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第1篇

關(guān)鍵詞：投標(biāo)預(yù)算 施工預(yù)算 竣工預(yù)算

一、投標(biāo)階段的項目預(yù)算管理

標(biāo)書的編制，除了合理、優(yōu)化的技術(shù)標(biāo)外，商務(wù)標(biāo)的編制質(zhì)量是關(guān)系到能否中標(biāo)的關(guān)鍵，所以必須選調(diào)具有經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員，組成專門的項目投標(biāo)小組。項目投標(biāo)小組明確各自分工，責(zé)任落實到人，并注意及時收集掌握相關(guān)信息，善于比較、分析，果斷決策，力爭投標(biāo)一舉成功。具體如下：

1、認(rèn)真計算、合理組價

（1）業(yè)主提供的標(biāo)書、設(shè)計圖紙及有關(guān)技術(shù)說明書、國家及地區(qū)頒發(fā)的現(xiàn)行工程預(yù)算定額及與之配套執(zhí)行的取費文件；（2）根據(jù)工程所在地現(xiàn)行材料預(yù)算價格、合同條件及供應(yīng)方式等；（3）招標(biāo)文件及設(shè)計圖紙不明確的部分，應(yīng)要求業(yè)主答疑回復(fù)，再結(jié)合業(yè)主答疑情況進(jìn)行編制。

（2）全面測算投標(biāo)風(fēng)險費用

（1）施工過程中，往往會產(chǎn)生一些施工圖范圍不明確，但投標(biāo)報價中確定已封閉包干的費用；（2）因國家政策性調(diào)整、建材價格上漲、人工費用支出增加等因素造成的差價；（3）突發(fā)事件所造成的損失和采取預(yù)防措施所產(chǎn)生的費用。

3、正確決策，確定最終報價

（1）進(jìn)行全面的成本分析，剔除可忽略的部分費用，進(jìn)一步優(yōu)化工程預(yù)算；（2）充分利用企業(yè)實力參與競爭。企業(yè)的投標(biāo)報價應(yīng)該是實事求是、合理的低價，應(yīng)該是在考慮自身施工實力、資金實力及與業(yè)主相互了解程度等方面后，再結(jié)合競爭對手的技術(shù)、裝備、管理、隊伍等方面的情況，正確決策，最終慎重決定的具有競爭力的報價。

條件允許的話，可以先行做高、中、低三份標(biāo)，然后由決策者進(jìn)行綜合分析比較，明確此次投標(biāo)的目標(biāo)和目的后，再平衡三者或選定其一。

二、施工前的項目預(yù)算管理

工程開工前，必須編制出各類預(yù)算。1.根據(jù)施工組織設(shè)計，編制臨建工程預(yù)算書；2.根據(jù)施工圖預(yù)算書，及時編制出各種材料計劃單、工料分析單；3.收集當(dāng)?shù)匚飪r管理部門頒布的各期材料預(yù)算價格及相關(guān)規(guī)定；4.認(rèn)真閱讀與業(yè)主簽訂的工程施工合同，掌握合同中有關(guān)工程價款計算的條款，為今后預(yù)算管理工作打下基礎(chǔ)；5.對施工圖中采用的新工藝、新技術(shù)、新材料，單獨編制相關(guān)的專門預(yù)算另報業(yè)主。

施工前項目預(yù)算管理工作的到位，有利于加強(qiáng)施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的計劃管理。

三、施工階段的項目預(yù)算管理

工程施工階段，還應(yīng)及時編制工程項目施工決算、設(shè)計變更預(yù)算、簽證工程預(yù)算及與各分包方的工程結(jié)算，這一工作貫穿整個項目管理的始終，對工程項目的最終利潤的產(chǎn)生影響深遠(yuǎn)。

1.對于閉口承包的工程項目，項目預(yù)算人員應(yīng)按項目劃分，結(jié)合施工圖、設(shè)計變更單、聯(lián)系單重新編制施工圖預(yù)算，找出與預(yù)算的差距，為今后決算的調(diào)整做好基礎(chǔ)工作。

2.對于開口承包的工程項目，項目預(yù)算人員應(yīng)積極主動與業(yè)主代表接觸，及時督促業(yè)主早日審定施工圖預(yù)算，敲定工程造價。工程造價的及時確定，有利于各施工階段的進(jìn)度款撥付。先干后算將會在后期結(jié)算階段使項目部處于十分被動的局面。

3.無論是閉口承包還是開口承包，為了使項目管理處于先進(jìn)的管理狀態(tài)，唯一的途徑就是要求項目預(yù)算人員編制分部工程預(yù)算，分部預(yù)算不僅能滿足項目施工管理需要，還能滿足項目成本管理的需要。

4.對于設(shè)計變更、簽證要及時計算，做到當(dāng)月完工當(dāng)月計算，當(dāng)季完工當(dāng)季計算，并及時編制補(bǔ)充預(yù)算，保證工程價款的真實可靠。

四、竣工階段的項目預(yù)算管理

工程竣工階段，應(yīng)重視和加強(qiáng)工程竣工結(jié)算資料的收集和決算的編制。

1.工程竣工階段，項目預(yù)算人員應(yīng)先準(zhǔn)備以下結(jié)算資料：（1）施工承包合同、竣工圖、設(shè)計變更聯(lián)系單、現(xiàn)場簽證單、施工組織設(shè)計，以及施工過程中甲乙雙方共同形成的會議紀(jì)要等資料；（2）甲乙雙方簽字認(rèn)可的隱蔽工程驗收記錄、當(dāng)?shù)卦靸r部門頒布的各類調(diào)價文件。

第2篇

一、加強(qiáng)項目預(yù)算編制管理

項目預(yù)算目標(biāo)實際上分為項目整體預(yù)算（即項目標(biāo)后預(yù)算）和項目年度預(yù)算。項目整體預(yù)算是根據(jù)合同金額、工程量清單、合同工期、人工成本、材料價格等測算出項目預(yù)計利潤率。項目年度?A算是指根據(jù)施工組織設(shè)計方案及項目整體施工計劃，將項目整體指標(biāo)按年度進(jìn)行分解。項目預(yù)算應(yīng)該按照事前預(yù)測編制、履行公司審批、依據(jù)事實進(jìn)行過程調(diào)控、執(zhí)行考核與獎懲相統(tǒng)一的原則。工程項目應(yīng)合理安排施工計劃，提高精細(xì)化管理水平，合理確定年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，加強(qiáng)項目預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，實現(xiàn)項目效益最大化，進(jìn)而促進(jìn)公司整體利益最大化。

（1）編制方法

項目采用何種方法、何種程序編制預(yù)算，對預(yù)算目標(biāo)的完成和預(yù)算管理的預(yù)期效果將會產(chǎn)生重要影響。項目預(yù)算編制應(yīng)采取“自下而上、分別編制、統(tǒng)一匯總”的方式。項目預(yù)算編制必須有充分的依據(jù)，各項收入、成本、費用、現(xiàn)金流等預(yù)測要有具體的計算明細(xì)和合理的支持性資料。項目應(yīng)在公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，結(jié)合項目實際情況，綜合考慮，其中包括：可比歷史成本、投標(biāo)報價資料及工程合同、項目整體施工計劃安排、市場預(yù)測分析資料、人工成本、材料價格及機(jī)械費用分析等，從項目實際出發(fā)，進(jìn)行預(yù)算的編制。

（2）編制依據(jù)及過程

項目整體預(yù)算的編制依據(jù)及過程：一是根據(jù)項目整體合同工期及合同工程量，制定項目整體施工計劃； 二是根據(jù)合同金額及計稅方式確定出項目預(yù)計總收入；三是通過充分調(diào)查、詳細(xì)測算出各單項成本，包括：分包費用、材料費、機(jī)械費、其他直接費、現(xiàn)場管理費，最終匯總成項目預(yù)計總成本，進(jìn)而測算出項目毛利率及利潤總額。

項目年度預(yù)算編制是根據(jù)項目當(dāng)年施工計劃安排，對項目計量收入、成本支出、資金收支的預(yù)測轉(zhuǎn)化為具體的數(shù)據(jù)。項目預(yù)算編制的過程需要項目全員參與，各部分配合共同完成。營業(yè)收入預(yù)算由經(jīng)營部門負(fù)責(zé)，根據(jù)年度施工計劃測算當(dāng)年應(yīng)完成的施工產(chǎn)值，再根據(jù)合同計量規(guī)則測算出年度營業(yè)收入；分包費用預(yù)算由經(jīng)營部門及工程部門負(fù)責(zé)編制，按照年度施工計劃測算分包隊伍需完成的工程量，根據(jù)分包合同價格、分包結(jié)算方式測算出當(dāng)年分包費用金額；材料費預(yù)算由物資部門負(fù)責(zé)編制，按照年度施工計劃測算出需消耗的主要材料、輔助材料、周轉(zhuǎn)材料的數(shù)量，根據(jù)已簽訂的材料采購合同單價或是市場調(diào)查價格測算出當(dāng)年材料費金額；機(jī)械費用預(yù)算由工程管理部門負(fù)責(zé)編制，根據(jù)施工計劃及工程建設(shè)定額測算出當(dāng)年需耗用的機(jī)械臺班，再根據(jù)自有機(jī)械折舊、租賃機(jī)械的市場價格測算出當(dāng)年機(jī)械費金額；其他直接費預(yù)算中的生產(chǎn)工具使用費，檢測、檢驗、試驗費，臨時設(shè)施攤銷費等，依據(jù)施工組織設(shè)計方案中相關(guān)計劃及內(nèi)容進(jìn)行計算；現(xiàn)場管理費預(yù)算由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，依據(jù)項目管理人員的數(shù)量、工資標(biāo)準(zhǔn)、福利標(biāo)準(zhǔn)、物價水平等進(jìn)行測算；現(xiàn)金流量預(yù)算由財務(wù)部門和經(jīng)營部門共同負(fù)責(zé)，一是根據(jù)合同計量規(guī)則、預(yù)計計量金額、業(yè)主資金情況等測算資金流入金額，二是根據(jù)各單項成本費用的測算數(shù)據(jù)等測算資金流出金額。最后由財務(wù)部分對項目各單項預(yù)算進(jìn)行匯總，編制出項目年度預(yù)算。

二、加強(qiáng)項目預(yù)算執(zhí)行管理

1.強(qiáng)化預(yù)算管理意識

一是要提高全面參與預(yù)算管理的意識，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理在項目管理中的重要性。二是項目預(yù)算經(jīng)公司批復(fù)后，對項目正式下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，并要求嚴(yán)格執(zhí)行收入、成本、費用、現(xiàn)金流等控制目標(biāo)。三是項目要將公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)分解至各部門，落實到相關(guān)責(zé)任人。

2.預(yù)算執(zhí)行控制

項目預(yù)算編制只是項目預(yù)算管理完成的第一步，只有在整個項目的生產(chǎn)經(jīng)營過程加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行控制，不斷進(jìn)行過程監(jiān)督、定期開展預(yù)算執(zhí)行分析、根據(jù)項目內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷改進(jìn)，才能使預(yù)算管理發(fā)揮出真正的作用，有效提高項目管理水平。預(yù)算執(zhí)行控制是預(yù)算管理的事后控制環(huán)節(jié)，一方面，項目應(yīng)定期編制項目預(yù)算執(zhí)行情況報告，進(jìn)行差異分析、對比分析，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及存在的風(fēng)險；另一方面，項目對預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題及風(fēng)險進(jìn)行詳細(xì)分析，找出產(chǎn)生問題和風(fēng)險或執(zhí)行偏差的原因，提出切實可行的解決措施，在后續(xù)工作中對問題的改進(jìn)程度進(jìn)行實時跟蹤，保證改進(jìn)措施落實到位，確保項目實現(xiàn)預(yù)定的控制目標(biāo)。

第3篇

【關(guān)鍵詞】工程項目； 預(yù)算管理 ；控制途徑； 完善措施

一、工程項目預(yù)算管理概述

工程項目預(yù)算管理是指對工程項目在未來的實施或者其他活動過程中一定時期內(nèi)的收入和支出情況所做的預(yù)算和計劃，工程項目的預(yù)算管理主要通過加強(qiáng)企業(yè)公司的相關(guān)管理、對相關(guān)項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算、計算工程成本等對項目工程編制施工計劃，是工程項目招投標(biāo)報價和確定項目工程造價的最重要依據(jù)。

工程項目的預(yù)算管理具有很大的必要性。首先工程項目預(yù)算管理能夠提高工程質(zhì)量和施工效率。對于項目工程進(jìn)行全面的考核、計算和編制，能夠更全面的掌控工程項目在實施過程中的一些細(xì)節(jié)問題，提高施工效率，保證工程|量；其次，項目工程的預(yù)算管理對于建筑企業(yè)公司的發(fā)展具有重要作用。一方面，工程預(yù)算要求對企業(yè)的財務(wù)收支活動、企業(yè)資源消耗等情況進(jìn)行考核分析，對企業(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，制定出更加科學(xué)合理的工程實施計劃，也能夠保證工程項目的招投標(biāo)價格更加合理。這樣能夠提高建筑企業(yè)公司的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)發(fā)展；另一方面，工程項目的預(yù)算管理有助于降低工程項目的實施風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。對項目工程進(jìn)行前期的預(yù)算管理，能夠保證項目工程在實施過程中能夠避免一些不必要的風(fēng)險，提高工作效率，同時也降低了建筑企業(yè)公司的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。

二、工程項目預(yù)算管理中存在的問題及原因分析

1.對工程項目預(yù)算的認(rèn)識不到位，預(yù)算意識薄弱

很多建筑企業(yè)公司對于項目工程的預(yù)算管理意識淡薄，對于預(yù)算管理的認(rèn)識不到位。一方面，部分工程項目在資金的使用缺乏成本管理意思，不注重資金的使用效率，合理安排資源意識淡薄。還有很多項目工程的預(yù)算管制知識表面工作，為了預(yù)算而預(yù)算，為了應(yīng)付相關(guān)檢查工作，在實際工作中并沒有按照預(yù)算來，對于預(yù)算管理的重要性和必要性認(rèn)識不足。沒有建立完善的預(yù)算管理體制，導(dǎo)致項目工程的資金配置結(jié)構(gòu)不合理；另一方面，預(yù)算管理人員的專業(yè)素質(zhì)不高，很多項目工程的預(yù)算管理人員專業(yè)性不高，預(yù)算管理工作缺乏經(jīng)驗，對企業(yè)全面預(yù)算管理認(rèn)識不足，專業(yè)能力低下，不能及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題并給出科學(xué)改進(jìn)措施，大大降低了企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效率。

2.缺乏科學(xué)準(zhǔn)確的預(yù)算編制

預(yù)算編制的方法在很大程度上直接影響預(yù)算管理的效率。預(yù)算編制能夠加強(qiáng)項目工程工作人員的崗位意識，完善項目工程中的各項工作。但是目前很多項目工程的預(yù)算編制方法都不科學(xué)不合理，對于項目工程中的各項問題考慮不全面，在預(yù)算編制時，預(yù)算編制一般都是財務(wù)人員完成，限于財務(wù)人員的能力，難以精確掌握預(yù)算編制的各個環(huán)節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算編制數(shù)據(jù)錯誤。預(yù)算編制不能根據(jù)項目工程的實際情況進(jìn)行編制，缺乏彈性預(yù)算和固定預(yù)算的有機(jī)結(jié)合，大大降低了預(yù)算的準(zhǔn)確性。

3.預(yù)算執(zhí)行不到位，缺乏監(jiān)督

目前，很多建筑企業(yè)的項目工程的預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算計劃是分離的，對于預(yù)算計劃的執(zhí)行不到位，在執(zhí)行過程中也缺乏有效地監(jiān)督。工程實施過程中，各部門之間對于工程預(yù)算計劃和預(yù)算執(zhí)行情況以及工程實施過程中出現(xiàn)的問題沒有及時地溝通交流，有的甚至出現(xiàn)問題之后自行決定解決方法，為了某種利益欺瞞相關(guān)問題，這就會導(dǎo)致項目工程的預(yù)算管理部門在工程實施過程中不能及時獲取相關(guān)信息，對于預(yù)算漏洞和出現(xiàn)的先關(guān)問題不能及時作出分析，對預(yù)算執(zhí)行不能實時動態(tài)分析調(diào)整；缺乏監(jiān)督還會造成一些人乘機(jī)從工程項目中撈取不法利益，造成工程項目質(zhì)量的下降。

4.缺乏嚴(yán)格合理的預(yù)算管理的績效考評制度

很多建筑企業(yè)公司都缺乏合理的預(yù)算考評制度，對于預(yù)算管理相關(guān)工作的考評更是流于形式，不規(guī)范、不新穎。很多建筑企業(yè)的工程項目預(yù)算管理考評制度不嚴(yán)格，大多數(shù)只是根據(jù)工程實施的結(jié)果數(shù)據(jù)，存在很大的隨意性。對于預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，考評工作人員不能很好地進(jìn)行分析并根據(jù)結(jié)果公示考評結(jié)果，考評結(jié)果不透明。績效考核的執(zhí)行力度不夠，考核指標(biāo)不明確，對于各部門的執(zhí)行效率沒有激勵和懲罰制度，這在很大程度上挫敗了工作人員的工作熱情。

三、工程項目預(yù)算管理控制途徑

1.加強(qiáng)預(yù)算管理意識，健全預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)

建筑企業(yè)要認(rèn)識到預(yù)算管理對工程項目的重要性，樹立預(yù)算管理在項目工程中的戰(zhàn)略地位，合理化項目工程預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。首先，要認(rèn)識到預(yù)算管理在項目工程實施中的重要性，要考慮全過程、全方位、全員參與的預(yù)算管理活動。其次，要對項目工程中的預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理安排，提高預(yù)算管理工作人員的專業(yè)素質(zhì)，提高工作效率。

2.實行零預(yù)算編制

零預(yù)算是指一切從零開始，根據(jù)實際需要進(jìn)行合理的資金收支預(yù)算。零預(yù)算沒有參考資料和歷史標(biāo)準(zhǔn)，在實踐工作中根據(jù)相關(guān)需要對資金的收支進(jìn)行預(yù)算，這種預(yù)算方法可以減少項目工程實施過程中不必要的浪費，優(yōu)化資源配置。對于項目工程的預(yù)算編制，要對項目工程的各項信息進(jìn)行科學(xué)采集整理分析，對預(yù)算編制和批復(fù)時間進(jìn)行調(diào)整，且要加強(qiáng)預(yù)算項目的細(xì)化，保證預(yù)算編制的科學(xué)合理和真實可靠，加強(qiáng)彈性預(yù)算和固定預(yù)算的結(jié)合。

3.建立健全預(yù)算監(jiān)督制度，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行

項目工程險關(guān)企業(yè)可以通過信息化技術(shù)建立項目執(zhí)行監(jiān)督平臺，自動對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，主責(zé)部門要根據(jù)信息化平臺反映的數(shù)據(jù)及時的分析上報執(zhí)行效果。還可以設(shè)立專門的預(yù)算監(jiān)督小組，雖然自動化信息平臺能夠根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)對預(yù)算執(zhí)行情況作出分析，但是不能保證先關(guān)工作人員在工作過程中有偏差，監(jiān)督小組要及時的監(jiān)督項目工程相關(guān)人員的實際執(zhí)行工作情況，避免系統(tǒng)數(shù)據(jù)和實際工作有偏差的情況，保證相關(guān)信息的真是可靠，監(jiān)督小組可以由各層級、各部門的人員共同組成，相互牽制、相互監(jiān)督，杜絕內(nèi)部。

4.建立嚴(yán)格的獎懲制度

工程項目企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全相關(guān)考評制度，嚴(yán)格獎懲制度，量化考核指標(biāo)、明確獎懲辦法。考評指標(biāo)和考評范圍要合理設(shè)置，考評不僅要參照工程項目實時過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，還要參照民主評價意見。將各部門、各員工的預(yù)算指標(biāo)完成情況列入績效考核測評，對于考評結(jié)果要及時公示，公示后要有意見反饋時間，考核相關(guān)意見后公示最終結(jié)果。激發(fā)員工的工作積極性，對出色完成指標(biāo)的部門和工作人員進(jìn)行獎勵，對完成情況不好的部門和員工，要找出原因及時補(bǔ)救并進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P。

四、結(jié)束語

工程項目預(yù)算管理的失誤嚴(yán)重影響著建筑工程的實施進(jìn)度和質(zhì)量保證，也是阻礙建筑企業(yè)發(fā)展的重要原因，因此，建筑企業(yè)公司應(yīng)當(dāng)正視項目工程預(yù)算管理中存在的不合理不恰當(dāng)現(xiàn)象，針對相關(guān)問題原因，作出改善措施。要認(rèn)識到工程項目的預(yù)算管理對于建筑工程的重要性，加強(qiáng)相關(guān)制度的建立健全，探究問題的根本原因，加強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行和監(jiān)督，從根本上提高工程質(zhì)量和工程建筑效率，促進(jìn)建筑行業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 唐金輝.淺談工程項目預(yù)算管理與控制[J].江西建材.2015（01）.

第4篇

關(guān)鍵詞：工程項目；預(yù)算管理；問題；對策

中圖分類號： F812 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

工程預(yù)算管理是工程項目管理的一個重要組成部分，在工程投資管理中起核心主導(dǎo)作用，工程預(yù)算是工程的預(yù)期價格。它是通過以“形”到“量”轉(zhuǎn)化成價值的過程，是工程項目所需人、材、機(jī)消耗量及其所表現(xiàn)的貨幣形式。隨著我國建筑市場管理的逐步完善，工程預(yù)算管理也出現(xiàn)明顯的觀念和機(jī)制轉(zhuǎn)變，但在工程預(yù)算管理實踐中仍暴露出一些常見的問題。

一、預(yù)算管理的重要性

1、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)化，提高企業(yè)綜合盈利能力。為能實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期效益，企業(yè)管理者會把涉及企業(yè)目標(biāo)利潤的經(jīng)濟(jì)活動連接在一起，使影響目標(biāo)利潤實現(xiàn)的各種因素都發(fā)揮出最大潛能。編制各項預(yù)算時，必須把握市場動向，著眼企業(yè)全局，科學(xué)地進(jìn)行預(yù)測，努力使決策達(dá)到科學(xué)化。

2、明確工作目標(biāo)，激勵員工積極性。目標(biāo)利潤是通過預(yù)算分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細(xì)化到每一位員工，這些目標(biāo)就成為他們在特定期間的具體工作目標(biāo)。各部門都了解把握了本部門的經(jīng)濟(jì)活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系，促使職工想方設(shè)法從各自的角度為完成企業(yè)的目標(biāo)利潤而努力工作。

3、強(qiáng)化企業(yè)管理中的控制工作。預(yù)算本身就是一種硬性約束。實施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，控制貫穿于治理的全過程，是一種全員、全過程的控制。該控制過程主要包括預(yù)算編制、經(jīng)濟(jì)活動的狀態(tài)計量、實際與預(yù)算的比較以及兩者差異的確定和分析、制定和采取調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動的措施等。在整個預(yù)算制定、實施的過程中，企業(yè)的控制工作得到了進(jìn)一步強(qiáng)化，認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的根本保證。

二、工程項目預(yù)算管理中存在的問題

1、 預(yù)算管理體制落后，缺乏全過程的綜合管理

我國現(xiàn)行的預(yù)算管理體制落后，項目施工、設(shè)計以及監(jiān)理為不同利益主體，而且缺乏統(tǒng)一的監(jiān)管組織對其行為進(jìn)行約束，導(dǎo)致各利益主體各自為戰(zhàn)，只考慮自身利益而忽視了整個建設(shè)項目成本的控制。缺乏統(tǒng)一的成本管理目標(biāo)，使得對建設(shè)項目全過程無法進(jìn)行綜合管理，我國施工項目管理模式呈現(xiàn)出明顯的階段性特征。

2、 預(yù)算編制方法滯后，計算結(jié)果易發(fā)生偏差。

當(dāng)前缺乏高效快捷的工程造價管理信息系統(tǒng)，預(yù)算管理人員無法及時獲得所需的成本定額信息，各地造價管理部門只能通過定期一些調(diào)整系數(shù)來進(jìn)行彌補(bǔ)，這難以與國際通用的預(yù)算編制實物法接軌，也無法滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。而且，隨著科學(xué)技術(shù)水平和人民生活水平的不斷提高，許多新技術(shù)和新材料在我國建筑領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，這需要建筑標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)管理部門時時改進(jìn)原有的工程預(yù)算編制機(jī)制和預(yù)算定額。但我國現(xiàn)行的確定方法缺乏彈性，往往以定額做為預(yù)算確定的依據(jù)，定額單價更新速度慢且很難實時換算，嚴(yán)重滯后的統(tǒng)計基礎(chǔ)無法反映工程真實成本，使得工程量計算取費容易產(chǎn)生偏差，從而影響預(yù)算編制的效果。

3、設(shè)計階段預(yù)算管理存在漏洞

在對影響工程建設(shè)成本的因素分析中，設(shè)計階段影響工程造價的可能性大大高于施工階段影響工程造價的可能性。而在現(xiàn)行的管理體制下，建設(shè)單位并沒有對設(shè)計工作予以相關(guān)的重視，設(shè)計單位也沒有獲得激勵措施去精心設(shè)計和限額設(shè)計，對設(shè)計方案沒有進(jìn)行優(yōu)選和改進(jìn)，同時，設(shè)計招標(biāo)制度在一些項目中并沒有真正實施。由于管理體制的不完善，對設(shè)計單位沒有必要的成本約束機(jī)制，使得許多設(shè)計單位缺乏精品意識，沒有全面采用限額設(shè)計，片面追求設(shè)計工作的經(jīng)濟(jì)效益，為降低其自身分先，不惜采用過于保守的結(jié)構(gòu)設(shè)計，造成資源浪費的同時還增加了建設(shè)成本。

三、加強(qiáng)工程項目預(yù)算管理的對策

要解決以上所提到工程預(yù)算管理問題，合理準(zhǔn)確的去確定工程預(yù)算造價，有效控制成本預(yù)算與控制，必須從基礎(chǔ)的工程成本造價預(yù)算管理體系建設(shè)著手，完善工程造價預(yù)算體系。

1、加強(qiáng)工程全過程造價預(yù)算管理

在工程預(yù)算管理中最為重要是嚴(yán)抓成本造價全程管理控制。在工程項目的預(yù)算管理中我們應(yīng)首先在員工中樹立他們控制成本的科學(xué)意識，令這些一線生產(chǎn)人員、施工直接參與者成為成本控制的源頭及主體并通過對施工材料費、機(jī)械設(shè)備費及人工費等成本的有力控制變相提升工程項目管理的綜合經(jīng)濟(jì)效益。因此我們應(yīng)全面調(diào)動一線員工的成本控制積極性，肯定他們自主管理的重要性，在企業(yè)范圍內(nèi)營造一種節(jié)約性企業(yè)文化，使員工形成人人講成本、人人求效益的嶄新發(fā)展觀念。同時我們應(yīng)為預(yù)算管理建立綜合、完備的信息數(shù)據(jù)，將工程項目總體目標(biāo)成本、資源分配、消耗材料及實際成本涵蓋其中，為有效的預(yù)測、制定與決策管理提供科學(xué)的實踐依據(jù)。可以采取這樣的可行解決方案。

2、嚴(yán)抓組織工程項目預(yù)結(jié)算檢查

在工程的成本預(yù)算中，要針對工程的進(jìn)度具體情況對工程實行預(yù)結(jié)算，加強(qiáng)對編審從業(yè)人員的工作監(jiān)督管理。我們要把建設(shè)工程項目的執(zhí)法監(jiān)察作為重點，并根據(jù)實際的具體情況進(jìn)度組織工程預(yù)結(jié)(決)算的檢查。

3、建全造價成本預(yù)算管理系統(tǒng)

工程預(yù)算管理工作是多變復(fù)雜的，動態(tài)造價信息系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用是投資控制的有效工具。為了實行對項目造價的動態(tài)管理，建立一套工程造價管理系統(tǒng)是十分必要的。所謂工程造價管理系統(tǒng)，是在使用計算機(jī)的條件下，由人機(jī)組成，對工程造價信息進(jìn)行搜集、傳輸、加工、保存、維護(hù)和使用的系統(tǒng)，它由定額管理系統(tǒng)、價格管理系統(tǒng)、造價估價系統(tǒng)和造價控制系統(tǒng)組成，利用該系統(tǒng)，既可以代替人工繁瑣的各種日常業(yè)務(wù)處理工作，也能為管理人員提供及時有效的信息，成為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行決策的支持系統(tǒng)。

4、 在宏觀政策上造價有益公平競爭

工程項目從開工至竣工是一個較長的過程，國家的宏觀政策以及地方性法規(guī)的變化都會影響建筑市場買賣雙方的供求關(guān)系，從而引起投資要素、利潤及風(fēng)險費的調(diào)整，最終影響到工程的造價。在造價信息系統(tǒng)上，造價部門應(yīng)在工程的量價分離上進(jìn)行認(rèn)真研究。統(tǒng)一量有利于公平競爭，而價格則應(yīng)由現(xiàn)在的指導(dǎo)價逐漸過渡到由市場形成價格為主的機(jī)制上。在招標(biāo)階段，造價管理人員除了要把握住工程造價具有市場動態(tài)特征外，還應(yīng)考慮招標(biāo)方式、合同條件、工程環(huán)境和工程實施等多方面因素。

5、 推行限額設(shè)計

推行限額設(shè)計，按批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書和投資估算及初步設(shè)計總概算，控制施工圖設(shè)計。利用價值工程的原理對工程造價進(jìn)行分解，合理地確定設(shè)計方案。當(dāng)然限額設(shè)計不能一味地考慮節(jié)省投資，而應(yīng)尊重科學(xué)，尊重實際，在實行限額設(shè)計的同時注重優(yōu)化設(shè)計，兼顧功能提高。促使設(shè)計單位在批準(zhǔn)的項目投資限額內(nèi)，認(rèn)真運用價值工程的原理，進(jìn)行多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和比較，在保證安全和不降低功能的前提下，通過采用新方案、新技術(shù)、新材料、新工藝，達(dá)到節(jié)約工程投資。

總之, 工程項目預(yù)算的編制與管理是一項涉及面廣、部門多的工作, 一個好的預(yù)算的形成, 需要預(yù)算人員不僅懂工程、預(yù)算, 而且還要懂一定的成本、財務(wù)的知識, 不但要會活算、細(xì)算、精算成本這個帳, 還要能把成本這個帳算活、算實、算優(yōu), 為領(lǐng)導(dǎo)及時、準(zhǔn)確提供有效的成本信息。只有切實加強(qiáng)工程項目預(yù)算的編制與管理工作, 才能做到對項目盈虧了如指掌, 對成本過程控制心中有數(shù)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 姜淳.建筑企業(yè)的工程項目管理探析[J]. 科技資訊. 2006(01)

第5篇

1.基層單位認(rèn)識不足,觀念落后

全面預(yù)算最突出的一個特點就是“全員”，它既是指預(yù)算目標(biāo)要層層分解，要每個員工都參與預(yù)算，又指預(yù)算要全員協(xié)作，實現(xiàn)各部門之間的協(xié)調(diào)配置。對施工企業(yè)來說，項目經(jīng)理作為項目部領(lǐng)導(dǎo)層,存在預(yù)算管理意識淡薄,不能真正理解全面預(yù)算真正內(nèi)涵，而是認(rèn)為實施預(yù)算管理不利于現(xiàn)場工作的開展，影響工程進(jìn)度。因缺乏全面預(yù)算化的意識，不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一內(nèi)部各部門，導(dǎo)致最基礎(chǔ)的項目預(yù)算編制是一回事，在執(zhí)行預(yù)算編制又是另一回事，這就使得項目預(yù)算化管理流于形式，進(jìn)而影響上級公司預(yù)算工作的開展和項目控制的效率。針對目前工程項目部的現(xiàn)狀，施工企業(yè)要求項目部領(lǐng)導(dǎo)層要提高認(rèn)識，做好全面預(yù)算管理的宣傳工作，引導(dǎo)項目部各層級員工主動學(xué)習(xí)預(yù)算知識，在工作中靈活應(yīng)用預(yù)算，做到包括項目經(jīng)理強(qiáng)抓預(yù)算控制重點、業(yè)務(wù)部門細(xì)糾預(yù)算執(zhí)行，施工班組緊盯作業(yè)落實，實現(xiàn)項目部人人參與落實。

2.組織定位不合理，職責(zé)分工不明確

對施工企業(yè)來說，項目工程部作為最末級非法人單位、獨立核算的單位主要發(fā)揮著“控制成本”的作用。因其管理重點和業(yè)務(wù)特點，受限于人員和環(huán)境，大部分項目部沒有條件設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，無法有效行駛?cè)骖A(yù)算的統(tǒng)一指揮權(quán)。現(xiàn)實情況就是領(lǐng)導(dǎo)層往往將預(yù)算推至財務(wù)部門，這就使得預(yù)算無法得到其他各部門的協(xié)調(diào)配合。一個工程項目涉及采購、調(diào)配、生產(chǎn)、等多項專業(yè)作業(yè)活動，要求項目部的財務(wù)人員要熟悉其他每個部門的具體業(yè)務(wù)和情況，并通過預(yù)算來完成，這個顯然不現(xiàn)實。僅僅依靠財務(wù)人員肯定會削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，使預(yù)算缺乏可操作性；沒有統(tǒng)一指揮，項目部相關(guān)部門業(yè)務(wù)預(yù)算缺乏支撐，財務(wù)部門僅僅通過上級公司下達(dá)的指標(biāo)及相關(guān)文件來編制預(yù)算，使預(yù)算編制的質(zhì)量大打折扣，全面預(yù)算的執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核等相關(guān)環(huán)節(jié)也失去了存在的意義。

3.全面預(yù)算在執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)缺乏力度

預(yù)算執(zhí)行與過程控制在整個預(yù)算中起著承上啟下的作用。雖然近年來很多企業(yè)開展了全面預(yù)算管理，但預(yù)算執(zhí)行的強(qiáng)制性和考核的嚴(yán)肅性始終沒有得到全面體現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行隨意性大、預(yù)算過程控制不到位、控制結(jié)果不反饋、后續(xù)分析缺乏依據(jù)，這些問題導(dǎo)致導(dǎo)致全面預(yù)算管理形同虛設(shè)。同時這也是企業(yè)管理整體水平不高、經(jīng)濟(jì)效益不理想的重要原因。預(yù)算執(zhí)行與控制需要各個部門的相互協(xié)調(diào)溝通，但現(xiàn)實是在配合財務(wù)部門編制完成項目預(yù)算后，其他部門往往認(rèn)為自身工作已經(jīng)完成，預(yù)算執(zhí)行也冠冕堂皇的成了財務(wù)部門分內(nèi)的事。待預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果反映到財務(wù)部門時，則數(shù)據(jù)已成為既定的事實，沒有其他部門的過程控制，預(yù)算執(zhí)行就成了空話。審批后下達(dá)的預(yù)算，應(yīng)成為每個項目部嚴(yán)格執(zhí)行的指引和依據(jù)。工程項目部應(yīng)認(rèn)真組織實施，細(xì)化分解預(yù)算指標(biāo)，將責(zé)任落實到各個部門和每個人，建立責(zé)權(quán)對等的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保各項預(yù)算得到嚴(yán)格執(zhí)行。各工程項目部需要建立以“事前控制、事中控制”為主、事后控制為輔的預(yù)算控制體系提升預(yù)算控制工作的有效性。“事前控制”主要通過“業(yè)務(wù)申請”的方式，在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或事項發(fā)生之前進(jìn)行規(guī)劃、申請、審批，并與預(yù)算進(jìn)行比較，從而發(fā)揮預(yù)算的事前控制作用。“事中控制”主要是審核性控制，包括業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、預(yù)算管理人員、財務(wù)人員對所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或事項進(jìn)行審核、審批。“事后控制”主要通過檢查、復(fù)核、分析性控制（包括審計、專項檢查、分析評價等）對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行核實。同時，預(yù)算執(zhí)行應(yīng)具有剛性標(biāo)準(zhǔn)，不能因為目標(biāo)難以實現(xiàn)而人為進(jìn)行隨意調(diào)整，應(yīng)保證預(yù)算工作的嚴(yán)肅性。項目部預(yù)算控制要以上級公司為依托。以“授權(quán)制度”及報批程序“為基礎(chǔ)，建立以業(yè)務(wù)成本、部門費用為主要控制點的分級預(yù)算控制體系，充分發(fā)揮各層級、各職能部門在預(yù)算管控中的作用。在各級預(yù)算控制體系中，主要以上級預(yù)算主體對下一級預(yù)算主體的管控為主要形式。在遵循“誰使用、誰承擔(dān)，誰管理、誰控制”的原則，充分發(fā)揮歸口管理部門在預(yù)算控制中的作用。工程項目部作為施工企業(yè)經(jīng)營活動的基本單元，其所在工程項目的經(jīng)營好壞，直接影響到施工企業(yè)的盈虧，關(guān)系到企業(yè)的生存。為強(qiáng)化企業(yè)生命力，增強(qiáng)盈利空間，抓好全面預(yù)算在項目部的執(zhí)行與過程控制成為施工企業(yè)參與市場競爭的關(guān)鍵點。

二、全面預(yù)算的執(zhí)行控制

在項目部的具體業(yè)務(wù)的融合全面預(yù)算管理的執(zhí)行是企業(yè)上至股東會，下至項目施工班組的各層各員參與管理的過程，也是將業(yè)務(wù)資源、資金資源、信息資源和人員資源相的融合的過程。對于項目部來說，全面預(yù)算執(zhí)行控制是否有效，應(yīng)從以下四點落實：首先，應(yīng)確定全面預(yù)算執(zhí)行控制主體，落實預(yù)算責(zé)任；第二，應(yīng)確定項目部預(yù)算執(zhí)行控制點，突出工作重點；第三，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行后續(xù)分析調(diào)整，查找原因，引導(dǎo)后續(xù)工作；第四，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實施有效激勵，做到責(zé)權(quán)利相吻合。

1.明確工程項目各部門職責(zé)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、組織

工程項目部在承接上級預(yù)算單位下達(dá)的年度預(yù)算目標(biāo)基礎(chǔ)上，根據(jù)自身項目總體規(guī)劃和管理需要，制定項目部年度目標(biāo)，分解目標(biāo)。這也就是所謂的“分級管理、歸口管理”，實際上就是由項目部和上級預(yù)算管理單位共同控制預(yù)算目標(biāo)，以保證預(yù)算管理的有效性、可行性。上級預(yù)算管理單位主要從控制依據(jù)、控制周期、控制流程、預(yù)算責(zé)任單位等要點對項目部工程進(jìn)度及項目預(yù)算執(zhí)行情況實施控制，項目部作為項目上的預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任主體，對工程項目的各項預(yù)算情況進(jìn)行落實，明確成本目標(biāo)、編制全周期預(yù)算和項目年度預(yù)算、控制每項成本支出、開展項目預(yù)算分析、發(fā)起預(yù)算調(diào)整、執(zhí)行項目內(nèi)部考核兌現(xiàn)等工作。為確保落實預(yù)算目標(biāo)，項目部應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)組織，要成立以項目經(jīng)理為組長的預(yù)算工作小組，負(fù)責(zé)項目部全面預(yù)算的統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調(diào)工作，成員包括項目部領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。

2.工程項目部預(yù)算控制主要內(nèi)容。

2.1合同控制

項目部合同簽訂，主要是關(guān)注合同單價和數(shù)量的控制，要以招標(biāo)價和責(zé)任成本為依據(jù)，通過職責(zé)分工，不同部門對每筆合同的價格和數(shù)量分別進(jìn)行控制。對于勞務(wù)合同，經(jīng)營核算部對單價負(fù)責(zé)，工程管理部對項目質(zhì)量負(fù)責(zé)，機(jī)械物資部對項目所需機(jī)械物資用料的合同單價負(fù)責(zé)，安全質(zhì)量管理部對項目施工安全、環(huán)境保護(hù)等方面負(fù)責(zé)，財務(wù)部對項目預(yù)算執(zhí)行的經(jīng)營結(jié)果記錄負(fù)責(zé)。項目部簽訂合同應(yīng)向上級公司提交合同文本、相關(guān)評審記錄及資格審查表，待上級公司歸口部門審批同意后再由分管領(lǐng)導(dǎo)審核，最后由項目部執(zhí)行經(jīng)審核備案后的合同。

2.2材料采購

采購控制，主要體現(xiàn)在采購物料價格咨詢、合同簽訂、采購申請、資金支付四個階段。其中采購申請的控制，主要由項目部工程部門提供物資需求計劃以及耗用量，項目部物資部門根據(jù)計劃制定采購計劃，通過項目部財務(wù)部門審核后報項目經(jīng)理審批后上報公司核準(zhǔn)。經(jīng)上級單位核準(zhǔn)后由項目部執(zhí)行采購或者公司集中采購。

2.3資金支付控制

資金支付控制，主要體現(xiàn)在在資金支付內(nèi)容和累計金額，控制依據(jù)為月度資金預(yù)算，控制周期為逐筆單項控制，控制主責(zé)部門為項目部財務(wù)部門。工程項目部應(yīng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡。對每一項業(yè)務(wù)支出應(yīng)按對口預(yù)算編制責(zé)任部門進(jìn)行控制，按業(yè)務(wù)流程經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字后，財務(wù)部門方可受理，對預(yù)算外的資金，財務(wù)部門應(yīng)嚴(yán)格控制其支出。

2.4勞務(wù)分包結(jié)算及支付控制

在執(zhí)行過程中，通過每期的勞務(wù)臺賬填報，末次計量參與，進(jìn)行過程控制；對于勞務(wù)分包結(jié)算主要從數(shù)量和單價進(jìn)行控制。以分包合同及勞務(wù)分包預(yù)算為依據(jù)，由工程管理部門控制每次驗工計價的結(jié)算工程量、成本管理部門做好審核結(jié)算單價及總價。財務(wù)部門根據(jù)結(jié)算單、勞務(wù)合同，嚴(yán)格履行支付手續(xù)，對簽字手續(xù)不全，違背合同支付規(guī)定的拒絕支付。

2.5機(jī)械租賃控制

機(jī)械租賃控制的內(nèi)容為機(jī)械租賃單價，運轉(zhuǎn)、維修、油料消耗臺賬和租賃費用結(jié)算臺賬，機(jī)械租賃單價控制依據(jù)為上級單位的指導(dǎo)限價，控制主責(zé)部門為項目部物資設(shè)備管理部門。

2.6施工材料的控制

工程項目部成本中比例最大的就是原材料，加強(qiáng)對施工材料的控制是整個項目降低成本重要手段之一。對于材料的控制，項目部應(yīng)建立月末盤點制度，針對項目部的特殊性，盤點不僅僅是在庫材料的盤點，尤其重點盤點已出庫未消耗的庫存。也就是各工號、各工序所形成的中間庫存。為了掌握現(xiàn)場材料的消耗情況，以預(yù)算需求量作為控制依據(jù)，及時對外部勞務(wù)隊伍的施工用料進(jìn)行管控，嚴(yán)禁偷工減料以及將施工用料或工地剩余料對外處理或銷售的情況發(fā)生。并將其上報上級單位物資設(shè)備管理部門進(jìn)行核備。

2.7現(xiàn)場管理費控制

項目管理費控制點為現(xiàn)場發(fā)生的管理費內(nèi)容和累計金額，控制依據(jù)為項目部管理費預(yù)算，控制周期為季度，由項目經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行控制。

2.8預(yù)算外事項控制

預(yù)算外事項由項目經(jīng)理逐筆審核，報上級單位審批。根據(jù)上級單位審批結(jié)果，項目部財務(wù)部門根據(jù)本期資金支出預(yù)算進(jìn)行資金支出。

3.追蹤預(yù)算執(zhí)行、強(qiáng)化預(yù)算管理分析與調(diào)整

第6篇

【關(guān)鍵詞】工程項目 預(yù)算管理 問題 策略

一、工程項目預(yù)算管理的作用

（一）電網(wǎng)工程項目的預(yù)算管理是施工組織設(shè)計的基礎(chǔ)

隨著社會經(jīng)濟(jì)的飛速增長，電網(wǎng)工程項目的投資也越來越多。工程項目施工階段，施工企業(yè)編制施工組織設(shè)計以及對工程項目完成情況的考察是，不但要考慮到建筑的形象和面積的進(jìn)度之外，還應(yīng)該加強(qiáng)對工程項目的預(yù)算管理力度，從而準(zhǔn)確的認(rèn)識到在施工過程中的各項材料的消耗和貨幣工作量。另一方面，電網(wǎng)工程項目的預(yù)算管理還是編制施工做也計劃的基礎(chǔ)之一，在施工組織設(shè)計的過程中，如何將施工的工序進(jìn)行組合和排列從而形成協(xié)調(diào)的施工順序，在空間上和時間上都能夠最大限度的實現(xiàn)人員的交接，和工程的交接，從而更好地對工程項目進(jìn)行劃分，爭取在最短的時間內(nèi)，保證工人的工作面積和人力的利用，最終實現(xiàn)按時完成工期甚至是提前完成工期。

（二）電網(wǎng)工程項目預(yù)算管理能夠加強(qiáng)成本控制

目前，我國電網(wǎng)工程項目的投資較大，如何控制工程的預(yù)算成本對企業(yè)經(jīng)濟(jì)具有深刻的影響。電網(wǎng)工程項目的預(yù)算管理能夠有效地對工程項目的成本進(jìn)行控制。一方面，加強(qiáng)工程項目的預(yù)算管理能夠有效地為施工單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算時提供可靠、準(zhǔn)確的依據(jù)，是控制施工單位的工程項目的成本的基礎(chǔ)。施工單位可以根據(jù)工程各個階段的經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行核算，從而準(zhǔn)確、及時的了解單位的成本控制的動態(tài)，對控制工程的成本有著不可忽視的意義。另一方面，電網(wǎng)工程項目預(yù)算中對施工的損耗和造價管理都有相應(yīng)的定額標(biāo)準(zhǔn)，施工企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工程預(yù)算的成本進(jìn)行控制，分別對人力和材料進(jìn)行核算，從而降低工程的成本，提高施工單位的經(jīng)濟(jì)效益。

二、工程項目預(yù)算管理中存在的問題

（一）電網(wǎng)工程項目預(yù)算管理的模式不夠先進(jìn)

目前，我國所采用的電網(wǎng)工程預(yù)算管理模式還處于階段性管理模式之中，缺少項目建設(shè)的全過程的綜合管理意識。設(shè)計單位、建設(shè)單位和施工單位之間缺少統(tǒng)一的認(rèn)識，對工程項目預(yù)算管理的目標(biāo)不明確，缺乏相互溝通。另一方面，工程監(jiān)理單位在對施工質(zhì)量和施工進(jìn)度進(jìn)行管理的過程中，只是單純的對施工階段進(jìn)行控制，很少會對工程的整體投資決策進(jìn)行分析，而設(shè)計單位雖然在設(shè)計階段對工程的信息和成本進(jìn)行了預(yù)算，可是因為缺少對一定的控制和約束，其工程項目的預(yù)算總會和實際成本不相符，在施工的招標(biāo)和投標(biāo)的階段，標(biāo)價和標(biāo)底的估價不夠準(zhǔn)確，從而是工程實施的階段往往會出現(xiàn)成本管理力度不夠、資金短缺的情況，從而導(dǎo)致項目的投資管理失控，電網(wǎng)工程項目如果不能夠按照預(yù)定的工期完成，單位的貸款和利息就會不斷的增加，這樣，原有的資金短缺情況驟然加劇，從而給金融機(jī)構(gòu)、企業(yè)和國家都帶來了較大的損失。

（二）電網(wǎng)工程項目預(yù)算的方式老舊

目前，電網(wǎng)工程項目的預(yù)算管理中缺乏高效的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，所以，在進(jìn)行工程預(yù)算的成本預(yù)算時，預(yù)算人員不能及時、準(zhǔn)確的獲得工程的成本定額的信息，所有的地區(qū)的造價管理的部門對定額信息的采用只能通過不斷的一些系數(shù)來進(jìn)行調(diào)整，這樣的方式很難和國際上通用的實物法進(jìn)行編制，也不能滿足當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)的要求。另一方面，隨著我國科學(xué)技術(shù)水平的不斷發(fā)展和人們生活水平的提高，很多新的材料和新技術(shù)在我國的電網(wǎng)領(lǐng)域都得到了廣泛的應(yīng)用。所以電網(wǎng)管理部門必須及時的對相應(yīng)的電網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算定額進(jìn)行相應(yīng)的編制，可是我國目前還缺乏一定的彈性的確定方式，工程預(yù)算成本的確定依據(jù)都只是通過定額進(jìn)行的，而定額的單價所采用的統(tǒng)計都是很久以前的機(jī)械臺班、材料和人工，更新的速度無法滿足實時換算的要求，從而無法準(zhǔn)確的反映出工程成本的真是情況，因此，在進(jìn)行工程量的計算時很容易產(chǎn)生費用的偏差，進(jìn)而影響到預(yù)算的編制。

（三）電網(wǎng)工程項目預(yù)算的人員素質(zhì)水平不夠

我國建筑行業(yè)的發(fā)展十分迅速，目前，我國電網(wǎng)工程項目預(yù)算的人員普遍存在著素質(zhì)偏低的情況，無法適應(yīng)當(dāng)前的工程預(yù)算管理工作的需求，主要表現(xiàn)為，預(yù)算人員的專業(yè)技術(shù)水平較差，無法獨立的處理好各種復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)問題，對投資的預(yù)控管理能力較差，在預(yù)算管理的過程中有許多的工作都是處于事后處理的階段，另一方面，預(yù)算人員無法組織并協(xié)調(diào)工程項目的各個主體之間的關(guān)系，缺少一定的法律知識和經(jīng)濟(jì)知識，在處理工程項目中出現(xiàn)的索賠現(xiàn)象的能力不夠，特別是對國際工程管理中所采用的FIDIC合同的理解認(rèn)識程度不夠，直接影響到工程預(yù)算成本的準(zhǔn)確性。

（四）電網(wǎng)工程預(yù)算設(shè)計的管理制度不夠完善

在施工階段，工程項目存在一定的隨意性變更，在現(xiàn)有的工程管理的制度中，建設(shè)單位并不是十分的重視設(shè)計工作的情況，對設(shè)計的方案認(rèn)識不夠，同時設(shè)計單位也會因為單位的限額設(shè)計和缺乏相應(yīng)激勵制度，初期的時候不會對工程項目的方案進(jìn)行優(yōu)化及改進(jìn)，另一方面，在工程項目實施的過程中并沒有嚴(yán)格的按照設(shè)計招標(biāo)的制度進(jìn)行，因為工程預(yù)算設(shè)計的管理制度不夠完善，缺乏對設(shè)計單位的約束機(jī)制，從而導(dǎo)致設(shè)計單位在設(shè)計的過程中敷衍了事，缺少精品意識，只是單純的追求經(jīng)濟(jì)效益，所以再設(shè)計是采用較為保守的設(shè)計方案，從而造成資源浪費，提高了工程項目的成本。

三、對工程項目預(yù)算管理問題的策略分析

（一）加強(qiáng)對電網(wǎng)工程項目建設(shè)的全過程周期的管理

在工程項目預(yù)算管理的過程中應(yīng)該采用工程各行預(yù)算的動態(tài)管理方案，對工程的全過程的預(yù)算管理進(jìn)行監(jiān)督，通過工程竣工時的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的估算，確定較為合理的估算指標(biāo)及設(shè)計預(yù)算的以及。在進(jìn)行工程項目建設(shè)時、工程驗收時應(yīng)該對設(shè)計方案進(jìn)行對比和檢查，如果工程的設(shè)計額度會有較大的變更設(shè)計的影響，就應(yīng)該要先獲得原有的項目批準(zhǔn)機(jī)關(guān)的認(rèn)可，沒有經(jīng)過批準(zhǔn)是，在審查工程造價的過程中部予以承認(rèn)，其次，有關(guān)的部門還應(yīng)該追求相應(yīng)的管理人員的責(zé)任。工程項目建設(shè)的過程中應(yīng)該順應(yīng)當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)的趨勢，對行業(yè)中的價格設(shè)備以及材料的價格進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，政府部門制定出有關(guān)的政策和應(yīng)多措施，將建筑行業(yè)中的動態(tài)因素結(jié)合到工程造價中來，對工程預(yù)算的收費標(biāo)準(zhǔn)以及計價標(biāo)準(zhǔn)不斷的進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，從而實現(xiàn)全方位的工程造價動態(tài)管理。

（二）嚴(yán)格的按照預(yù)算管理的形式進(jìn)行預(yù)算

在對電網(wǎng)工程項目進(jìn)行預(yù)算的過程中應(yīng)該嚴(yán)格的按照國家、地方的造價的定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計算，根據(jù)施工圖紙、施工變更情況和簽證，正確的對預(yù)算進(jìn)行編制和審核。接受工程部所提交的預(yù)算審批表、結(jié)算資料并對其進(jìn)行復(fù)核，確認(rèn)預(yù)結(jié)算成本是否滿足公司的有關(guān)要求。

（三）提高預(yù)算人員的綜合素質(zhì)水平

如果預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)水平無法滿足工程預(yù)算管理工作的要求，就無法獨立的處理好在工程項目預(yù)算管理中所要面對的經(jīng)濟(jì)問題和技術(shù)問題，也就不能對預(yù)算進(jìn)行較好的經(jīng)濟(jì)分析，更不能組織并協(xié)調(diào)好工程項目各個部分之間的關(guān)系，從而影響到工程造價的管理。因此預(yù)算人員必須通過嚴(yán)格的資質(zhì)審核，如果建設(shè)公司不能對工程建設(shè)項目進(jìn)行管理，就可以委托相應(yīng)的公司或成立相應(yīng)的工程造價控制的監(jiān)理組織，該組織由經(jīng)驗豐富的人員組成，對預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督。

（四）完善電網(wǎng)工程項目預(yù)算的制度

公司可以采用限額設(shè)計的方式，按照已經(jīng)批準(zhǔn)的投資估算以及設(shè)計任務(wù)書，按照批準(zhǔn)的施工圖紙設(shè)計以及初步的總成本概算，采用價值工程的原理分解工程造價，從而確定合理的設(shè)計方案。建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計人員在進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，選擇梁柱的截面面積、截面形式以及混凝土的強(qiáng)度及配筋等，要在滿足建筑強(qiáng)度要求的前提下，選擇最合理的經(jīng)濟(jì)方案，但是在限額設(shè)計的過程中也不能一味的只考慮成本，應(yīng)該始終秉持著質(zhì)量第一的原則，在限額的同時選擇最優(yōu)化的設(shè)計，在保證工程項目質(zhì)量的同時節(jié)約成本，建立相應(yīng)的獎懲制度，對較好的設(shè)計者進(jìn)行獎勵，在保證成本和質(zhì)量的前提下，采用新的方案和技術(shù)進(jìn)行設(shè)計，從而達(dá)到完善工程項目預(yù)算制度的目的。

四、結(jié)束語

優(yōu)質(zhì)的電網(wǎng)工程項目的預(yù)算管理，不但能夠保證工程的質(zhì)量，還能最大限度節(jié)約工程成本，能夠有效地保證建設(shè)單位和施工單位的經(jīng)濟(jì)成本，所以，面對工程項目預(yù)算管理中存在的問題，我們應(yīng)該經(jīng)常對其進(jìn)行分析，選擇合理的方案解決工程項目中存在的問題。

參考文獻(xiàn)

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[3]史先珍.如何加強(qiáng)建筑施工企業(yè)的工程預(yù)算管理[J].河北煤炭，2014年第3期.

第7篇

關(guān)鍵詞：市政工程；預(yù)算；管理；對策

中圖分類號：TU99 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

市政工程

市政工程指的是城市建設(shè)中的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括道路、橋梁、給排水、燃?xì)狻崃σ约罢彰鞴こ痰取＿@些基礎(chǔ)設(shè)施是城市存在和發(fā)展的必要組成部分，長期以來備受政府和社會的重視。市政工程項目的建設(shè)一般具有以下特點：一、除了少部分零星配套項目外，普遍投資較大；二、絕大部分項目是公益性的，不以盈利為目的；三、在資金方面，由政府負(fù)責(zé)；四、和人們的生活息息相關(guān)，工程質(zhì)量的好壞將對人民生命財產(chǎn)造成直接的影響。

市政工程項目預(yù)算管理也就是所建工程的造價管理，是整個項目管理中一個極其重要的組成部分，具體表現(xiàn)在三個方面：一、企業(yè)計劃管理的有效依據(jù)；二、組織施工的重要工具；三、施工企業(yè)成本管理以及經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)所在。所以，做好市政工程項目預(yù)算管理是十分必要的。

市政工程項目預(yù)算管理中存在的一些問題

2.1各地標(biāo)準(zhǔn)存在差異

隨著我國城市化進(jìn)程的不斷加快，市政工程項目的日益增多，設(shè)計單位、施工單位也在逐年增多。我國幅員遼闊，導(dǎo)致市政工程項目在預(yù)算定額、取費標(biāo)準(zhǔn)、取費基礎(chǔ)以及預(yù)算編制等方面表現(xiàn)出了一定的地區(qū)差異。設(shè)計單位、施工單位由于沒能及時地、詳細(xì)地了解市政工程項目所在地的相關(guān)規(guī)定，因而導(dǎo)致預(yù)算發(fā)生較大偏差或者錯誤。[2]

2.2工程項目預(yù)算管理模式和方法落后

當(dāng)前的預(yù)算管理大部分屬于階段性的管理模式，缺乏一種全局意識，沒能在市政工程項目的整個過程中展開綜合管理。在招投標(biāo)階段，沒能準(zhǔn)確估價工程項目的標(biāo)底與標(biāo)價，導(dǎo)致施工階段出現(xiàn)資金不足或者管理不嚴(yán)等情況，進(jìn)而造成投資和管理失控的局面。工程項目進(jìn)度滯后，不能如期完成，再加上銀行貸款利息的持續(xù)增加，資金問題便會陷入惡性循環(huán)。施工企業(yè)、國家政府以及金融機(jī)構(gòu)都會受此拖累，蒙受巨大的損失。

我國目前使用的市政工程預(yù)算方法中有很大一部分屬于靜態(tài)的或者滯后的方法。定額單價所參考的資料過于陳舊，甚至是多年之前的人工、材料以及機(jī)械臺班價格的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。另外，新增補(bǔ)的單價定額也常常出現(xiàn)不具代表性的情況，給市政工程項目計算取費埋下了隱患。靜態(tài)的或者滯后的價格取定方法難以滿足當(dāng)前市政工程項目的實際需要。

2.3設(shè)計工作和招投標(biāo)制度存在漏洞

限額設(shè)計制度沒能做到徹底推行，設(shè)計工作一方面沒有受到應(yīng)有的重視，另一方面也沒有得到有效的監(jiān)督。大部分市政工程項目沒能開展設(shè)計招標(biāo)，在設(shè)計環(huán)節(jié)缺少一個優(yōu)勝劣汰的過程。部分設(shè)計單位經(jīng)營理念存在問題，過分重視設(shè)計的工作量以及經(jīng)濟(jì)效益，不具備精品意識。在招投標(biāo)管理中，部分承發(fā)包單位在編制標(biāo)底或者投標(biāo)報價時，人為地抬高或者降低工程項目的預(yù)算造價，使其造價和正常平均水平之間出現(xiàn)了較大的偏差。[3]

2.4預(yù)算管理人員素質(zhì)不高

大中型施工企業(yè)才配備專業(yè)的預(yù)算管理人員，絕大多數(shù)施工企業(yè)不具備這樣的條件。通常做法是在工程項目建設(shè)時才招募相關(guān)人員，組建一支臨時的預(yù)算管理隊伍。這樣臨時組建起來的隊伍是很難高效開展工程項目預(yù)算管理工作的。工程項目的預(yù)算管理效果自然不盡人意。

2.5施工階段設(shè)計改動較大

部分市政工程項目工期緊迫，因而常常出現(xiàn)準(zhǔn)備不足的情況。投資額度、設(shè)計深度、招標(biāo)文件以及承包合同等環(huán)節(jié)沒有做到嚴(yán)格把關(guān)，造成施工階段設(shè)計改動較大，同時對改動也缺乏必要的科學(xué)論證，從而導(dǎo)致市政工程項目預(yù)算管理工作的混亂局面，增加了一些本不必要的工程預(yù)算成本。所以，施工企業(yè)應(yīng)該做好預(yù)算管理工作，提高自己在市政工程方面的競爭力。

3.加強(qiáng)市政工程項目預(yù)算管理的對策

3.1建立并完善動態(tài)造價信息管理系統(tǒng)

通過建立并完善動態(tài)造價信息管理系統(tǒng)可以有效地控制市政工程項目的投資。就現(xiàn)狀而言，我國市政工程項目投資控制環(huán)節(jié)超資超額現(xiàn)象頻繁發(fā)生，一般都是由于信息工作沒有落到實處造成的，相關(guān)信息資料不僅在完整性和精準(zhǔn)性方面較差，而且時效性也有待提高。市政工程項目大多屬于長期工程，受到國家宏觀調(diào)控和地方規(guī)定的雙重影響。工程造價受上述二者的影響，在投資要素、利潤以及風(fēng)險費等方面會發(fā)生相應(yīng)的變化與調(diào)整。所以，造價部門應(yīng)該充分利用造價信息管理系統(tǒng)這個有效工具，深入研究工程項目量價分離的相關(guān)問題。統(tǒng)一工程量有利于開創(chuàng)一個公平競爭的局面，另外，在價格方面應(yīng)完成指導(dǎo)定價到市場定價的轉(zhuǎn)變。招投標(biāo)階段，預(yù)算管理人員在控制工程造價的過程中，一方面要充分參考市場的動態(tài)信息，另一方面還要深入研究招投標(biāo)方式、合同條件以及工程環(huán)境等各大要素。施工階段，預(yù)算管理人員不僅要做好工程計量計價的工作，還要對工程項目的一些變更進(jìn)行詳細(xì)、準(zhǔn)確的記錄，按照規(guī)定編制詳細(xì)、準(zhǔn)確的月工程預(yù)結(jié)算書。[4]

3.2推行工程項目全程造價預(yù)算管理模式

對竣工工程項目各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行測算，從而確定科學(xué)的工程投資估算指標(biāo)以及設(shè)計概算基礎(chǔ)。對投資估算加大管控力度并積極推行限額設(shè)計，平衡并處理好靜態(tài)投資和動態(tài)投資，確保在建的市政工程項目不存在資金問題。在設(shè)計階段就應(yīng)該及時展開造價的控制工作。施工階段和竣工階段，要做好工程項目實際與設(shè)計方案的比較分析，發(fā)現(xiàn)較大的設(shè)計變更，要追查相關(guān)手續(xù)是否齊全，如果屬于未經(jīng)批準(zhǔn)的情況，則在審查造價環(huán)節(jié)不予認(rèn)可，并對相關(guān)部門和人員追究責(zé)任。

3.3優(yōu)化設(shè)計取費辦法

推廣并落實設(shè)計質(zhì)量獎優(yōu)罰劣質(zhì)制度。設(shè)計單位在已經(jīng)獲得批準(zhǔn)的工程項目投資限額范圍內(nèi)，通過對價值工程相關(guān)原理的有效運用，開展多種方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比對，在不影響工程項目的使用功能以及安全性前提下，采用新方案、新技術(shù)、新材料收到了節(jié)約工程投資的效果。這種情況下，可以參考節(jié)約的工程投資額，給予設(shè)計單位一定的獎勵；反之，則給予設(shè)計單位一定的懲罰。[5]

3.4嚴(yán)格審查預(yù)算管理人員的資質(zhì)

市政工程項目預(yù)算管理中，預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)是極為重要的一個方面。預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不過關(guān)，就無法滿足市政工程項目預(yù)算管理工作的實際需要，難以有效解決錯綜復(fù)雜的工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)難題，不能協(xié)調(diào)好工程項目各大主體之間的關(guān)系，影響是十分巨大的。所以，施工企業(yè)有必要對市政工程項目預(yù)算人員進(jìn)行必要的、嚴(yán)格的資質(zhì)審查。那些不具備管理監(jiān)督能力卻又需要進(jìn)行工程項目建設(shè)的施工企業(yè)，應(yīng)該委托有能力、有資質(zhì)的機(jī)構(gòu)代為行使這方面的權(quán)力，或者成立一個建設(shè)監(jiān)理組織。成立該組織時應(yīng)注意以下兩點：一、獲得相關(guān)部門核實批準(zhǔn)；二、組成人員要專業(yè)且經(jīng)驗豐富。成立該組織不僅可以節(jié)省一定的人力、物力，也促進(jìn)了施工企業(yè)預(yù)算管理水平的進(jìn)一步提升。[6]

3.5強(qiáng)化市政工程項目預(yù)算管理的監(jiān)督

市政工程項目預(yù)算出現(xiàn)誤差是在所難免的，為了將誤差控制在合理的范圍之內(nèi)，強(qiáng)化市政工程項目預(yù)算管理的監(jiān)督很有現(xiàn)實的必要。校審是工程項目預(yù)算管理的重要組成部分，是工程造價控制和管理目標(biāo)得以實現(xiàn)的有力保障。開展市政工程項目預(yù)算校審工作時應(yīng)注意以下幾個方面：一、劃分階段和重點；二、明確各方職能和責(zé)任；三、落實到位，防止形式主義；四、校審人員業(yè)務(wù)素質(zhì)過關(guān)，能較好地完成市政工程校審工作。[7]

4.結(jié)語

市政工程關(guān)系到國計民生，做好市政工程項目預(yù)算管理不僅有現(xiàn)實的需要，而且刻不容緩。通過上述分析可知，預(yù)算管理工作帶有極強(qiáng)的政策性，對技術(shù)要求較高，工作量大且繁瑣，同時還存在諸多問題，如各地標(biāo)準(zhǔn)存在差異、工程項目預(yù)算管理模式和方法落后、設(shè)計工作和招投標(biāo)制度存在漏洞、預(yù)算管理人員素質(zhì)不高、施工階段設(shè)計改動較大等。這些問題的存在給市政工程項目預(yù)算管理工作帶來了一定的困擾。探索新的解決對策，應(yīng)對新的問題，仍然是市政工程項目預(yù)算管理工作中的一個極為重要的主題。

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第8篇

論文摘 要：當(dāng)前形勢下施工企業(yè)項目部如何采用合理高效的經(jīng)營預(yù)算管理模式，是施工企業(yè)項目部需要處理的主要問題。本文首先介紹了施工企業(yè)工程項目預(yù)算管理存在的主要問題，然后針對這些問題，結(jié)合筆者多年來的工作經(jīng)驗，講述了工程項目預(yù)算管理的對策和建議。

作為施工企業(yè)，其工程項目部門是否能夠采用合理高效的經(jīng)營預(yù)算管理模式，有效降低企業(yè)成本支出，提高企業(yè)利潤，直接決定了企業(yè)能否健康長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。因此，我們通常認(rèn)為施工企業(yè)生存和發(fā)展的一個重要指標(biāo)就是工程項目預(yù)算管理的好壞。

一、施工企業(yè)工程項目預(yù)算管理存在的主要問題

自改革開放以來，國內(nèi)施工企業(yè)獲得了良好的發(fā)展環(huán)境，并逐步形成了一定規(guī)模，他們在完成施工項目的同時逐漸將精力投入到加強(qiáng)和改善預(yù)算管理方面，通過多年來的工作實踐，得到了較為良好的效果。但是，與其他國家相比，與世界先進(jìn)水平相比，國內(nèi)施工企業(yè)在工程項目預(yù)算管理中仍舊存在許多缺點和不足，導(dǎo)致人力、財力以及物資資源產(chǎn)生了不必要的浪費。主要問題概括起來可分為以下幾個方面：

（一）只注重施工階段的預(yù)算管理，對全過程預(yù)算管理工作把握不足

工程項目不僅僅只有施工階段，它還包括投標(biāo)簽約、施工準(zhǔn)備、竣工驗收和交付使用這四個主要過程，將他們有機(jī)地聯(lián)系在一起才構(gòu)成工程項目施工全過程。然而，國內(nèi)施工企業(yè)深受傳統(tǒng)預(yù)算管理觀念的影響，對新時期形勢認(rèn)識不足，一般情況下只注重施工過程的預(yù)算管理，想盡辦法控制施工過程中的人工費、建筑材料費、機(jī)械使用費等內(nèi)容，忽視了其余四個過程的預(yù)算管理，花費了大量力氣在施工階段預(yù)算控制上，卻不能收到良好的效果。

（二）制定的內(nèi)部定額脫離企業(yè)實際

首先，定額的制定主要只停留在項目層次，沒有深入到施工各工序等作業(yè)層;其次，定額的制定沒有考慮地質(zhì)、水文、氣候和空間條件對材料費、人工費和機(jī)械使用費等費用的影響。由于定額的制定比較粗略，而且考慮因素不細(xì)致，依此制定的定額勢必與實際情況不太吻合，一方面影響工程項目的投標(biāo)決策，另一方面使得責(zé)任預(yù)算編制不切合實際，影響了成本控制。

（三）對質(zhì)量成本預(yù)算管理的辯證關(guān)系認(rèn)識不足

質(zhì)量故障成本和質(zhì)量保障成本是工程項目的質(zhì)量總成本主要組成內(nèi)容，一直以來，國內(nèi)施工企業(yè)對工程質(zhì)量和工程成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系認(rèn)識不到位，往往單純的強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，或者單純強(qiáng)調(diào)工程項目成本的節(jié)約，經(jīng)常會出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象，不能正確的降低企業(yè)施工項目預(yù)算。只有合理的認(rèn)識二者的辯證關(guān)系，結(jié)合處理。

（四）忽視了對工期成本的管理

所謂工期成本，就是指施工企業(yè)為實現(xiàn)工期目標(biāo)保質(zhì)保量的完成各階段工程項目施工工作，而采取相應(yīng)措施所引發(fā)的一切施工及管理費用。國內(nèi)施工企業(yè)時間觀念較之國外有一定差距，對工期成本的不夠重視，雖然能夠明確規(guī)定工期目標(biāo)，但是盲目趕工期要進(jìn)度以及故意拖延工期的現(xiàn)象依舊頻繁出現(xiàn)，引發(fā)了工程預(yù)算成本的額外增量。 轉(zhuǎn)貼于

二、工程項目預(yù)算管理的對策和建議

二十一世紀(jì)，市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)能否保持蓬勃的生命力，可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，加強(qiáng)項目預(yù)算管理。只有通過降低企業(yè)項目預(yù)算成本，提高企業(yè)財務(wù)管理水平，企業(yè)才能持續(xù)健康地發(fā)展。以下就上文中預(yù)算管理問題提出相應(yīng)的工程項目預(yù)算管理對策和建議。

（一）建立健全預(yù)算管理的總體模式

施工企業(yè)必須改變現(xiàn)階段粗放式的管理模式，細(xì)化施工企業(yè)工程項目預(yù)算管理，對施工項目施工全過程做出合理的預(yù)算管理。因此，施工企業(yè)工程項目部必然選擇基于工程項目作業(yè)的全過程的預(yù)算管理模式，并且在實際操作中對投標(biāo)簽約、施工準(zhǔn)備、施工、竣工驗收和交付使用五個過程進(jìn)行精確的預(yù)算管理。

（二）改變定額的制定方法

改變以往以項目為單元的成本定額的制定方法，要充分考慮工程項目的具體地質(zhì)條件和空間條件等因素的影響，確定各影響因素條件的不同作業(yè)的材料消耗、人工費、機(jī)械使用費和其他制造費用等定額。

（三）擴(kuò)展預(yù)算管理的內(nèi)容

對于施工企業(yè)而言，除了工程的生產(chǎn)成本以外，質(zhì)量成本和工期成本的管理應(yīng)該成為預(yù)算管理的主要內(nèi)容，從質(zhì)量預(yù)算管理上要效益，質(zhì)量預(yù)算管理的目標(biāo)是使質(zhì)量保證成本和質(zhì)量保障成本相交時質(zhì)量總成本達(dá)到的最低值。無論是質(zhì)量不足還是質(zhì)量過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量預(yù)算管理加以調(diào)整。從工期成本控制要效益，通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳的工期點成本，把工期成本控制在最低點。

（四）加強(qiáng)工期成本預(yù)算管理

由施工企業(yè)工程項目部成立專門的監(jiān)督調(diào)查小組，實時監(jiān)督控制每一個工程項目工期的進(jìn)行，確保工程工期設(shè)置合理，工程項目按時并高質(zhì)量的完成。如出現(xiàn)工期緊張的情況，及時討論并制定最優(yōu)方案，在保證工程項目質(zhì)量的前提下降低趕工成本，節(jié)省企業(yè)資源。

三、結(jié)束語

通過本文的研究，我們更加深刻的了解到施工企業(yè)只有對傳統(tǒng)觀念去粗取精，形成現(xiàn)代化思想，努力做好企業(yè)預(yù)算管理工作，以科學(xué)的方法進(jìn)行施工項目管理優(yōu)質(zhì)、高效地做好每一個工程項目，才能夠獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益并健康長遠(yuǎn)的發(fā)展。希望通過本文并不十分深入成熟的研究，能夠拋磚引玉，引起國內(nèi)相關(guān)專家學(xué)者的重視，幫助國內(nèi)施工企業(yè)做大做強(qiáng)。

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第9篇

關(guān)鍵詞：工程項目；工程預(yù)算；問題；對策

中圖分類號： F812.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

引言

在工程項目管理過程中，工程預(yù)算管理環(huán)節(jié)是其中一個重要組成部分，在工程項目投資規(guī)模控制方向發(fā)揮了核心主導(dǎo)作用。所謂工程預(yù)算，是指工程項目的預(yù)期建設(shè)價格，是工程項目實施過程中各項人、材、機(jī)消耗的貨幣表現(xiàn)形式。工程預(yù)算也是編制基本建設(shè)計劃、確定工程項目投資額、開展工程招投標(biāo)、簽訂施工合同和辦理工程貸款的重要參考依據(jù)。

一、預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用

以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)化，提高企業(yè)綜合盈利能力。為能實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期效益，企業(yè)管理者會把涉及企業(yè)目標(biāo)利潤的經(jīng)濟(jì)活動連接在一起，使影響目標(biāo)利潤實現(xiàn)的各種因素都發(fā)揮出最大潛能。編制各項預(yù)算時，必須把握市場動向，著眼企業(yè)全局，科學(xué)地進(jìn)行預(yù)測，努力使決策達(dá)到科學(xué)化。

2、明確工作目標(biāo)，激勵員工積極性。目標(biāo)利潤是通過預(yù)算分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細(xì)化到每一位員工，這些目標(biāo)就成為他們在特定期間的具體工作目標(biāo)。各部門都了解把握了本部門的經(jīng)濟(jì)活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系，促使職工想方設(shè)法從各自的角度為完成企業(yè)的目標(biāo)利潤而努力工作。

3、強(qiáng)化企業(yè)管理中的控制工作。預(yù)算本身就是一種硬性約束。實施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，控制貫穿于治理的全過程，是一種全員、全過程的控制。該控制過程主要包括預(yù)算編制、經(jīng)濟(jì)活動的狀態(tài)計量、實際與預(yù)算的比較以及兩者差異的確定和分析、制定和采取調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動的措施等。在整個預(yù)算制定、實施的過程中，企業(yè)的控制工作得到了進(jìn)一步強(qiáng)化，認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的根本保證。

二、工程項目預(yù)算管理常見問題分析

1、設(shè)計工作和招投標(biāo)制度存在漏洞

限額設(shè)計制度沒能做到徹底推行，設(shè)計工作一方面沒有受到應(yīng)有的重視，另一方面也沒有得到有效的監(jiān)督。大部分市政工程項目沒能開展設(shè)計招標(biāo)，在設(shè)計環(huán)節(jié)缺少一個優(yōu)勝劣汰的過程。部分設(shè)計單位經(jīng)營理念存在問題，過分重視設(shè)計的工作量以及經(jīng)濟(jì)效益，不具備精品意識。在招投標(biāo)管理中，部分承發(fā)包單位在編制標(biāo)底或者投標(biāo)報價時，人為地抬高或者降低工程項目的預(yù)算造價，使其造價和正常平均水平之間出現(xiàn)了較大的偏差。

2、工程項目預(yù)算管理模式和方法落后

當(dāng)前的預(yù)算管理大部分屬于階段性的管理模式，缺乏一種全局意識，沒能在市政工程項目的整個過程中展開綜合管理。在招投標(biāo)階段，沒能準(zhǔn)確估價工程項目的標(biāo)底與標(biāo)價，導(dǎo)致施工階段出現(xiàn)資金不足或者管理不嚴(yán)等情況，進(jìn)而造成投資和管理失控的局面。工程項目進(jìn)度滯后，不能如期完成，再加上銀行貸款利息的持續(xù)增加，資金問題便會陷入惡性循環(huán)。施工企業(yè)、國家政府以及金融機(jī)構(gòu)都會受此拖累，蒙受巨大的損失。我國目前使用的市政工程預(yù)算方法中有很大一部分屬于靜態(tài)的或者滯后的方法。定額單價所參考的資料過于陳舊，甚至是多年之前的人工、材料以及機(jī)械臺班價格的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。另外，新增補(bǔ)的單價定額也常常出現(xiàn)不具代表性的情況，給市政工程項目計算取費埋下了隱患。靜態(tài)的或者滯后的價格取定方法難以滿足當(dāng)前市政工程項目的實際需要。

3、預(yù)算缺乏切實可行性

預(yù)算的制定一定要符合實際情況，要有專業(yè)的技術(shù)人員根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)束實際情況進(jìn)行相應(yīng)的配套調(diào)整，以使出現(xiàn)不切合實際的事情，影響施工的進(jìn)行。做出的工程預(yù)算即不能有相當(dāng)大的空間，也不能難度太大無法實施，這樣都是不合理的，會影響施工人員的情緒，使工程的進(jìn)度受到影響，預(yù)算對于一個工程特別是施工企業(yè)來講具有相當(dāng)大的意義。它是一項比較系統(tǒng)的科學(xué)的綜合的學(xué)科，需要有多方面的知識結(jié)構(gòu)，不僅要有專業(yè)知識，同時還應(yīng)該有大量的實際經(jīng)驗，這樣在制定預(yù)算的時候才會全面的進(jìn)行考慮，將施工過程中可能發(fā)生的突況充分的考慮進(jìn)來，為施工企業(yè)的順利實施提供巨大的保障。

4、現(xiàn)行的工程預(yù)算管理處在滯后靜止?fàn)顟B(tài)

工程預(yù)算管理處在滯后靜止?fàn)顟B(tài)在工程預(yù)算成本造價上無法滿足日益變化的市場經(jīng)濟(jì)要求。雖然各地造價管理部門也通過定期一些調(diào)整系數(shù)或補(bǔ)差來達(dá)到與當(dāng)前的市場結(jié)合，但工程造價管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和運用還不能及時提供造價管理人員所需的信息，難以實行與國際慣例接軌的實物法預(yù)算編制。在工程預(yù)算管理上不同水平的承包商依據(jù)同一定額編制不同工程的價格，無法區(qū)別承包單位在不同地點、不同工程上的價格差異，再者在我國現(xiàn)行的工程預(yù)算確定方法往往是以定額為依據(jù)，從而造成人工、材料、機(jī)械等造價上有偏差。

三、強(qiáng)化工程項目預(yù)算管理的對策

1、推行限額設(shè)計

推行限額設(shè)計，按批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書和投資估算及初步設(shè)計總概算，控制施工圖設(shè)計。利用價值工程的原理對工程造價進(jìn)行分解，合理地確定設(shè)計方案。當(dāng)然限額設(shè)計不能一味地考慮節(jié)省投資，而應(yīng)尊重科學(xué)，尊重實際，在實行限額設(shè)計的同時注重優(yōu)化設(shè)計，兼顧功能提高。促使設(shè)計單位在批準(zhǔn)的項目投資限額內(nèi)，認(rèn)真運用價值工程的原理，進(jìn)行多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和比較，在保證安全和不降低功能的前提下，通過采用新方案、新技術(shù)、新材料、新工藝，達(dá)到節(jié)約工程投資。

2、加強(qiáng)預(yù)算基礎(chǔ)工作，改進(jìn)預(yù)算管理工作方法

預(yù)算管理基礎(chǔ)工作主要包括原始記錄、定額工作、計劃價格、計量工作、標(biāo)準(zhǔn)化工作、信息工作、規(guī)章制度和員工培訓(xùn)等，是專業(yè)管理工作中最基礎(chǔ)的部分，可以有效地提高企業(yè)各項經(jīng)營活動的績效和整個企業(yè)管理水平，為企業(yè)全面預(yù)算管理提供鋪墊。結(jié)合預(yù)算管理的經(jīng)驗，企業(yè)應(yīng)采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。先由企業(yè)高管層提出總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各部門再根據(jù)目標(biāo)制定預(yù)算計劃，呈報預(yù)算委員會；預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算計劃，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。

3、加強(qiáng)工程全過程造價預(yù)算管理

在工程預(yù)算管理中最為重要是嚴(yán)抓成本造價全程管理控制。在工程項目的預(yù)算管理中我們應(yīng)首先在員工中樹立他們控制成本的科學(xué)意識，令這些一線生產(chǎn)人員、施工直接參與者成為成本控制的源頭及主體并通過對施工材料費、機(jī)械設(shè)備費及人工費等成本的有力控制變相提升工程項目管理的綜合經(jīng)濟(jì)效益。因此我們應(yīng)全面調(diào)動一線員工的成本控制積極性，肯定他們自主管理的重要性，在企業(yè)范圍內(nèi)營造一種節(jié)約性企業(yè)文化，使員工形成人人講成本、人人求效益的嶄新發(fā)展觀念。同時我們應(yīng)為預(yù)算管理建立綜合、完備的信息數(shù)據(jù)，將工程項目總體目標(biāo)成本、資源分配、消耗材料及實際成本涵蓋其中，為有效的預(yù)測、制定與決策管理提供科學(xué)的實踐依據(jù)。可以采取這樣的可行解決方案。

4、針對整個工程項目的造價實施匯總

以上所得的全部項目的具體活動造價，最終需要通過工程項目資金預(yù)算管理加以匯總，并且獲得最終的工程項目總造價。按照具體實際利用計算利稅和有關(guān)費用來選擇取費標(biāo)準(zhǔn)。綜合考慮競標(biāo)隊伍的總體素質(zhì)以及工程的具體實際來選擇合理準(zhǔn)確的計費。編訂的預(yù)算必須嚴(yán)格按照國家有關(guān)造價標(biāo)準(zhǔn)，并且充分考慮工程自身的具體實際以及相應(yīng)的取費標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)束語

與工程項目管理的發(fā)展時間進(jìn)行比較，預(yù)算管理的興起更晚，其理論有待于進(jìn)一步完善。更加關(guān)鍵的是工程項目管理過程中的預(yù)算理論系統(tǒng)尚未建立。目前，工程管理的發(fā)展方向是朝著全過程管理，具有更強(qiáng)的靈活性。資金預(yù)算管理的方法也肯定會成為項目管理研究的一個重要的課題。

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