時間：2022-07-31 08:56:03
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“秉斌型”團隊的建立，則是要求團隊成員具備個性上的差異，在秉性和天斌上能夠有較為鮮明的特點。就如同《西游記》中的唐僧、孫悟空、沙和尚和豬八戒，他們四人個性上的不同點十分明顯：唐僧的堅定、執著與善良，孫悟空的果斷、敢作敢為與愛僧分明，沙和尚的任勞任怨與高度忠誠，豬八戒的為人圓滑與活潑可愛。就是這種差異性，使得他們在千難萬險的旅途中，能夠互相牽制、互為補充，讓所發生的每件大事最終都解決在最佳狀態。因此，將人的秉性作為選擇團隊角色的主要標準，是團隊建設思想上的重大提升，與“職（技）能型”團隊的建設思想有著本質上的區別。
了解人性！“江山易改，本性難移”、“三歲看到老”這些話都說明了一個同樣的道理：人的本性一旦形成，就很難改變。然而，人無完人，在本性上，每個人都有他優秀的一面，也有它不足的一面。作為團隊管理者，要做到以人為本，就必須有駕馭人性的能力。也就是說，要善于發現團隊成員角色的本質差別，牢牢把握其人性中優秀的一面加以充分使用，做到知人善用、充分授權，充分調動團隊成員的積極性；而對其人性中的不足和弱點，應通過定期溝通、規章制度、監督機制、組織原則、獎懲措施等多種方式加以抑制。
筆者是誰？“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，一個人要充分地認識自己，知道自己的優點和不足是一件不容易的事。極大多數人對自身的了解都局限在表面而不是人的本性，比如，有些人了解自己的追求，卻不了解自己的素養；有些人了解自己的容貌，卻不了解自己的形象；有些人了解自己的好惡，卻不了解自己的個性。作為管理團隊中的一員，如果不了解自己的個性和秉斌，就不能與團隊有效融合，就很難在團隊中發揮應有的作用。劉邦，西漢王朝的開國皇帝，他在總結得到天下的原因時說：“運籌帷幄，決勝千里，筆者不如張良；鎮國家，扶百姓，運餉至軍，源源不絕，筆者不如蕭何；統百萬兵士，戰必勝，攻必取，筆者不如韓信。這三人是當今英杰，筆者能委以任用，所以才得到天下?！眲钍置靼鬃约罕螅谶@個打天下的“精英團隊”中他做好了自己的角色—協調者。因此，作為團隊的管理者，更應該了解自己的秉斌，以決定自己在團隊中的作用。
思考一：企業沒有完美的管理者，卻可以有完美的管理團隊。企業的發展壯大是一個復雜而痛苦的過程，在企業發展初期一個人可以獨擔全面的工作，在企業成長過程中會越來越覺得力不從心，這里固然有時間和精力的因素，但重要的是企業對管理者的管理水平要求在不斷提高。在IT企業，一個20人以下的公司，可以通過管理者自身的業務帶頭作用來完成企業的管理工作；發展到50人以上時，內部管理工作成為重要課題，需要有專人負責行政管理工作和業務管理工作；當達到100以上的規模時，各項管理工作都將變得專業而細化，比如，在部門在設置上有了專業的行政部、財務部、人力資源部、研發部、市場部、銷售部、生產部、客戶服務部等，原來的管理者無論在業務技能上，還是管理角色上，都不可能再做得面面俱到、樣樣精通。此時，如果沒有一個很好的管理團隊，不僅會嚴重影響企業的運行和發展，甚至會給企業帶來災難。正是企業發展的這種內在要求，企業管理團隊應運而生，并且給管理團隊提出了相當高的要求。因此，在組織企業管理團隊的過程中，要充分認識到團隊的作用：它不是各業務部門和職能部門領導的簡單組合，而是一支以專業技能和職能為基礎的，以個人秉性為互補條件的，能充分體現團隊八種角色定位的中高層管理骨干組成，能夠面對企業生存與發展中面臨的各種困難與挑戰，能夠增強企業的民主氣氛，使決策更加科學和準確，能夠提升企業的運行質量和效率。
思考二：要注重管理團隊的有效溝通，讓不同秉斌的成員在團隊中和諧發展。一個企業的管理團隊有了一批具有不同秉斌、能承擔團隊不同角色的成員后，還會遇到更為重要的問題，即，它們能成為一個和諧發展的團隊嗎？因為企業的團隊成員首先都是各部門的領導和精英，他們的秉斌使得他們對同一問題有各自不同的想法，而不會盲目地隨從。另一方面，多種角色間的相互制約作用會讓團隊成員間產生矛盾，甚至導致團隊不能和諧相處。鑒于此，團隊領導應該讓每一位加入團隊的成員（角色）都有一個基本共識，即“張揚優點、抑制缺點”是打造優秀管理團隊的基本目標，是團隊精神的具體體現。
關鍵詞:高層;管理團隊;績效
1純凈管理概述
績效管理是基于企業發展戰略的一項極具挑戰性的工作,其有效性體現在企業戰略執行的能力上,這一點已經引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識。經濟環境的變化、市場競爭的加劇,使得企業必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業的科學管理。從管理理論的發展趨勢來看,很多管理學者已經將績效管理作為戰略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業高層管理團隊的研究勢在必行。
2高層管理團隊的界定
本文所指的高層管理團隊是公司高層經理的相關小群體,包括CEO、總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理,他們是在關鍵經營決策中常規性發揮效用的經理人團隊。同時特別強調這一高層管理團隊不包括企業的大股東等企業的所有者,僅指企業的經營管理者。這一群體內部具有良性互動、資源整合優化、共同目標的認同和高效能的特點。在現代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。
上述界定來源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創新、組織戰略、組織戰略變革、組織績效之間的關聯關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯關系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。
在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業的快速擴張,許多公司實質上已經建立了有效的管理團隊來決定企業的發展方向和發展步伐。本文則從應用角度著重談在實現組織戰略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。
3績效管理要素
3.1目標體系的建立情況
企業的戰略方向一般經由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰略加以闡釋。企業戰略目標是否可行,將面臨的環境狀況如何,可能面對的挑戰和獲得的機會,是否對戰略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現實中,有的企業缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統性和科學性,不能指導和促進公司戰略規劃和實際發展的需要。只有在明確公司的戰略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業的發展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
3.2考核標準的確立
在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環境、機遇、人、財、物隨時發生變化,我們永遠不可能找到最優方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發生時,對經營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰略目標的失敗,這是其一。
其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰略目標和考核依據。實踐已經證明,在現代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經理們過分關注當前收益而放棄未來的發展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。
基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的基礎上加入定性化的判斷。在環境發生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續的績效考核中,運用業績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產品的成長期,業績增長速度很快,但成熟期時,業績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優秀的結論。
因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經營者溝通確定。
3.3考核指標的內容
針對我國經營管理實踐、體制環境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內部和組織運營狀況來考察。
(1)團隊人員的構成情況,包括團隊內部人員學歷知識水平、經驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態等。企業經營業績指標的完成情況,財務狀況是否良好。
(2)對未來發展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。
(3)企業組織結構和運轉是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業運行的要求。
(4)是否實現股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業的可持續發展。
目前對面上述內容進行考核的方法有商業智能(BI)技術、平衡計分卡(BSC)和個人關鍵績效指標(KPIs)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業績效管理(BPM)系統。
1.1提升團隊的凝聚力
古人云：“人心齊，泰山移?！睕]有凝聚力，就失去了團隊的核心價值——團隊精神，也就沒有團隊。因此要全面了解、掌握進而協調團隊成員的心理關系，調節好團隊成員的經濟利益，統一成員的核心價值觀，增強成員的歸屬感，以此來努力提升團隊的凝聚力?？赏ㄟ^集體活動如旅游來增進團隊成員間的交流，也可通過座談會、茶話會與單獨約談等形式，及時準確了解團隊、團隊成員面對的困難和需要解決的問題。這樣不僅可以提高團隊精神增強團隊的凝聚力，而且借此來達到企業運用情感管理的目的。
1.2滿足團隊及成員的合理訴求
在團隊的協作過程中，注重團隊及其成員的合理訴求，根據馬斯洛需求層次理論，分別為生理上的需求、安全上的需求、社會的需求、尊重的需求、自我實現的需求。在注重團隊需求的同時團隊領導更加要了解和掌握團隊成員的個人需求，許多物業企業里的員工都普遍存在老齡化的問題，甚至是退休后繼續工作。在這樣的年齡結構里，部分人都有其子女提供的經濟保障或退休保障，他們來工作的目的或需求并不是簡單注重生理和安全的需求，而只是想有事可做避免單調無聊的生活。在這樣的情況下，企業領導就更應注重滿足其成員的社會需求、尊重需求與自我實現的需求。
1.3明確成員各自的職責與消除認知誤區
物業管理的屬性是交易，提供的商品是服務。根據物業服務的內容和特點，物業企業對工作進行了細分之后，需要團隊成員明確各自的職責。不僅隔行如隔山，即使在同行里不同的分工，都可能使工作的類別不同，而且在性質上有天壤之別。如保安或保潔員并不十分了解管理員因何收繳管理費，在上班時間無法找到業主或工程人員，由于小區內的設備突發故障等需要在正常上班時間以外，進行加班加點的工作性質和特點，這就必然造成團隊成員間的薪資標準各異。為消除認知的誤區，可通過在職培訓、繼續教育和開例會做工作匯報等方式來使成員對所從事的行業有全面的理論了解，并在實際工作中提高操作技能及各自工作性質和特點的認知。
1.4反饋機制的健全
許多業主在投訴或反映問題時，常常對具體要找的部門和相關人員很模糊，只要是物業工作人員，他們就將問題羅列反映，并且都急需答復和解決。團隊成員既不能對業主滿口答應后置之不理，亦不能因不屬于自己職責范圍而推卸不管。健立健全反饋機制，不僅能將問題落實到團隊內的相關責任人，使其解決后向團隊領導反饋的同時又向業主進行回訪、答復，提高業主對服務的滿意度。而且對于團隊內許多關聯性的工作，更需要及時反饋，才能讓具有不同職責的成員協調協作，依序解決使之能有效跟進，減少時間的拖延，提高效率。
2物業企業管理中團隊協作應注意的方面
2.1團隊的正能量
在團隊精神的引導下，努力地去實現既定目標的過程中應不斷加強正能量的發揮，時刻注意避免個人利己主義或社會閑散效應的產生?！耙粋€和尚挑水喝、兩個和尚抬水喝、三個和尚沒水喝”的故事告訴我們并非所有的情況下都是人多力量大，盡管三個和尚的目標、目的相同是想要水喝，但卻因為各自的自私和懶惰而造成沒水喝的局面，這就是團隊里應避免的負能量。物業服務過程中涉及的人不僅來自于團隊里的成員，也包括團隊以外的人員（即業主），涉及面廣泛，人的素質參差不齊，難免會產生來自團隊內和團隊外的負能量影響，這些都嚴重考驗著整個團隊的協作。
2.2善用激勵機制
根據心理學家約翰•斯塔希•亞當斯提出的公平理論，人的工作積極性不僅與實際報酬多少有關，而且與人們對報酬分配是否感到公平更為密切，公平感直接影響人的工作動機和行為。如果員工通過比較，感受到自己投入和產出不成比例，會大大挫傷其工作的積極性。所謂不患寡而患不均，公平是一種普遍的心理需求。企業應制定完善的薪酬體系，善用激勵機制，根據員工對工作和組織的投入來給予報酬，并確保不同員工的投入/產出比大致相同，以保持員工的公平感。
2.3受舊觀念的影響
關鍵詞：中小制藥企業；營銷團隊；員工關系管理
目前，我國中小型企業的數量占99％以上，創造的最終產品和服務價值約占國內生產總值的60％左右，在繁榮經濟、推動創新、擴大出口、增加就業等多個方面發揮著重要作用［1］。其中，制藥企業數量多、規模小的特點尤為突出［2］。在我國中小制藥企業中，技術創新和營銷能力兩個方面一直是企業的難題，但也是最關鍵的利潤增長點。營銷能力的提升，最有效的途徑就是創建一支高效的營銷團隊。管理學家斯蒂芬•羅賓斯認為，團隊是為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體［3］。一支高效的團隊應具有八個基本特征：明確的目標、相關的技能、相互間信任、共同的諾言、良好的溝通、合適的領導、談判的技能、內部與外部的支持［4］。由此可見，員工關系管理是團隊管理的核心內容。本文根據近期對山東省中小制藥企業營銷團隊狀況調查獲取的數據，從員工關系這以視角探討團隊管理中的一系列問題。
1研究設計
本研究采用問卷調查法，選取山東省東、中、西部地區中小制藥企業，向其營銷團隊成員發放“制藥企業營銷團隊狀況調查”問卷，每個區域發放問卷70份，共210份，收回有效問卷204份，有效率97．1％。調查問卷第一部分為基本信息調查，主要包括性別、年齡、文化程度等；第二部分是營銷團隊管理狀況調查，其中關于員工關系的內容為營銷團隊內的協作、決策、溝通、沖突、領導、小團體、團隊文化等。采用SPSS20．0軟件進行數據統計分析，主要應用偏相關分析和交叉表描述方法。通過分析員工關系包含的各種變量對工作滿意度的影響，找尋提升工作滿意度的途徑，即提高團隊成員工作熱情，提升團隊績效的途徑。
2結果分析
數據分析首先采用偏相關分析，將團隊協作程度、員工決策參與程度、團隊內溝通方式、有無小團體、是否存在沖突、領導類型、企業文化認知作為自變量投入模型中，考察每個自變量在將其他自變量作為控制變量時是否與因變量工作滿意度存在顯著相關關系。然后應用交叉表描述顯著相關自變量的不同分類項對應的工作滿意度水平，并進行卡方檢驗證實其結果的顯著性。最后，從員工關系角度探討營銷團隊管理中的諸類問題，提出改進建議。
2．1偏相關分析結果
使用SPSS20．0進行偏相關分析，結果顯示，問卷涉及的團隊協作、決策、溝通、沖突、領導、小團體、團隊文化等自變量中，對團隊成員工作滿意度產生影響的變量為成員協作程度、成員決策參與度、團隊內沖突、是否專業技術型領導這四個自變量。其中，團隊成員協作程度與其相關度最高，相關系數為0．212，接下來依次為團隊內沖突0．163，成員決策參與度0．153，是否專業技術型領導0．144。
2．2交叉表描述結果
應用交叉表描述分析上述四個自變量對團隊成員工作滿意度的影響情況，結果見表2～表5。
（1）表2顯示，被調查的204名制藥企業營銷團隊成員中，有146人對工作感到滿意，占71．6％；有38人滿意度一般，占18．6％；20人表示不滿意，占9．8％?？傮w上看，團隊成員滿意度較高。被調查者中，選擇獨立或協作完成工作的128人，占62．7％；獨立完成工作的66人，占32．4％；必須與同事協作完成工作的10人，占4．9％。此外，選擇獨立或協作完成工作者，對工作感到滿意的90人，占該類員工總數的70．3％；其中26人滿意度為一般，占20．3％；對工作不滿意的12人，約占9．4％。獨立完成工作者，有52人對工作感到滿意，約占78．8％；6人感到不滿意，占9．1％。必須與同事協作完成工作的，有4人工作滿意度高，占40％；4人滿意度一般，占40％；有2名員工，即20％的人對工作感到不滿意。這說明，在中小制藥企業營銷團隊中成員間的協作偏于松散，且獨立完成工作的員工、可選擇獨立或協作完成工作的員工具有較高的工作滿意度，必須與他人合作完成工作的員工的滿意度則較低。
（2）表3顯示，被調查的204人中，126人表示團隊內會存在不同類型的沖突，占61．8％；有78人認為團隊內不存在沖突，占38．2％。此外，在不存在沖突的團隊中，對工作感到滿意的62人，占79．5％；工作滿意度一般的12人，占15．4％；不滿意的4人，占5．1％。在存在沖突的團隊中，有84人表示對工作感到滿意，約占66．7％；26人滿意度一般，約占20．6％；16人感到不滿意，占12．7％。這說明，在中小制藥企業營銷團隊中，多數團隊還是存在沖突的，并且團隊成員間的沖突，會在一定程度上降低員工的工作滿意度。
（3）表4顯示，有62人表示團隊中全部成員都參與決策，占30．4％；有106人表示僅有部分成員會參與團隊事務的決策，占52．0％；有36人表示團隊中由領導獨立決策，占17．6％。在全部成員參與決策的團隊中，對工作感到滿意的44人，占71．0％；工作滿意度一般的14人，占22．6％；不滿意的4人，占6．5％。在部分成員參與決策的團隊中，對工作感到滿意的70人，占66．0％；滿意度一般的20人，占18．9％；不滿意的16人，占15．1％。在領導獨立決策的團隊中，對工作滿意的32人，占88．9％；滿意度一般的4人，占11．1％。由此可見，由領導獨立決策的團隊中員工工作滿意度最高，其次為全員決策的團隊，而由部分人參與決策的團隊工作滿意度最低。
（4）表5顯示，在營銷團隊中，有62名被調查者表示所在團隊是由專業技術能力強的人才來擔任領導職務的，占總人數的30．4％；有140人表示所在團隊的領導并非專業技術型人才，占總人數的69．6％。專業技術型領導帶領的團隊中，對工作感到滿意的員工有36人，占58．1％；滿意度一般的有18人，占29．0％；不滿意的有8人，占12．9％；非專業技術型領導帶領的團隊中，有108人對工作感到滿意，占比為77．1％；有20人工作滿意度一般，占14．3％；12人對工作不滿意，占8．6％。由此可見，中小制藥企業營銷團隊的領導多數并非專業技術人才，且專業技術型領導并不能帶給團隊員工更高的工作滿意度。
3討論與建議
3．1討論從以上分析可以看出，當前山東省中小制藥企業營銷團隊的工作滿意度總體水平較高，有七成以上員工對工作感到滿意。通過這些實證數據的分析，可以發現以下規律：
（1）從團隊成員的協作方面看，多數營銷團隊中會靈活決定員工是獨立完成還是協作完成工作，而且此種做法比強制要求員工獨立完成工作或共同完成工作帶來更高的滿意度。
（2）從團隊內部沖突方面看，多數團隊存在沖突，而且存在沖突的團隊員工滿意度略遜于沒有沖突的團隊，但這種負面影響可以通過合理處理沖突來消除。
（3）從團隊成員參與決策的情況看，半數以上的團隊是由一部分人來參與決策的，其次為全員決策，領導獨立決策的情況較少。但由此帶來的工作滿意度情況卻是領導獨立決策的團隊滿意度最高，其次為全員決策，部分成員參與決策的團隊滿意度最低。可見，在這類團隊中，若由領導獨立決策更高效和易于實施，這可能是團隊中執行層面的決策事項居多的原因造成的。
（4）從團隊領導類型看，如果配備專業技術人才來擔任團隊領導，其成員的工作滿意度并不高。這說明在選拔團隊領導時不宜以專業技術能力作為選拔標準。
3．2建議
針對以上分析和討論，為提升山東省中小制藥企業營銷團隊員工關系管理水平，進而提升團隊工作績效，提出以下建議：
3．2．1采用目標管理法
在工作溝通與協作問題上不必機械做出規定，可以選擇目標管理法來管理團隊，即讓團隊領導和員工共同參與工作目標的制定，在工作中實現自我控制，并努力完成工作目標的管理方法［5］。團隊領導應多關注目標的完成情況，對于協作方式、溝通方式這類具體問題讓員工自主決定即可，這有利于增加領導的管理寬度，提升團隊的管理績效。
3．2．2恰當處理團隊沖突
一旦發生沖突，首先考慮讓員工自行緩解局面。如果有必要由領導出面來解決的話，領導務必要冷靜處理，避免增加沖突方的不滿情緒。理論界將沖突分為兩類：任務沖突（TaskConflict，TC）和關系沖突（RelationshipConflict，RC）。任務沖突指員工圍繞工作內容產生的不同意見，由此產生的辯論，對于這類沖突如果領導適時干預，給予指導性建議，將很快緩解局面。關系沖突則指人際間的矛盾，包括不喜歡對方、人身攻擊等，且伴隨著挫折、憤怒和煩惱等情緒［6］，對于這類沖突，團隊領導原則上要少干預，盡量讓員工自行解決。同時，也要注重在考核、薪酬等政策制定和執行上力求公平合理，以減少員工之間、員工與領導間沖突發生的誘因。此外，對于沖突問題也應辯證地來看待，并非所有沖突都會帶來負面影響，沖突如果處理恰當，也是可以起到積極作用的。
3．2．3團隊領導直接決策
根據決策的重要程度，可以把團隊決策分三個層次：重大決策、一般決策和日常決策。通過調查分析可以發現，一般情況下應由團隊領導直接做出決策，這樣一方面可以加快決策速度，提高工作效率，另一方面也可以帶來更高的工作滿意度。如果是重大決策，可由團隊領導向上層領導請示后做出最后決策；對于團隊領導無法做出決策的事項可以向全體成員征集意見，但最終的決策權仍應把握在領導手里；而一些日常工作中的微觀決策可以授權員工直接決策，從而避免團隊領導的工作過于繁雜，沒有重點。
3．2．4注重團隊領導的綜合素質
領導素質是指領導者在管理活動中發揮領導作用所應具備的內在素質、基質和基本條件等，包括個人的品德、能力、智力、性格、氣質和體質等［7］。所以在選拔團隊領導時不要過于重視其醫藥或營銷的專業背景，有時專業技術型人才不一定能夠做好管理工作，要考慮領導的綜合素質，并以其管理能力為重。
參考文獻
［1］佚名．中國中小企業數量占全國企業總數比率簡述［EB／OL］．（2014－03－18）http：／／www．chinairn．com／doc／50180／628708．html．
［2］佚名．制藥企業數量多規模小布局分散且污染問題突出［EB／OL］．（2014－03－18）．http：／／www．022net．com／2011／1－5／453270152244925．html．
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［4］佚名．一支高效團隊必備的八個特征［EB／OL］．（2013－07－19）．http：／／www．chinairn．com／news／20130417／112828628．htm．
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關鍵詞 企業文化 團隊管理
中圖分類號：F293 文獻標識碼：A
一、企業文化的定義
MBA智庫百科的官方解釋是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。國外學者最流行的解釋是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等。國內學者最流行的解釋是企業在各種社會活動以及經營活動中，努力貫徹并實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習俗、思維方式等。
其實關于企業文化的解釋都可以成為一個很大的研究課題，不同的人群對“企業文化”的理解必然有著偏差和異同，甚至在偏差中越說越復雜。筆者對企業文化的理解就是兩個字“習慣”，就是企業員工在團隊范圍內精神層面上的、有利于企業發展的共同的觀念，在這種觀念中形成的一種大家都能認可的習慣。
二、什么是團隊管理？
認清團隊管理之前，我們必須先知道什么是團隊。對于團隊的定義必須符合三個條件，其一是由三個人以上的社會群體構成；第二這個社會群體必須要有特定的共同愿景和目標；第三在完成共同愿景和目標時形成一種“相互尊重、相互信任、相互關心、相互激勵、相互配合、相互支持”的精神。了解團隊后，我們才能真正明白“團隊管理”。團隊管理，英文“team management”，就是針對這群擁有互補機能，為了同一個愿景和目標而努力的社會群體，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。
筆者認為“團隊管理”的理解也可以簡單化，團隊管理就是企業在管理中有計劃、有目的的組織團隊，并對其團隊進行訓練、總結、提高的活動。而且一定是正確的指導。在正確的管理中做到“鼓勵團隊成員之間的支持和對抗，在管理者和團隊成員或團隊之間取得平衡和注重團隊的學習和發展。
三、企業文化在團隊管理中的重要性
企業文化和團隊管理之間本就是一種相輔相成的關系。企業文化在團體管理中起到了什么作用呢？在此總結為以下幾個方面。
（一）企業文化在團隊管理中的導向性。
企業文化本身就是集中反映了團隊中成員的共同價值觀、理念和共同利益，對每個團隊的成員都具有一種強大的感召力。就是在這種共同理念的指揮棒的指揮下，讓團隊成員都能自覺的按照企業要求去盡心盡力的做事，這就是企業文化的導向作用。
企業文化團隊管理中發揮著無形的導向功能，能夠為企業和團隊提供方向和方法，讓員工自發的、自覺的去遵從，從而把企業與團隊成員的意愿和愿景統一起來，促使企業發展壯大。
（二）企業文化在團隊管理中的凝聚力。
任何組織群體都需要一種凝聚力和向心力，傳統的管理方法就是簡單的通過組織系統中的上級對下級作為相關指示，更多的是帶有一種強制性。而在這種強制性下，企業員工之間的關系往往是表面的團結。而在企業文化通過共同的價值觀，使團隊成員對自己的企業和自己的工作具有責任感、自豪感和使命感，更能增強團隊成員在團隊中的認同感和歸屬感。
就是在企業文化的渲染下，可以把團隊成員緊緊的團結在一起，從而形成強大的凝聚力和向心力，讓團隊成員真正做到有力一起使，有路一起走，為實現企業的目標而奮斗。
（三）企業文化在團隊管理中的激勵作用。
優秀的企業文化是能夠在無形中對團隊管理起到激勵和鼓舞的作用，因為企業文化本身就是一種精神激勵，它能夠形成一種“人人受重視、各個被尊敬”的企業文化氛圍和正確的價值導向，在這種企業中能夠最大化的調動和激發團隊成員的積極性、創造性和主動性，把員工的潛在智慧誘發出來，使團隊的能力得到全面發展，讓團隊的貢獻能及時收到肯定、贊賞和獎勵，最終達到增強企業的整體執行力。
（四）企業文化的約束力和融合力作用。
企業文化能夠以一種非正式的，無形的，非強制性的方式，在團隊管理中起到思想和行為的約束。雖然企業文化本身并沒有強制性，但是企業文化本身就是一種規范，它包括行為規范、道德規范和法律規范。當企業文化上升到一定的高度的時候，這種企業文化就能產生一種無形的約束力，讓團隊成員能自己清楚明白自己在團隊中的定位，知道自己的行為中哪些不該做、不能做，正是企業文化所發揮的"軟"約束作用的結果。通過這些軟約束從而提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法，從而提高員工的責任感和使命感。
企業文化也是一種融合力，它既可以成為企業和員工的緩釋劑，更是在團隊中形成和諧的關系和氛圍的推動劑。如果在一個相互扯皮、勾心斗角的企業里工作，員工自然就享受不到和諧和快樂，反而會產生消極的心理。而這時企業文化就能在團隊中抵消這種情況，還能使團隊成員產生共同的價值觀，最終營建企業的融洽與和諧。
四、小結
一個有效的團隊不是自然形成的，只有在正確的管理之下才能讓團隊成員緊密團結在一起，才能發揮出最大的效應。要發揮出團隊最大的潛能，答案就是依靠正確的企業文化，讓團隊成員自覺的形成齊心協力的狀態，這樣的企業才能屹立于不敗之地。
（作者單位：桂林理工大學）
參考文獻：
[關鍵詞] 企業研發團隊 外部管理 激勵
一、問題的提出
在論及研發團隊的管理時，一些學者從團隊的生命周期角度來考察，如陳春花（2002）將科研團隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務；更多學者從組建、協同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發團隊的內部，至于團隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調其重要性。
早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發管理已將戰略納入研發團隊的管理之中，他們通過使業務部門或公司成為研發專業人員的外部客戶，增強業務部門與研發團隊之間的溝通和協同，并對每一個研發項目都綜合考慮項目生命周期內的成本、對業務的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行（Nobelius，2004）。而在我國企業中技術研發部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產出，看不到里面發生了什么。這樣的無為而治，對企業來說相當危險。因此，筆者認為企業必須要重視研發團隊的外部管理。本文所述研發團隊的外部管理，是指企業的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發需要而臨時組織的研發團隊及研發活動給予引導性、輔管理工作。
二、企業如何做好研發團隊的外部管理
企業的領導者不能企圖通過為研發團隊提供足夠的研發資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關注那個“黑箱子”，關注其信息的輸出，并輸入適當信息。筆者認為企業需要從以下幾個方面做好研發團隊的外部管理工作。
1.建立雙向溝通模式
有關研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業上下人際關系和諧、工作環境融洽，能及時發現并解決企業中存在的各類問題，從而順利完成工作任務，取得績效目標。在一個團隊之內，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發團隊與企業內其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發實力，進而增強企業的競爭力。
對于研發人員，管理者和研發人員溝通時給予研發人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發展奉獻一切。建設完善的溝通制度和系統，擁有暢通的信息流通系統、反饋系統，強調雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優秀企業的共同特征。
2.對研發人員進行適當的激勵工作
美國學者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
首先，要根據研發人員的技能和特長把他們放到研發團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業要為研發人員提供具有挑戰性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面研發人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業領導要對研發人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優秀的研發人員一定的榮譽稱號或者采用研發成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業還可以借助拓展研發人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑒國外管理經驗，企業可以為研發人員提供雙重職業生涯通道，即管理生涯和研發生涯通道。
3.做好監督控制工作
監督是一個隨著時間推移來評估內部控制運行質量的過程，它能確保內部控制持續、有效地運作。監督必須由適當的人適時評估內部控制的設計和運作，并采取必要行動。它包括持續監督與個別評估兩種方式。持續監督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監督活動；個別評估的范圍和頻率取決于風險的大小和控制的重要性。企業項目投資中的監督就是及時收集項目投資過程中的有關信息，并與計劃目標相比較，從中發現項目投資過程中可能或已經出現的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達到預定的目標。為保證監督效果，項目監督應實行內外結合，同時，項目監督應是全過程、多渠道的監督。
三、結論
本文基于研發團隊的外部角度，建議企業管理者從創造企業的公平工作環境、建立雙向溝通模式、激勵和監督控制四個方面對研發團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現研發目標。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學的方法找到切實有效的研發團隊管理模式。
參考文獻：
[1]陳春花葉飛:科研團隊生命周期管理的理論框架研究[J].科技管理研究， 2002年第3期
扁平化團隊管理策略，即企業通過減少管理層級、壓縮職能部門、優化團隊結構，縮減決策層和基層之間的中間環節，從而使企業決策直接抵達生產、營銷基層，提高企業效率和執行力。扁平化團隊管理是一種富有彈性的創新型管理策略。
1.扁平化團隊管理在組織結構上要求縱向層級收縮，橫向分工細化。將原來“金字塔式”的組織架構壓縮為“扁平式”架構，力求業務精耕，分工細化，講求協作，互補共進。例如，北京小米科技有限責任公司的團隊體系包括七位核心創始人、部門經理、基層員工三個層級。其中，只有七位創始人有職位，每一位創始人負責一個業務團隊，每個團隊成員都是工程師。在小米公司管理模式中，產品、營銷、硬件、電商等業務團隊分工明確，各司其職，各有所長，互為補充，合作共進。
2.扁平化團隊管理在工作流程上要求決策即執行，簡單又高效。由于結構扁平化，保證企業決策能夠立即貫徹執行，工作流程簡化，工作效率提升。例如，北京小米科技有限責任公司分解工作目標，以周為時間單位，每周一召開一小時公司例會，不設階段性總結會議，以提高工作效率。在小米公司成立近5年的時間里，七位合伙人只開過三次集體會議，充分說明小米公司注重工作的效率和效果。2012年8.15電商促銷大戰，小米公司策劃、設計、開發、供應鏈運行整個流程用時不到24小時。小米上線后微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬臺。小米團隊用高效工作創造了銷售佳績。
二、以契約精神創造團隊戰斗力
互聯網時代，高素質的企業團隊，必須建立在平等、自由、誠信的基礎上，以契約精神為團隊精神，團隊既是利益共同體，更是責任共同體。團隊的契約精神包括兩個層面。
1.企業團隊面向市場的契約精神層面。企業對市場、對客戶認真履行契約，提供優質產品和服務，為客戶創造增值服務，向社會履行企業責任。
2.企業團隊面向內部成員的契約精神層面。團隊管理制度及所有決策是團隊成員達成共識、自愿執行的標準。契約精神要求團隊重視每一位成員的個人發展，尊重個人價值，以人為本；成員之間互相信賴，民主平等，團結互助；成員對團隊具有責任感、使命感、忠誠感和歸屬感，與團隊共同發展。
具有契約精神的團隊具有強大的戰斗力。例如，小米公司面對團隊成員，實行團隊全員持股，全員投資，權責明確，利益分享，責任分擔。整個團隊是責任共同體、利益共同體和使命共同體。團隊具有強大的凝聚力、戰斗力，從而為小米公司的發展提供保證。團隊重視個人價值，幫助團隊成員減少顧慮和雜念，鼓勵個人能力提升，自由發揮個人才干。團隊成員上班無需打卡監督，這是團隊契約精神在管理細節上的體現。團隊成員不分等級，互相信賴，平等協作。小米團隊要求每一名成員必須履行兩項基本職責，一是完成編寫代碼職責，二是替隊友檢查代碼職責。對于第二項，必須無條件執行。面對市場及用戶，小米團隊要求所有工程師即團隊成員，必須定期通過論壇、微博、QQ等渠道和用戶直接溝通聯絡，全力為用戶解決小米產品使用中出現的任何問題。小米團隊堅信，對自己負責、對用戶負責，對市場負責才是企業發展的根本保證。因此，小米公司創造了4年160倍估值的驚人業績。
三、以極致服務發展團隊競爭優勢
互聯網時代，“以人為本”的互聯網思維將“用戶至上”理念貫徹到實際，企業之間的競爭體現在爭奪用戶方面，企業團隊與用戶間的互動變得更加高效，體現了“每個個體、時刻聯網、各取所需、實時互動”的局面。以極致服務為用戶提供極致體驗，成為企業團隊競爭優勢的核心內容。具體包括以下要點。
1.優質團隊以優質產品為載體，通過用戶參與互動，向用戶提供超出產品使用的增值服務，給用戶帶來超出預期的物質和精神體驗。例如，當用戶接到某個陌生快遞員的電話時，直接就能看到屏幕上顯示快遞員的頭像和姓名，這就是小米團隊開發的MIUI系統帶給用戶的極致體驗。通過MIUI項目，小米形成MIUI和小米網兩大核心團隊，開創了帶有“體溫”的互聯網開發模式，驗證了“專注、極致、口碑、快”的互聯網七字口訣。
2.優質團隊以簡單實用為核心，通過用戶參與互動，幫助用戶設計自己想要的產品和服務，給用戶帶來全程全方位的便捷貼心體驗。小米團隊從方便用戶角度出發，鼓勵用戶參與設計，開發既好看又實用的MIUI操作系統。當用戶夜晚回家經過漆黑的樓道，在鎖屏界面下用戶只需長按Home健就能輕松打開手電筒；當用戶出席聚會時，只需點擊一個按鈕就能生成自己名片的二維碼，讓他人輕松儲存聯系方式。
追求極致服務的小米在2013年投拍一部微電影《100個夢想的贊助商》，表達對用戶的感謝。小米公司稱用戶為“夢想的贊助商”，從2010年只有100個夢想贊助商，到2015年的1億個夢想贊助商，用戶認同是小米發展的動力和方向。小米公司在2014年8月小米4的會上宣布，MIUI的用戶數為6500萬。2015年2月，小米公司再次宣布，小米MIUI系統聯網激活用戶數已超過1億。僅僅半年時間小米MIUI用戶數量翻了將近一倍。這項成就，來源于小米以用戶需求為中心，為用戶提供極致產品及服務，致力于攜手用戶共同發展和進步。
中圖分類號：F27 文獻標志碼：A 文章編號：1003-949X（2013）—07-0062-01
一、高效團隊具有哪些特征？
要使群體成為高效率的工作團隊，首先要清晰高效團隊的特征。
團隊是通過人們彼此之間相互影響，相互作用而形成的，它具有共同目標的一種介于組織與個體之間的人群集合體。團隊強調心理上的聯系和彼此意識到對方的存在，各成員間在行為上相互作用，彼此影響，有明顯的認同感。高效的團隊具有以下特征：
清晰的目標；相關的技能；相互的信任；一致的承諾；良好的溝通；談判技能、恰當的領導、內部支持和外部支持。
二、實施團隊型管理方式應遵循哪些基本原則？
要實施團隊型管理方式，首先還是圍繞“人”這個中心展開，老子說：“故道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其焉?！眻F隊中的成員應是企業的主人，是生產力的第一要素，創造物質與精神財富的主體力量。管理的落腳點必然落在人身上。日本索尼公司董事長盛田昭夫說：“從長遠的觀點來看，可以這樣說，無論領導者多么有能力，取得多么大的成就，企業的將來歸根到底還是掌握在團隊的所有成員手中，說得夸張點，主宰企業命運的，正是企業的員工們?！彼晕覀冊谄髽I管理中，首要承認并尊重人類的個性，要以禮的精神對待員工，并要善用眾人的智慧。把員工看作朋友還是敵人，值得每位管理者深思。
（一）以“和”為基礎，以忠誠為先
溯本追源，“和”是漢民族文化哲學，是以儒家學說為基礎的。儒家學說為實行“和”的概念提供了倫理基礎，“和”與個人主義是不相容的，“和”需要相當大的一致，“和”的含義包括和諧、團結與合作，所以人際關系都受到三方控制：需要與他人相處，需要在共同的活動中合作，需要建立和保持和諧關系。推行“和”的結果定可形成團隊中合作的工作環境，密切上下級的關系。管理人員應密切注意團隊成員的問題和工作情況，可開展一些活動如有益于培養員工忠誠度的社交活動了，可保證上下級之間的情況交流。在企業內部推行“和”，以“和”為基礎密切員工關系，強調自下而上的參與管理，推行協商一致的決策，每個人彼此互相尊重等等，都是以獲得員工對公司的忠誠為出發點的，這般的管理方法總能讓員工了解到，他是這個團隊中的一員，由此而增強員工對企業的信任感，而忠誠和信任感成為企業和企業員工責任感的源泉，最終帶來高和生產效率，推動企業進步。
（二）奉行集體主義，重視培養團隊精神
實施團隊型管理的精髓是集體決策及員工在自己的工作中對全部負總責?？偟呢熑尾皇钦f由員工及其團隊成員個人來負責，而是集體承擔責任，所以團隊中每一個成員都對決策負有責任，哪怕他個人對決策的控制權只是很小很小。企業管理高層只需作出引導的指出方向，并不指揮、命令、告訴或決定做什么及怎樣做，做什么、怎么做、何時做更好，這一切皆由從事這項工作的人或小團隊來決定。這樣一來，如果出了問題，每個人都有責任去解決，沒有人會推卸責任，這有助于讓每一位員工從根本上自愿自主地執行“首問負責制”。
集體決策方法還強調團隊智慧勝于個人智慧的體現，更是強調“和”這種一致觀念的體現，當企業要做重要決定時，每個有關的成員都要參與，雖然有人認為用這種方法做出決定需要花費很長時間，但是由于決策中大家意見一致，而接下來的決策推行會則會十分順利，效率也很高，而且由于執行決策的人都參與了決策并一致同意，也會增強他們的責任感。本人認為在企業中，績效應強調以團隊為準繩進行評價，而不應以個人為單位，所以我們在制定考核指標中切忌簡單地將指標一刀切分，可以考慮增加團隊協作指標，從而形成整體作戰的營銷團隊。
三、實施高效團隊型管理，管理者應著重抓好哪些工作？
（一）加強意見溝通
溝通工作的質量對管理工作有著十分密切的關系，沒有有效的溝通，誰也不知道該做些什么。因此，注重消除溝通障礙，提高溝通效率，選擇有效的溝通途徑和方式至關重要。美國管理協會曾就此提出改善溝通的一套建議——“良好溝通十誡”，至今對指導我們加強意見溝通仍十分有益的。
（1）溝通前先將概念澄清；
（2）闡明溝通的真正目的；
（3）考慮溝通的一切環境情況，包括社會經濟環境與^事環境等；
（4）計劃溝通內容時應廣泛征求他人意見；
（5）溝通時應注意內容，也應注意語調；
（6）盡可能傳遞有效的資料；
（7）有必要進行跟蹤；
（8）溝通時應著眼于現在與未來；
（9）言行要一致；
（10）應成為一位“好聽眾”。
（二）構建信任
高效團隊的顯著特征之一是相互信任，在前面的闡述已提到企業文化和管理層和行為對形成相互信任的團隊內氛圍很有影響，所以維持團隊內的相互信任，應引起我們管理者的足夠的重視。注重下面六點建議有助于管理者建立和維持信任的行為。
（1）開放溝通
向團隊成員和其下解釋有決策和政策，使他們知曉；能夠及時提供反饋；坦率地承認自己的缺點和不足。
（2）支持下屬
對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵的支持他們的意見及建議。
（3）尊重下屬
真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法。
（4）公正無偏
恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應予以表揚的盡量表揚。
（5）易于預測
處理日常事務應有一貫性，明確承諾并能及時兌現。
（6）展示能力
通過展示自己的工作技術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的欽佩與尊敬。
（三）調節團隊沖突
沖突客觀存在，沖突能夠對個人、團隊具有促進功能和使功能失調等雙重影響，沖突可分兩類：一種是破壞性沖突，由于雙方目標不同而產生，這種沖突使工作關系和配合工作比較困難，并常常造成關系緊張；另一種是建設性沖突，在培養創造與革新精神方面有著積極作用，通過這種沖突，革除舊習和保守思想。所以管理者應該把注意力集中在調節沖突上，要正確處理沖突，防止和制止破壞性沖突，適當調節及倡導建設性沖突。沖突不僅在團隊內存在，而且在團隊間也存在著，而且這樣的沖突極可能引起功能失調。
如何有效調節團隊間的沖突呢？通?？刹捎靡韵聨追N方法：
（1）樹立一致對外的思想；
（2）訂立超級目標，如開發一種新產品，使企業的生產部門與銷售部門的目標均得到滿足，以消除二者之間的沖突；
（3）淡化部門、各團隊之間的比較意識，比如在新形勢下，應建立以市場為導向的機制是正確的，但并不等同于只講市場，而輕視后臺支撐，所以在制訂績效考核方案時，簡單地制訂所謂部門獎金系數并不周全，只會制造團隊間更多的沖突，不利于團隊合作，更不利于企業長遠發展。
（4）安排各團隊之間交互往來的機會，增進相互了解；
（5）避免制造爭勝負的情況；
（6）強調整體效率；
（7）加強教育，使大家明白沖突可能產生的后果，有助于改善其觀念的行為。
（四）提高團隊的內聚力
現如今的社會不僅僅需要拼個人實力，更需要的是懂得團結合作。一個人的力量是渺小的，然而一大批人的力量卻是無窮的，由此可以得出團隊的力量是強大的。但是企業團隊不是一部分人的拉幫結派，而是這一群人為了共同的目標而努力，也是企業發展的主力軍，所以建立一支高效的企業團隊便顯得尤為重要。
關鍵詞：
企業；高效；團隊；開發；管理；探討
中圖分類號：
F24
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）19-0101-01
1 企業高效團隊的開發
1.1 團隊的含義
團隊中一定不會只有一個人，它往往需要兩個人乃至更多人的加入，在企業當中把一些有相同志趣的員工吸引進來，從而在這個小團隊中產生對企業未來發展的規劃、建議，這些有靈魂的思想往往會對公司員工相互影響、相互作用，從而使公司員工產生了心理認同感，從而更好地幫助企業發展。然而一個完整、高效的團隊卻是由眾多角色構成的，一般會有以下人物：首先會有一個團隊的思想核心，其次要有創新者、有收集信息的人、有監督的人員、有技術支持者，最后也是最重要的便是要有一個辦實事者。在一個高效的企業團隊之中，這些角色都是必不可少的，如果一個企業團隊中只有那些夸夸其談者，沒有實干家，那么這個團隊就會被認為是只會紙上談兵；如果缺少思想核心，便會缺少主心骨，便會迷失方向，那么一個團隊中沒有了思想，那么這個團隊便不會存在很長時間了；如果沒有收集信息者，那么便會走入故步自封的迷途，在這個信息量超大的今天，缺乏了信息就只能挨打了；如果沒有了監督的人員，團隊中的人員有可能手中的權力過大做出法律所不能容忍的事情，這樣團隊就會像是被捧上了天而后卻被重重地摔在地上；如果缺乏了技術專家，團隊便會缺少了內涵，缺乏了專業性和競爭性。由此可知，要想建立一個高效的企業團隊，上述角色一個也不能少，每個人都各司其職、和諧相處，這樣的團隊才是有可能成為高效的團隊。
1.2 高效團隊必不可少的要素
首先，團隊的人員數目一定要有所控制。高效團隊中的人員一定要有相同的理念、追求且對企業一定要死心塌地，我們都知道濫用人員的不利影響，那就是人員冗雜、手中的工作量便會減少，工作量減少為團隊工作的積極性便會減少，積極性一旦有所下降，便會直接影響工作效率，因此一個高效的團隊中所需要的人員一定要控制在十人以內。
其次，高效團隊中一定要有高質量的人才。人才，是一個團隊長久存在的基礎，高效團隊中的人員一定要具備以下能力：敏銳的洞察力——便于觀察市場行情及未來發展的趨勢；專業知識——便于用系統的理論來做引領以此產生更加先進的思想；極強的溝通能力——便于與公司人員以及與上司的交流，同時還有利于與其他公司的洽談。
最后，高效團隊一定要有共同的理想和目標。理想和目標是指引人前進的燈塔，而團隊的核心是共同的理想在支撐，團隊成員有了共同話題，便會多了一份信任，而后團結協作，共同承擔起團隊責任。
2 高效團隊的管理
2.1 合理分工
高效的團隊必定會有與其他團隊所不一樣的地方，高效的團隊能準確找到成員所處的位置，并能找到合適的工作分配給隊員，這樣一來可以提高隊員的工作積極性，同時也提高了工作效率；二來可以讓隊員充分發揮自己的特性，讓他們的能力能夠得到最大能力的發揮，這樣便可以激發隊員的創新性思維。聞道有先后，術業有專攻，每個位置都有每個位置所需的能力要求，這樣既做到了資源的優化，同時也獲得了員工的肯定，一舉多得。
2.2 構建團隊精神
團隊精神是一個團隊的共同的精神向導，團隊精神也是一個團隊核心價值的體現，團隊精神也是全體成員創新力、創造力、競爭力等的源泉。它積極促成團隊成員相互扶植、相互幫助、相互配合、相互關心，它要求團隊成員腳踏實地、兢兢業業、心往一處想、勁往一處使，是團隊成員本心的追求也是鼓勵團隊成員奮勇前行的精神動力，在合作中求得共生，在共生中求得永恒。沒有嫌隙的團隊必定是善于溝通、善于做思想工作的團隊，沒有猜疑便會生長信任，團隊成員最難得的便是互相交換看法、互相學習交流、互相理解付出，只有這樣無條件奉獻、無條件幫助才會得到成員從心眼里的尊重，這樣一個優秀的團隊便由此誕生。
3 總結
在現如今經濟高速發展的社會，在生活、工作中都追求高效率、快節奏，從而實現最大的效益。當今的企業普遍吸收了國外先進企業的管理經驗，不再僅僅是把團隊只當做一種理念，而是實實在在的建立高效團隊，從而為企業今后的發展注入新鮮的活力，也使企業獲得持久的生命力，這是企業要獲得高效團隊所必須知道也必須實踐的。
參考文獻
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