時間：2023-09-07 17:55:21
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電力工程項目分包管理的實施，在一定程度上有利于施工能力和質量的提升。在分包管理過程中，分包商為了能夠獲取工程項目的承包權，則會不斷的提高自身的實力，強化人才和技術的建設工作，提升自己的競爭能力，同時還會利用先進的管理方法來加強對成本的有效控制，實現以最低的消耗創造效益的最大化，通過提高勞動效率和施工質量來確保電力工程整體的質量和效益。同時實施分包管理，總承包商可以有效的降低工程的負擔，分散工程項目的風險，減少經濟和技術方面的壓力，有利于施工進度的加快和施工成本的降低。對于業主來講，通過分包管理方式使具有施工資質的分包商參與到工程項目施工中來，可以有效的確保施工質量，使整體工程項目能夠有效的達到預期的質量標準要求。在電力工程項目分包過程中，需要制定嚴格的規章制度來強化分包管理，對分包商在施工過程中的各個環節進行有效控制，加強工程質量的監管，避免由于對分包商管理不力而導致總承包商信譽受損行為的發生。
2電力工程項目分包管理中存在的問題
2.1分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高
多數分包商企業規模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現象，這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質量，對工程效益帶來較大的影響。
2.2分包商所使用的材料質量不達標
部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節約成本，往往在材料上下功夫，利用質量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監管不力，則會導致整體工程項目的質量受到較大的影響。
2.3一些分包商沒有嚴格的規章制度
施工過程是質量管理的最關鍵階段，一旦管理不力，則會導致各種違規操作存在，從而影響到工程的質量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規章制度，這就導致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。
3提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
3.1增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。
3.2加大對二次分包的管理力度
（1）對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。（2）對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。（3）對于二次分包加強現場管理。在項目分包管理中，需要加強對二次分包現場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業前，需要對分包人員做好技術交底工作。對于變電工程的施工現場則需要采取封閉式管理措施。施工企業還需要對二次分包現場人員進行優化配置，在整個施工過程中進行全程監控。
3.3協管分包
在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學合理的對各相關職能部門進行科學的分工，從而在分包作業中各部門能夠協調管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現管理的協調和完善。
4結束語
【關鍵詞】工程承包 項目管理
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
（一）建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1、社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
（三）建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。
（四）現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方
必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措
施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂
行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望
1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要
的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊
工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
【關鍵詞】項目管理;工程承包
我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。
1.建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。
2.我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
（1）建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
（3）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
3.建筑企業的專業化趨勢
3.1為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理
對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
3.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求
大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
3.3提高效率和應變能力的需求
為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
4.現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
4.1分包商施工質量不佳
分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
4.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高
對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
4.3分包商工期拖延
對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4.4分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性
對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
4.5總包商逃避自身義務
對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
5.對未來建筑工程項目分包管理的展望
（1）專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
（3）管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
【關鍵詞】專業化分包體系，質量 ， 成本，進度，效率
【 abstract 】 this paper discusses engineering project management is construction enterprises pursue an important way of maximum benefit; The construction enterprise from existing in the management of the common problems, to determine how to strengthen and improve the construction project management development trend.
【 key words 】 professional subcontract system, quality, cost, schedule, and efficiency
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。
一、 建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建筑效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。
二、 我國建筑市場向完善是專業化分包體系發展是必然趨勢
1、 建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2、 以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
3、 國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向專業化的分承包企業發展，新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
三、 建筑企業的專業化趨勢
1、 為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、 降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平、使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
3、 提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物資消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
四、 現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、 分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、 分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
3、 分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、 分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、 總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
五、 對未來建筑工程項目分包管理的展望
1、 專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3、 管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
關鍵詞：電力工程；項目管理；分包管理
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）17-0044-02
對于電力工程項目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保證工程質量，維護企業形象，提升企業競爭實力的重要保障。因此，認識到分包管理的重要意義，采取措施，解決分包管理中存在的問題，提高管理的質量和效益，對于工程和企業來說，都具有非常重要的意義。
1 電力工程項目分包管理的意義
1.1 分包管理的意義
電力工程分包管理是指工程的業主或總承包商，將一部分工程項目分包給具有一定條件的承包單位的一種項目管理方式。一般來說，分包的形式可分為以下幾種。第一種，由業主直接分包，合同由業主和分包商直接簽訂。第二種是在業主的認可之下，總承包商找到分包商，并簽訂分包合同。第三種，總承包商與分包商簽訂合同，但具體的分包商由業主指定；還有一種，由總承包商將一些項目直接分包給分包商。由此可見，指定型的承包管理工作由業主控制，但大多數情況下，一般的分包管理是由總承包商來負責的。這可以極大地方便總承包商控制和管理分包商，同時，業主對于工程的質量要求也更能得到極大的滿足。
1.2 工程項目分包管理的必要性
對電力工程項目進行分包管理具有很大的必要性。對于工程來說，通過分包，可以激發分包商的競爭意識，提高勞動效率和施工的質量，從而保證了電力工程的效率和質量。而對于分包商來說，可以降低工程負擔，減小經濟、技術等方面的壓力，提高施工速度，降低成本。而對于業主來說，通過選擇合適的分包商，將工程分包出去，可以保證工程的質量，滿足質量的要求。同時，分包商為了獲得更多的承包機會，會主動提高其工程承包的實力，不斷提升人才、技術等方面的實力，以低消耗，創造高效率，極大地提高工程施工的能力和質量。
但是，要實現電力工程項目分包的作用，就要加強分包管理，通過制定規章制度，控制分包商在人員、技術以及具體的施工過程中存在的問題，加強管理，減小因分包商的獨立性過大而導致的控制不善，效率低下，工程質量監管不力等問題，從而對總承包商的名聲和信譽造成損毀。
2 電力工程項目分包管理中存在的問題
分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高。如果在選擇分包商及簽訂合同時，沒有對承包商進行嚴格的考核或存在私人交易問題，所選擇分包商的施工能力達不到電力工程項目的具體要求。那么，這種人員和技術方面的不足，會對工程的質量和效益產生極大地影響。因此，對于分包商資歷的考察，是分包管理的首要內容。
此外，分包商所使用的材料質量不達標，這是對電力工程項目質量影響最大的一個因素。有些分包商為了節省資金，降低成本，在工程材料的選擇方面，以次充好，使用不合格的材料，若總承包商不能進行有效地管理，會對電力工程項目產生很大的影響。另外，一些分包商沒有嚴格的規章制度，對施工過程的管理不嚴格，導致一些操作技術不規范，甚至違章操作，不僅對電力工程的質量產生影響，甚至會產生施工安全問題。一些分包商在管理中，往往忽視工程的整體性，進行獨立管理，導致整體與部分的分離。由于分包商本身具有極大的獨立性，在具體的施工管理中，可能會忽視工程的其他部分，不主動配合總承包商的總體規劃，對電力工程的總體項目產生影響。
3 提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
3.1 增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工，同時，分包單位要與進場分包人員簽訂勞務合同，施工單位要根據簽訂的分包合同對分包單位進行嚴格審查。
3.2 加大對二次分包的管理力度
①對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位要嚴格執行工程項目和作業范圍的要求，強化對于二次分包的資格審查與現場監督與管理，更好地完善二次分包的管理機制。
②對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。
③對于二次分包加強現場管理。施工單位要加強對于二次分包現場的管理，對于分包現場人員的基本情況、進出現場時間以及出勤情況進行全面掌控，在開始分包作業之前，要對分包人員進行安全技術交底，對于變電工程的施工現場進行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現場作業的全過程進行有效監控與管理。
3.3 協管分包
施工單位要對檢查、工程、人資、經營、質量以及安全等相關職能部門進行合理科學地分工，使各部門能夠有效地對分包作業進行協調管理，在確保電力工程實施項目的安全建設的前提下，建立完善的單位層面，加強分包管理的安全工作機制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進行進一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進行協調、完善。
4 結 語
根據電力工程項目的具體要求，進行分包管理，實現工程項目的有效管理，具有重要意義。因此，總承包商在分包商的選擇、監督、管理上要有嚴格的規劃，保證管理的有效性。而分包商面對激烈的競爭，也應完善自身制度，提高工程管理的能力，主動接受總承包商的管理，配合工程的總體發展，按時保量地完成電力工程項目。
參考文獻：
1 分包的分類
1.1 一般分包
建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位。但是，除總承包合同中已約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。
1.2 指定分包
FIDIC合同中，指定分包是一項重要的發包方式，在國際上被廣泛采用。在國內房地產工程中也很常見，但國家建筑法體系內仍然主張業主指定分包商是不被允許的。因業主在招標階段劃分合同包時，考慮到某部分施工的工作內容有較強的專業技術要求，一般承包單位不具備相應的能力，但如果以一個單獨的合同對待又限于現場的施工條件或合同管理的復雜性，工程師無法合理地進行協調管理，為避免各獨立合同之間的干擾，則只能將這部分工作發包給指定分包商實施的合同。
2 當前我國土建項目工程實施分包管理的必要性
我國國民經濟不斷發展促進了我國建筑工程業的發展，同時，建筑工程業的發展也極的推動了我國國民經濟的發展和進步，在建筑工程施工中，施工管理人員為了有效的提高工程建設過程中的效益，通常都會采用分包管理的方式，這樣也就加劇了建筑市場內部的競爭，采用分包管理的方式在現階段有著十分重要的意義，以下筆者結合自己的實際經驗對其進行簡要的分析和闡述。
2.1 在我國當前的建筑工程建設中，分包管理體系的建立主要是借鑒了很多西方發達國家的經驗，同時結合我國實際的情況對其進行適當的調整和改進的，同時時代的發展也使得更多新的管理理念出現在該工作中，所以項目分包管理也取得了很大的進步，但是我國分包管理工作中管理人員的個人素質還不能完全適應時代的發展，自身的職業素質和專業技能都存在著一定的欠缺，所以針對這樣的現象一定要加強施工管理人員自身能力和技術的培養，采用科學的方法對分包工程進行有效的管理，這樣才能更好的保證工程整體的施工質量，提高建筑企業的經濟效益。
2.2 隨著市場經濟的不斷發展，我國很多的建筑企業在競爭上也比以往更加的激烈，所以人們為了可以更好的應對行業之間的競爭，將分包管理應用到工程建設當中，同時這種管理方式也充分的保證了企業和個人的利益，從而能夠更好的為建筑工程的細化管理打下良好的基礎。
2.3 在建筑施工的過程中采用分包管理的方式可以對建筑工程的施工成本進行有效的控制，同時還能夠提高建筑企業自身的經濟收益，這一優勢在規模較大的工程項目中表現的尤為明顯，同時還能夠滿足施工的各種要求，所以在土建工程中，分包管理發揮的作用也是十分巨大的，這種管理模式也可以很好的促進我國建筑行業的發展和繁榮。
2.4 很長一段時間以來，我國就對項目分包進行了明確的規定，同時還將其以法律條文的方式規定出來，最近幾年，我國的建筑工程建設行業不斷發展，國家也不斷的出臺了相關的法律法規，對建筑工程建設中的一些問題進行了約束和規范，這其中就包括了建筑工程的分包管理，同時，相關法律的規定也更加明確了我國建筑工程建設的規范性，同時還規定要以分包管理工作為重要的前提，提高建筑工程施工的專業性，承包管理者還要加強自身的業務素質，同時在發展的過程中還要朝著更加專業化和綜合化的方向前進。對于那些發展水平還不是很高的企業來說要不斷強化和挖掘自身在建筑行業中的優勢，同時還要將自身的優勢不斷擴大，使自己成為優秀的工程分包商，在分包管理的過程中還要充分將承包制度融入進來，更好的推動我國建筑工程施工行業的發展和壯大。
3 當前我國土建工程分包管理過程中出現的問題及解決方法
在我國當前的土建工程施工中已經建立起了分包管理這種比較先進和新穎的管理模式，這種方式的應用也極大的促進了我國建筑行業的發展和壯大，但是我們也應該清楚的看到，我國建筑項目在分包管理的過程中還存在著眾多的不足，這些問題都是我們需要重視和改進的，只有對這些問題采取相應的解決措施，我國的土建工程事業才能更好的發展從而促進整個建筑工程行業的發展和完善。
3.1 在建筑工程承包環節中。分包商的施工質量得不到保證我國的建筑行業在分包商方面存在著這樣的問題。首先，分包商為了獲取最大的利潤，總是想方設法偷減料，用低劣的建筑材料以次充好，蒙混過關，企圖逃脫相關部門的檢查，這給建筑程的安拿帶來了嚴重的安全隱患：其次，分包商的專業技術水平不夠，施工標準和質量不能滿足工程的質量要求和規范針對這種情況，我們要完善質量檢查、監督和管理體制，對分包商的施丁過程和施工質量進行全面監督、考核，確保工程建設質量對分包商自己而言，則要嚴格按照規章制度要求辦事。
3.2 建筑分包商提供的施：現場管理人員和丁人的專業素質有待提高針對這種情況，在工程承包未達成之前，要時分包工程的企業進行拿方位的考察和綜合評估，確保其滿足工程分包的條件同時，還可以讓分包商進行樣板房的試建，在這個過程中綜合考察分包商的實力和人員專業素質水平.甚至總承包商直接介入，對分包商實施技術指導和人員支持。
3.3 分包商工期經常出現拖延狀況。南于企業管理方式存在不合理現象，因而拖延T期的現象時常發生，針對這種情況，總承包商要對分包商的工程進度進行跟蹤監控，同時也應該建立激勵機制，調動工程施工人員的積極性，保證工期順利進行。
3.4 總承包商規避自身應該承擔的義務工程實施分包模式，總承包商與分承包商都有自己的權利和義務，往往會出現這種情況，總承包商把自己應該承擔的義務推脫給分承包商，造成權利和義務的失衡，最終會影響工程建設的進度和質量。
現階段，我國社會經濟快速發展，城市建筑規模不斷擴大，對現有建設工程項目管理制度提出了更高的要求，尤其是對更專業化的項目管理的迫切要求，但限于分包方的專業知識不夠、管理水平比較低等問題，現有的分包管理制度不能滿足現實需求，那么就要采取相應的解決措施，從而才能保證分包管理不斷走向完善。
二、加強分包管理的必要性
1、建筑企業專業化發展方向的必然要求
現階段，由于建筑市場競爭越來越激烈，并且對市場專業化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業在向著專業化的管理方向發展，并且使得企業的分包管理更加專業。同時專業化的生產能夠有效的提高企業的附加值，所以必須向著專業化的方向發展。對于工程項目而言，對工程項目進行分包管理，可以使大型企業向更加高端的方向發展，也可以使小型施工企業向更加專業的方向發展。除此之外，作為大型企業要不斷的提高自身的競爭力，并且企業還要從勞動密集型向管理密集型的方向轉變，并且由低端向高端的方向發展。但是在這一過程中，必須要拋棄低端生產資源以及更多的依賴分包商。
2、建筑企業提高效率、降低成本的需求
在建筑工程項目中，要想提高自身競爭力，作為施工企業，要把更多的精力放在項目管理中，并且還要加強分包管理的能力，這樣就需要建立一支專業水平比較高的分包隊伍，并且培養出優秀的技術人員。同時還要使用先進的機械設備和提高施工人員的生產力，從而就可以獲取更大的經濟效益和利潤。
三、現階段建筑項目分包管理存在的問題
1、專業化市場未有效形成，分包管理機制不健全
從目前的現狀來看，有絕大多數的施工企業還沒有建立比較健全的分包管理制度，這樣分包單位在選擇的時候都是通過熟人介紹或者熟悉的隊伍進行施工，并且沒有完善分包制度以及嚴格的選擇標準。同時在施工的時候，由于進行的是粗放式管理，這樣就導致總分包管理失去控制，從而使得企業的經營存在著很大的風險。
2、分包商工程質量不佳
在建筑工程中，由于一部分的分包施工企業為了追求更多的經濟效益，這樣就沒有對材料的質量進行有效的控制，出現了以次充好的情況，并且沒有根據施工合同指明的材料品質、品牌和性能參數進行施工，這樣就使得施工質量不符合規定的要求，從而就給總包方帶來了一定的損失。
3、分包商現場管理人員經驗不足，技術工人素質偏低
目前有一部分的分包商專業知識水平比較低，并且沒有給工程項目配備專業的管理人員。有一些工程技術配備了管理人員，但是管理人員的經驗和水平不足，這樣就不能培養出一支比較穩定的技術工人隊伍。針對這樣的情況，在進行分包技術含量比較高的項目的時候，工程的施工質量和進度就很難得到保證，并且會嚴重阻礙總包方的總體管理目標的實現，從而就嚴重影響總包方的管理水平。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統性
在對建筑工程項目進行分包管理的時候，由于有一部分的分包商沒有從整體的方向出發，他們都是從個人利益的角度出發對分包項目進行施工管理，并且不服從整體工序的安排，這樣就嚴重影響總包方的管理的進度。
四、建筑工程項目分包管理的對策
1、健全分包管理機制
在建筑工程項目中，要想解決分包管理中存在的問題，就要對企業管理行為進行規范，這樣就可以降低經營的風險，也可以更好的控制分包成本，從而就需要建立健全分包管理機制。首先要市場化工程項目的分包管理工作，還要不斷的健全和完善公開招標的運行、操作機制。然后要制定比較規范的分包工程招投標方法和具體的操作流程，這樣就可以防止選擇的分包單位出現漏洞和受人干擾的情況。再次，要建立分包工程項目管理系統和合格分包商名錄的方法進行嚴格的控制。最后要不斷的完善工作效能考核機制和健全對外分包結算審計制度，從而就可以有效的防止在在分包結算中出現漏洞。
2、加強分包合同管理
其一，要對分包合同的條款進行嚴格的控制，不僅要明確分包方在工程中實施的主要工作內容，還要明確分包方的工程質量、工期等，這樣就可以有效的避免在施工中出現的以次充好以及不認真對待工作的情況。其二，在進行分包合同管理的時候，首先要嚴格按照分包合同規定的工程結算辦法對分包方已經完成的工程量進行具體的驗收和價格計算。還要嚴格按照工程款的撥付的操作流程進行撥付審核。然后簽字審批手續完成之后才可以撥款，不可以補辦手續。除此之外，在進行工程款結算的時候，要及時的扣除分包單位領用的材料費以及總包方代付的各項費用等。
3、加強施工現場管理、嚴格控制施工進度
在建筑工程項目中，對于分包商用劣質的材料充當優質材料，首先要在合同中規定分包商使用的材料和設備的品質、規格等參數，并且具體的設計還與合同中規定的內容相符，對于不符合要求的材料、設備等都不可以進入施工現場。然后作為總承包方要注意關注市場上的信息，并且充分的了解材料知識，對進入施工現場的材料和設備要進行嚴格的把關，并且要認真的核對報驗單，確定沒有問題之后就可以進入施工現場。在實際的分包管理過程中，要嚴格控制施工的進度。首先要制定出分包管理的總進度計劃，并且要將分包商的計劃工期控制在規定的范圍內。然后要分包商估計出可能影響施工工期的因素，并且針對其制定出具體的預防方案，這樣就可以保證實際的施工進度符合計劃的進度。再次對于施工現場發生的變化，要對施工進度計劃進行適當的調整，并且還要雙方協商，從而得到總包方的同意。最后要將施工進度計劃報監理和業主，且得到他們認可；作為總包方還要定期的加強現場進度的檢查、監督以及控制。
4、選擇有資質、信譽好的分包隊伍，加強人員培訓
分包隊伍的施工水平是進行工程項目施工的基本前提和條件，并且分包隊伍的綜合素質和水平對工程的施工質量和進度有直接的影響。所以在進行分包工程管理的過程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且還要選擇資質和信譽比較好的分包隊伍。除此之外，還要加強對人員的培訓，不斷提高他們的素質和分包管理能力。
五、結束語
虞炳生1 邢仁福2
（浙江海寧市 314400）
題進行論述，結合國外先進經驗提出了有效的解決手段。
【關鍵詞】前期管理；項目分包；問題分析
隨著我國建筑市場經濟體制的不斷完善和發展，目前我國工程
項目建設管理體制發生了深刻的變革，國內建筑市場競爭日益激烈，
利潤空間扁平化，分工專業化已是行業本身特點之一。施工企業在
這種市場環境下若想提高自身生存能力，提高企業競爭力，其關注
焦點應集中于提高專業技術水平和管理水平。
一、前期管理中容易忽視的幾個問題
目前，我國工程項目施工管理已由過去的單一、直接管理的總
承包施工管理機制變成了以專業化分包管理為主、勞務企業共同參
建的多元化經營主體相互共存、互惠互利的管理模式，而與此同時，
由于參與項目施工的各參建主體的多元性、復雜性以及誠信經營、
自我約束等意識的欠缺，也導致了當前我國工程項目分包管理存在
著以下突出問題。
1、除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業
完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊
和自有機械設備、自供材料來完成；
2、勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊、勞務用工不規范、
隨意性大、企業誠信意識和短期行為相當普遍；
3、總承包與分包、勞務企業等之間相互推諉扯皮現象嚴重，
工程項目施工質量、施工工期與施工安全生產三者之間無法按施工
合同的客觀要求兌現；
4、總承包與分包之間存在著以包帶管、包而不管的現象。在
實際施工過程中多數總承包企業只是把工程項目人為地分割成若干
小的分項分部工程，然后再進行由總承包企業以合同形式分包給若
干掛靠的分包企業；
5、個別總承包企業商只是改“頭”換“面”，仍然是沿續過去
的項目管理模式，即：總承包商投入大量的人力，物力和資源來管
理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。
二、國外工程分包與我國的區別
國外大型工程承包公司與國內的施工專業化工程公司相比具有
鮮明的優越性：一方面，他們的管理人員當中有關的專業性技術性
管理人才所占比例高，一線施工技術管理人才綜合業務素質高，其
綜合管理協調能力強。他們在負責的工程項目部時，只是將所有的
具體施工任務分包給有專業施工資質的企業來做，然后專門從事項
目管理工作，項目管理工作的專業化最終會使總承包公司提高項目
建設效率，從而通過項目管理管理模式來獲取可觀的經濟效益。另
一方面，對于國外的中小型的專業分包公司而言，他們的技術人員
的專業技能更強、專業施工技術水平更高、機械化施工程度高、專
業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業
分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效
率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，
采取自己負責施工和分包管理相結合的形式，以利于總承包商與分
包商之間形成共盈的局面。
三、分包管理合理管理的手段
隨著建筑市場的分工愈加的精細化、專業化、模塊化，各個層
次的建筑企業都會更多地依賴外部環境，以適應不斷變化的建筑市
場，更加專業化、更高效的項目管理會使項目本身變得更高效。市
場上，中小型的建筑企業關注的焦點會集中在提高自身的技術實力
上，如此一來就能在市場上占有更多的業務機會；而大型、超大型
施工企業則會減輕負擔，將眼光著眼于更為宏觀的項目總體管理上。
從整個建筑市場而言，專業化分工，使得整個行業資源得到更為合
理的分配，工作會更加模塊化，使社會生產力的發展能朝著更為高
效的方向發展。
（一）總承包方應建立自己企業內部的專業分包商信息系統
在廣泛收集市場信息的基礎之上，作為總承包企業，應建立相
應的分包商檔案。對于以前與自己合作過的專業分包商可以形成長
期合作關系，這樣可以減少招投標環節中的投入，提高企業運作效
率；對于市場信譽度好的專業分包上應予以關注。總承包商應該與
專業分包商建立戰略合作的模式，這樣可以更為有效的實現雙方的
雙贏。
（二）在進行總體施工部署的時候，應該大大加強專業分包商
的參與度
例如，總承包商在簽訂總承包合同過后，即可與相應的專業分
包商簽訂分包意向合同，那么在進行總體施工部署時，則可以讓專
業分包商參與進來共同進行施工部署。如此一來，既可以提高工作
效率，又可以節省總包單位的人力物力，同時施工方案的科學性、
可行性也將大大提高，同時也可有效彌補專業分包商由于管理水平
上的欠缺。
（三）總承包方自身管理流程應模塊化、程序化
例如，對于雙包的專業分包工程，為保證工程質量，分包商采
購的建筑原材料，構配件、半成品嚴格實行報驗制度；對于專業分
包的分部分項工程，現場需設置專職質檢員、安全員，跟班進行動
態控制；對于已完成的專業分包工程驗收，可由現場監理方、業主
方會同總承包方四方共同驗收，有問題可及時整改。五、現階段我
國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充
好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對
策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材
料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能
力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量
缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報
價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣
板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督
促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制
定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整
體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管
理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱
化分包商內斂行為，教育分包商署立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益
共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，
完善書面憑證。
四、對未來工程項目分包管理的探討
1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業
施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務
要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商
的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，
總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成
工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的
項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項日會
有更多的補充協議。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項日正式信
息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
五、總結
隨著我國建筑市場體制的完善和發展，今后工程項目建設管理
的重要性愈加突出和明顯，絕大多數的施工企業也將會面臨著機遇
與挑戰互相依存的生存與發展的空間，作為施工企業如何在市場競
爭激烈、強手如林的大環境條件中將挑戰變為機遇、壓力變為動力、
將弱勢變強勢、將不利為有利，以贏得生存和發展空間。筆者認為，
作為總承包、分包企業最重要的是應切實做好工程項目分包管理的
問題。另外，在當今市場競爭日愈加劇、降低施工成本、確保工程
施工質量和服務水平的要求越來越高的情況下，專業化的趨勢不可
避免，要求施工企業不會是大而全，而是精而強。這樣對任何建筑
關鍵詞:建筑工程項目分包管理方式
我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。
一、建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。
二、我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
三、實踐中分包管理常見問題及應對措施
1、分包商工程質量不佳。
（1）分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準(環保)的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。
（2）施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
3、分包商工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策:總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關資料。
4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在:文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管;生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5.總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策:分包商應經常提醒總包商:必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
四、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
