時間：2023-09-25 17:29:30
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本文提出了一個冰山動態反饋模型用于研究商業模式演變，并應用其對“羅輯思維”商業模式三個階段分別進行了分析。羅振宇根據其所處當時的內外部環境對“羅輯思維”的商業模式進行了迭代創新，從最開始的粉絲自媒體，到電商自媒體，再到后來的社群自媒體，都有著其深層的邏輯性。早期的“羅輯思維”是“明星+經濟人”合作模式，并且是對自媒體行業的初步探索，依賴于羅振宇的個人魅力，采用優酷廣告分成和會員收費的模式很自然;隨著微商的興起，“羅輯思維”找到了一條電商變現的捷徑，這個時期羅振宇剛和申音分手，團隊建設和產品開發都需要相當的資金，這個模式事實上也證明了確實快捷有效;融資完成后“羅輯思維”開始了新的商業模式探索，這一時期團隊穩定，資金充裕，商業社群化逐漸成為趨勢，羅振宇敏銳地察覺到時代的變化，積極構建社群自媒體商業模式。羅振宇表示，今后有相當一段時間，“羅輯思維”將處于社群自媒體這個階段。
“羅輯思維”商業模式成功關鍵要素主要包括內容、品牌、社群，其中社群是最關鍵要素。“羅輯思維”商業模式的成功關鍵要素總結如圖7所示:
2、管理啟示
(1)內外部環境是企業商業模式變革的隱性知識以及內推動力。環境變革催生新的商業模式，新的商業模式導致定位、業務、盈利的變化，這些變化又會帶動不同的企業設計和規劃。變革的頻次則取決于內外環境發生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。在本案例中，“羅輯思維”經歷了三個商業模式發展階段，每個階段的內外部環境截然不同。每一個階段商業模式的變革，實際都是在內外環境綜合考量下做出了理性選擇，而價值定位、業務模式、盈利模式則是選擇后結果的具體表現、
(2)未來商業社會的核心動力在于社群，社群經濟逐漸成為趨勢。工業社會的邏輯是擴大規模，而互聯網社會的邏輯是提升影響力。“羅輯思維”成功的本質是互聯網社群經濟，社群關鍵不在于有多少人，而在于影響力度有多大。只有客戶變成用戶，用戶變成粉絲，粉絲變成朋友的時候，才算得上是社群。社群是任何時代、所有商業都在追求的口標，但只有到了移動互聯網時代，有了微信這樣的高效率工具以后，社群才得以飛速發展。一個有社群的品牌和沒有社群的品牌，其竟爭力是完全不同的。未來的商業可能是一個小而美的社群邏輯，而不一定必須是用戶量支撐的規模邏輯。
(3)企業家個人魅力在早期起關鍵作用，后期則依賴于組織管理和商業社群的成熟。企業家的個人魅力往往是企業興衰成敗的關鍵要素，對于自媒體行業更加明顯。過去電視臺這樣的傳統媒體以內容為主，但內容是不能帶來吸附，在一個過量供給的市場上，這種價值并不大。因此，羅振宇并沒有像傳統媒體人那樣筆耕不綴，而是選擇通過展現清晰的人格贏得粉絲。但企業家人格魅力的作用會隨著企業的不斷成熟逐漸被組織管理和商業社群替代，因為粉絲經濟難以持久繁榮，而社群經濟可以。真正的社群經濟，可以為特定群體提品和服務，促進群員深度交互和情感體驗，激發群員的自主參與度、傳播力和創造力，通過有創意的運營，形成可持續性的情感價值和商業價值，如同一個自行運轉不斷進化的生態圈。
今天，當我們還被各種虛幻的理念所籠罩的時候，不妨聽一聽國際巨頭們如何評價我們的產品和他們認為的真正對手。
所謂產品2.0時代，當然是針對產品1.0時代所講的。在中國，產品1.0時代的特征就是對外來技術的拷貝、優化，對國外商業模式的復制和本地化改造，以及包裝著各種互聯網理念，或者營銷新概念的市場炒作。當整個中國經濟進入新常態，全球經濟的消費也呈現乏力趨勢的時候，那些曾經輝煌的名詞，炫耀虛幻的理念都無法讓企業獲得真正的競爭力，而這時我們必須面向未來的，是重塑2.0時代的產品能力。
產品2.0時代具有三個明顯的方向，或者說三大特征。
第一，借用彼得?德魯克的一句話，“21世紀的產業競爭將不僅僅是產品的競爭，而是商業模式的競爭”。事實上，今天領先的、獨特的、有持續優勢的商業模式就可以成為企業的產品。
第二，服務正在成為企業產品組合中具有持續優勢的一環，將服務打造成產品，是很多企業必須跨越的經營門檻。
第三，數據技術越來越與原有的產品進行深度的融合，但是大數據這個美麗的故事并不能讓產品如虎添翼，使得產品跨入2.0時代的是大數據背后的算法。
我們可以從以下三個方面來具體闡述。 羊毛不會出在豬身上
首先，很多人已經認可在這個時代企業間競爭的不再是單純的產品的功能，而是產品所立足的生態系統，以及新的生態系統之間所構建的新型商業模式。這些新的商業模式將企業的利益構成重新進行了劃分，并且定義了新的獲利方式。
將新興的商業模式打造成產品的優勢，使得商業模式成為企業產品的代表，這一成功雖然在以蘋果公司為代表的商業巨頭身上得到了淋漓盡致的體現，但是很多企業基于商業模式能力的模仿，依舊是一招一式，或者非常短視的，關鍵在于我們如何將一種獲利的生意改造成商業模式，并且將商業模式塑造成有持續競爭力的產品。
前幾天，我和一位經營線下話費、生活費繳費業務的企業家進行了一次交流。這家公司是立足當地的線下服務巨頭，年收入已經高達800億元，他們在車票、機票、話費出單等諸多領域與供應商有著深厚的聯系，并且經營著超過1000家的社區門店。他告訴我，一次偶然的機會，幾家航空公司老總不約而同地告訴他，他們最感到苦惱的是每次飛機起飛的時候，依然有很多空艙位無法銷售，問他有什么好辦法。這位企業家不愧是商業高手，很快想出了一個高招，他將這些主要航空公司的超過十萬個座位，統一以每張400元人民幣的價格買斷，然后將他們重新打包，變成一張售價一萬元，包含10個經濟艙位的飛行儲值卡，通過遍布各地的1000個門店銷售出去，這張價值一萬元的飛行卡還附贈5700元的塞班五日游往返機票和五星級豪華酒店。不到兩天的時間，他的一萬張儲蓄卡就銷售一空，因為消費者不僅看重的是10張廉價的機票，更重要的是到海外低價旅行的優惠。
當然這一措施一舉解決了那些航空公司們的十萬個座位無法銷售的困擾，更重要的是他也從中獲得了豐厚的盈利。他的盈利模式看似只能掙到十張機票加5700元旅行費用中間的300元差價，實則不是這樣。塞班旅行，他們公司從旅行社獲得的返利是非常豐厚的，而且這一萬張儲值卡銷售的一億元現金，可以產生至少5%以上的理財收益。另外這10張經濟艙機票，如果消費者無法自己享用的話，可以轉讓他人，但是需要每一次收取100元的改簽費用。而且，他們向每人每次賣出20元的保險費，而自己可以從中獲取18元。
凡此種種，他通過這樣一系列經營，獲利竟然超過3000萬元人民幣。當他津津樂道向我描述這個“羊毛出在豬身上”的商業模式傳奇的時候，我告訴他，在我看來他做的只是一樁成功的生意，這個還不能稱為是一個成功的商業模式。原因非常簡單，要復制這個成功的商業模式，最為核心的是將這樁成功的生意中間核心的要素提煉出來進行重新組合，并且可以在其他的供應商和其他的客戶群中進行類似的組合和復制。
這種成功的商業模式能成為企業競爭的利器嗎？或者說，這種商業模式可以被打造成為新的“商業模式產品”嗎？恐怕不能，因為有可能別人也可以將這種方式很快地復制出去。
在互聯網高度發達的今天，這些航空公司會不會去找電商合作？如果像攜程這樣的線上巨頭步入這個領域又會怎樣？一旦他們展開類似的商業模式創新的話，這家有著1000家門店的社區超市的商業模式創新，頃刻間就會土崩瓦解。所以，商業模式轉化到產品，最關鍵的一環就是必須找到可持續的競爭能力。
蘋果公司依靠它新的價值系統構造的手機加互聯網的商業模式，一舉擊敗了移動通訊時代的王者諾基亞，商業模式的力量固然強大，更重要的是蘋果在這種模式中塑造了獨特的競爭力。不論是iPhone的用戶界面，還是應用商店的豐富軟件，甚至是封閉的iOS帶來的安全性和可靠性，所有這一切才使得其完全不同于諾基亞的商業模式，以“商業模式產品”的形態得以生存。對于我們充滿了商業智慧的中國企業家來說，將好的生意逐漸變成可以復制的商業模式，并且進而將這些可以復制的商業模式構建出持續的競爭壁壘，變成一個“商業模式產品”，這一過程才是產品2.0時代需要打造的另外一種關鍵的能力。 產品服務是關鍵第一號
其次，今天的“服務”越來越成為企業產品組合中間不可或缺的一環，幾乎所有的制造型企業都在做著服務轉型的夢，因為他們發現僅僅依靠產品盈利的時代已經一去不復返了，他們需要打造更加強有力的服務產品，配合原有產品拓展市場，找到新的獲利來源。但是，很多企業在進行服務創新的時候，很容易會步入一個歧途，那就是很難對客戶的真實需求進行精準的定位和把握。
很多制造型企業經常告訴我他們的一個困擾。他們設計了很多獨特的創新型服務產品，但是客戶并不買賬，甚至將這些服務產品送給客戶，客戶也不見得接受，他們問我問題出在哪里？其實問題的癥結非常簡單，這些服務并沒有給客戶帶來真正的價值，企業在設計這些服務的時候并沒有想到客戶真正關心的最痛的問題和最迫切需要解決的問題，或者客戶的剛需到底是什么。而企業關注的是用討好的方式，希望能拉住客戶、黏住客戶，尤其是當服務組合內容特別多的時候，又會使得客戶產生厭倦感，乃至挑選服務時的迷失感。
有這樣一家企業，他們在為客戶提供的基于工程設計的服務組合中，服務產品竟高達20項，但是客戶沒有一項愿意付費。我們經過仔細分析，竟然發現這20項服務中間，沒有明顯的具有獨特價值的內容，而客戶最為看重的核心服務與核心的工程設計軟件有關，而這些服務能力又不是這家企業所擁有的。因此服務創新中我們需要擺脫那種討好客戶的心理，應該直擊要害，如果我們沒有核心的技術或者核心的服務能力提供給客戶那要怎么辦呢？沒有辦法，只能認真去開發、去設計。
在產品2.0時代，服務作為產品的關鍵一環，也需要有特別明確的客戶價值體現，沒有增值的服務客戶是不會埋單的，這和沒有價值的產品，客戶不會購買是完全一個道理，而指望用搭車的方式硬推給客戶，希望未來獲得收益，這也是不切實的想法。很多企業的失敗經驗都告訴我們，這種想法是在消耗企業的資源，并且最終會耽誤企業進行服務轉型的時機。 大數據與產品如何交互融合
最后，信息技術必須和原有產品進行深度的融合，并且開發出獨特的基于數據的功能，或者大數據的應用，這幾乎是今天所有逢人就提互聯網思維的人的口頭禪了。但是放眼望去，有幾個企業做出真正能夠獲得客戶青睞的大數據產品呢？幾乎很少見，這又是什么原因呢？
其實，一浪勝似一浪的大數據鼓吹和浪潮，當落在企業的真正實踐中的時候，一個最核心的問題，是如何將數據技術和原有的產品、原有的業務進行重新整合。大數據業務的核心不在于數據本身，而在于如何描述原有的產品和功能。在這里最核心的不是數據，而是駕馭數據的算法，或者說是將原有的物理產品進行重新數字化和數字解構的算法語言。
今天在傳統產業和信息產業中間，依舊有一個巨大的鴻溝，那就是對傳統產業的方法論、流程和工程模型的數字化，或者叫算法化的技能鴻溝。不僅在工業領域，甚至在醫療衛生領域，這也是一個有待開發的金礦。直方大創新中心正在孵化的一個中醫脈診項目，其基礎就是對傳統中醫經典《脈經》中，多達24種的脈象的診斷進行數字化建模。如果運用大數據人員的所謂機器學習和機器建模的方式，不僅是非常低效的，更重要的是他們無法運用過去幾千年來所積累的經驗和智慧。而這些經驗和智慧只要進行算法的重新設計和解讀，就可以達到極其高效的利用。因此真正的大數據突破和同傳統產業的整合，需要的是開發原有產品技術的工程人員深諳數據技術，誰能率先突破這一壁壘，誰就能在各個細分的行業里面占據領先的地位。
在產品2.0時代，沒有數據能力的產品將像缺了一只翅膀的飛鳥無法飛得更高，而那些可以將數據和傳統產業進行深度整合，并且開發出新的服務模式的企業，有望獲得質的飛躍和突破。
關鍵詞風險投資;商業模式
一、充滿想象力的市場空間
何為市場空間?市場空間通俗的說就是企業的成長空間,也就是企業產品或服務的整體市場規模,一般用行業整體銷售額來表示。風險投資對項目市場空間大小的嚴格要求主要是依據資本市場的規定,因為風險投資是一種追求高風險、高回報的投資方式,風險投資界的普遍規律是實際運作中每投資十個項目,真正能夠取得豐厚收益的也就兩個項目左右,所以為了在彌補其它項目的虧損后仍能取得整體的高回報,投資者寄希望于所投資的企業能夠實現IPO,以獲得數倍、數十倍、甚至上百倍的回報,因此企業IPO后實現退出是投資者最理想的退出方式。所以,風險投資選擇企業時就要求項目所處的行業或市場要足夠的大,這個市場能夠給后期進入的投資者一個有持續想象力的空間,只有這樣風險投資人才能找到未來的接棒者而實現自身的順利退出。那么究竟多大市場才能符合投資人的要求呢?這里以中國創業板的上市條件為例,測算出一個可供參考的最低標準。中國創業板要求發行人“最近兩年連續盈利,最近兩年凈利潤累計不少于一千萬元,且持續增長;或者最近一年盈利,且凈利潤不少于五百萬元,最近一年營業收入不少于五千萬元,最近兩年營業收入增長率均不低于百分之三十”。通過這些關鍵門檻,我們可以看出創業板對企業的業務規模、利潤和成長性等方面都有嚴格的要求。我們可以簡單測算一下,按年五百萬元的凈利潤,百分之十的凈利潤率,企業保持百分之十市場占有率,那么這個市場的規模最少要五億元,并且為了保證風險投資人在上市后三年的鎖定期后能夠順利退出,企業營業收入也必須連續三年保持百分之三十以上的增長,也就是說三年后的市場規模至少要達到十一億元。這就要求企業所處的行業要么是一個足夠大的、待開拓的空白市場,要么這個市場有很強的持續擴張性。
從上面分析可以看出,充滿想象力的市場空間對吸引風險投資非常重要。如果創業者的項目是一個相對狹窄的市場,規模在五億元以下,并且可拓展性也不大,那還是自己慢慢做得好,找風險投資也是徒勞。
二、具有相對優勢的核心能力
這里首先提到的是相對優勢,指的是這種優勢不一定是一種絕對的優勢,比如有一種新的技術應用,創業者率先實現突破,并在市場實現了應用和推廣,這就是一種相對優勢,優勢主要是建立在時間和速度上,與絕對優勢的可遇而不可求相比,具備相對優勢就足以贏得市場競爭了。
核心能力可以包括很多方面:核心技術的掌握、專利的獲得等,如百度等對搜索引擎技術的研究和應用;關鍵業務環節和核心流程的具備,能夠給客戶到來穩定、統一的服務體驗,如麥當勞、京東商城等等。市場競爭從另一方面說也是企業之間對資源占有的競爭,這些資源包括信息資源、原材料資源、客戶資源、渠道資源、人力資源、資金等,核心能力還包括對一些市場競爭中關鍵資源的掌握,如微軟在全球范圍內吸引的最優秀的人才加盟,占有了這個領域內最好的人力資源,所以能在技術創新方面一直保持領先。對初創企業來說,因為企業規模較小,占據的各種物資資源的條件不具備,所以重點是能夠占領人力資源,就是要在自己創業的業務領域內掌握一流的人才;當然資金也是創業必須的資源,它能幫助初創企業度過艱難的生存期,走出死亡之谷。
為什么要具備核心能力呢?簡單地說,核心能力就是一種競爭門檻,是一種使自己區別與對手的東西,如果沒有這種門檻,創業者所處的市場很快就會由于大量競爭者的涌入而處于同質化的競爭之中,緊接著就是持續不斷的價格戰,導致企業利潤下滑、成本上升,最終會使整個市場陷入無利可圖的境界,創業者也就沒有了生存的土壤。
所以,具備相對優勢的核心能力是企業保持可持續發展的基礎,如果不具備這種能力或者不能在一定時間內具備這種能力,無疑會增加經營的風險,創業項目就很難被投資者看好。
三、簡單可控、易于復制的商業模式
商業模式就是企業的盈利模式,通俗的講就是賺錢模式,具體點說就是企業怎樣向客戶提品或服務,然后如何向客戶收費。商業模式這個貌似神秘的名詞在項目選擇中屢屢被投資人提起,也是投資人考察項目時關注的重點。究竟什么樣的模式是投資人看好的商業模式呢?首先好的商業模式一定是簡單的,復雜的商業模式因為變動因素太多,執行過程不易控制,很難進行成長性的復制,也就很難做大規模。簡單不代表沒有技術含量,它可能是在產品或服務的研發上有一定的技術壁壘,但實際操作時,也就是在為客戶提品或服務時卻非常簡單,易于實現為大量的客戶提供標準化服務。如百度的競價排名業務、阿里巴巴B2B會員業務、分眾傳媒樓宇廣告業務等,他們都是提供一個強大的后臺作為操作平臺,在前端就可以利用大量的地面人員進行大規模、低成本的推廣和銷售。簡而言之,最好的商業模式就是讓平凡的人能夠做出不平凡業績的操作平臺。
雖然商業模式不是萬能的,但是沒有清晰的商業模式是萬萬不能的。簡單可控、易于復制和成長的商業模式必定會為贏得風險投資的格外青睞。
四、高效的創業團隊
為什么最后才講到團隊,這并不是說團隊不重要,恰恰團隊才是整個創業項目的核心和靈魂。面對前景廣闊的目標市場、具備了很好的核心能力和資源、商業模式也很完善,所有這一切只是創業成功的前提條件而已,最關鍵的成功因素在于創業團隊的質量。因為客觀條件和資源都是死的,只有加入人的因素后,才能讓企業高效運轉起來,特別在創業初期,工作條件差,前途充滿風險和艱難,同時還要面臨各種各樣的問題和考驗,一個有凝聚力、能打硬仗的團隊是必不可少的。
什么樣的團隊才是高效的創業團隊呢?為什么風險投資人這么重視創業團隊呢?首先高效的團隊有以下幾個標準:①要執行力強,因為好的戰略和策略沒有好的執行等于空談;②要保持團隊內部的溝通順暢,這樣可以使團隊目標明確、統一思想、并保持相互之間的充分信任;③創業團隊中股權結構要合理,不能過于集中、也不可平均主義,要根據個人能力和在團隊中的作用進行分配;④要有一定的激勵制度和約束機制,做到獎罰公平、樹立正氣。如果不能做到以上四點,很可能會最終變成團伙而不是團隊。
創業團隊是風險投資人決定投或不投的決定性一環,因為市場是客觀存在的、核心能力是可以培養的、商業模式是可以調整優化的,唯有創業團隊是不可復制的,如果做事的人不行一切都是空談。所以團隊建設至關重要,一支優秀的創業團隊必定會為項目增色不少,如攜程的四人創業團隊在后面的融資和上市過程中占盡優勢。
五、四項基本原則的應用建議
以上對風險投資選擇投資項目時最關注的四個方面進行了詳細介紹,在現實情況中根據項目的不同,可能還有很多其他重要因素,因篇幅有限這里僅就普遍規律進行論述。另外,完全具備以上四個方面條件的創業項目可能不會很多,特別是初創的企業如果具備其中的兩項就已經難能可貴了。這里需要說明的是,并不是不具備以上條件的創業項目就一定得不到風險投資的青睞,能否獲得風險投資是也與創業者所處的行業特征、風險投資人的偏好等因素有關,比如在高新技術領域,投資人就非常注重創業項目的核心技術,比如在服務領域,投資人非常注重創新的商業模式。但可以肯定的是,如果創業者通過不斷實踐、逐步對項目進行完善,能夠具備以上四個方面條件的話,成功引進風險投資將不再是困難的問題。
關鍵詞：財務；輕資產；商業模式；家電制造業
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：基于財務視角的輕資產商業模式研究――以家電制造業上市公司為例
收錄日期：2016年3月31日
近年來，企業的經營環境和運營方式正在發生著巨大變化，作為傳統產業的制造業，面臨著市場需求趨于飽和、利潤逐步縮水、市場規模萎縮的挑戰。在大多數制造型企業中，資產規模都較為龐大，尤其是固定資產及存貨占比較高，形成大量的成本費用，給企業帶來巨大的資金壓力和經營風險；與此同時，伴隨著互聯網和信息技術的飛速發展，出現了許多構建在新技術、新模式基礎上的新的企業形態，這些企業以其獨特的資源和盈利方式獲得了巨大成功，如美國的Facebook、蘋果公司、PPG、Google等，它們被稱為輕資產公司。給這些企業帶來巨額收益的正是諸如管理經驗、品牌、人力資本、規范的流程管理和優質的客戶服務等輕資產，這些問題仍在不斷地探討之中。
一、輕資產商業模式概念本質
輕資產是相對于重資產而言的，主要是指企業的經驗、品牌專利、客戶關系、渠道和網絡、人力資產、知識資產等。這類資產的特點是資金占用較少、周轉速度快、獲利潛力大。根據施振榮先生提出的微笑曲線，輕資產商業模式的核心在于把握微笑曲線的兩端，即產品設計和銷售，通過加強對輕資產資源投入和利用，增加產品的附加值，全面提升產品質量，加快產業升級，為企業創造新的價值。
輕資產商業模式的另一層含義是從優化企業的資產結構入手，降低重資產的比重。重資產主要是指存貨和固定資產，這類資產占用資金較多，且流動性較差，周轉速度慢。企業可以通過外包生產和渠道減少對重資產的投資，使企業變輕，加快資金周轉，降低經營風險，增強企業獲利能力。
二、輕資產型企業的財務特征
馬瑟和肯揚（2004）指出所有經營戰略的目標最終是為了增加公司的財務價值。近年來，很多企業都在探索走去制造化的發展道路，以我國家電制造業為例，作為全球大型家電第一品牌的海爾，早在2009年就確立了由制造型企業向服務性企業的轉變，通過剝離部分生產業務，實施生產外包，削減生成成本，將工作重心確立為進一步提高客戶服務質量和增強對市場的應變能力。與一些家電制造企業不同，海爾不做貼牌，而是立志做自己的品牌，以海爾品牌影響力、大量的客戶以及營銷網絡、完善的物流體系為基礎，專做營銷和服務，構建了輕資產運營模式的發展戰略。為更好地研究輕資產商業模式的特點，本文選取了家電制造業五家上市公司，分別為青島海爾、美的集團、格力電器、TCL集團、四川長虹，基于上述幾家上市公司2013年第三季度報的財務數據，深入剖析輕資產商業模式的財務特點，以進一步揭示輕資產商業模式的本質。
（一）資產規模特征。從資產規模來看，輕資產強調以小搏大，盡量縮小企業規模，減少資金占用，提高投資收益率。但這并不意味著輕資產就是小公司。對于具備了一定規模、各個方面比較健全的企業，實施輕資產運營更具優勢。根據2013年第三季度報的資產負債表數據，對五家上市公司的資產總額進行比較，可以看出青島海爾集團的資產總額為6，031，810萬元，而美的電器的資產總額是青島海爾的1.6倍，格力集團的資產總額是青島海爾的2倍，TCL集團的資產總額是青島海爾的1.3倍，四川長虹的資產總額與青島海爾相近。與同行業其他幾家上市公司相比，青島海爾集團的資產規模較小。
（二）資產結構特征。從資產結構來看，輕資產公司主要表現為三大特點：一是資金流動性強，經營性現金流豐富。從五家上市公司的對比中，青島海爾的流動資產占總資產的82%，貨幣資金占總資產的32%，具有較強的支付能力，在5家上市公司中資金的流動性是最強的；二是重資產占總資產比例低，存貨和固定資產等重資產占用資金較多，流動性較差。在五家案例企業中，青島海爾集團重資產占總資產的比重為20%，TCL的重資產比重達到44%，四川長虹為39%，美的集團為31%，格力集團為20%，海爾、格力的重資產比重明顯低于其他企業；三是以品牌價值為代表的無形資產在總資產中的比重相對較高，而且擁有核心的技術支持、規范的流程管理、良好的品牌客戶關系、優質的售后服務及人力資源等，比如海爾在這些方面較其他企業都具備一定的優勢。
（三）資產使用效率特征。輕資產商業模式強調加速企業資金周轉率，小步快跑。在使企業變輕的同時，企業資金運轉加速，從而增強了企業資產的獲利能力。總體來看，青島海爾的資產利用效率最高。
（四）盈利性特征。通過比較5家上市公司的盈利能力指標，可以發現青島海爾的銷售毛利率為25.2%，在5家公司中居第二位，銷售凈利率只有6.65%，低于美的集團的6.7%及格力集團的7.5%，但是凈資產收益率卻遙遙領先，達到25.37%，位居第一位。這說明海爾的銷售利潤率雖然不高，但是資本收益性卻是最好的，與同行業相比，具有較高的投資價值。
三、輕資產商業模式下的財務策略
（一）降低重資產比重，優化資產結構。將企業資產中資金占用巨大，周轉速度慢，收益性為零或較差的不良資產進行剝離，一方面為企業增加了現金流，同時也節約了日常管理的費用支出。對于一些相對重要的經營性資產，企業可通過售后回租或與購買方簽訂長期合作協議的方式控制資產的使用權和管理權，以獲得更多的資金。另外，加強存貨管理，在保證生產和銷售不受影響的條件下，不斷減少庫存占用，也是輕資產商業模式下資產結構優化的主要目標。影響企業庫存管理水平的內外因素很多，但最關鍵的有兩點：一是企業對市場變化的應變能力；二是企業供應鏈管理水平。通過對五家電制造業上市公司的比較，青島海爾的存貨周轉率最高為8.08，可見海爾集團存貨管理水平較高，在實踐中也確實有很多可以借鑒的經驗。如海爾集團最早提出了“市場鏈”理論，將市場經濟的利益調節機制引入企業內部，通過把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的關系由原來的行政機制轉變成平等的市場買賣與服務關系，使企業運營的每個環節直接面對市場變化，及時對其作出反應。同時，處在市場鏈上的多家企業，由于業務聯系緊密，會相互信任，保持穩定、良好的合作關系。在“市場鏈”流程再造和創新過程中，海爾集團通過JIT采購及物流中心系統實現即時采購和配送，通過CRM聯網系統實現了端對端的零距離銷售。
（二）利用輕資產籌資，構建戰略聯盟。不同的商業模式下制定的籌資戰略是不同的。輕資產型企業在籌資方面要盡量減少有息貸款，降低財務費用，同時，增強企業與供應商的議價能力，增加自然性籌資在流動負債之中的比重，從而降低經營風險，優化企業的償債能力。更重要的是，在籌資過程中應考慮將企業優勢資源利用起來，依托企業優勢資源尋找戰略上的合作伙伴，實現股權合作，共同發展，這樣既可以減少自有資金的投入，同時還可以獲得更多發展所需要的資金。以海爾集團為例，2013年12月9日，海爾集團與阿里巴巴聯合宣布達成戰略合作，阿里巴巴投入28.22億元，認購海爾電器旗下日日順物流9.9%的股權及金額13.16億元的可轉換債券，另外以認購新股的方式投入9.65億元，獲得海爾電器2%的股份。通過此次合作，海爾集團不但獲得了充足的現金流，而且增強了客戶服務能力。而促成本次合作的基礎正是因為阿里巴巴看中了海爾集團在供應鏈管理、物流倉儲、配送安裝服務領域的優質資源。
（三）打造關鍵資源能力，優化投資決策。確定本企業的關鍵資源與核心能力，圍繞關鍵資源與核心能力，從輕資產的角度優化投資策略。魏煒、朱武祥兩位學者在《發現商業模式》一書中指出，資源是指企業所控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施，從而提高企業效果和效率的特性，包括金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡和戰略不動產等。能力是指企業協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成，具體可以劃分為：組織能力、物資能力、交易能力和知識能力。只有找到企業的關鍵資源與核心能力，并將二者緊密結合，才能創造更大的價值。另外，輕資產商業模式下的投資點應放在收益最豐厚的產業微笑曲線的兩端，即前端的設計和后端的銷售。把握微笑曲線的前端，應加大研發力度，不斷改進產品質量，通過提供更好的產品設計方案，提升企業品牌價值。對于微笑曲線的后端則要加大售后服務的投資，發展后市場業務，通過開展有償特約服務和社會維修服務等為企業帶來新的價值增長點。
主要參考文獻：
[1]Page，Thomas.Asset-Light―Managing or leasing[J].Journal of Retail and Leisure Property，2007.6.2.
中國白酒高端化發展的五個階段
改革開放30多年來，中國白酒業的高端化，經歷了一個由點到線、由線到面、由橫向到縱向、循序漸進的發展歷程，這也是白酒產業演變到現在的一個必然發展趨勢，這種趨勢正在深刻地影響著中國白酒產業的發展格局。
筆者認為，中國白酒業高端化發展經歷了五個階段：
第一個階段是以酒鬼酒、五糧液為代表的，以價格差異化定位贏得競爭優勢。
第二個階段是以水井坊、國窖1573為代表的，以稀缺性的歷史文化體現品牌價值定位為主要標志，以文化差異化定位獲得突破性創新并成功。
第三個階段是以茅臺及年份系列酒、五糧液及年份系列酒為代表，以稀缺性的原生態、強勢品牌的商業價值為主要標志，以漲價策略推動業績跨越式增長。
第四個階段是次區域性白酒高端化，以藍色經典、紅花郎等新生勢力為代表，以體現人生理念、價值觀為主要標志，通過系統化營銷獲得顛覆性的突破。
第五個階段，中國白酒行業整體進入高端化階段，進入一個以品牌差異化定位、商業模式創新、人文精神為主題的白酒新經濟時代，以價值營銷主導營銷的未來為主要標志。
由此可以看出，中國白酒在每一個階段的高端化發展，都會引發白酒產業發展格局的變化。每一個階段、每一個時代都會出現一兩個核心的變革推動者，引領著行業規則與秩序的重新制定。值得注意的是，五糧液、茅臺在推動中國白酒高端化發展的五個階段始終處在主要角色的交替更迭狀態，而其他品牌都是游戲規則的參與者。
也正是由于這樣的競爭格局，才在上一個十年呈現出高端白酒超常規、跳躍式發展的態勢，才會出現“雙高核心品牌（茅臺、五糧液）驅動，多高端品牌（國窖1573、水井坊等）發展”的“百家爭鳴、百花齊放”的繁榮景象。
白酒高端化的驅動因素
根據麥肯錫的分析預測，“未來5年中國奢侈品的年均增速仍將達到18%，私人高端消費升級的需求仍維持較快增長。同時，中國以投資增長為主要驅動的模式短期內難以轉變”。所以，未來5到10年，白酒行業仍會面臨持續增長的態勢，白酒企業產品體系的分配重心正在由塔基向塔尖整體、全面地上移。
高端白酒作為政務、商務、禮品的需求仍將持續增長。所以，高端白酒仍會保持長期穩定增長的發展態勢，中國白酒企業高端化發展仍將會持續深化。那么，中國白酒業高端化發展的主要驅動因素有哪些呢？
驅動因素一：漲價的連環效應
近幾年，持續的通貨膨脹，白酒生產成本、營銷成本的持續上漲，以及消費升級等因素導致白酒行業出現了“漲價連環效應”的局面。今年的漲價行動和以往不同，波及面廣、參與的品牌多、市場反應激烈，持續時間長、漲幅大、頻次多，政府干預行為的力度加大。今年，“漲價連環效應”對行業發展的影響深刻程度是過去每年的漲價運動所不能及的。一線名酒帶動二線名酒漲價，二線名酒帶動三線區域品牌漲價，價格帶呈現出點、線、面聯動的局面。
我們知道，一線名酒是白酒行業發展的風向標。每一次一線名酒的升級運動都會牽動著所有企業的神經，二、三線白酒企業不同程度地也會順勢而動。當然，一線名酒漲價的戰略意圖有很多特別的地方：一線名酒更多地是從品牌價值驅動的角度來考慮，二、三線名酒則是從渠道驅動、消費需求驅動以及價格戰的角度來考慮的，更多的是為了搶占一線名酒因為漲價留出的市場空間。雖然目的不同，但是漲價運動都是以消費升級的主流趨勢為核心來進行的。如果消費者的需求沒有上升到一定的層次，沒有基礎消費人群作支撐，不管是什么樣的品牌，不管在什么時期，漲價也不會產生聯動現象。
總體上，高端白酒的產業格局出現了大的整合趨勢，呈現出寡頭壟斷的局面，以茅臺、五糧液為首的一線強勢品牌擁有持續性的自主定價權，是游戲規則的引領者和制定者，二、三線品牌成為游戲規則的參與者。
驅動因素二：消費需求環境的變化
近年來，中國消費者的消費行為產生了深刻的變化，消費需求持續升級，產品結構不斷調整，這些因素推動了行業環境的根本性變化，也為白酒高端化構建了發展基石。消費需求持續升級的同時，也促進了高端白酒需求總量的增長，一方面，通過以核心消費人群為主的公關團購模式，圈定和擴大了更多的消費人群界面，提高了消費群體的層次；另一方面，白酒企業通過持續不斷的品鑒活動、公關贊助活動等多種營銷策略，增加了消費群體的體驗消費頻次，深化了品牌在消費者心智中的地位。
同時，白酒行業的營銷正從以產品和消費者為中心的時代，逐步過渡到價值驅動營銷的時代，針對消費人群結構逐漸發生變化和產品個性化服務的要求等多重因素，白酒企業很多都在進行商業模式的創新與再造。比如，國窖1573的定制原酒、白酒的類金融產品就是因核心消費者的需求升級對原有的商業模式進行了創新。
由此，我們可以下一個結論：消費需求持續增長，是企業可持續發展的最關鍵性因素。
驅動因素三：利潤模式驅動
以茅臺、五糧液為主的高端白酒傳統勢力與以“國窖1573、水井坊、洋河藍色經典”為主的高端白酒新勢力，之所以能夠在市場上取得顛覆性的成功，關鍵因素是，它們在利潤模式的規劃設計上顯得與眾不同。它們善于發現并利用產業演變帶來的一系列機遇，聚焦企業優勢，準確地洞悉產業結構變革，從而為自身贏得持久的競爭優勢。
比如，茅臺的“限量控價模式”，其緊緊抓住茅臺資源的稀缺性和深厚的歷史文化內涵，并且通過稀缺性的營銷訴求不斷地提升價格，以此增加品牌價值的成長的厚度與高度。茅臺提價的主要驅動力之一，是由于稀缺性導致的供不應求。茅臺的每一次提價都是主營收入和凈利潤成長的過程。
驅動因素四：品牌戰略的成長需求
中國白酒業高端化發展，還有一個主要的戰略意圖，就是通過產品結構的升級，價格帶的上移，來推動品牌價值的成長和銷售業績、利潤的提升。我們都知道，高端白酒的生命線是資源的稀缺性、原產地的不可復制性、品牌文化內涵的厚重性。尤其是成功打造一個具有貴族基因的高端白酒，不是一蹴而就的事情，不是用簡單的營銷策略、營銷資源的疊加就能完成的事情，而是要經過幾代人才能完成的一項偉大事業。
由此可見，中國白酒業高端化的發展，是漲價連環效應推動、消費需求環境變化因素推動、利潤模式推動、品牌戰略的成長需求推動以及四方面聯合推動的產物。
高端化的戰略風險
盡管未來的白酒行業會處于一個持續增長的良好局面，但是高端化發展同樣會面臨很多戰略性風險。我們注意到，2011年9月份，高端白酒的漲價運動進行得如火如荼，但是在A股市場上，白酒板塊的股票價格卻全線下跌。這種現象不能不引起我們的關注和思考。
亞德里安?斯萊沃斯基在其著作《戰略風險管理》一書中闡述：“在過去12年間，《財富》500強中有170家公司在一年之內市值縮水過半。不僅如此，相比于10年前，大幅縮水的公司要想度過危機就需要更長的時間。”
亞德里安?斯萊沃斯基的研究分析指出：“有些情況下，戰略風險會切斷你和客戶之間的紐帶。有些情況下，它會動搖你價值創造的基礎，而這種創造出的價值正是公司收入的支柱。另一些情況下，它會吞噬掉你所創造出的利潤。還有些情況下，它會稀釋你用于防備競爭對手的戰略控制力。在最糟糕的時候，嚴重的戰略危機會動搖你上述所有的基石。”
一線高端強勢品牌，雖然會是高端化發展趨勢下的第一受益者，但是仍然還是存在著發展的隱憂：政府公款消費的政策性限制、社會輿論導向將會進一步沖擊高端白酒的政府公關消費行為；白酒企業的漲價行為已成為國家發改委關注的焦點；假酒沖擊市場；年輕消費群體的消費偏好造成消費分流；控價模式是否永遠有效；來自葡萄酒、洋酒、保健酒等替代品的競爭與威脅；主流消費群體逐漸老化，很可能出現消費斷層問題；品牌受到侵蝕、贏利模式是否適合每一個發展階段……
區域二、三線品牌在高端化發展的道路上，雖然會面臨很多機遇，但是也同樣會面臨一線品牌的發展隱憂，同時，還會在產品結構升級與品牌價值的提升上面臨阻礙，由于其本身品牌價值的勢能問題，如果沒有一個好的戰略風險控制機制，出現的問題將會沖擊既有的商業模式，從而給發展造成掣肘。
其實，也我們會看到，現在有一些區域中小型白酒企業的決策者，在高端白酒跨越式發展的大趨勢的驅動下，在戰略規劃、產品結構的升級上，產生了浮躁的心態，沒有顧及品牌本身的價值能量能否真正支撐起以高端產品為主導的產品價格體系，盲目地拔高，導致高端產品銷量得不到保障，中低端產品因為策略問題、資源分散而限制了發展。
筆者以為，雖然高端化是白酒行業發展的一個主要趨勢，但是對于二、三線白酒品牌來講，絕不會成為主流的趨勢，至少核心戰略的重心不在于此，其業績增長的引擎主要還是在于龐大的中高端、中低端的消費群體，一定要與主流消費群體的需求成長有效結合，一起發展成長。
應對風險
關于戰略風險的管理，沃倫?巴菲特曾經說過一句話：“第一守則是，要保護你的資產，第二守則請參見第一守則。”
中國白酒業高端化發展，最關鍵的因素有四點：第一是品牌，第二是稀缺性，第三是不可復制性，第四是文化內涵。這些都是高端白酒品牌作為奢侈品特征應具備的條件，也是最重要的品牌資產。品牌價值的增長是建立在稀缺性、不可復制性、文化內涵三者之上的。高端白酒行業下一個十年的持續發展，將會逐步過渡到以品牌價值驅動營銷的模式為主導的發展。也就是說，基于品牌價值的商業模式將會左右公司的命運和成長狀況。
那么，針對上文提到的戰略風險，如何將不利因素轉化為突破性增長的戰略呢？
第一，作為企業的決策者，一定要具備高瞻遠矚的眼光，能夠預見戰略風險的核心本質，并且及時制定出瓦解風險的解決方案。
第二，要建立基于白酒品牌價值驅動營銷的商業模式，去主導公司的未來發展，剔除侵蝕品牌資產的不利因素，以進一步夯實與完善品牌壁壘的防御性體系。
第三，要準確了解核心消費者，了解其消費行為深處的隱性需求變化，將隱性需求的偏好風險轉化為公司發展的重要機會。
第四，對于區域性白酒品牌，高端化發展一定要采用“聚焦戰略”，聚焦資源，先做優勢戰略核心市場，然后滾動式發展，形成區域市場的聯動效應。
第五，不斷尋找高端白酒消費者的新需求，在需求創新的基礎上，融入人文精神、品牌道德，通過價值驅動營銷的模式開展營銷活動。
一、輕資產商業模式概念本質
輕資產是相對于重資產而言的，主要是指企業的經驗、品牌專利、客戶關系、渠道和網絡、人力資產、知識資產等。這類資產的特點是資金占用較少、周轉速度快、獲利潛力大。根據施振榮先生提出的微笑曲線，輕資產商業模式的核心在于把握微笑曲線的兩端，即產品設計和銷售，通過加強對輕資產資源投入和利用，增加產品的附加值，全面提升產品質量，加快產業升級，為企業創造新的價值。輕資產商業模式的另一層含義是從優化企業的資產結構入手，降低重資產的比重。重資產主要是指存貨和固定資產，這類資產占用資金較多，且流動性較差，周轉速度慢。企業可以通過外包生產和渠道減少對重資產的投資，使企業變輕，加快資金周轉，降低經營風險，增強企業獲利能力。
二、輕資產型企業的財務特征
馬瑟和肯揚（2004）指出所有經營戰略的目標最終是為了增加公司的財務價值。近年來，很多企業都在探索走去制造化的發展道路，以我國家電制造業為例，作為全球大型家電第一品牌的海爾，早在2009年就確立了由制造型企業向服務性企業的轉變，通過剝離部分生產業務，實施生產外包，削減生成成本，將工作重心確立為進一步提高客戶服務質量和增強對市場的應變能力。與一些家電制造企業不同，海爾不做貼牌，而是立志做自己的品牌，以海爾品牌影響力、大量的客戶以及營銷網絡、完善的物流體系為基礎，專做營銷和服務，構建了輕資產運營模式的發展戰略。為更好地研究輕資產商業模式的特點，本文選取了家電制造業五家上市公司，分別為青島海爾、美的集團、格力電器、TCL集團、四川長虹，基于上述幾家上市公司2013年第三季度報的財務數據，深入剖析輕資產商業模式的財務特點，以進一步揭示輕資產商業模式的本質。
（一）資產規模特征。從資產規模來看，輕資產強調以小搏大，盡量縮小企業規模，減少資金占用，提高投資收益率。但這并不意味著輕資產就是小公司。對于具備了一定規模、各個方面比較健全的企業，實施輕資產運營更具優勢。根據2013年第三季度報的資產負債表數據，對五家上市公司的資產總額進行比較，可以看出青島海爾集團的資產總額為6，031，810萬元，而美的電器的資產總額是青島海爾的1.6倍，格力集團的資產總額是青島海爾的2倍，TCL集團的資產總額是青島海爾的1.3倍，四川長虹的資產總額與青島海爾相近。與同行業其他幾家上市公司相比，青島海爾集團的資產規模較小。
（二）資產結構特征。從資產結構來看，輕資產公司主要表現為三大特點：一是資金流動性強，經營性現金流豐富。從五家上市公司的對比中，青島海爾的流動資產占總資產的82%，貨幣資金占總資產的32%，具有較強的支付能力，在5家上市公司中資金的流動性是最強的；二是重資產占總資產比例低，存貨和固定資產等重資產占用資金較多，流動性較差。在五家案例企業中，青島海爾集團重資產占總資產的比重為20%，TCL的重資產比重達到44%，四川長虹為39%，美的集團為31%，格力集團為20%，海爾、格力的重資產比重明顯低于其他企業；三是以品牌價值為代表的無形資產在總資產中的比重相對較高，而且擁有核心的技術支持、規范的流程管理、良好的品牌客戶關系、優質的售后服務及人力資源等，比如海爾在這些方面較其他企業都具備一定的優勢。
（三）資產使用效率特征。輕資產商業模式強調加速企業資金周轉率，小步快跑。在使企業變輕的同時，企業資金運轉加速，從而增強了企業資產的獲利能力。總體來看，青島海爾的資產利用效率最高。
（四）盈利性特征。通過比較5家上市公司的盈利能力指標，可以發現青島海爾的銷售毛利率為25.2%，在5家公司中居第二位，銷售凈利率只有6.65%，低于美的集團的6.7%及格力集團的7.5%，但是凈資產收益率卻遙遙領先，達到25.37%，位居第一位。這說明海爾的銷售利潤率雖然不高，但是資本收益性卻是最好的，與同行業相比，具有較高的投資價值。
三、輕資產商業模式下的財務策略
（一）降低重資產比重，優化資產結構。將企業資產中資金占用巨大，周轉速度慢，收益性為零或較差的不良資產進行剝離，一方面為企業增加了現金流，同時也節約了日常管理的費用支出。對于一些相對重要的經營性資產，企業可通過售后回租或與購買方簽訂長期合作協議的方式控制資產的使用權和管理權，以獲得更多的資金。另外，加強存貨管理，在保證生產和銷售不受影響的條件下，不斷減少庫存占用，也是輕資產商業模式下資產結構優化的主要目標。影響企業庫存管理水平的內外因素很多，但最關鍵的有兩點：一是企業對市場變化的應變能力；二是企業供應鏈管理水平。通過對五家電制造業上市公司的比較，青島海爾的存貨周轉率最高為8.08，可見海爾集團存貨管理水平較高，在實踐中也確實有很多可以借鑒的經驗。如海爾集團最早提出了“市場鏈”理論，將市場經濟的利益調節機制引入企業內部，通過把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的關系由原來的行政機制轉變成平等的市場買賣與服務關系，使企業運營的每個環節直接面對市場變化，及時對其作出反應。同時，處在市場鏈上的多家企業，由于業務聯系緊密，會相互信任，保持穩定、良好的合作關系。在“市場鏈”流程再造和創新過程中，海爾集團通過JIT采購及物流中心系統實現即時采購和配送，通過CRM聯網系統實現了端對端的零距離銷售。
（二）利用輕資產籌資，構建戰略聯盟。不同的商業模式下制定的籌資戰略是不同的。輕資產型企業在籌資方面要盡量減少有息貸款，降低財務費用，同時，增強企業與供應商的議價能力，增加自然性籌資在流動負債之中的比重，從而降低經營風險，優化企業的償債能力。更重要的是，在籌資過程中應考慮將企業優勢資源利用起來，依托企業優勢資源尋找戰略上的合作伙伴，實現股權合作，共同發展，這樣既可以減少自有資金的投入，同時還可以獲得更多發展所需要的資金。以海爾集團為例，2013年12月9日，海爾集團與阿里巴巴聯合宣布達成戰略合作，阿里巴巴投入28.22億元，認購海爾電器旗下日日順物流9.9%的股權及金額13.16億元的可轉換債券，另外以認購新股的方式投入9.65億元，獲得海爾電器2%的股份。通過此次合作，海爾集團不但獲得了充足的現金流，而且增強了客戶服務能力。而促成本次合作的基礎正是因為阿里巴巴看中了海爾集團在供應鏈管理、物流倉儲、配送安裝服務領域的優質資源。
（三）打造關鍵資源能力，優化投資決策。確定本企業的關鍵資源與核心能力，圍繞關鍵資源與核心能力，從輕資產的角度優化投資策略。魏煒、朱武祥兩位學者在《發現商業模式》一書中指出，資源是指企業所控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施，從而提高企業效果和效率的特性，包括金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡和戰略不動產等。能力是指企業協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成，具體可以劃分為：組織能力、物資能力、交易能力和知識能力。只有找到企業的關鍵資源與核心能力，并將二者緊密結合，才能創造更大的價值。另外，輕資產商業模式下的投資點應放在收益最豐厚的產業微笑曲線的兩端，即前端的設計和后端的銷售。把握微笑曲線的前端，應加大研發力度，不斷改進產品質量，通過提供更好的產品設計方案，提升企業品牌價值。對于微笑曲線的后端則要加大售后服務的投資，發展后市場業務，通過開展有償特約服務和社會維修服務等為企業帶來新的價值增長點。
作者:劉丹 單位:濰坊學院經濟管理學院
主要參考文獻：
【關鍵詞】新媒體；商業模式；轉型
【中圖分類號】G210 【文獻標識碼】A
一、博弈之下，紙媒商業模式基因重組
對于報業而言，多年來的商業模式一直依靠“發行”和“廣告”這兩條腿走路。但是，在以互聯網為代表的新媒體誕生后，紙媒唯一的核心優勢――內容，受到了嚴重沖擊。由于經營思路和經營模式的單一，讓紙媒在發行量已經觸頂的現實下，面臨著廣告經營雪上加霜的困境。在種種因素促使下，傳統紙媒商業模式的數字化轉型迫在眉睫。無論是國內還是國外，全球報業對于數字化商業模式的創新都在積極進行探索，并在業內掀起了一股熱潮。
從目前報業與新媒體的博弈進程來看，報業進行數字化商業模式創新的目的絕不是要取代傳統報紙，也不是將報紙的原創內容移植到互聯網上占領輿論陣地，其核心則是在紙媒優質內容基礎上，通過多次利用和多元開發對原有盈利模式進行拓展，從而創造更多經濟效益。
換言之，紙媒商業模式創新的關鍵在于能否很好地利用數字化深度開發技術，讓紙媒原創內容能夠通過多種形式的數字化服務獲得多次銷售的機會，從而實現傳統報業商業模式的基因重組。
（一）“付費墻”的利與弊
美國及歐洲報業最早進行了數字化盈利的探索，1995年1月22日紐約時報推出網站是其代表性事件。但數字化真正進展則是在2007年金融危機爆發之后，美國最權威的發行量統計單位美國報紙發行稽核局（ABC）從2010年10月起改變了其發行量計算方式，將報紙的印刷版和數字版訂閱合計發行量，
而網絡時代的到來，也讓人們享受到了免費的“新聞大餐”，但對報社而言，卻意味著印刷版訂戶和廣告收入的下降。為此，越來越多的報紙通過網絡或移動媒體開始向讀者豎起“付費墻”（Pay Walls）。1997年1月，華爾街日報網站設立付費墻，成為美國主流大報網站在內容收費方面的先驅，并在隨后一年多的時間里贏得20多萬訂戶。默多克也于2009年5月12日宣布對報紙網站停止“免費午餐”，新聞集團旗下報紙包括泰晤士報、華爾街日報、星期日泰晤士報、世界新聞等先后宣稱設立“付費墻”，對在線內容實行付費閱讀。
由此可以看出，改變原先內容免費的戰略，通過對內容收費并讓其產生效益，已經成為許多報紙不約而同的選擇。但從全球范圍來看，“付費墻”并非是所有紙媒的救命稻草，從目前看來，效果有好有壞，不少報紙在收費后流量大減、廣告額下降，被迫恢復免費的案例也不在少數。2005年9月，紐約時報網站首次沒立付費墻.然而卻帶來了網站訪問量大幅下降，對當時主要依靠廣告盈利的報紙網站來說，無疑是雪上加霜。于是存2007年9月該網站暫停了對絕大部分內容的收費。
通過梳理全球報業在新型商業模式上的探索，可以看到在與新媒體的博弈之中，幾乎所有最大型報業集團都在建設付費墻之列，而且它們也無一例外地采取了一種可進可退的收費方式，以便必要時回到原有免費形式或進行必要調整。
（二）延伸價值鏈條，提供資訊服務
不少紙媒開始尋求與新媒體相結合的新型商業盈利模式。由于紙媒在經過多年累積后擁有龐大的原創內容資源，因此，將所有資源重新整合，在新型移動終端上，按照客戶需求進行定制或是提供及時、有效的資汛內容服務成為一種新型的盈利模式。
2002年開始，日本讀賣新聞就和出版印刷株式會社合作推出了“讀賣PDA”業務，向無線局域網PDA用戶提供24小時的新聞服務，這項業務的收費為每月600日元。另外讀賣新聞還和朝日新聞、每日新聞一起與奧林巴斯合作推出“H-Studio”，向手機用戶傳送各大報紙新聞的語音版。這成為早期紙媒通過延伸價值鏈條，創新盈利模式的經典案例。
我國的紙媒也開始了以資訊服務為核心，對新型盈利模式進行探索。如在2010年廣州亞運會前夕，南方都市報在iPad上推出“廣州亞運指南”客戶端。結合移動互聯網地理位置服務，為用戶提供亞運賽程、參觀、賽事資訊，還有亞運場館周邊旅游、交通、餐飲、住宿等信息。根據動態位置調用GPS路線導航，有查詢電話撥打，同時具備中、英、韓、日四種語言。這款資訊服務類應用在iPad上收費1.99美元。在蘋果商店上架不到一周，躍升體育收費類銷售榜第一位，成為南方都市報第一個實現收費的產品。
（三）分羹新媒體廣告市場
新媒體廣告顛覆了報紙傳統的廣告營銷模式，報紙廣告份額不斷被蠶食鯨吞。在此背景下，紙媒開始打響自衛反擊戰。紙媒可以學習互聯網等新媒體的優勢，打造專業細分的網絡信息平臺，極力促成分類廣告向網絡平臺的轉移，或通過網絡的二次傳播提供增值服務，穩定客戶資源，創新盈利模式。
在新媒體這一開放的網絡空間中，用戶通過超鏈接、搜索等穿梭于各大網站、各種服務和應用中。而互聯網廣告投放強調利用cookie等技術建立龐大的用戶數據庫，并針對目標受眾進行跨媒體的、跨網絡平臺的跟蹤性的、精準的整合營銷。這種跨網絡平臺的互聯網廣告投放模式是與傳統報業相對封閉式的廣告營銷完全不同的。
因此，報業流失的印刷廣告大部分并未轉投報業控制的新聞網站，而轉向了新興的移動互聯網企業。目前，部分美國報紙已經開始與頂尖級的互聯網企業、廣告網絡公司展開合作，如紐約時報與GOOGLE公司合作進行網上廣告經營活動。但是，這種利用互聯網技術、針對受眾的報業數字營銷才剛剛起步，數字化報業是否能在互聯網整合營銷平臺中分得一杯羹，仍是一個未知數。
（四）基于數據挖掘的盈利模式
在分析紙媒廣告收益時，不免要涉及到“二次售賣理論”。報紙的二次售賣指第一次銷售中，將報紙賣給讀者，讀者購買的是信息，這一次銷售的是信息的實效性，落腳點是發行量。第二次銷售把讀者賣給廣告客戶，廣告客戶購買的是讀者的注意力，這一次銷售的落腳點是廣告量。但隨著新媒體的發展，對于讀者數據的處理和重視將推動傳統紙媒的巨大變革。而這正是報紙的軟肋。讀者是誰，在哪里，有何需求，是否變化，怎樣變化，變化的過程、趨勢等此類問題，基本上憑借一種定性式的估計。但現在，人類社會已從信息時代進入數字時代，并向智能化時代邁進，對紙媒傳統的盈利模式提出了新的挑戰。
對于一些高端報紙或者專業化明確的報紙，比如金融財經類報紙，在確保一定讀者數量的前提下，更需要強調的是讀者的質量和邊界感。因此，紙媒需要對自有的數據庫資源進行深度的挖掘，通過數據庫技術鎖定核心讀者，對行業或區域綜合信息進行系統的整合，建立起分級管理使用的強大專業化數據庫，可以大大提升報紙的營銷能力。
而美國媒體研究機構PEJ也發現，2011年中，半數以上的報紙都開始做起數據生意，如根據報紙自身多年的數據積累，開辦咨詢業務，為商家、個人用戶等提供網上咨詢服務。盈利雖然不多，但是報紙能夠借此成功盈利的比例卻很高。
因此，要想通過數據庫進行盈利，筆者認為紙媒首先需要構建讀者數據庫，要掌握詳細真實的讀者信息，并對行業或區域綜合信息進行系統整合，建立起強大且專業化的讀者數據庫。利用品牌影響，報業機構在向社會提供專業數據庫銷售的同時，還應充分利用網絡平臺，與讀者共享數據資源，為其提供無償服務。
其次，運用數據庫技術，可以按照地區、收入、職務、年齡等條件，分類挑選需要的目標群體，對于廣告主具有極大的誘惑力。例如，杭州19樓正是通過深度挖掘數據庫資源，對所有用戶通過年齡和需求這兩個維度進行細分，讓廣告主的廣告投放效果更加精準，無論是對廣告公司還是廣告主都有巨大的吸引力。
最后，在深度挖掘數據的基礎上，紙媒可以對核心信息資源適當收費，以此聚合出龐大的數據庫使用人群和數據平臺的影響力，在此基礎上建立起完備的讀者數據庫，鎖定核心讀者，實現報紙的經營、廣告商的訴求與讀者偏好的三環重合。可以說，讀者數據庫是紙媒實現數字化盈利模式轉型的一個重要方面。構建完備的讀者數據庫不僅可以實現基于傳統的報紙發行、廣告，提高報紙精準發行率和廣告有效達劍率；也可以針對不同類別的讀者人群，準確設計數字信息產品和網絡服務項目，吸納高粘度用戶；還可以與其他行業如金融保險、醫療衛生、教育培訓等機構展開信息資源合作，實現數字化背景下的精準營銷，從而帶來更多的利潤。
但是，對于報紙來說，要想依托數據而實現真正盈利，有兩個方面的問題需要面對：首先，紙媒需要整合各種渠道，為讀者隨時訂報提供便利，提供全方位的訂閱模式。其次，要解決數據挖掘的精準度問題，將訂閱者信息進行細分，通過打標簽的方式使數據庫在構成和使用上更為方便，這對數據挖掘者有很高的要求，因為需要整合各種技術平臺、數據平臺，以及廣告公司與廣告主的需求。雖然面臨兩大障礙，但基于大數據基礎上的盈利模式一但建立，除了廣告方面的競爭優勢，還具備提供更細分的增值服務內容。因此，對于紙媒而言，這條路是一條金光大道，只是有待于更好地挖掘和探索。
二、商業模式創新，悲觀與樂觀的爭論
傳統媒體的廣告壟斷地位已被新媒體打破，而廣告主在做預算以及購買時，也更加注重多種媒介形式的組合，以此謀求傳播效果最大化。而數字化是否能夠拯救目前報業經營危機，最終還是要看其帶來的利潤是否能夠彌補紙媒傳統收入的不斷下跌。
雖然學界對紙媒新型商業模式有不少悲觀論調，如建議報紙向非營利或者低盈利的公共機構轉型，但也有不同聲音，認為應當將焦點放到如何促進紙媒數字化帶來更多利潤上。美國新聞研究所在關于報業轉型的大型報告《下一代報業：轉型的藍圖》認為，大部分報業的數字化轉型都只是“用新技術復制舊產品”，忽視了“非媒體消費者”的需求和“媒體消費者”的不斷增長的新需求。報業必須采用新技術，增加互動功能、搜索功能、可擴展功能、可定制功能等，掌握數據庫、網民交流、網上社區.-三種新的基礎建構能力，生產“新聞之外的內容”來吸引受眾。
雖然全球報業涌現出了不少新型的商業模式，但在最關鍵的、最深層的數字營銷層面尚未突破。目前看來，無論新舊商業模式，廣告始終是最重要的組成部分。而受眾付費閱讀的可能性是存在的，美國皮尤數據中心的調查數據顯示，微博等新興媒體出現后，直接通過報紙等閱讀新聞的受眾數量在降低，但通過手機、平板電腦等獲取新聞的人數卻在上漲。而這類新媒體憑借新監測體系使得廣告商對廣告投放的精準度、收益更加關注，這也成為付費報紙發展的方向。但確定收費內容一定要慎重，要能準確判斷哪些內容對核心受眾來說最具價值，然后才能收費。讀者細分也至關重要，既要劃定核心讀者，又不能將收費人群擴大化，流失潛在讀者。
其次，對于傳統展示廣告來說，網絡并非理想的傳播環境。但網絡也有傳統媒體難以比擬的優勢。比如通過強大的數據庫建設，能夠使廣告受眾定位更加精準，內容高度對象化。與此同時，廣告受眾還能夠一定限度地自主選擇廣告內容，有利于減低對廣告的抵觸。
綜上所述，對于傳統紙媒而言，在激烈的內容同質化競爭的今天，必須要提高信息質量、突出報紙特色、明確未來發展定位、打造不可替代的品牌才能夠克服整個報業衰退期中的收費困境，尋找到新的商業模式。而在新型商業模式探索中，也必須要有清晰的發展路線和良性現金流，才能熬過這場沒有硝煙的內容大戰。
據了解，曾經的麥肯錫也提出過輕資產的概念，并在中國有過典型的案例，那是麥肯錫為光明牛奶策劃的一個案例，最終卻因為光明沒有履行好麥肯錫的原定戰略而導致失敗。“輕資產運營”模式可以降低公司資本投入，特別是生產領域內大量固定資產投入，以此提高資本回報率。
對此，諸多學者有不同的看法，對外經濟貿易大學國際商學院管理學系主任李自杰和知名財經撰稿人黃湘源都認為，麥肯錫案例中輕資產本身沒有問題，出現問題的是管理缺席或者產品戰略有誤。對此清華大學經濟管理學院教授朱武祥堅定地認為：“今后最優秀的公司一定是輕資產的。輕，是企業最高境界。”
輕資產是如何把厚重的商業模式變輕的呢？小米與特斯拉在商業模式上是否有雷同之處？
小米的“輕”模式
眾所周知，小米手機自上市之后始終處于供不應求的狀態。小米到底有何獨到之處呢？業內人士認為，小米的成功源于商業模式、營銷模式以及競爭戰略上的創新，這些都是輕資產的創新機制。
小米手機除了運營商的定制機外，只通過電子商務平臺銷售，最大限度地省去中間環節。通過互聯網直銷，市場營銷采取按效果付費模式，這樣的運營成本相比傳統品牌來說較低了不少。
與其他電子商務企業不同的是小米從未做過廣告。雷軍說，保持產品的透明度和良好的口碑，是小米初步取勝的秘訣。從 MIUI 開始，小米就牢牢扎根于公眾，讓公眾（尤其是發燒友）參與開發，有人說發燒友是一個特定的用戶群，不一定能代表廣大用戶，但這些人其實是最苛刻的用戶，他們的反饋意見將推動小米手機不斷的改進用戶體驗。而且數十萬人的發燒友隊伍將成為口碑營銷的主要力量。目前所有手機廠商的商業模式都是靠銷售手機賺錢，包括蘋果、三星以及國內的華為聯想甚至是深圳的山寨廠商，在商業模式上，小米也可以跟傳統手機廠商一樣靠硬件盈利，但雷軍不，他選擇把價格壓到最低、配置做到最高。
作為一家互聯網公司，小米更在意的是用戶口碑，只要有足夠多的用戶，盈利自然不是問題，最后也許小米公司只賣出100萬部手機，但是卻吸引到了幾千萬的移動互聯網用戶。
小米擁有自己的手機品牌，并且自己有系統及產品服務， 這樣發展起來的用戶就有價值了。其實從這點上說小米與蘋果已經很類似了，區別是蘋果的利潤主要來自硬件，而小米卻不靠硬件賺錢。
除此之外，小米最值得稱道的，是它輕資產的商業模式。小米手機除了核心技術之外其他的全都可以外包，而且每款都制作限量版，這不僅大大吊起了用戶的胃口，也在很大程度上減輕了企業的負擔。這是成本控制的絕學，也是輕資產商業模式的奧義，把本來應該擴大的資產縮小化，使資產變輕， 這是小米模式最值得推崇之處，也輕資產商業模式的一個經典案例。
特斯拉“輕”旋風
豪華電動汽車制造商特斯拉汽車公司現在在美國被認為是“奇跡”。一時間，特斯拉電動車、創始人、股票、成功模式以及創新都成為汽車界和IT界爭相討論的話題。原因在于CODA、菲斯科、A123、Better Place等其他美國新能源汽車公司或者和新能源汽車高度相關的配件公司都陷入破產或者虧損的境地時，特斯拉竟然在2013年第一季度首次實現盈利，成功創造了電動車領域的神話。
業界不少人把特斯拉比做汽車界的“蘋果”，認為它像蘋果公司顛覆手機行業一樣，將會顛覆傳統的汽車行業。不過上汽集團總裁陳虹并不認同：“特斯拉比其他電動車公司創新的地方在于其成功解決了電池管理系統難題。同時，在美國， 有一群追求綠色環保的人群，而特斯拉正好切中了這一細分市場。所以從目前來看，還不能說特斯拉是成功的汽車公司，其到目前仍然屬于風險投資，還不能顛覆傳統的汽車行業。”
相對于其他汽車企業，特斯拉描繪的完全是另一番場景， 定位于有錢有閑的富有人群，這部分人群擁有多輛車，增添一輛特斯拉純電動汽車，更加吸引他們的是“環保”的標簽，即使每輛車售價超過7萬美元，也不成問題。
據記者了解，特斯拉的電動汽車戰略路線為：第一步高端小眾；第二步中端中等價位，使更多顧客可以接受；第三步推出更大眾化的產品，把電動汽車推廣給更多的消費者。前一個步驟已經接近成功，但是第二步和第三步仍需要市場驗證，目前，其他的電動車公司仍沒有成功解決這個問題。
從商業模式來看，特斯拉的聰明之處在于其避開了傳統汽車產業走的高性價比路線，而是高舉高打，直接把特斯拉定位為豪華電動跑車，屬于奢侈品。“哥賣的不是車，是科技和時尚！”如此定位，引來了明星、富豪們的極大關注。布拉德?皮特、喬治?布魯尼、施瓦辛格，甚至谷歌的兩位創始人，特斯拉的客戶名單幾乎就是一張全球財富榜榜單。看到這些車主，特斯拉想不火都不行了。這足以說明在宣傳模式上，特斯拉從定位上就開始動腦筋，避免了鋪天蓋地的廣告宣傳，利用高端的定位和名人效應解決口碑營銷的問題。通過準確的定位使受眾成為口碑營銷的渠道，這是特斯拉“輕”舉措的第一步，也是和小米相同的地方。
特斯拉跟小米還有一個相同之處，它只對自己的核心技術進行保護。特斯拉獨有的核心技術是電控管理系統，這是特斯拉成功的一大重要因素。目前，電動汽車難以迅速推廣，一個最關鍵的因素就是電池技術并不成熟，主要體現在安全和能量上。當絕大多數電動汽車生產企業仍在為更高水平的電池產品下大力氣攻關時，特斯拉卻在電控方面找到了既能保證安全又能提升能量的最佳辦法。業內人士戲稱，在其他電動汽車廠商選擇了更“聰明”的技術路線時，特斯拉采用的似乎是世界上最蠢笨的方法，創造了到目前為止最佳的電動汽車電池解決方案。特斯拉其他的產品可以外包，除了核心電池技術。與小米一樣，特斯拉只專注做好一件事，這大大的降低了企業的制造成本，也是特斯拉“輕”模式的關鍵。隨后再分別用傳統銷售模式和售后服務加以輔助，這就是特斯拉成功的秘訣，這也是輕資產的商業模式成功的一個典型案例.
瑞銀證券董事總經理、亞洲汽車行業主管侯延琨表示：“豪華車的潛質，再適當控制成本，所以它火就很正常了。但是這種模式能否持續，要看他做到的東西是否其他競爭對手不會做。據我所知，寶馬很快就會出一款類似的豪華電動車，寶馬每年投入新能源汽車的研發費用非常高。另外就是要看這個豪華車市場到底有多大。”
而清華大學汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全則對特斯拉的前途表示擔憂，他認為，特斯拉雖然運用了一些新的商業模式和高科技手段，但是汽車的很多重要配件還是需要傳統工業制造。現在特斯拉規模較小，每年銷售量只有幾萬臺而已， 小規模的情況下，確實可以使用輕資產的運營模式，但是規模大了以后該如何運作呢？可能還是會逐漸落在實業上。
關鍵詞:商業模式創新;合理性;檢驗
本文獲得上海市科技發展基金軟科學研究博士生學位論文資助項目資助和2008年湖南省教育廳科研項目(項目批準號:08C593)資助
中圖分類號:F71文獻標識碼:A
創新需要思想和知識因素的參與,但在本質上創新屬于實踐活動,創新的結果和效果都要以對象化的形式在現實世界中體現出來。所以,從這個方面來說,實踐是檢驗創新的最重要標準。但創新實踐產生的效果是大是小,是利是弊,就不能僅僅在自身范圍內做出檢驗。創新要在與其發生關系的外部活動中得到驗證,在更大尺度的參照系統中給予評價。運用不同的時空尺度、不同角度檢驗創新,就可以防止人在創新活動中的狹隘眼界。在此提出從邏輯、經濟、文化、法律和倫理的角度對商業模式創新進行檢驗。
一、邏輯檢驗
從直覺的角度考慮故事的邏輯性,隱含的各種假設是否符合實際。如果商業模式創新所講的故事沒有意義,則企業運營中必備的參與方不會按照假設行動。邏輯檢驗可以從下面幾個標準來,一是能否為客戶提供獨特的價值和利益相關者實現共贏。商業模式創新過程就是從客戶角度出發,發揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程,其關鍵在于營造出一種新的優于現存方法的為客戶解決問題的方案。因而能否為客戶創造更多的價值應是其創新成功與否的標準。所以,商業模式創新的目標是以最合適的方式提供給客戶產品或服務,并剔除客戶不要的東西。另外,長期而言,為了保證企業商業模式創新的成功,企業需要不斷地改善與其利益相關者之間的關系,依法履行社會義務,而且承擔起相應的社會責任,實現與利益相關者之間的共贏;二是商業模式是否難以模仿。一個好的商業模式應該能明顯呈現競爭優勢,而優勢將呈現在差異化,專注于利己市場以及具有以低成本創造高價值的能力。也就是說,一個成功的商業模式能將波特提出的三種創造競爭優勢策略,即成本、差異、專注,加以充分地融合運用。總之,商業模式需要顯示企業能在利己市場有效率(低成本)地提供差異化產品,創造價值滿足顧客需求。
如ITAT服裝連鎖案:ITAT于2004年在深圳創立第一家連鎖會員店,其掌門人歐通國創立了所謂的“鐵三角”模式,將“服裝生產商――ITAT集團――商業地產商”三者有機地捆綁在一起,三者以銷售分成的模式組成一個利益共同體,被認為是對服裝業傳統模式的最大創新,銷售分成比例大概為“服裝生產商∶ITAT集團∶商業地產商=60∶25∶15”。試圖將傳統的服裝業搭上IT、地產和供應商等,借此產生新的商業聚變而使ITAT集團的業務模式“飛翔”。按歐通國的思路,生產商承擔生產領域的風險,主要是庫存;ITAI集團負責銷售運營的管理,主要承擔推廣費用及人員工資等,而商業地產商則承擔機會成本。
實際上,這種業態相對于現代百貨并無明顯的競爭優勢。以服裝、皮鞋、化妝品為核心內容的現代百貨還將在相當長的時期內依然有生命力。這樣,ITAT在一線城市面臨大型購物中心和現代百貨的壓制(大型購物中心不太可能按照ITAT模式與其合作),而在二三線城市將同品牌專賣店形成競爭。所以,曾經成為投資圈金礦的ITAT神話在瞬間破滅。
二、經濟檢驗
創新追求的是資源投入的更高價值與效益,創新的實踐效果自然包括經濟效果。在生產領域,利潤標準和生產率標準更是成為創新檢驗的主要標準。這就需要對市場的規模和盈利率、消費者的消費行為和心理、競爭者的戰略和行動進行分析和假設,從而估計出關于成本、收入和利潤的量化數據以評價經濟上的可行性。當測算出的損益達不到要求時,則商業模式創新不能通過經濟檢驗。
商業模式既然是企業價值創造的核心邏輯,判斷其優劣的標準就是創造價值的效率。優秀的商業模式占用(消耗)一定資源可以為社會提供更有價值的產品和服務;或者具備優秀商業模式的企業為社會提供一定的產品和服務會占用(消耗)較少的資源。當決定企業的成本結構與收益模式時,也決定企業能擁有多少價值,而這也是商業模式是否可以存續的最關鍵因子。當然,為顧客創造價值不代表公司就能夠獲利,利潤要與供應商、顧客、競爭者、替代品、互補品之間相互拔河才能決定其歸屬。而決定公司的利潤還需要考慮以下幾項因素:專用性資源、資源稀少性、資源替代性、資源可模仿性、能力不可捉摸性、網絡外部性、時間困難性、運用戰略對抗模仿、整合關聯資源,等等。在考慮利潤的時候同時需要注意成本,利潤是指收益與成本之間的差額,能降低成本即表示利潤可進一步提升。
在企業實踐中經常可以發現,企業家和工程師著迷的技術并不是顧客的需求,創業者或企業所提供的產品或服務并不是顧客的真正需要。摩托羅拉幾乎就是手機行業締造者的代名詞,這家以技術領先著稱的公司曾經為全球的通信技術帶來了一場又一場的革命。但是,對技術的過度偏執恰恰也成為摩托羅拉的夢魘:1999年銥星計劃慘敗,證實了一味追求技術領先而忽略消費市場有效匹配的沉重后果,摩托羅拉先后投資的數十億美元化為烏有。
三、文化檢驗
不同行業和不同性質的企業生存和發展的環境不同,意味著沒有哪兩個企業會有著完全一樣的商業模式,一個企業的商業模式應當僅僅適用于自己的企業,不可能被其他企業原封不動地照搬;要分析其運作的流程,結合自身的資源、能力,打造出自己獨特的商業模式。人文資源把文化價值、審美價值、生態倫理價值等要素融入到商品的開發設計和市場推廣中,促其優化升級,實現質變,通過提供創新的深層動力和智力保證,使新的產業形態得以構筑。新經濟時代的經濟產品將同時也是文化產品,經濟性和文化性兼容并蓄。文化中折射出經濟的要素,商品的屬性。文化差異主要是指企業在開展全球化經營的過程中,對商業模式創新需要考慮文化上的差異,將創新與當地文化契合。
四、法律與倫理檢驗
當前人們一直把創造利潤的多少作為商業模式成功與否直接而唯一的判斷標準,這是不完整的。一個好的商業模式當然應關注利潤,但同時應兼顧整個所涉及的用戶能否帶來更大價值,能否給社會帶來好處。在當今時代,如果企業只追求利潤而不考慮企業倫理,則企業的經營活動已越來越為社會所不容,必定會被時代所淘汰。也就是說,如果在企業經營活動中沒有必要的法律意識和倫理觀指導,經營本身也就不能成功。如最近爭議很大的百度公司,其主要的盈利模式是競價排名。搜索引擎本應該是一個第三方的中立平臺,它必須有一個公正的信息甄選機制,這是搜索引擎賴以存在的根本。而搜索功利化的強化使得競價排名拋棄搜索引擎應有的道德準則,脫離道德的約束,從而發生了過多地人工干涉搜索結果,引發垃圾信息,涉及惡意屏蔽,被指為“勒索營銷”,并引發了公眾對其信息公平性與商業道德的質疑。
