(dān)能力，設(shè)定合理的預(yù)期收益，實現(xiàn)對資金的有效利用。

4.有效使用信用額度

當(dāng)前，很多貿(mào)易企業(yè)引入了銀行業(yè)的授信額度理念。授信額度理念就是銀行為客戶提供的一種便捷且能重復(fù)使用的授信產(chǎn)品，在客戶的授信余額不超過對應(yīng)業(yè)務(wù)的額度時，不考慮已經(jīng)發(fā)放的金額和發(fā)放的次數(shù)，都可以再次對客戶進行短期的發(fā)放資金。貿(mào)易企業(yè)在使用資金時必須將可控的信用額度作為企業(yè)運營資金的上限，從而保證企業(yè)資金的正常流傳。

5.構(gòu)建科學(xué)的客戶和供應(yīng)商評價體系

第4篇

1997年，美國的經(jīng)濟優(yōu)先權(quán)委員會（Council on Economic Priorities ,CEP）成立了經(jīng)濟優(yōu)先權(quán)委員會認(rèn)可委員會（Council on Economic Priorities Agency ,CEPA），發(fā)起并聯(lián)合歐美跨國公司和其他國際組織，制定了SA8000社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)，制定者稱它是全球首個道德規(guī)范國際標(biāo)準(zhǔn)。其標(biāo)明的宗旨是確保供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品，皆符合社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的要求。SA8000標(biāo)準(zhǔn)適用于世界各地、任何行業(yè)、不同規(guī)模的公司。其依據(jù)與ISO9000質(zhì)量管理體系及ISO14000環(huán)境管理體系一樣，是一套可被第三方認(rèn)證機構(gòu)審核之國際標(biāo)準(zhǔn)。

SA8000在全世界的進程及趨勢

SA8000頒布后，由于其切入了人文社會中講究仁義道德的賣點，具有很強的感召力，一些大的購銷商都極力促使此標(biāo)準(zhǔn)的實施，國際知名的認(rèn)證機構(gòu)，如SGS－ICS、BVQI、DNV、UL、ITS 、TUV、RINA.S.P.A 、RWTUV-FEL 、CISE-NLE等9個國際知名的認(rèn)證機構(gòu)先后開展SA8000認(rèn)證業(yè)務(wù)。

SA8000在世界的進程

SA8000從1997年8月出臺開始，發(fā)展極為迅速。

1998年底僅有8家組織獲得認(rèn)證。截至2002年8月26日，全世界共有27個國家和地區(qū)的150家組織獲得了SA8000認(rèn)證證書。這150家組織涉及28個行業(yè)，主要包括服裝、紡織、玩具、化妝品、家用器皿、化工、食品等。這些組織中既有生產(chǎn)型企業(yè)、專業(yè)的貿(mào)易公司，也有提供咨詢服務(wù)的機構(gòu)以及政府部門。從企業(yè)的經(jīng)營范圍看，包括設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、加工、銷售、安裝、服務(wù)等各個方面。

截至2003年8月，全世界共有36個國家和地區(qū)的259家企業(yè)組織獲得了SA8000認(rèn)證證書。這259家組織涉及35個行業(yè)，主要包括服裝、紡織、玩具、化妝品、家用器皿、化工、食品等。

截至2004年3月20日，全世界共有40個國家或地區(qū)的400家企業(yè)組織獲得了SA8000認(rèn)證證書。其中前三名的分別是：意大利為97家，占％24.3;中國為53家，占13.3％;巴西為51家，占12.8％。具體見表1：“2004年3月20日SA8000認(rèn)證國別或地區(qū)機構(gòu)數(shù)量分布圖”。

全球已經(jīng)認(rèn)證的400家組織涉及40 個行業(yè)，主要包括服裝、紡織、玩具、化妝品、家用器皿、化工、食品、交通、家具、農(nóng)業(yè)、咨詢、培訓(xùn)、食品服務(wù)、包裝、清潔服務(wù)、電子、配件、建材、商業(yè)服務(wù)、能源、珠寶首飾、金屬、鞋類、衛(wèi)生、醫(yī)藥、塑料、社會服務(wù)、廢品處理、紙業(yè)、汽車、建筑、房產(chǎn)、運動器材、賭博、保險、印刷、安全器材和服務(wù)、纖維灰漿等。前三個行業(yè)及其所占比例分別是：服飾70家，占17.5%; 紡織33家，占8.3%;化學(xué)32家，占8.0%。具體見表2:“2004年3月20日SA8000認(rèn)證行業(yè)分布圖”。

全球已經(jīng)認(rèn)證的40個國家的400家機構(gòu)中，所有工人已經(jīng)有257,803人，工人最多的前三個國家分別是：意大利有50,609人，占19.6％；中國有41,766人，占16.2%；巴西有28,361人，占11.0％。具體見表3:“2004年3月20日SA8000認(rèn)證國別或地區(qū)工人數(shù)量分布圖”。

在全球已經(jīng)認(rèn)證的40個國家的400家機構(gòu)中，超過1000人的機構(gòu)有67家,占17％；1-50人的有87家，占22%。

SA8000在世界推進的趨勢

SA8000是由美國一家小公司為主聯(lián)合其他政府組織和非政府組織共同制定的自稱的國際標(biāo)準(zhǔn)，但真正推動SA8000認(rèn)證的動力主要來自國際市場上買家的壓力;一些行業(yè)領(lǐng)先的跨國公司、大型零售商和批發(fā)商要求其全球供應(yīng)商和合約工廠限期通過SA8000認(rèn)證，作為今后繼續(xù)采購合約的一個必要條件。如沃爾瑪、雅芳公司(Avon)要求其全球合約工廠在兩年內(nèi)通過SA8000認(rèn)證，并定期向Avon匯報認(rèn)證計劃的進度。2001年，雅芳公司在中國的供應(yīng)商和工廠都收到通知，要求定期匯報工廠實施SA8000認(rèn)證的進度；全球最大的郵購公司，德國Otto-Versand表示要求其主要供應(yīng)商盡快通過SA8000認(rèn)證；歐洲服裝連鎖零售商WE國際公司表示要求所有供應(yīng)商通過SA8000認(rèn)證；全球第一大玩具零售商，美國玩具反斗城公司(Toys"R"Us)表示要求全部5000家供應(yīng)商(其中大多數(shù)在中國)通過SA8000認(rèn)證；美國高爾夫服裝公司Cutter & Buck表示要求所有供應(yīng)商通過SA8000認(rèn)證，并考慮公布通過認(rèn)證的供應(yīng)商名單；法國第二大零售企業(yè)Promodes被家樂福(Carrefour)收購后，成為歐洲第一大、世界第二大的零售企業(yè)，在全球27個國家開有9400家商店，員工人數(shù)達(dá)到34萬，銷售額達(dá)到520億歐元，1998年底決定引進SA8000標(biāo)準(zhǔn)作為供應(yīng)商社會責(zé)任守則，開始在亞洲和太平洋地區(qū)的150家供應(yīng)商實施；目前，家樂福也在考慮采用SA8000標(biāo)準(zhǔn)來評估其全球供應(yīng)商和工廠。有跡象顯示，越來越多的國際公司在推動SA8000的認(rèn)證。

據(jù)現(xiàn)有正在申請認(rèn)證的公司數(shù)量來看，到今年8 月，今年通過SA8000認(rèn)證的總數(shù)量將會與過去歷年總和相當(dāng);又根據(jù)目前SA8000在全球推進的步劃和公司要求認(rèn)證的意愿來預(yù)測，明年通過認(rèn)證的總數(shù)量又可以在今年的基礎(chǔ)上翻番。隨著SA8000在全世界推進的廣泛鋪開，SA8000已經(jīng)有可能真正成為國際標(biāo)準(zhǔn)的苗頭和趨勢。一旦SA8000成為國際公認(rèn)的國際標(biāo)準(zhǔn)，西方各國的政府組織尤其是美國政府將會把它當(dāng)做貿(mào)易規(guī)則來要求。屆時，類似我國這樣的發(fā)展中國家的對外貿(mào)易將會面臨更大的壓力。

SA8000在中國的進程及趨勢

在SAI的精心籌劃和跨國采購公司的積極推動下，SA8000也隨即進入中國，第一家通過SA8000認(rèn)證的電子廠是美國Altee Lansing Technologies. Inc．在廣東省東莞市的一家工廠。今年主要在國內(nèi)媒體的宣傳影響下SA8000在國內(nèi)得到很快的發(fā)展，同時還呈現(xiàn)出從今年起連續(xù)幾年都可能以每年翻番的跨越式發(fā)展勢頭。

SA8000在中國的進程

截至2002年8月26日，我國共有34家企業(yè)通過了SA8000認(rèn)證。這些企業(yè)主要分布在東南沿海貿(mào)易較發(fā)達(dá)的省份，其中廣東最多，有21家，占我國通過認(rèn)證的企業(yè)總量的61.8%；香港、澳門和山東各有3家，分別占8.8%；此外上海和福州各有一家，還有兩家企業(yè)地址不詳。從獲證企業(yè)的行業(yè)分布看，玩具行業(yè)最多，有11家企業(yè)，占總量的32.4%；其次是服裝行業(yè)，有9家企業(yè)，占總量的26.5%；珠寶、鐘表行業(yè)有3家，占總量的8.8%；各種箱包、家用器皿、紡織品和房地產(chǎn)行業(yè)各有2家；電子、鞋類和包裝行業(yè)分別有1家企業(yè)。獲證企業(yè)多以生產(chǎn)型企業(yè)為主，除兩家提供資產(chǎn)管理服務(wù)的房地產(chǎn)公司和一家專業(yè)貿(mào)易公司外，其它33家企業(yè)都是以生產(chǎn)和銷售為主要業(yè)務(wù)。

截至2004年3月20日，我國共有53家企業(yè)通過了SA8000認(rèn)證。其中廣東最多，有 31 家，香港6家，澳門3家，山東5家，上海4家，河北和福建各有1家，還有2家企業(yè)地址不詳。此外，我國的臺灣省共有3家企業(yè)獲得認(rèn)證。具體哪些公司通過了認(rèn)證，見表5。

SA8000在中國推進的趨勢

當(dāng)前在我國受到買家壓力最大的是勞動密集型消費品制造廠，如紡織服裝廠、玩具廠、體育用品廠及鞋廠等;同時，這一趨勢正迅速擴展到整個消費品行業(yè)乃至整個制造業(yè)，如消費類電子產(chǎn)品制造業(yè)、家具業(yè)和食品業(yè)。很多跨國公司公開表示將采用SA8000標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵供應(yīng)商和合約工廠申請SA8000認(rèn)證，一些公司還要求合約工廠制定實施SA8000標(biāo)準(zhǔn)的時間表。也就是說，現(xiàn)在推動SA8000在我國實施的主要是這些跨國公司。此外，國內(nèi)外的相關(guān)利益機構(gòu)也意識到了開展SA8000認(rèn)證的咨詢和服務(wù)工作將迎來巨大的市場，因此紛紛走上咨詢服務(wù)前臺，進一步地推動了SA8000認(rèn)證在我國國內(nèi)的步劃。

特別要指出的是，目前不少機構(gòu)是利用國外和香港的認(rèn)證中介機構(gòu)名義在開展認(rèn)證活動，還有國內(nèi)的大批認(rèn)證中介機構(gòu)也在分一杯羹。目前國內(nèi)外的很多機構(gòu)在各地開展的SA8000培訓(xùn)、報告會等有償活動，很大程度上都存在擾亂經(jīng)濟秩序、無照經(jīng)營、超經(jīng)營范圍經(jīng)營和漏稅等一系列的非法行為。在最近的很多報告會上，筆者發(fā)現(xiàn)主辦者為了籠絡(luò)客戶，請了不少“某某國外公司”的“什么人”作報告，他們大多是假洋鬼子，由于咨詢中介機構(gòu)等利益相關(guān)者出于自身利益的驅(qū)動，他們所介紹的內(nèi)容往往更是片面和歪曲的。我們已經(jīng)注意到了境外的相關(guān)機構(gòu)已經(jīng)想盡了很多辦法，多途徑多層面地有意地在誤導(dǎo)我國企業(yè)對SA8000的理解，以達(dá)到他們的目的。目前很多省區(qū)還引發(fā)了多宗由于這些機構(gòu)的非法經(jīng)營導(dǎo)致的法律糾紛。

SA8000在中國推進的啟示

作為發(fā)展中國家，我們反對將勞工標(biāo)準(zhǔn)與國際貿(mào)易直接掛鉤，但是，經(jīng)濟發(fā)展應(yīng)與社會發(fā)展同步。而且由于WTO多邊貿(mào)易規(guī)則的制定，目前還主要由發(fā)達(dá)國家所影響或左右，而這些國家的政府與工會是勞工標(biāo)準(zhǔn)的積極推動者。所以，從發(fā)展趨勢來看，將勞工標(biāo)準(zhǔn)與國際貿(mào)易某種形式的掛鉤或聯(lián)系，將是一個可能的要求和趨勢。在這種背景下，中國企業(yè)要增強國際競爭力，就必須執(zhí)行我國勞動法中的勞工標(biāo)準(zhǔn)。無論如何，工商界已經(jīng)明確地將社會責(zé)任看作競爭優(yōu)勢的一種資源。社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)作為一個工具，可以填補商業(yè)活動和西方社會價值觀之間的空隙，通過對工作現(xiàn)場的獨立審核，講究社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)(這里所指的社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)不是SA8000而是統(tǒng)稱）可以幫助公司展示其社會責(zé)任表現(xiàn)和承諾。近十幾年來，管理體系方面的最重要的發(fā)展可能是社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)。在目前的商業(yè)環(huán)境下，問題已經(jīng)不是“是否應(yīng)該”實施社會責(zé)任政策，而是如何有效實施。在ISO9000和ISO14000之后，尤其在SA8000的攪和下，社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)將會成為一個新的管理體系標(biāo)準(zhǔn)。 大多數(shù)公司意識到，消費者在選擇購物時愈來愈多地考慮公司的道德表現(xiàn)，商業(yè)行為符合道德標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)變成一件頭等大事，大多數(shù)商業(yè)發(fā)展計劃都需要道德評估和環(huán)境影響分析。

在全球社會責(zé)任運動的影響下，消費者開始感覺不愿意承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)是自私、不負(fù)責(zé)任的組織，從而不愿購買這些企業(yè)生產(chǎn)的商品。這就給企業(yè)的形象和競爭力產(chǎn)生了很大的負(fù)面影響，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。在我國注重社會責(zé)任也幫助我國企業(yè)拉近了與社會的距離，真實地了解社會的具體需求，并能夠加快我國社會公益事業(yè)的發(fā)展和促進社會效益的實現(xiàn)，也是實行十六大以人為本精神的重要舉措。

目前，國際上尚無一個有關(guān)企業(yè)社會責(zé)任的國際公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)。社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)管理體系不是SA8000, 現(xiàn)在我國的不少媒體把社會責(zé)任國際管理體系與SA8000等同起來是錯誤的。SA8000只是SAI說它是社會責(zé)任國際管理體系，SA8000只是SAI制定的一個體系的名稱，國際上還不認(rèn)可SA8000, SA8000還不是國際標(biāo)準(zhǔn)。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)將在2004年6月召開有關(guān)企業(yè)社會責(zé)任方面的國際研討會，研討相關(guān)的問題。因此，國家有關(guān)部門應(yīng)該根據(jù)當(dāng)前SA8000已經(jīng)對我國對外貿(mào)易產(chǎn)生的影響，抓緊制定相關(guān)的應(yīng)對措施，現(xiàn)在如果認(rèn)識不到位和決策的延誤往往將會導(dǎo)致以后更多利益的損失和更大的應(yīng)對難度。如規(guī)范境外機構(gòu)在華的經(jīng)營行為就迫在眉睫。迄今為止國內(nèi)也沒有一家認(rèn)證機構(gòu)有SA8000的認(rèn)證資格。國內(nèi)的企業(yè)如果要取得這個認(rèn)證，必須向國外具有SA8000認(rèn)證資格的認(rèn)證機構(gòu)申請，他們在對企業(yè)初步審核的基礎(chǔ)上，會到企業(yè)所在地進行現(xiàn)場考核，考核通過后才頒發(fā)證書。一般他們除了要求提交文件資料之外，還拍攝很多工廠環(huán)境及工人的生活資料。但現(xiàn)在有一些別有用心的人把一些不符合事實的影照粘貼在國外的網(wǎng)站，中傷我國的勞動環(huán)境，誘導(dǎo)國外民眾對我國勞動環(huán)境的曲解。

SA8000在中國的快速推行，主要的力量來自于跨國采購商，同時國際認(rèn)證機構(gòu)和大批國內(nèi)認(rèn)證中介組織意識到了SA8000對中國的對外貿(mào)易將產(chǎn)生極大的影響，從而將帶來巨大的認(rèn)證市場，因此推波助瀾把SA8000盡量地美化炒作。

第5篇

南京商貿(mào)旅游發(fā)展集團有限責(zé)任公司（以下簡稱“南京商旅集團”）是新整合組建的企業(yè)集團，在商貿(mào)旅游的預(yù)算管理上還不完善，還存在較多的問題。筆者擬從如何構(gòu)建南京商旅集團全面預(yù)算管理體系的角度進行一些探討和思索。

一、南京商旅集團的基本情況介紹

南京商旅集團的前身是南京市國有資產(chǎn)經(jīng)營（控股）有限公司，成立于1996年3月，2010年10月更名為南京國資商貿(mào)集團有限公司（以下簡稱“國資商貿(mào)”），經(jīng)南京市政府批準(zhǔn)2012年6月18日正式更名為南京商旅集團，是政府直接授權(quán)管理的大型國有獨資集團公司，主要從事重大商貿(mào)、旅游、物流基礎(chǔ)設(shè)施項目的投資、建設(shè)、運營以及會展中心、園林旅游不動產(chǎn)的經(jīng)營管理，集團的注冊資本為人民幣7.6億元。

南京商旅集團以商貿(mào)旅游基礎(chǔ)設(shè)施的投資建設(shè)與運營管理為核心業(yè)務(wù)。以規(guī)劃、融資、建設(shè)、運營、管理“五位一體”為開發(fā)模式，以重大商旅基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、園林旅游不動產(chǎn)經(jīng)營、基本生活物資保供體系為主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以商貿(mào)運營服務(wù)為輔助類業(yè)務(wù)，將在今后形成“三主一輔”的產(chǎn)業(yè)互動格局。南京商旅集團在“十二五”期間，提出了財務(wù)和管理兩大主要戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.財務(wù)目標(biāo)

（1）集團總資產(chǎn)達(dá)到100億元人民幣，凈資產(chǎn)達(dá)到30億元人民幣，資產(chǎn)負(fù)債率控制在70%以內(nèi)；（2）完成自主投融資10億元，吸引社會投資10億元；（3）“十二五”末經(jīng)營收入達(dá)到200億元，利潤達(dá)到1億元左右。

2.管理目標(biāo)

（1）通過資源整合和企業(yè)重組，以多個專業(yè)化平臺進行運作，使運營效率位居全國同行前列；（2）城市基本生活物資保供能力和商貿(mào)旅游服務(wù)質(zhì)量位居全國同類城市前列；（3）按照集團化管理要求，形成健全的內(nèi)控機制；（4）實施人才強企戰(zhàn)略，職工收入增長速度不低于南京市城市居民人均可支配收入增長速度。

二、南京商旅集團預(yù)算管理的現(xiàn)狀

由于南京商旅集團的前身是南京市國有資產(chǎn)投資管理控股（集團）有限公司（以下簡稱“南京國資集團”）的一級子公司，并沒有一套屬于集團自身的預(yù)算管理體系。在2011年底編制2012年度預(yù)算安排中，國資商貿(mào)作為南京國資集團預(yù)算管理體系中的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算編制工作。由于以前的預(yù)算都由上級公司編制和控制，國資商貿(mào)集團所有財務(wù)人員都沒有做過預(yù)算工作，也沒有任何基期數(shù)據(jù)可以作為參考，因此財務(wù)部人員迅速對國資商貿(mào)所屬的幾家控股子公司、公司本部當(dāng)年底的所有收支變動情況以及有可能的資產(chǎn)處置情況進行逐家預(yù)測，作為確定預(yù)算年度基期相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)編制年度預(yù)算。

隨后，財務(wù)部在國資商貿(mào)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下召集下屬各部門有關(guān)負(fù)責(zé)人參加財務(wù)預(yù)算工作會議，要求各部門對2012年收支情況進行預(yù)測并編制預(yù)算表。并將國資委要求的統(tǒng)一預(yù)算填報軟件寄至各家下屬公司，同時對各表格的內(nèi)容進行了詳細(xì)解釋。

財務(wù)部在收集各部門及各子公司財務(wù)預(yù)算情況后，通過簡單分析再與各責(zé)任中心進行多次溝通協(xié)調(diào)，最終完成預(yù)算編制并報領(lǐng)導(dǎo)和上級主管部門。

三、商旅集團預(yù)算工作存在的問題

1.預(yù)算工作與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，管理者的注意力和行動多集中于短期經(jīng)營的細(xì)節(jié)，而不是關(guān)注長期戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，預(yù)算不能明確反應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略。

2.預(yù)算的完成情況與管理者薪酬掛鉤的事實，會引導(dǎo)管理人員做“數(shù)字”游戲：填報預(yù)算指標(biāo)的時候，成本費用類項目往往高估，而收入類項目往往低估，引導(dǎo)制定較為寬松的預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算的執(zhí)行者往往掌握著確定目標(biāo)的關(guān)鍵信息，當(dāng)實施以預(yù)算為基礎(chǔ)的獎懲體系時，自利動機就會使他們不再提供準(zhǔn)確的預(yù)算信息，預(yù)算松弛也因此產(chǎn)生。

3.預(yù)算工作主要由財務(wù)部門在操作，其他部門作為責(zé)任中心對于預(yù)算只是做個預(yù)估，沒有科學(xué)性，預(yù)估也沒有太多的依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)失真，預(yù)算的效果差。

4.在公司治理上，沒有相應(yīng)的預(yù)算管理機構(gòu)，也缺乏相應(yīng)的預(yù)算制度建設(shè)，僅僅由財務(wù)部門推動預(yù)算工作，難以引起各部門的重視。預(yù)算與考核脫節(jié)，沒有過程中的監(jiān)控與分析，預(yù)算管理流于形式。

5.預(yù)算工作的組織形式上，除了集團本部各責(zé)任部門召開聯(lián)席會議外，其他各子公司并未引起重視和支持，預(yù)算工作難以取得良好效果。

四、構(gòu)建商旅集團全面預(yù)算管理體系

根據(jù)南京商旅集團基本情況以及制定的發(fā)展目標(biāo)，如何構(gòu)建商旅集團全面預(yù)算管理體系，筆者認(rèn)為應(yīng)從下述方面著手考慮。

1.全面預(yù)算管理是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化為一體的可持續(xù)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。從股東、經(jīng)營層乃至每個員工的責(zé)權(quán)利關(guān)系角度出發(fā)，將目標(biāo)層層分解到責(zé)任主體，使其各自權(quán)利、職責(zé)得以明確和細(xì)化，從而使管理更為科學(xué)，預(yù)算的決策、執(zhí)行和考評也得到高度協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。設(shè)計企業(yè)各管理層次的權(quán)利配置、責(zé)任安排和利益分配的內(nèi)部管理和控制機制，不斷實現(xiàn)公司治理的權(quán)利配置功能、制衡功能、約束功能、激勵和協(xié)調(diào)功能，從而大大提高了公司內(nèi)部治理效率，是公司治理的重要手段。

因此，首先在公司治理層面，做好全面預(yù)算的組織架構(gòu)設(shè)計，建立集團內(nèi)部明確的預(yù)算責(zé)任體系：

（1）集團董事長對集團預(yù)算管理工作負(fù)總責(zé)。

（2）集團董事會下設(shè)預(yù)算委員會，負(fù)責(zé)制訂集團全面預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法；審議、平衡預(yù)算方案，組織下達(dá)預(yù)算；協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題；組織審計、考核預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。

（3）財務(wù)部作為集團預(yù)算常設(shè)管理機構(gòu)，在集團預(yù)算委員會領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織預(yù)算的日常工作，跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。

（4）集團各部門及所屬子企業(yè)是預(yù)算的具體執(zhí)行單位。要配合財務(wù)部做好各項預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并對本部門財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

（5）建立預(yù)算工作聯(lián)席會議制度。由財務(wù)部牽頭，集團各部門及所屬公司負(fù)責(zé)人參與。通過專題會議的方式解決在預(yù)算編制、綜合平衡、協(xié)調(diào)、控制以及考核工作過程中遇到的問題。

2.全面做好預(yù)算管理體系的軟環(huán)境建設(shè)。全面預(yù)算的制定和實施過程，就是企業(yè)不斷使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風(fēng)險的識別、預(yù)測、評估與控制過程。因此，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將預(yù)算控制列為重要的控制活動和風(fēng)險控制措施。

（1）財務(wù)部要做好全面預(yù)算工作相關(guān)配套制度的建設(shè)，并上報預(yù)算管理委員會討論通過后加以實施。通過制度化建設(shè)規(guī)范預(yù)算管理體系。

（2）建立有效協(xié)調(diào)的預(yù)算激勵與約束機制。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。為此，企業(yè)必須建立預(yù)算約束和激勵機制，明確規(guī)定責(zé)任單位和員工的權(quán)利、責(zé)任，建議嚴(yán)格規(guī)范的獎懲機制。

（3）建立獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)。內(nèi)部審計除了對合規(guī)合法審計之外，還應(yīng)該做好效率審計或績效審計。內(nèi)部審計應(yīng)以企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)來評價個責(zé)任中心的各項活動，對發(fā)現(xiàn)的問題，提出整改的方案與意見，并進行后續(xù)審計，跟蹤整改落實情況。

3.圍繞南京商旅集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，并以年度發(fā)展目標(biāo)為起點編制全面預(yù)算。實施預(yù)算管理，需要對南京商旅集團的“十二五”期間的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進行認(rèn)真研究，明確近三年的發(fā)展目標(biāo)，作為編制預(yù)算管理的基礎(chǔ)，使得南京商旅集團的各期預(yù)算前后銜接，使日常預(yù)算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。

南京商旅集團的財務(wù)發(fā)展目標(biāo)是具體量化的。2012年南京商旅集團的總資產(chǎn)預(yù)計為80億元，凈資產(chǎn)約25億元，資產(chǎn)負(fù)債率約為69%，年營收額約為60億元。該項指標(biāo)到“十二五”末預(yù)計為28億元，每年需要增加凈資產(chǎn)一億元，通過擴大國有資本注入或資產(chǎn)增值方式難以實現(xiàn)，因為這些實現(xiàn)凈資產(chǎn)增值的渠道不是企業(yè)可以主導(dǎo)的。因此，應(yīng)該在預(yù)算中加大對增收和節(jié)流的指標(biāo)設(shè)計。集團管理目標(biāo)中，還提到“職工收入增長速度不低于南京市城市居民人均可支配收入增長速度”，這就要求集團人力資源部門要做好職工薪酬的統(tǒng)籌規(guī)劃和預(yù)算，既要保證集團本身的效益，又要增強企業(yè)員工對集團的歸屬感，維護職工的權(quán)益。

4.針對南京商旅集團的特點，有針對性地進行預(yù)算編制和預(yù)算控制。南京商旅集團是一家控股型的集團公司，目前擁有一級全資子企業(yè)8家，分別從事進出口貿(mào)易、國內(nèi)大宗商品貿(mào)易、股權(quán)投資管理和資產(chǎn)處置、酒店、糧油交易市場的經(jīng)營、百貨商場等幾大類。因此要將集團的預(yù)算目標(biāo)在本部及下屬公司之間進行分解。可以參考以總資產(chǎn)報酬率或凈資產(chǎn)收益率的方法分類分解。比如，貿(mào)易公司，編制預(yù)算時可注重公司的營收及構(gòu)成、毛利、應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率和壞賬率；酒店類公司，編制預(yù)算時，可注重公司的營收及構(gòu)成、GOP、客房的平均房價與出租率、每天單間客房的毛收入；股權(quán)投資及資產(chǎn)處置類公司，則重點考察投資收益、現(xiàn)金分紅、資產(chǎn)處置變現(xiàn)率等；糧油交易市場，則主要看重交易額、房屋租金收入等。集團內(nèi)部各部門，則按職責(zé)作為預(yù)算考核重點。黨群人事部主要以集團的職工薪酬為考核重點；財務(wù)部以財務(wù)費用、融資現(xiàn)金流等指標(biāo)為考核重點；辦公室則以集團本部各項管理費用為考核重點；規(guī)劃發(fā)展部則以項目投資、投資項目收益等為考核重點；資產(chǎn)管理部則以存量資產(chǎn)（股權(quán)類、債權(quán)類）的變現(xiàn)率、參股企業(yè)的投資收益作為預(yù)算考核重點等。

第6篇

【關(guān)鍵詞】金融環(huán)境 雙贏 金融工具 共享服務(wù)

海爾集團的全球化經(jīng)歷了4個階段:名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段。從2006年開始海爾進入全球化戰(zhàn)略階段。目前,海爾集團在全球幾十個國家建立了本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司,并已建立了具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和資金網(wǎng)絡(luò)。

據(jù)世界著名消費市場研究機構(gòu)歐洲透視Euromonitor的最新數(shù)據(jù)顯示,2009年海爾在世界白色家電品牌中排名第1,其冰箱、洗衣機產(chǎn)品品牌份額躍至全球市場份額第1位;自2002年以來,海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首,海爾已躋身世界級品牌行列。

在海爾高層看來,海爾的全球化必須基于海爾財務(wù)的全球化。財務(wù)要前瞻性地規(guī)劃公司未來,精通商務(wù)創(chuàng)新及管控風(fēng)險。財務(wù)管理的角色應(yīng)定位為業(yè)務(wù)的合作伙伴、風(fēng)險管控師和價值驅(qū)動者。因而,海爾全球化的過程,也就是財務(wù)全球化的過程,海爾在全球化過程中形成了海爾特點的資金管理模式,支持了海爾全球事業(yè)的發(fā)展。2009年,海爾的資金管理水平超越國際母本,實現(xiàn)了負(fù)的營運資金周轉(zhuǎn),應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)小于3天,庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)小于8天。

創(chuàng)新是海爾文化的核心。本文重點研究了海爾資金管理模式,主要分析其資金管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、金融工具創(chuàng)新及外匯管理創(chuàng)新模式。

一、海爾資金管理模式創(chuàng)新

資金管理創(chuàng)新主要分析基于財務(wù)公司的全球資金收支管理模式。

(一)青島總部資金收支管理模式

海爾在國內(nèi)有上萬家分銷商、幾百多服務(wù)商(包括售后、廣告、運輸?shù)?、40多個工貿(mào)公司、園區(qū)30多個制造工廠、幾百家原材料供應(yīng)商。

如圖1,青島總部資金收支中心主要工作流程如下:

1.海爾集團所有銷售公司、工廠、物流等在財務(wù)公司開立賬戶,賬戶的開立、變化、關(guān)閉等有嚴(yán)格的審批手續(xù),保證所有賬戶在財務(wù)公司大系統(tǒng)內(nèi)。2.與建行、招行結(jié)成戰(zhàn)略客戶合作伙伴,全國各地銀行提供最佳的大客戶結(jié)算網(wǎng)絡(luò)支持和個性化服務(wù)。3. 每月末SAP資金管理系統(tǒng)輸出各公司資金收支預(yù)算,并同步共享到財務(wù)公司資金支付系統(tǒng)。其內(nèi)控原則為“無預(yù)算,不付款”,系統(tǒng)自動鎖定,杜絕預(yù)算外支付。4.客戶直接付款到財務(wù)公司賬戶,實時集中。針對家電下鄉(xiāng)后的9級市場交款難的問題,創(chuàng)新了“POS機+短信”平臺,客戶發(fā)短信辦理結(jié)算。特別地,若客戶支付應(yīng)收票據(jù),則由當(dāng)?shù)亟ㄐ型泄?背對開兌電子承兌匯票,同步到達(dá)財務(wù)公司電子票據(jù)系統(tǒng),減少了快遞郵寄拖期、丟失的問題。5.對工貿(mào)公司支付工廠、工廠支付物流公司、物流公司支付供應(yīng)商的集團內(nèi)部結(jié)算,則采用“聯(lián)動交割記賬”方法,實現(xiàn)3個公司實時結(jié)算實時記賬。6.財務(wù)公司對資金收付預(yù)算進行評價,找到實際與目標(biāo)的差距,制定解決方案。

(二)境外香港HK資金收支管理模式

為有效管理海外的資金,海爾集團建立了海外香港現(xiàn)金池(cash pooling)。設(shè)定海外現(xiàn)金池有3個目標(biāo):其一,實現(xiàn)全球收款賬戶資金的實時歸集,加快現(xiàn)金流速;其二,充分評估不同貨幣匯率、不同利率等風(fēng)險與機會,實現(xiàn)資金理財增值;其三,實現(xiàn)付款賬戶基于全面財務(wù)預(yù)算而支付,嚴(yán)格資金內(nèi)控,通過財務(wù)預(yù)算實現(xiàn)資金支付的合理和高效。

因而,實現(xiàn)海外資金管理必須有2個強大資源系統(tǒng)的支持,其一是全球網(wǎng)上銀行系統(tǒng),其二是全面財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)。

資金收支管理要求網(wǎng)絡(luò)合作銀行和賬戶的標(biāo)準(zhǔn)化。合作銀行2～3家,其中一家為當(dāng)?shù)亟Y(jié)算網(wǎng)絡(luò)銀行,另一家為全球化網(wǎng)上銀行,并適當(dāng)選擇一個中資銀行以應(yīng)對政治風(fēng)險對資金劃撥的安全的影響。銀行賬戶設(shè)立應(yīng)付賬戶,可按當(dāng)?shù)刎泿拧⒑贤泿偶肮芾碡泿诺葋矸謩e設(shè)置。客戶定單貨款回到收款賬戶,并按與當(dāng)?shù)劂y行清零協(xié)議自動歸集到現(xiàn)金池;按照財務(wù)付款預(yù)算,由總部劃撥資金到付款賬戶以支付費用。按照協(xié)議也可以先透支資金付款。

經(jīng)過以上全球現(xiàn)金池的建立及實施,海爾集團實現(xiàn)了按客戶定單回款,按預(yù)算支付,推動了全球資金效率的提升,發(fā)揮了投資、外匯、融資等的調(diào)節(jié)功能。

通過以上論述,我們可以發(fā)現(xiàn)海爾全球資金收支管理模式是根據(jù)其全球化戰(zhàn)略而逐步建立和升級的,具有以下鮮明的特點:

1.基于海爾財務(wù)公司這一平臺,建立了青島總部現(xiàn)金池和海外香港現(xiàn)金池。

2.海爾的全球資金收支管理模式的前提是總部實行“集中管理”,包括全球銀行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、賬戶管理及審批內(nèi)容等。

3.海爾的全球資金管理模式是基于龐大的SAP系統(tǒng)、全球電子銀行網(wǎng)絡(luò)、全球資金收支預(yù)算體系的支持和協(xié)同。

4.基于時差、語言、外匯管制等因素,海爾的全球資金管理要求團隊“24小時不落地”的數(shù)據(jù)交換處理。

5.海爾的全球資金收支管理模式不僅是一個財務(wù)管理工具,而且能促進海爾的營銷體系和供應(yīng)鏈管理體系的提升,能提高客戶、產(chǎn)品型號以及供應(yīng)商的競爭力,共同關(guān)注客戶,關(guān)注商業(yè)模式,從源頭上推動現(xiàn)金池提高管理模式。

6.海爾的全球化資金管理以資金安全為前提,依靠財務(wù)創(chuàng)新和金融工具創(chuàng)新加快資金周轉(zhuǎn),創(chuàng)造充足的現(xiàn)金流,最終實現(xiàn)資金價值增值。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新

(一)“0庫存下的即需即供”商業(yè)模式

庫存資金占用高是世界公司共同面對的最頭痛的問題,經(jīng)過長期的實踐探索,海爾逐步形成了“0庫存下的即需即供”商業(yè)模式,是世界供應(yīng)鏈管理上的一大創(chuàng)新,也成為了海爾卓越運營的庫存資金管理模式。

“即需即供”是一個龐大的信息化管理系統(tǒng):

1.它是基于市場需求,以定單預(yù)測、產(chǎn)品規(guī)劃、客戶下單、原材料采購、生產(chǎn)、配送、銷售發(fā)貨、售后服務(wù)到客戶價值評估的全流程、全員參與的管理系統(tǒng)。2.它要基于遍布營銷、研發(fā)、工廠、物流、售后、財務(wù)等部門的龐大SAP系統(tǒng)的支持,要求信息進一步共享,并且實時監(jiān)控。3.它要求各部門組成一個無邊界團隊,為了“一個目標(biāo)”,以“一個窗口”對客戶,既需要協(xié)同,更要有完善的績效考核體系作保障。4.整個系統(tǒng)可分為搶市場定單、定單執(zhí)行及客戶定單評估3個部分。而搶定單是根本,特別關(guān)注市場需求、產(chǎn)品規(guī)劃和定單預(yù)測,從源頭上解決了“假定單”頑癥。5.這是一個為滿足客戶真定單的倒逼目標(biāo)管理體系,從承接目標(biāo),上下節(jié)點相互咬合、聯(lián)動,組成一個自運轉(zhuǎn)的閉環(huán)鏈條體系。

海爾“即需即供”管理體系(見圖2)的戰(zhàn)略是打造客戶、企業(yè)、個人三方共贏的價值體系。其價值主張是為客戶創(chuàng)造價值,實現(xiàn)雙贏;其目標(biāo)是為客戶提供即需即供下差異化的解決方案,實現(xiàn)產(chǎn)品增值。

從用戶需求開始,到產(chǎn)品企劃、定單預(yù)測、客戶下單,這一環(huán)節(jié)為獲取定單的過程,根據(jù)獲取的定單進行采購、生產(chǎn)、配送,最后進行售后跟蹤及客戶價值評估。每一環(huán)節(jié)都是根據(jù)用戶的需求來倒逼資源,制定相應(yīng)的解決方案。“即需即供”管理模式引入了人單酬機制,每一環(huán)節(jié)的目標(biāo)承諾都與一線經(jīng)營體的薪酬掛鉤,使得企業(yè)、員工與客戶三方實現(xiàn)共贏。

2009年海爾國內(nèi)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)小于8天,超過行業(yè)國際競爭對手,低于行業(yè)平均32天。這一革命性的商業(yè)模式創(chuàng)新,不僅節(jié)約和規(guī)避了上億元的資金成本、物流費用和庫存跌價損失,更主要的是以最快的速度滿足了客戶需求,創(chuàng)造了海爾差異化的競爭力,支持了公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

(二)“0應(yīng)收下的現(xiàn)款現(xiàn)貨”商業(yè)模式

應(yīng)該說“0庫存下的即需即供”為實現(xiàn)“0應(yīng)收下的現(xiàn)款現(xiàn)貨”模式提供了根本保障。“即需即供”體系推進了海爾產(chǎn)品競爭力供應(yīng)鏈的速度和營銷體系的深度,客戶賣海爾產(chǎn)品可以賣得賺、賣得快,實現(xiàn)了“雙贏”。

“0應(yīng)收下現(xiàn)款現(xiàn)貨”不僅是結(jié)算方式的變化,而且是基于客戶為核心的商業(yè)變革。

1.以客戶合同為起點,客戶下單、收款、生產(chǎn)、配送、收貨到開票的龐大管理體系。2.基于即需即供模式,為客戶提供便捷配送、“一站式”售后服務(wù)體系和方便的資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)作保障,實現(xiàn)了海爾與客戶的“雙贏”。3.實現(xiàn)了海爾與客戶的定單、收貨、發(fā)票信息的“三單合一”,是財務(wù)管理和物流管理的一次創(chuàng)新。4.要基于龐大的SAP系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng),實現(xiàn)了信息共享。5.推動了貿(mào)易金融工具創(chuàng)新,如保理、保險、POS機與短信捆綁等工具的廣泛利用。

“0應(yīng)收下的現(xiàn)款現(xiàn)貨”模式流程以先進的信息系統(tǒng)及經(jīng)營理念為依托,真正實現(xiàn)按單生產(chǎn)、發(fā)運及回款;做到以客戶為核心,事后變事前,實現(xiàn)企業(yè)與客戶“雙贏”。同時,通過模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),使企業(yè)靈活適應(yīng)了市場快速變化的需求。

基于“0應(yīng)收下的現(xiàn)款現(xiàn)貨”模式,2009年海爾國內(nèi)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)小于3天,海外為30天,不僅節(jié)約和規(guī)避了上億元的資金成本和壞賬損失,更主要的是倒逼海爾研發(fā)、營銷等體系的創(chuàng)新,更加關(guān)注客戶,以客戶為中心,實現(xiàn)海爾與客戶的“雙贏”。

(三)海外“大客戶直銷直發(fā)”商業(yè)模式

海爾海外的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于正現(xiàn)金流,盈利拓展海外市場。海外市場營銷模式主要有3種:直銷模式、直發(fā)模式和分撥模式。直銷就是由青島總部直接銷售給海外客戶,并開具發(fā)票結(jié)算;直發(fā)就是由青島總部直接發(fā)貨到海外客戶倉庫,由海外銷售公司銷售并結(jié)算;分撥就是由青島總部銷售并發(fā)貨到海外貿(mào)易公司倉庫,海外貿(mào)易公司按客戶定單銷售發(fā)貨、結(jié)算。其中分撥模式,生產(chǎn)后要變成庫存,不是客戶真定單,造成大量庫存和庫存折價損失。而直銷直發(fā)模式則是貨物直接發(fā)到客戶,減少了供應(yīng)鏈中間傳遞時間,避免了庫存資金占用及折價損失。這正符合了海外戰(zhàn)略目標(biāo)的需求。

海爾拓展海外市場,在“直銷直發(fā)”模式下,推進“大客戶”、“大定單”戰(zhàn)略。“直銷直發(fā)”商業(yè)模式推進了“0庫存”目標(biāo)。“大客戶”戰(zhàn)略使海爾進入了主流渠道和主流市場,推進了海爾全球戰(zhàn)略的發(fā)展。

三、貿(mào)易鏈和供應(yīng)鏈金融工具創(chuàng)新

海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為全球化的品牌公司,它面對的不僅是國家風(fēng)險、政治風(fēng)險(如伊朗的聯(lián)合國制裁)、商業(yè)風(fēng)險(如商業(yè)倒閉、詐騙),還有金融風(fēng)險(如銀行倒閉)。同時,它的全球化業(yè)務(wù)需要大量營運資金。因而貿(mào)易鏈和金融工具的創(chuàng)新,為海爾健康發(fā)展全球,特別是海外事業(yè)提供了保障和支持。

(一)票據(jù)池管理模式

1.中國票據(jù)池

在中國貿(mào)易中,應(yīng)收票據(jù)占40%～50%,對每年十幾萬張票據(jù)的管理特別困難。一則假票據(jù);二則靠快遞時間較長,容易丟失;三則多次背書,效率非常低。

2006年海爾與建行經(jīng)過3年的論證,上報人民銀行批準(zhǔn),網(wǎng)上開立中國第1張“海爾電子商業(yè)票據(jù)”,在總部建立了票據(jù)池,打通了從客戶、海爾工貿(mào)公司、工廠、物流到供應(yīng)商的票據(jù)結(jié)算流程。

客戶將應(yīng)收票據(jù)交給全國各地建行,經(jīng)建行查詢無誤后,登陸“電子商業(yè)票據(jù)系統(tǒng)”開具電子票據(jù),信息同步傳遞,同步開具工廠電子票據(jù)和海爾采購公司電子票據(jù),實現(xiàn)集團公司內(nèi)部同步結(jié)算、聯(lián)動記賬;海爾物流可同步給供應(yīng)商開具電子票據(jù),根據(jù)供應(yīng)商要求,可在海爾財務(wù)公司貼現(xiàn)。

商業(yè)電子票據(jù)是中國電子貨幣的一次革命,使票據(jù)查詢、傳遞效率提高了120倍,使票據(jù)正確率提高到100%。

2.香港L/C票據(jù)池管理模式

在國際貿(mào)易中,L/C結(jié)算方式占20%左右。金融危機下,銀行倒閉盛行,以前信用證L/C在今天已變成一張沒有信用保障的白紙。海爾的香港信用證L/C池是基于跨國銀行L/C專業(yè)團隊和跨國電子結(jié)算網(wǎng)絡(luò)支持的金融工具池。

首先,HSBC、BOC銀行評審海爾全球客戶開證行,海爾海外客戶開證行網(wǎng)絡(luò),非網(wǎng)絡(luò)內(nèi)銀行不得接受,也就是說網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的開證行是有跨國銀行作保障。

其次,香港收到L/C后,利用福費廷銀行工具變現(xiàn),使信用證的結(jié)匯時間平均降低70～80天。

L/C變現(xiàn)的加快,一方面規(guī)避了銀行風(fēng)險,加快了資金周轉(zhuǎn);同時也避免了人民幣升值的匯兌風(fēng)險,而且依靠DF&NDF等外匯工具,實現(xiàn)了理財增值。海爾票據(jù)池的創(chuàng)新,一方面加快資金周轉(zhuǎn);更重要的是規(guī)避了風(fēng)險,保障了客戶定單的執(zhí)行,在與競爭對手的競爭上占得先機。

(二)海外“應(yīng)收保理”模式

海爾海外客戶幾千家,若完全靠自己來管理海外應(yīng)收賬款,不符合投入產(chǎn)出最大化原則。海爾與國際銀行操作的無追索權(quán)應(yīng)收保理模式,就是按照投入產(chǎn)出原則,將不可控商業(yè)風(fēng)險轉(zhuǎn)讓給專業(yè)化的國際保理公司和跨國銀行去管理,實現(xiàn)海爾與跨國金融機構(gòu)的雙贏。

通過保理模式,海爾對客戶付款保障轉(zhuǎn)讓給了銀行管理,實現(xiàn)了零壞賬。基于此,海爾在海外與等競爭對手去搶定單。

2008年,主席、總理來海爾調(diào)研時,對金融危機下海爾“大客戶+應(yīng)收保理”的金融創(chuàng)新十分贊賞,并鼓勵全國企業(yè)學(xué)習(xí)推廣。

(三)“中信保+海爾+海外客戶”模式

海爾在印度、巴基斯坦市場份額已排名第3和第2,但當(dāng)?shù)毓镜目蛻舴浅Ｐ?沒有大的賣場和大連鎖,客戶信用差,國際保險公司(如Coface、Atridius)拒絕投保。為此,海爾與中信保共同創(chuàng)新“海爾+客戶”捆綁投保模式,海爾客戶可在中國的保險公司投保。

一方面,通過中信保全球信用評價體系,優(yōu)化了海爾客戶結(jié)構(gòu);同時,有了信用保險作保障,海爾接單能力提高。2009年,海爾在印度實現(xiàn)了208%的增長。

(四)供應(yīng)鏈營運資金模式

由于香港作為國際金融中心,于是海爾建立香港現(xiàn)金池和融資平臺,實現(xiàn)了外幣充足及資金成本低的目標(biāo)。而境外的巴基斯坦、印度、俄羅斯等貿(mào)易國,其融資成本達(dá)14%～16%;而且中國境外企業(yè)在當(dāng)?shù)匾埠茈y融資。為此,采用香港公司低成本融資,再轉(zhuǎn)貸給印度、巴基斯坦、俄羅斯等海爾海外公司,不僅解決了營運資金需求,而且更重要的是支持海外事業(yè)的拓展。

四、海爾外匯管理模式

(一)外匯管理的原則及目標(biāo)

外匯管理的原則及目標(biāo)包括以下3個方面:

1.外匯管理的目的是避險而不是投機,對外匯理財項目要經(jīng)專家及董事會論證審批,確保風(fēng)險可控及多層避險預(yù)案保障;2.關(guān)注全球37種主要關(guān)聯(lián)貨幣匯率變動趨勢,基于彭博財經(jīng)、Sunguard系統(tǒng),定期調(diào)整Forward及合同定單貨幣;3.進行匯率機會管理,根據(jù)匯率未來升降機會點進行外匯理財增值。

(二)外匯管理的金融技術(shù)工具

外匯管理的工具基于以下幾個方面:其一,合同貨幣的約定應(yīng)當(dāng)是多幣種的結(jié)算方式。并利用進出口對沖Hedge,降低外匯風(fēng)險;其二,提前回款,減少資金損失。首先要執(zhí)行嚴(yán)格的結(jié)算政策;同時,利用保理、保險、現(xiàn)金池等金融工具,加速資金周轉(zhuǎn)。其三,利用金融工具進行外匯理財,如套期、掉期、DF&NDF、期權(quán)等;其四,進行匯率、利率變動的機會管理。

(三)從公司戰(zhàn)略層面進行外匯管理

第一,產(chǎn)品競爭力的提升。產(chǎn)品的競爭力來自于其高附加值,也就是從市場調(diào)研到研發(fā)、生產(chǎn)、投放市場,每一環(huán)節(jié)都需要有力的價值支撐。海爾一直以最高技術(shù)實力向世界消費者奉獻著高品質(zhì)的產(chǎn)品。

第二,商業(yè)模式創(chuàng)新。通過商業(yè)模式的創(chuàng)新,海爾加快了其全球資金的周轉(zhuǎn),縮短了供應(yīng)鏈、貿(mào)易鏈的流程時間,降低了資金損失。

第三,推進全球戰(zhàn)略化布局。目前海爾在美、歐、印、巴、泰等海外市場建立了20多個海外工廠,在當(dāng)?shù)剡M行生產(chǎn)、銷售,實現(xiàn)了“供、產(chǎn)、銷”三位一體的目標(biāo)。通過其全球戰(zhàn)略化布局,規(guī)避了匯率的影響,保障了其全球事業(yè)的發(fā)展。

五、管理機制創(chuàng)新

營運資金管理的機制其實就是讓每個員工挑戰(zhàn)第一競爭力目標(biāo),實現(xiàn)公司管理的自主運轉(zhuǎn),真正實現(xiàn)公司價值與員工薪酬的雙贏。

海爾推行與員工雙贏的“自主經(jīng)營體”及“人單酬”機制。以A區(qū)域產(chǎn)品銷售經(jīng)理JACK為例:JACK為改善其績效,一方面要提高銷售收入,銷售高附加值產(chǎn)品,拓展A類客戶渠道;同時需要對客戶信用進行評價及客戶回款的閉環(huán)管理,降低應(yīng)收賬款;還要參與市場調(diào)研、產(chǎn)品企劃和定單預(yù)測;通過直銷直發(fā)加速庫存周轉(zhuǎn)。

為達(dá)成上述目標(biāo),JACK要建立同一目標(biāo)下相互承諾的倒逼體系。營運資金指標(biāo)的改善要倒逼客戶經(jīng)理上門服務(wù),加強CRM管理,加強客戶信用評審,提高訂單預(yù)測準(zhǔn)確率;倒逼企劃經(jīng)理規(guī)劃AB類型號;倒逼供應(yīng)鏈經(jīng)理提高響應(yīng)速度縮短交貨期;倒逼研發(fā)經(jīng)理提升產(chǎn)品質(zhì)量;倒逼財務(wù)經(jīng)理加強現(xiàn)金流預(yù)測;倒逼人力經(jīng)理保留AB類員工。最終,各部門在為了同一目標(biāo)互相承諾的同時,共享經(jīng)營成果。團隊成員為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時,實現(xiàn)了自身薪酬的提升,最終實現(xiàn)雙贏。

營運資金管理是公司高層戰(zhàn)略決策、全員參與、財務(wù)全程控制評價的過程。營運資金管理的主體是財務(wù),財務(wù)要嚴(yán)格執(zhí)行資金內(nèi)控體系,推動營運資金管理創(chuàng)新;同時,要倡導(dǎo)商業(yè)變革,顛覆現(xiàn)有流程,驅(qū)動營運資金競爭力的提高。

全球化公司的營運資金管理是一個不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的過程。本文對海爾全球化營運資金的管理進行研究。其一,倡導(dǎo)觀念創(chuàng)新:與供應(yīng)商、業(yè)務(wù)、股東等利益相關(guān)者“多贏”,實現(xiàn)資金價值最大化;其二,倡導(dǎo)營運資金管理工具創(chuàng)新:集中管理,共享服務(wù);其三,倡導(dǎo)貿(mào)易鏈金融工具和供應(yīng)鏈金融工具創(chuàng)新:整合全球金融資源,提高營運資金管理水平,助推業(yè)務(wù)實現(xiàn)市場增長;其四,倡導(dǎo)公司戰(zhàn)略的商業(yè)模式創(chuàng)新:在滿足客戶需求的前提下整合公司研發(fā)、營銷、物流、服務(wù)鏈、財務(wù)流等各部門而共同形成非常有競爭力的商務(wù)平臺,它成為公司的一種市場競爭力;最后,倡導(dǎo)管理機制創(chuàng)新,實現(xiàn)自主管理,“人單合一”。各部門員工為了同一目標(biāo)互相承諾,共享經(jīng)營成果,最終實現(xiàn)了企業(yè)與員工的雙贏。

主要參考文獻:

第7篇

SA8000的含義

社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)體系(Social Accountability 8000 International standard，簡稱SA8000) 是一種基于國際勞工組織（ILO）、聯(lián)合國兒童權(quán)利公約、世界人權(quán)宣言而制定的，以保護勞動環(huán)境和條件、勞工權(quán)利等為主要內(nèi)容的管理標(biāo)準(zhǔn)體系。

1997年，總部設(shè)在美國的社會責(zé)任國際組織（SC1：Social Accountability International）發(fā)起并聯(lián)合歐美跨國公司和其他國際組織，制定了SA8000社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)，它是全球首個道德規(guī)范國際標(biāo)準(zhǔn)。其宗旨是確保供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品，皆符合社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的要求。SA8000標(biāo)準(zhǔn)適用于世界各地、任何行業(yè)、不同規(guī)模的公司。其依據(jù)與ISO9000質(zhì)量管理體系及ISO14000環(huán)境管理體系一樣，是一套可被第三方認(rèn)證機構(gòu)審核之國際標(biāo)準(zhǔn)。

SA8000頒布后，在國際社會尤其是西方發(fā)達(dá)國家很快獲得了廣泛支持。―些大的購銷商都極力促使此標(biāo)準(zhǔn)的實施，國際知名的認(rèn)證機構(gòu)，如SGS、BVQX、DNV、UL、ITS等，已向CEPAA提出申請，正式開展SA8000認(rèn)證業(yè)務(wù)。

經(jīng)過認(rèn)證的公司會獲得證書，并有權(quán)在公司介紹手冊和公司信箋抬頭處印上SGS―ICS認(rèn)證標(biāo)志和CEPAA標(biāo)志。此外，它們還可得到SA8000證書的副本用于促銷。歐洲在推行SA8000上走在前列，美國緊隨其后。歐美地區(qū)的采購商對該標(biāo)準(zhǔn)已相當(dāng)熟悉。目前全球大的采購集團非常青睞有SA8000認(rèn)證企業(yè)的產(chǎn)品，這迫使很多企業(yè)投入巨大人力、物力和財力去申請與維護這一認(rèn)證體系，這無疑會大大增加參與認(rèn)證公司的經(jīng)營成本。特別是發(fā)展中國家，勞工成本雖然是其最大的比較優(yōu)勢，但國際認(rèn)證的社會壁壘大大削弱了發(fā)展中國家在勞動力成本方面的比較優(yōu)勢。

SA8000作為社會責(zé)任方面的一個認(rèn)證體系，不僅明確了社會責(zé)任規(guī)范，而且也提出了相應(yīng)的管理體系要求。將社會責(zé)任和企業(yè)管理結(jié)合起來，在一定程度上可以規(guī)范組織尤其是企業(yè)的道德行為，有助于改善勞動條件，保障勞工權(quán)益。盡管SA8000的宗旨是好的，但是在關(guān)稅和一般非關(guān)稅壁壘不斷被削減的今天，非常容易被貿(mào)易保護主義者所利用，成為限制發(fā)展中國家勞動密集型產(chǎn)品出口的有力工具。實際上，某些貿(mào)易保護主義者已與人權(quán)組織聯(lián)手，以SA8000的名義，對發(fā)展中國家的紡織品服裝、鞋類、玩具及皮制品、小家電等行業(yè)的出口進行全方位的限制。如近期國外一些人權(quán)機構(gòu)經(jīng)常借此對進口商施加壓力，要求其進口獲得SA8000認(rèn)證的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品；還有一些社會團體也要求限制進口達(dá)不到勞工標(biāo)準(zhǔn)要求的企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品。我國作為紡織品服裝、玩具、鞋類等勞動密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)大國，經(jīng)濟發(fā)展水平低，對勞工的保護雖已開始并做了很多工作，但由于起步較晚，與發(fā)達(dá)國家相差較大，對大多數(shù)企業(yè)來說，一旦被要求實施SA8000，則原有的競爭優(yōu)勢將大打折扣或者不復(fù)存在。

SA8000的主要內(nèi)容

（1）童工。公司不應(yīng)使用或者支持使用童工，應(yīng)與其他人員或利益團體采取必要的措施確保兒童和應(yīng)受當(dāng)?shù)亓x務(wù)教育的青少年的教育，不得將其置于不安全或不健康的工作環(huán)境或條件下；

（2）強迫性勞動。公司不得使用或支持使用強迫性勞動，也不得要求員工在受雇起始時交納“押金”或寄存身份證件；

（3）健康與安全。公司應(yīng)具備避免各種工業(yè)與特定危害的知識，為員工提供健康 、安全的工作環(huán)境，采取足夠的措施，最大限度地降低工作中的危害隱患，盡量防止意外或傷害的發(fā)生；為所有員工提供安全衛(wèi)生的生活環(huán)境，包括干凈的浴室、廁所、可飲用的水；潔凈安全的宿舍；衛(wèi)生的食品存儲設(shè)備等；

（4）結(jié)社自由和集體談判權(quán)。 公司應(yīng)尊重所有員工自由組建和參加工會以及集體談判的權(quán)利；

（5）歧視。公司不得因種族、社會等級、國籍、宗教、身體、殘疾、性別、性取向、工會會員、政治歸屬或年齡等而對員工在聘用、報酬、培訓(xùn)機會、升遷、解職或退休等方面有歧視行為;公司不干涉員工行使信仰和風(fēng)俗的權(quán)利和滿足涉及種族、社會階層、國籍、宗教、殘疾、性別、性取向、工會會員和政治從屬需要的權(quán)利；公司不能允許強迫性、虐待性或剝削性的擾行為，包括姿勢、語言和身體的接觸；

（6）懲戒性措施。公司不得從事或支持體罰、精神或肉體脅迫以及言語侮辱；

（7）工作時間。公司應(yīng)遵守適用法律及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)工作時間的規(guī)定，標(biāo)準(zhǔn)工作周不得經(jīng)常超過48小時，同時，員工每7天至少有一天休息時間。所有加班工作應(yīng)支付額外津貼，任何情況下每員工每周加班時間不得超過12小時，且所有加班必須是自愿的；

（8）工資報酬。公司支付給員工的工資不應(yīng)低于法律或行業(yè)的最低標(biāo)準(zhǔn)，并且必須足以滿足員工的基本需求，以及提供一些可隨意支配的收入并以員工方便的形式如現(xiàn)金和支票支付；對工資的扣除不能是懲罰性的并應(yīng)保證定期向員工清楚詳細(xì)地列明工資、待遇構(gòu)成；應(yīng)保證不采取純勞務(wù)性質(zhì)的合約安排或虛假的學(xué)徒工制度以規(guī)避有關(guān)法律所規(guī)定的對員工應(yīng)盡的義務(wù)；

（9）管理系統(tǒng)。高層管理階層應(yīng)根據(jù)本標(biāo)準(zhǔn)制定公開透明、各個層面都能了解并實施的符合社會責(zé)任與勞工條件的公司政策，要對此進行定期審核；委派專職的資深管理代表具體負(fù)責(zé)，同時讓非管理階層自選出代表與其溝通；建立并維持適當(dāng)?shù)某绦颍C明所選擇的供應(yīng)商與分包商符合本標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。

SA8000的主要特點

1、將勞工標(biāo)準(zhǔn)與訂單掛鉤

SA8000標(biāo)準(zhǔn)要求企業(yè)在賺取利潤的同時，要承擔(dān)環(huán)保和勞工等方面的社會責(zé)任。美國近期有可能打著“賦予市場經(jīng)濟以人道主義”的旗號，嚴(yán)格審查中國勞動密集型企業(yè)的人權(quán)、勞工標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)保等貿(mào)易項外的生產(chǎn)條件。作為日益被廣泛采用的全球第一個社會責(zé)任認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，SA8000將對中國產(chǎn)業(yè)界，特別是勞動密集型產(chǎn)業(yè)高度集中的珠三角與長三角造成不可估量的損失。認(rèn)證將勞工權(quán)利與訂單掛鉤，通過片面強調(diào)勞動力重要性，消除中國企業(yè)在勞動力方面的成本優(yōu)勢。

2、對資本權(quán)力的制約

SA8000標(biāo)準(zhǔn)是社會良知對資本權(quán)力進行的一種制約，站在保護勞工的角度來看, SA8000對廣大勞工來說是一項福音，將會在很大程度上防范不合理工資、超強度勞動、不安全勞動環(huán)境、雇傭童工、體罰等等侵犯勞工權(quán)益的事情。

3、標(biāo)榜仁義、道德旗號

現(xiàn)在,許多大的跨國公司幾乎都在對下游產(chǎn)業(yè)鏈進行勞工權(quán)益評估,進行監(jiān)督。他們認(rèn)為不僅要對自己的員工負(fù)責(zé),也對所有產(chǎn)業(yè)鏈的員工負(fù)責(zé)，這種理念已經(jīng)超越了法律范圍,成為一種道德的要求,并且這種道德的要求已經(jīng)升華為一種隱形的市場力量,一種賺錢的游戲法則。SA8000說到底不是標(biāo)準(zhǔn),而是一種規(guī)則。按照規(guī)則做事,就能獲得施舍的市場。從這個角度上看,落實SA8000標(biāo)準(zhǔn),似乎不是降低了競爭力,而是提升了競爭力。

4、產(chǎn)品出口新壁壘

SA8000將很有可能成為限制發(fā)展中國家勞動密集型產(chǎn)品出口的最有力工具。這種很容易被扭曲的以勞工標(biāo)準(zhǔn)為本質(zhì)的SA8000將可能演變成為一種殺傷力很強的貿(mào)易壁壘，成為一種充斥所謂人權(quán)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證體系，打著維護人權(quán)和社會責(zé)任的幌子，致力于提高發(fā)展中國家的勞動力成本，削弱發(fā)展中國家人力資源豐富的比較優(yōu)勢，進而限制發(fā)展中國家的產(chǎn)品出口。與反傾銷比較，SA8000機制更易獲得西方國家的認(rèn)同，也比反傾銷要更容易取得證據(jù)。SA8000的要求非常嚴(yán)格，且能很快獲得裁定，比反傾銷程序簡單得多。

SA8000的實施情況

1、全球企業(yè)認(rèn)證情況

截至2002年8月26日，全世界共有27個國家的150家組織獲得了SA8000認(rèn)證證書。這150家組織涉及28個行業(yè)，主要包括服裝、紡織、玩具、化妝品、家用器皿、化工、食品等。這些組織中既有生產(chǎn)型企業(yè)、專業(yè)的貿(mào)易公司，也有提供咨詢服務(wù)的機構(gòu)以及政府部門。從企業(yè)的經(jīng)營范圍看，包括設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、加工、銷售、安裝、服務(wù)等各個方面。

從獲證組織的洲際分布看：亞洲最多，有14個國家的92個組織，占總量的61.3%；歐洲有11個國家的43個組織，占28.7%；南美洲有12個組織（均在巴西），占8%；北美洲有2個（均在美國），占1.3%；非洲僅南非有1個，占0.7%。

從獲證組織的國別分布看，中國最多，10個行業(yè)的34個組織獲得認(rèn)證，占總數(shù)的22.7%；其次是意大利，14個行業(yè)的25家組織獲得認(rèn)證，占16.7%；印度位居第三，6個行業(yè)的14家組織獲得認(rèn)證，占9.3%。值得注意的是，歐美等在勞工標(biāo)準(zhǔn)方面呼聲最高的發(fā)達(dá)國家獲得認(rèn)證的組織并不多，而中國、印度、巴西等發(fā)展中國家獲得此項認(rèn)證的組織占絕大多數(shù)比例。

從獲證組織的行業(yè)分布看，服裝、紡織和玩具行業(yè)的企業(yè)位居前三位，三者合計57家，占總量的38%；此外，化妝品和家用器皿行業(yè)的企業(yè)也較多；勞動密集型行業(yè)占據(jù)優(yōu)勢。此外，不少咨詢機構(gòu)、政府部門、提供清潔服務(wù)和社會服務(wù)的單位也獲得了SA8000認(rèn)證。

截至2003年8月，全世界共有36個國家的259家企業(yè)組織獲得了SA8000認(rèn)證證書。這259家組織涉及35個行業(yè)，主要包括服裝、紡織、玩具、化妝品、家用器皿、化工、食品等。

SA8000在歐美國家中已進入廣泛認(rèn)知時期，所以，在歐美市場上針對發(fā)展中國家的出口產(chǎn)品及出口企業(yè)，逐漸推行用SA8000標(biāo)準(zhǔn)來考察的也越來越多。

美國社會責(zé)任國際（SAI）總裁Alice Tepper Marlin 女士介紹現(xiàn)時最新的認(rèn)證統(tǒng)計排序情況為：意大利 26％；中國 18％；巴西 15％；印度 10％；越南；巴基斯坦；印尼；土耳其；泰國；波蘭。

據(jù)介紹，德國進口商在SA8000協(xié)會的授權(quán)下制定了《社會行為準(zhǔn)則》，對供應(yīng)商的社會行為審查相當(dāng)嚴(yán)格。另兩個紡織品進口大國法國、荷蘭也正準(zhǔn)備按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)進行審查。同樣的要求還來自美國和意大利，他們已明確要求中國所有紡織、成衣、鞋類等出口企業(yè)必須事先經(jīng)過SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，否則將與法國聯(lián)合抵制產(chǎn)品進口。

目前美國政府和歐盟乃至世界銀行，有進一步推動公司社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的趨勢。美國與越南、柬埔寨簽訂的貿(mào)易協(xié)定都有社會責(zé)任的條款，越南政府也因此與SAI建立了合作，鼓勵越南企業(yè)申請SA8000認(rèn)證。

2、中國企業(yè)認(rèn)證情況

截至2002年8月26日，我國共有34家企業(yè)通過了SA8000認(rèn)證。這些企業(yè)主要分布在東南沿海貿(mào)易較發(fā)達(dá)的省份，其中廣東最多，有21家，占我國通過認(rèn)證的企業(yè)總量的61.8%；香港、澳門和山東各有3家，分別占8.8%；此外上海和福州各有一家，還有兩家企業(yè)地址不詳。

從獲證企業(yè)的行業(yè)分布看，玩具行業(yè)最多，有11家企業(yè)，占總量的32.4%；其次是服裝行業(yè)，有9家企業(yè)，占總量的26.5%；珠寶、鐘表行業(yè)有3家，占總量的8.8%；各種箱包、家用器皿、紡織品和房地產(chǎn)行業(yè)各有2家；電子、鞋類和包裝行業(yè)分別有1家企業(yè)。獲證企業(yè)多以生產(chǎn)型企業(yè)為主，除兩家提供資產(chǎn)管理服務(wù)的房地產(chǎn)公司和一家專業(yè)貿(mào)易公司外，其它33家企業(yè)都是以生產(chǎn)和銷售為主要業(yè)務(wù)。

SA8000于1997年出臺，隨后歐美客戶便陸續(xù)要求我國出口企業(yè)須達(dá)到SA8000的要求，近幾年來提出我國出口企業(yè)應(yīng)對SA8000要求的歐美公司數(shù)量呈急速上升趨勢。一些進口商，特別是名牌服裝進口商和知名零售企業(yè)，出于政治壓力和維護本企業(yè)社會公眾形象的考慮，已在本公司內(nèi)建立起針對供應(yīng)商的社會行為準(zhǔn)則及相應(yīng)的檢驗體系。

截至2003年8月，全國通過SA8000認(rèn)證的40多家企業(yè)組織中,珠三角就占了30多家。這說明珠三角實施SA8000方面比長三角要好。實際上，從珠三角出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和出口歐美勞動密集型產(chǎn)品的數(shù)量及產(chǎn)值來看，在中國受SA8000影響最大的也將是珠三角。目前中國很多企業(yè)的生產(chǎn)條件很難達(dá)到SA8000的要求。特別是珠三角的一些勞動密集型企業(yè)，潛在的風(fēng)險很大。如果美國全面啟動SA8000機制，對我國的勞動密集型產(chǎn)業(yè)造成的損失將不可估量，對珠三角一些專門做歐美國家產(chǎn)品出口企業(yè)的打擊更是毀滅性的。

如何正確看待SA8000

勞工標(biāo)準(zhǔn)與國際貿(mào)易的關(guān)系問題正日益成為國際貿(mào)易摩擦的焦點。發(fā)達(dá)國家認(rèn)為，發(fā)展中國家較低的勞工標(biāo)準(zhǔn)使發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)品在成本價格和貿(mào)易競爭中處于不利的地位，應(yīng)該將勞工標(biāo)準(zhǔn)要求納入各種雙邊和多邊貿(mào)易體系中。在這種背景下，總部設(shè)在美國的社會責(zé)任國際(SAI，Social Accountability International)于1997年發(fā)起并聯(lián)合歐美跨國公司和其他國際組織，制定了SA8000社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)(Social Accountability 8000 International Standard)。這個認(rèn)證制度隱含了諸多的商業(yè)目的，其理論基礎(chǔ)是“勞動力傾銷論”。

發(fā)展中國家擔(dān)心把勞工標(biāo)準(zhǔn)與國際貿(mào)易直接掛鉤或濫用可能會導(dǎo)致非貿(mào)易壁壘，削弱本國企業(yè)國際競爭能力。中國作為勞動密集型產(chǎn)品出口的貿(mào)易大國，出口市場主要集中在歐美和日本等發(fā)達(dá)國家，受勞工標(biāo)準(zhǔn)的影響比較明顯。在筆者看來，假如將SA8000的含義進一步延展，則大可細(xì)化成勞動住宿標(biāo)準(zhǔn)、膳食營養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)、工資購買力標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)等等，SA8000在我國的逐步推行將不斷推動我國出口成本的大幅上漲。而受約束的主要是服裝、制鞋、化工原料、紡織品等行業(yè)。近期內(nèi)將可直接影響到跨國公司的在華采購，未經(jīng)認(rèn)證的中國企業(yè)將失去訂單。預(yù)計2004年將有85%的中國生產(chǎn)制造企業(yè)遭受由實施SA8000標(biāo)準(zhǔn)帶來的直接或間接消極影響。另據(jù)美國相關(guān)商會組織調(diào)查，目前有超過50%的跨國公司和外資企業(yè)表示，他們將重新依據(jù)SA8000標(biāo)準(zhǔn)與中國企業(yè)簽訂新的采購合同。

筆者認(rèn)為，對SA8000標(biāo)準(zhǔn)要進行具體分析，簡單地肯定或者否定都不可能得出正確的結(jié)論。這涉及正確認(rèn)識國際勞工標(biāo)準(zhǔn)的一致性和不同發(fā)展水平國家達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的階段性。SA8000標(biāo)準(zhǔn)包括9大部分，涉及不使用童工、不強迫勞動、健康與安全、結(jié)社自由和談判權(quán)利、不歧視、不使用懲戒性措施、遵守勞動時間、工資報酬、管理評審和監(jiān)控等領(lǐng)域的內(nèi)容。這有質(zhì)的規(guī)定性，體現(xiàn)了對勞動者基本人權(quán)和尊嚴(yán)的保護。違反之則構(gòu)成了“勞動力產(chǎn)品傾銷”。但應(yīng)考慮到勞工標(biāo)準(zhǔn)的很多具體指標(biāo)在不同發(fā)展水平的國家具有不同的界定。制定最低工資標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)，一是維持勞動者以及家庭基本生活水平所必需的貨幣量；二是物價水平或者說貨幣購買水平;三是勞動者所從事勞動對社會的貢獻量；四是國家綜合發(fā)展實力。應(yīng)該說，我國制定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，在國內(nèi)相對較低的物價水平下，其實際購買力完全可以滿足勞動者的基本生活需求，而不能單純從名義工資對比的角度認(rèn)定我國的出口產(chǎn)品屬于“勞動力產(chǎn)品傾銷”。

在 SA8000課題的調(diào)研中，不少企業(yè)反映近期陸續(xù)被歐美客戶要求按SA8000的要求進行生產(chǎn)，否則就將斷單。種種現(xiàn)象可以表明，“隱蔽的借口”正逐步演變成一種不公平的、來勢兇猛的貿(mào)易障礙，面向歐美市場出口的企業(yè)都已感受到很大的壓力。

黎友煥簡介：英國諾丁漢大學(xué)高級研究學(xué)者

廣東省社會科學(xué)院科研處副處長、SA8000課題負(fù)責(zé)人、副研究員

香港社會科學(xué)院兼職副院長、SA8000研究中心主任、研究員

廣東商學(xué)院經(jīng)濟貿(mào)易學(xué)院兼職教授

廣東省宣傳戰(zhàn)線優(yōu)秀人才“十百千”工程專家

第8篇

美國次貸引發(fā)的金融風(fēng)暴席卷全球，其影響還在不斷擴散之中，作為全球制造業(yè)大國的中國同樣面臨著巨大挑戰(zhàn)。

而在此背景之下，位于青島的海爾冰箱生產(chǎn)車間卻是一片熱火朝天的景象。世界著名的消費市場研究機構(gòu)Euromonitor International（歐睿國際）最新的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，以單一品牌計，2008年海爾品牌在全球冰箱市場份額已達(dá)6.3%，超過惠而浦、LG和伊萊克斯等，躍居全球第一。

在彌漫著悲觀情緒的市場上，2008年海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1220億元，同比增長8%，其中海外營業(yè)額同比增長9.8%，利潤同比增長20.6%，目前海爾集團已經(jīng)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌，在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。這樣一組數(shù)據(jù)，無疑勾勒出了在全球危機尤其是在國內(nèi)制造業(yè)危機的寒冬之下的一抹盎然春意。

海爾今天的這一切得益于其十分注重吸取1997年亞洲金融危機的教訓(xùn)，重視內(nèi)控和風(fēng)險管理體系的建立和完善。

我們認(rèn)為，所有風(fēng)險的源頭可以說是戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略的時候，就鎖定了全部風(fēng)險。企業(yè)里的風(fēng)險可以通過這么一些手法進行有效的規(guī)避：財務(wù)管理、預(yù)算管理、人事管理、有效授權(quán)、投資管理和風(fēng)險監(jiān)控，制定風(fēng)險管理體系以量化各項企業(yè)風(fēng)險，制定風(fēng)險防范的辦法，降低經(jīng)營的風(fēng)險。

以海爾的具體風(fēng)險管理措施來看：

戰(zhàn)略層風(fēng)險管理

集團化、國際化：目前海爾在全球30多個國家和地區(qū)建有貿(mào)易公司與設(shè)計中心，全球有10多個工業(yè)園，這么大的規(guī)模如果不建內(nèi)控體系，企業(yè)的風(fēng)險將非常大。

風(fēng)險隨著企業(yè)集團化、多元化、國際化等新經(jīng)營空間的拓展,而有了很多新的課題、新的表現(xiàn),在拓展的同時,需要不斷提升對風(fēng)險的認(rèn)識、理解和控制。風(fēng)險在遇到集團管控問題后會立即變得更加復(fù)雜：首先，集團企業(yè)在取得協(xié)同、整合、規(guī)模優(yōu)勢等利益的同時，隨著資產(chǎn)規(guī)模的擴大、涉足產(chǎn)業(yè)的增加、所屬子公司地域分布趨于分散，企業(yè)所面臨的各種投資、運營、管理風(fēng)險必將顯著放大，對集團管控能力特別是風(fēng)險內(nèi)控體系也提出了更高的要求；其次，因集團化、多元化和國際化之后產(chǎn)生的多層次、多法人問題,風(fēng)險也成為一個跨層次、多對象的體系。因此，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，觸角的全球延伸，風(fēng)險管理便自然成為企業(yè)經(jīng)營的充分必要命題。

在國際化運作中，海爾的理念是“出口創(chuàng)牌”，戰(zhàn)略分為三步：“走出去”、“走進去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產(chǎn)品出口到海外；“走進去”則是應(yīng)成為在當(dāng)?shù)乇徽J(rèn)可的產(chǎn)品，進入到當(dāng)?shù)剡B鎖，在當(dāng)?shù)卦O(shè)計，為當(dāng)?shù)赜脩舴?wù)；“走上去”則是成為當(dāng)?shù)氐拿啤Ｔ趪H擴張的路徑上，海爾的手段主要是：整體兼并、投資控股、品牌運作和虛擬經(jīng)營。海爾兼并擴張的一條基本原則就是“總體一定要大于局部之和”，必須兼并一個成功一個，最大限度地優(yōu)化資源配置，挖掘企業(yè)重組后的潛能，以此作為并購風(fēng)險規(guī)避的基石和保障。

建立財務(wù)公司：海爾集團作為全國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，于2000年向中國人民銀行申請成立集團財務(wù)公司，并于2002年6月獲準(zhǔn)成立，是全國首批獲準(zhǔn)經(jīng)營全部《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》中規(guī)定的本外幣業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的財務(wù)公司之一。

海爾總裁楊綿綿稱，財務(wù)公司是海爾集團業(yè)務(wù)流程再造的助推器，是資金流整合的金融載體，也是提高資金利用效率、降低財務(wù)成本的金融工具，它的出現(xiàn)實現(xiàn)了資金與資產(chǎn)的雙向增值。截至2008年，歷經(jīng)6年的發(fā)展，海爾財務(wù)公司已初步完成了由一個單純的資金集中管理服務(wù)商到一個集約化金融服務(wù)、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務(wù)綜合供應(yīng)商的蛻變，構(gòu)筑了海爾品牌沖擊世界500強的核心競爭力，逐步實現(xiàn)了集團CEO張瑞敏對于其“產(chǎn)業(yè)助推器”的定位。

通過財務(wù)公司的建立，實現(xiàn)了以產(chǎn)業(yè)集團為前提的外匯資金集中管理，在提高集團外匯資金運作效率、節(jié)約結(jié)算成本、簡化結(jié)算流程、規(guī)避外匯資產(chǎn)匯率風(fēng)險等方面取得了良好的經(jīng)濟效益和管理效益；同時，將金融風(fēng)險控制模型注入集團產(chǎn)業(yè)，全面構(gòu)建了集團產(chǎn)業(yè)資金風(fēng)險控制體系，提高了集團整體的風(fēng)險防范能力。

基于集團戰(zhàn)略的風(fēng)險管理：戰(zhàn)略經(jīng)營方向決定了公司一定時期內(nèi)的發(fā)展方向。集團公司戰(zhàn)略管理的特點與環(huán)境的復(fù)雜性，要求對公司戰(zhàn)略不斷加以審核和評估，以便及時做出局部和根本性的調(diào)整。因此，高度復(fù)雜的環(huán)境增加了公司經(jīng)營的風(fēng)險。一般來說，正確的公司戰(zhàn)略加上有效的風(fēng)險控制，可以使公司在復(fù)雜多變的環(huán)境中穩(wěn)健地發(fā)展，并取得預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)。

例如，海爾采取的多元化發(fā)展戰(zhàn)略是：“東方亮了再亮西方”。張瑞敏認(rèn)為，“問題不在于企業(yè)需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒有能力搞多元化。”顯然，對于企業(yè)的多元化擴張，海爾人持的態(tài)度是：有前提、有條件、講方針的謹(jǐn)慎的肯定。這是一種有風(fēng)險意識、有風(fēng)險防范措施的立場。

以創(chuàng)新變革應(yīng)對風(fēng)險:在風(fēng)險面前，海爾走創(chuàng)新之路應(yīng)對風(fēng)險。張瑞敏認(rèn)為，面對全球金融危機，企業(yè)不僅要“過冬”，還要學(xué)會“冬泳”，而不是“冬眠”。風(fēng)險和機遇對每個企業(yè)都是平等的，這都是外因；能否規(guī)避風(fēng)險、抓住機遇，取決于內(nèi)因，這要看企業(yè)自身的競爭力。

海爾應(yīng)對金融危機的具體思路主要是三個方面：

首先是商業(yè)模式創(chuàng)新，實施零庫存下的即需即供。中國的企業(yè)過去一直被應(yīng)收賬款和庫存困擾，自1998年以來，海爾一直在中國市場實行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，2008年海爾進一步開始探索“零庫存下的即需即供”的商業(yè)模式。經(jīng)過多年的努力，海爾的庫存資金占用天數(shù)一直保持在20天左右，大大低于行業(yè)平均天數(shù)。2008年7月以來，海爾提出防止“兩多兩少”，即防止庫存多、應(yīng)收多、利潤少、現(xiàn)金少。目前，海爾的庫存下降到了5天，是中國工業(yè)企業(yè)平均庫存天數(shù)的1/10。

其次是機制創(chuàng)新，建立人單合一的自主經(jīng)營體。“以人為本”，對企業(yè)而言，就是要“人單合一”，因為企業(yè)就是要以“創(chuàng)造價值”來衡量員工的優(yōu)劣，大力鼓勵先進，形成核心競爭力，否則便談不到企業(yè)對國家、對社會的存在價值。引用經(jīng)濟學(xué)家于光遠(yuǎn)在改革開放之初所言：“國家的富強在企業(yè)；企業(yè)的富強在企業(yè)家；企業(yè)家的成功，在于自主經(jīng)營；而自主經(jīng)營的實現(xiàn)，在于企業(yè)文化”。企業(yè)經(jīng)營在機制上、文化上的創(chuàng)新，最終還是歸結(jié)到“以人為本”、“自主經(jīng)營”的創(chuàng)新。

最后是產(chǎn)品創(chuàng)新，為用戶提供解決問題的方案。對海爾來說，主要需要搞好兩個大的市場：一個是國內(nèi)市場，一個是海外市場。“老外要升級，老鄉(xiāng)要深化”，海外市場需要通過高端產(chǎn)品、高附加值產(chǎn)品占領(lǐng)主流市場和主流渠道，國內(nèi)市場則隨著家電下鄉(xiāng)工程，需要依靠營銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)和物流配送網(wǎng)深挖中國的農(nóng)村市場。

全面的內(nèi)控和風(fēng)險管理

海爾從2006年開始建內(nèi)控體系，提煉出八個字，一個是“說你做的”，一個是“做你說的”。企業(yè)集團化使得公司層次和法人越來越多，各個分支機構(gòu)的經(jīng)營里，虛假信息，反應(yīng)不及時，舞弊，有制度和流程卻不遵循，規(guī)范得不到遵守的現(xiàn)象越來越多，進一步加重了母公司的控制力虛化，出資人不到位，內(nèi)部人控制和信息不對稱。

為了保證出資人的安全，使集團安全運行，平穩(wěn)達(dá)成戰(zhàn)略，企業(yè)需要建立一套對以上現(xiàn)象及其背后的原因進行消解和控制的體系，其核心是針對子公司的治理、戰(zhàn)略、組織，以及業(yè)務(wù)運作的各種制度與流程中可能存在 (規(guī)定空白，漏洞，不閉合，存在人為干擾，缺乏可執(zhí)行性，制度與執(zhí)行制度的部門與崗位之間沖突，缺乏科學(xué)規(guī)范路徑，制度過粗，或制度之間存在原則沖突等方面) 的問題，為消解、管理乃至消除此類問題建立一個系統(tǒng)性的、不依賴人的、制度性工作體系。

全員內(nèi)控:海爾的風(fēng)險管理是一個全員內(nèi)控的理念。風(fēng)險管理已經(jīng)不僅僅局限于財務(wù)部、法律部、審計部等部門，而是將其滲透到公司的各個層面，無論是從領(lǐng)導(dǎo)層到董事會層，到經(jīng)理層，再到員工層，還是從集團戰(zhàn)略層面到執(zhí)行層面，再到各個職能業(yè)務(wù)層，全面的風(fēng)險管理意識已經(jīng)滲透到了企業(yè)的每個角落。

零風(fēng)險:海爾最早提出來要保證企業(yè)零風(fēng)險，并清楚認(rèn)識到零風(fēng)險是理想狀態(tài)，實際上是做不到的，因為有很多風(fēng)險可以規(guī)避，很多風(fēng)險可以轉(zhuǎn)嫁，還有很多風(fēng)險要去承受。后來實現(xiàn)風(fēng)險的全面管控，就是因為海爾需要將“零風(fēng)險”設(shè)定為最高目標(biāo)，雖然一定會有風(fēng)險存在，但是不能將風(fēng)險變?yōu)闊o底洞。

風(fēng)險平衡:在海爾，平衡風(fēng)險的關(guān)系與平衡股東、平衡經(jīng)營的關(guān)系同等重要。在美國次貸危機發(fā)生后，海爾及時做出各類風(fēng)險對策，比如在全國取消倉庫，按單生產(chǎn)，像冰箱一年幾千萬的產(chǎn)量，庫存幾乎為零，這樣一下子增加了企業(yè)的現(xiàn)金流，減小了風(fēng)險。雖然一定時期會增加管理的難度，但戰(zhàn)略上是非常必要的，這也是一種平衡風(fēng)險的能力。

第9篇

1.煤炭企業(yè)集團化重組是貫徹落實煤炭工業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策的重要舉措

國家煤炭工業(yè)發(fā)展“十二五”規(guī)劃對煤炭企業(yè)實施兼并重組整合等都提出了具體要求，個體企業(yè)僅僅依靠自身發(fā)展，不通過聯(lián)合重組，短期內(nèi)很難達(dá)到國家發(fā)展規(guī)劃的要求，在新一輪行業(yè)整合中的主體地位將會被消弱。

2.煤炭企業(yè)重組是應(yīng)對煤炭行業(yè)改革發(fā)展大趨勢的必然選擇

大型化、規(guī)模化、集約化是煤炭企業(yè)改革發(fā)展的重要趨勢和成功經(jīng)驗。近年來，山西、陜西、河南、河北、寧夏、黑龍江等14個省區(qū)相繼組建了大型煤炭集團，這些重組后的大集團發(fā)展勢頭迅猛，實現(xiàn)了裂變式發(fā)展。

3.煤炭企業(yè)重組是加快企業(yè)轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)的長遠(yuǎn)之計

重組前的煤炭企業(yè)存在著規(guī)模小、后背資源不足、資源綜合利用水平低等問題，重組后能有效解決企業(yè)分散開發(fā)、重復(fù)建設(shè)等問題，變資源優(yōu)勢為發(fā)展優(yōu)勢，變單體優(yōu)勢為集群優(yōu)勢，增強企業(yè)發(fā)展后勁。

4.煤炭企業(yè)重組是增強對外資源開發(fā)能力和提高市場競爭力的現(xiàn)實需要

近年來，隨著資源緊張的矛盾日益突出，在資源開發(fā)策略上只有省內(nèi)、省外開發(fā)并舉，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。組建大煤炭集團有利于集中企業(yè)自身優(yōu)勢，形成合力，拓展發(fā)展空間，提升企業(yè)的綜合競爭能力。

二、對國內(nèi)部分煤炭集團營銷管控現(xiàn)狀的調(diào)研

1.A集團

(1)A集團概況

A集團成立于1980年，是一家以煤炭產(chǎn)銷、裝備制造和金融投資三大產(chǎn)業(yè)板塊為業(yè)務(wù)核心的大型企業(yè)集團，并在2009年被某省政府確定為全省煤炭資源整合的七家主體之一，具有兼并、重組、整合地方中小煤礦，建立煤源基地的資格，是某省最大的企業(yè)集團之一。

(2)A集團煤炭營銷管控模式

整合前原有煤礦的煤炭營銷模式為：各礦擁有自行銷售權(quán)，銷售機構(gòu)獨立運行，集團公司僅掌握年度鐵路運力，但并不負(fù)責(zé)簽訂合同、維護客戶關(guān)系。整合后煤礦的煤炭營銷模式為：集團公司營銷中心擁有整合后煤礦全部煤炭、煤副產(chǎn)品的銷售權(quán)，集團下屬各市地公司負(fù)責(zé)貨源組織，集團公司營銷中心負(fù)責(zé)簽訂合同、維護客戶關(guān)系，煤炭結(jié)算方式為先由市地公司向集團開具發(fā)票，再由集團公司對客戶開具發(fā)票。

(3)物流貿(mào)易工作的開展運行情況

作為國內(nèi)煤炭貿(mào)易起家的煤炭企業(yè)，A集團格外重視煤炭物流貿(mào)易工作的開展。目標(biāo)是打造“生產(chǎn)與貿(mào)易相互支撐，資源與市場整合銜接”的現(xiàn)代化煤炭供應(yīng)鏈。

目前，A集團已相繼在煤炭資源所在地的內(nèi)蒙和林格爾、二連浩特兩地分別建設(shè)了煤炭物流園區(qū)；在煤炭資源中轉(zhuǎn)地的河北京唐港、曹妃甸港、山東日照港三地參股建設(shè)了煤炭物流園區(qū)；在煤炭消費地的江蘇靖江、廣西湛江、福建可門港三地規(guī)劃建設(shè)煤炭物流園區(qū)。全部物流園區(qū)內(nèi)均將建設(shè)數(shù)字化配煤中心、洗選加工中心等相關(guān)配套設(shè)施，園區(qū)全部建成后將打通從煤炭資源地物流園區(qū)鐵路海運配煤中心客戶的煤炭供應(yīng)鏈。實現(xiàn)占有資源、占有市場的大營銷格局。

(4)相關(guān)機構(gòu)設(shè)置

集團公司設(shè)立煤炭營銷中心主管集團煤炭營銷業(yè)務(wù)。營銷中心下設(shè)市場營銷部、調(diào)運部、結(jié)算部、市場研究部等主要部室。目前營銷中心人員有50人左右，待資源整合完成后人員仍將繼續(xù)增加。在各地設(shè)立的市地公司行使煤炭資源組織職能，但不享有煤炭銷售權(quán)。

2.B集團

(1)B集團概況

B集團是國家規(guī)劃的全國13個大型煤炭基地的骨干企業(yè)之一，是中國目前規(guī)模最大的優(yōu)質(zhì)煉焦煤生產(chǎn)企業(yè)和煉焦煤市場主供應(yīng)商。現(xiàn)有焦煤、肥煤、1/3焦煤、瘦煤、氣肥煤、貧煤等多個煤種。

(2)B集團銷售公司概況及管控模式

B集團銷售公司做為B集團整合成立后優(yōu)先到位，率先運行的專業(yè)化公司，由原整合前單位的煤炭銷售部門合并組成，合并后的公司以煤炭集中銷售為標(biāo)志，在合同、計劃、價格、結(jié)算、市場布局、貨款回收方面實行“六統(tǒng)一”政策。B集團銷售公司在市場上始終以一個聲音說話，大幅提升了集團公司在煤炭市場中的話語權(quán)，建立起了國內(nèi)高端煤炭產(chǎn)品的市場形象，同時也取得了豐厚的市場回報，進一步凸顯了集團整合的優(yōu)勢效應(yīng)。通過統(tǒng)一銷售樹立了焦煤品牌，彰顯了大集團形象，實現(xiàn)了與客戶共謀發(fā)展、共獲雙贏的良性發(fā)展態(tài)勢。

(3)B集團下屬貿(mào)易公司的概況

B集團下屬貿(mào)易公司是B集團的控股子公司，創(chuàng)立于1995年，注冊資本1億元人民幣。公司主營煤炭、焦炭、礦石、鋼材、化工、成品油、機電設(shè)備等業(yè)務(wù)；控股和參股了十一個實體企業(yè)，涉及焦炭生產(chǎn)、煤炭洗選加工、煉焦儲運、IT產(chǎn)業(yè)、港口貨代等業(yè)務(wù)。

(4)B集團銷售公司的組織架構(gòu)及考核體系

B集團銷售公司目前下設(shè)30個單位和部門，分別是：兩個專業(yè)管理與監(jiān)督服務(wù)中心（集團公司直屬單位，銷售總公司管理）、六個職能部門、五個業(yè)務(wù)部門、四個專業(yè)化管理公司、三個駐地公司、十個區(qū)域市場公司。具體如下：

B集團銷售公司為B集團的下屬經(jīng)費部門，全部銷售費用由集團公司劃撥使用。承擔(dān)集團公司下達(dá)的商品煤銷量、精煤銷量、火車運量、煤炭貨款回收以及商務(wù)糾紛處理等五項主要考核指標(biāo)。B集團銷售公司的銷售費用使用額度與集團考核指標(biāo)直接掛鉤，在總公司內(nèi)部，依據(jù)不同部門職責(zé)，將考核指標(biāo)細(xì)化后對下屬部門及公司予以考核，并與員工收入直接掛鉤。

3.C集團

(1)C集團概況

C集團始建于1878年。該公司地處某省境內(nèi)，煤炭主銷華東、華南市場并遠(yuǎn)銷海外，公司有大型礦井12座，選煤廠8座，總資產(chǎn)142億元。企業(yè)煤炭產(chǎn)品有肥煤、焦煤、1/3焦氣煤等煤種齊全，主要供應(yīng)冶金、焦化、發(fā)電等大企業(yè)。

(2)C集團煤炭營銷、物流貿(mào)易的管控模式

C集團在企業(yè)管控模式的探索上，在不同發(fā)展階段，設(shè)立了不同的組織架構(gòu)，有效地促進了企業(yè)煤炭營銷及物流貿(mào)易工作的大發(fā)展。2002年C集團按照專業(yè)化分工的要求，由原集團銷售部（處級單位）變革為集團下屬的分公司——經(jīng)貿(mào)分公司，隸屬經(jīng)理管理層下的企業(yè)管理部管轄。該經(jīng)貿(mào)分公司下設(shè)的煤炭營銷公司和物資供應(yīng)公司及物流貿(mào)易公司三個經(jīng)營平臺，將煤炭銷售與物資采購、物流貿(mào)易集合到一個平臺，實現(xiàn)了“兩集中，五統(tǒng)一”的經(jīng)營戰(zhàn)略，“兩集中”即：銷售集中、采購集中；“五統(tǒng)一”即：計劃統(tǒng)一、合同統(tǒng)一、價格統(tǒng)一、發(fā)運統(tǒng)一、資金回籠統(tǒng)一。經(jīng)貿(mào)分公司在實際工作中注重發(fā)揮兩個基本職能：對內(nèi)提供服務(wù)的職能和對外物流經(jīng)營的職能。

隨著經(jīng)貿(mào)分公司業(yè)務(wù)的不斷擴張，為了建立與職責(zé)相適應(yīng)的管理組織結(jié)構(gòu)，C集團在2010年9月份，再次對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。原經(jīng)貿(mào)分公司拆分為主管煤炭銷售的銷售分公司、主管物資供應(yīng)的物資分公司以及承擔(dān)現(xiàn)代化物流職能的C集團國際物流有限公司等三家公司，三家公司均為C集團二級單位，目前從業(yè)人員達(dá)到了2400人。同時將事業(yè)部改為物流貿(mào)易管理部，負(fù)責(zé)對三家公司的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、考核等工作。組織機構(gòu)調(diào)整后同時明確了現(xiàn)代物流業(yè)作為開灤集團的支柱產(chǎn)業(yè)，物流貿(mào)易工作分別由三公司在各自公司內(nèi)部共同開展，為今后物流貿(mào)易規(guī)模的擴展奠定了組織基礎(chǔ)。

目前，銷售分公司本部下設(shè)銷售科、物流貿(mào)易科、調(diào)度科、經(jīng)管科、信息科、質(zhì)數(shù)管理科、結(jié)算科、綜合科、黨群科等九個科室。區(qū)域市場設(shè)立三個區(qū)域公司。駐地設(shè)立三個駐地公司。在七個生產(chǎn)礦點設(shè)有銷售部。

國際物流公司本部下設(shè)物流管理部、信息技術(shù)部、工程項目部、安全技術(shù)部、黨群部、財務(wù)部、綜合部等七部室。駐外下設(shè)十六個子（分）公司。

(3)C集團煤炭營銷及物流貿(mào)易工作的運行情況

C集團提出了由煤炭生產(chǎn)商向煤炭物流服務(wù)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。在管控機制方面，對傳統(tǒng)的運作模式實施了流程再造，建立獨立的核算體系；物資供應(yīng)物流實施集中采購、集中儲備、集中配送、集中結(jié)算的“四集中”新機制；煤炭銷售物流實施統(tǒng)一收購、統(tǒng)一定價、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一回款的“五統(tǒng)一”新流程；搭建了“源頭采購集中化、終端銷售超市化、中間配送扁平化、過程控制信息化”的新平臺。

物流貿(mào)易工作的開展實施煤炭供應(yīng)鏈管理、煤炭市場化交易、煤炭儲配相結(jié)合的“三位一體”運作新模式。構(gòu)建以“煤、路、港、航一體化，供應(yīng)鏈管理和工貿(mào)結(jié)合、物商互動”為特色的綜合服務(wù)型物流新模式。

三、調(diào)研企業(yè)煤炭營銷和物流貿(mào)易管控工作的特點

1.各企業(yè)均高度重視煤炭營銷及物流貿(mào)易工作

各企業(yè)對煤炭營銷以及物流貿(mào)易工作高度重視。A集團作為以貿(mào)易公司起家的煤炭企業(yè)集團，歷來重視煤炭貿(mào)易工作的開展，集團在某省內(nèi)各市地均設(shè)立了分公司，負(fù)責(zé)煤炭貨源收購以及整合后資源的銷售工作，建立了自煤炭生產(chǎn)源頭到最終消費地的完善的物流網(wǎng)絡(luò)，將煤炭貿(mào)易工作作為做大集團公司規(guī)模的主要支撐。B集團銷售公司作為B集團成立后率先成立的專業(yè)化公司，充分顯現(xiàn)了集團公司對煤炭營銷工作的高度重視，將煤炭營銷的統(tǒng)一做為整合后煤炭集團的首要舉措，也是B集團能夠順利實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的重要成功經(jīng)驗。B集團下屬貿(mào)易公司經(jīng)過多年的發(fā)展壯大，目前已經(jīng)與諸多上下游企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。該公司規(guī)模不斷壯大的主要原因，也主要是得益于依托集團公司現(xiàn)有的營銷渠道和良好聲譽，集團公司在資源建設(shè)和渠道培養(yǎng)上不遺余力的關(guān)注，使得近幾年公司獲得了超長的發(fā)展。C集團自2002年起就開始探索煤炭銷售與物流貿(mào)易的結(jié)合，在國內(nèi)煤炭企業(yè)中率先提出了向煤炭物流服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略規(guī)劃，B集團已經(jīng)明確提出了將現(xiàn)代物流業(yè)作為公司的戰(zhàn)略支撐產(chǎn)業(yè)，集團公司對煤炭物流貿(mào)易的持續(xù)關(guān)注，必將進一步推動現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展。

2.建立了相對完善的煤炭營銷統(tǒng)一管理的系統(tǒng)體系

三家集團做為國內(nèi)大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)，在集團成立之初，就建立了一整套完整的煤炭營銷管理體系。不論是B集團成立的專業(yè)公司，A集團設(shè)立的營銷中心，還是C集團最初成立的經(jīng)營貿(mào)易分公司，“統(tǒng)一銷售”制度都是集團公司始終支持的，無論市場還是組織內(nèi)部怎樣改變，這項制度都被堅持了下來。盡管三公司的“統(tǒng)一銷售”制度運行之初，仍會遇到諸如組織磨合、跨區(qū)域協(xié)調(diào)難度大、屬地納稅環(huán)節(jié)多等困難，但只要集團公司繼續(xù)堅持“統(tǒng)一銷售”不動搖，上述困難總會找到解決的辦法，調(diào)研企業(yè)公司規(guī)模的迅速擴張就是最好的證明。

3.在市場競爭中都發(fā)揮了突出作用

隨著國內(nèi)煤炭企業(yè)的整合重組，煤炭市場的競爭主體已經(jīng)由原來的單個企業(yè)向集團化公司轉(zhuǎn)變。在當(dāng)前這種市場競爭環(huán)境下，原有單個企業(yè)在競爭中的劣勢地位更加突出，而大企業(yè)集團無論是在資源保障能力還是對上下游企業(yè)的議價能力上，都不是單個企業(yè)可以比擬的。例如B集團，現(xiàn)在已經(jīng)是國內(nèi)冶煉精煤的最大供應(yīng)商，尤其是對于下游鋼鐵企業(yè)來說，能否得到B集團的資源支持，將會直接影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，這在B集團成立之前是無法想象的事情。統(tǒng)一銷售工作的開展，為B集團贏得了更多的市場話語權(quán)和市場空間，完成了資源向商品轉(zhuǎn)換的最關(guān)鍵一環(huán)。

4.物流貿(mào)易的開展伴隨著煤炭營銷工作統(tǒng)一規(guī)劃，快速發(fā)展，為企業(yè)的迅速壯大提供了有力支撐

深入分析所調(diào)研企業(yè)物流貿(mào)易工作開展的現(xiàn)狀，A集團在煤炭貿(mào)易方面已經(jīng)形成了利用國內(nèi)、進口、出口三個市場，貿(mào)易與生產(chǎn)相互支撐的現(xiàn)代化物流供應(yīng)鏈，隨著諸多物流園區(qū)的相繼建成，規(guī)模進一步擴展的基礎(chǔ)已經(jīng)成型，A集團將會進入發(fā)展的快車道。作為B集團的下屬貿(mào)易公司，在公司的統(tǒng)一規(guī)劃中，截止2009年，已累計實現(xiàn)銷售收入超290億元，占B 集團營業(yè)收入的比例達(dá)到了38%，物流貿(mào)易已經(jīng)成為B集團公司的支柱產(chǎn)業(yè)。尤為突出的是C集團對物流貿(mào)易工作的支持力度，C集團對物流貿(mào)易工作不僅思路領(lǐng)先，動手較早，而且根據(jù)目前C集團的組織規(guī)劃，分離后成立的國際物流公司負(fù)責(zé)人為集團公司總經(jīng)理助理，較平級的銷售公司及物資公司負(fù)責(zé)人職務(wù)還要高，C集團對煤炭物流貿(mào)易的支持力度為物流貿(mào)易產(chǎn)業(yè)的做大做強提供了最有力的支撐。

5.物流貿(mào)易工作以煤炭產(chǎn)品的貿(mào)易為基點和中心，與煤炭營銷工作相輔相成，共同發(fā)展

通過對調(diào)研企業(yè)的分析，各企業(yè)的物流貿(mào)易工作開展的重心和中心，都是圍繞著煤炭貿(mào)易來運轉(zhuǎn)。以B集團來看，B集團下設(shè)兩家物流貿(mào)易公司，目前兩家公司主要業(yè)務(wù)都是圍繞著煤炭上下游企業(yè)來開展，涉足的產(chǎn)業(yè)集中于下游的鋼鐵、焦炭以及為煤炭企業(yè)生產(chǎn)提供的機電設(shè)備和物資，形成了與煤炭行業(yè)密切相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，充分發(fā)揮了B集團的資源和市場優(yōu)勢，與B集團下屬煤炭銷售公司在市場上形成了資源和客戶的互補，進一步拓寬了市場空間。A集團依靠著多年來在市場中建立的完善市場網(wǎng)絡(luò)，打造了一條自煤炭生產(chǎn)源頭到中轉(zhuǎn)地，再到最終消費地的產(chǎn)供銷供應(yīng)鏈，實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的擴大依靠貿(mào)易來拉動和支撐的企業(yè)創(chuàng)新目標(biāo)，相信隨著B集團煤炭資源整合進程的加快，公司打造的現(xiàn)代化物流產(chǎn)業(yè)鏈將會發(fā)揮更大的作用。C集團在物流貿(mào)易工作的部署上，以建設(shè)現(xiàn)代化煤炭供應(yīng)鏈為目標(biāo)，通過打造與煤礦、鐵路、港口、航空等供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，已經(jīng)初步建立了具有現(xiàn)代物流服務(wù)規(guī)模的產(chǎn)業(yè)鏈集群，在集團內(nèi)部，隨著物流貿(mào)易規(guī)模的擴大，通過對組織的重新分工以及對職能的再次劃分，銷售、物資采購與國際物流三家公司競合發(fā)展，共同將物流貿(mào)易工作向前推進。

四、調(diào)研企業(yè)煤炭營銷和物流貿(mào)易工作帶來的啟示

分析調(diào)研企業(yè)的特點，在重組后煤炭集團的營銷架構(gòu)設(shè)計上，可以從中得到以下啟示：

1.建立完善的煤炭營銷統(tǒng)一體系，提高企業(yè)產(chǎn)品市場定價話語權(quán)是大集團發(fā)展和市場競爭的必然選擇

隨著國家能源發(fā)展規(guī)劃以及產(chǎn)業(yè)政策的轉(zhuǎn)變，煤炭企業(yè)的大集團趨勢更趨明顯，各省已經(jīng)紛紛組建煤炭集團，煤炭市場中的供應(yīng)主體已經(jīng)由散、小的單個煤炭企業(yè)向集中化、大型化的煤炭企業(yè)集團轉(zhuǎn)變。無論是鋼鐵行業(yè)，還是電力行業(yè)都在通過產(chǎn)業(yè)整合、資產(chǎn)重組爭取煤炭采購定價權(quán)，煤炭企業(yè)的重組整合正適應(yīng)了這種趨勢。要想在煤炭市場競爭以及煤炭資源的獲取上贏得主動，就必須充分發(fā)揮大集團統(tǒng)一運營的優(yōu)勢，只有建立了煤炭營銷的統(tǒng)一體系，才能將大集團的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢發(fā)揮出來，實現(xiàn)國家煤炭產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的初衷。

2.重組后的煤炭集團必須高度重視煤炭營銷和物流貿(mào)易工作

從調(diào)研企業(yè)反饋的信息可以看到，大集團在成立之初就明確了煤炭統(tǒng)一營銷和物流貿(mào)易重點開展的工作思路。在思想觀念上，各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對該項工作都能充分理解和支持，通過強力推進逐步將統(tǒng)一營銷工作納入了正軌，發(fā)揮出了積極作用。在組織架構(gòu)上，各調(diào)研企業(yè)都建立了與各自煤炭營銷、物流貿(mào)易實際情況相適應(yīng)的組織運行結(jié)構(gòu)，同時，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷壯大，注重對組織架構(gòu)的及時調(diào)整，保證了組織與業(yè)務(wù)的相互適應(yīng)，發(fā)揮出了大集團統(tǒng)一營銷和物流貿(mào)易的優(yōu)勢，促進了大集團工作的開展。具體到煤炭企業(yè)重組后的實際情況，建議可依托資源開采，在煤炭產(chǎn)地集中采購煤炭資源，擴大資源擁有量，通過加工、儲存、運輸控制物流渠道。利用完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，擴大貿(mào)易量，迅速做大企業(yè)規(guī)模。

3.重組后煤炭集團的煤炭營銷與物流貿(mào)易應(yīng)采用專業(yè)化公司經(jīng)營的總體思路

通過對調(diào)研企業(yè)的分析了解，在當(dāng)前國內(nèi)煤炭市場的市場化程度越來越高的整體環(huán)境下，只有建立起與市場化環(huán)境相適應(yīng)的專業(yè)化市場機構(gòu)，才能有效發(fā)揮出大集團的整體優(yōu)勢。為了有效規(guī)避集團內(nèi)部不同單位的業(yè)務(wù)重復(fù)，以及由此產(chǎn)生的組織內(nèi)耗，必須在煤炭營銷和物流貿(mào)易的組織機構(gòu)建設(shè)上，按照市場化運作的總體思路，突出專業(yè)化、公司化運營的優(yōu)勢，在全集團內(nèi)外形成一個聲音、一個運作主體。

五、對重組后煤炭集團營銷及物流架構(gòu)設(shè)計工作的思考

參照調(diào)研企業(yè)的成功經(jīng)驗，要實現(xiàn)重組后煤炭集團煤炭營銷及物流貿(mào)易工作盡快組建和運行的目標(biāo)，必須進一步轉(zhuǎn)變思想觀念，制定行動措施，切實推進這一工作目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.在營銷觀念的轉(zhuǎn)變上，應(yīng)通過加大宣教力度，務(wù)必使大集團上下思想統(tǒng)一，步調(diào)一致

有思想才有出路，重組后的集團內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一思想認(rèn)識，轉(zhuǎn)變低水平下的營銷觀念，充分認(rèn)識到只有統(tǒng)一營銷才有出路的市場現(xiàn)實，自覺與公司理念保持一致。對此，建議首先大張旗鼓地開展對重組前公司營銷機構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)、煤質(zhì)煤種、重點客戶等營銷情況地調(diào)研，以此進行集中統(tǒng)一銷售的宣傳貫徹。使各重組前公司對重組后集團的發(fā)展思路和發(fā)展方向保持清醒的認(rèn)識，盡快轉(zhuǎn)變自身的定位和角色，以便于大集團成立后煤炭營銷秩序的有序銜接和穩(wěn)定運行。

2.應(yīng)及早設(shè)立專業(yè)化營銷機構(gòu)，理順重組后煤炭集團的煤炭營銷秩序

在首先摸清下屬企業(yè)煤炭營銷現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，按照“精簡高效、專業(yè)分工、優(yōu)勢互補”的組織原則，應(yīng)及早成立煤炭營銷機構(gòu)，充實相關(guān)營銷人員，樹立起“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一銷售”的煤炭營銷新體制，確保在集團重組成立之初就開始運營，充分發(fā)揮重組后企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，增強市場競爭能力。

3.物流貿(mào)易工作應(yīng)與煤炭營銷統(tǒng)一規(guī)劃，為物流貿(mào)易工作的快速壯大提供一切有利條件

優(yōu)先發(fā)展現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)，是重組后煤炭集團的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之一。因此打造與煤炭營銷工作相互適應(yīng)和支撐的物流貿(mào)易格局，借助煤炭營銷的優(yōu)質(zhì)客戶資源和銷售渠道，以及下屬企業(yè)已經(jīng)成型的貿(mào)易營銷格局，建議盡快成立專業(yè)化現(xiàn)代物流類綜合公司。按照以煤為主，適度多元的戰(zhàn)略規(guī)劃，進一步明確煤炭貿(mào)易、物資貿(mào)易、國際物流三項工作在整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的布局，充分發(fā)揮出重組后煤炭集團營銷渠道廣、市場信息豐富、營銷網(wǎng)絡(luò)布局完善的優(yōu)勢，通過營銷與貿(mào)易的協(xié)同配合，盡快建成物流貿(mào)易的主渠道，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略使命。