時間：2023-07-21 17:12:33
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇企業多元化經營戰略范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
步入市場經濟之后，企業間的競爭逐漸激烈，為了得到良好的發展機遇，擴展發展空間，所以多元化經營戰略逐漸受到中國企業的高度關注與重視，一定程度上說，多元化經營模式對企業的健康發展起著關鍵性作用。但任何東西都具備兩面性，企業多元化經營戰略自然也不例外，在提升企業競爭力的同時也面臨著一定的風險，因此，企業需要理智分析多元化經營戰略的重要性及優缺點，才能更好地發展。
一、企業多元化經營戰略實施現狀
我國大部分企業的多元化經營都沒有取得良好的成效，甚至部分企業在實施多元化經營戰略之后步入極度虧損的狀態。雖然企業發展至一定時期時，可以實施多元化經營戰略，表面上看可以促進企業發展，但我國存在的眾多失敗案例，在一定程度上為我國企業帶來了警覺。多元化經營對我國而言是一種較為先進的戰略，部分企業在不具備充足經驗的基礎上便盲目使用。大部分企業多元化經營最終慘遭失敗的主要原因在于它們沒有理智的判斷與豐富的經驗，沒有挑選出合理的途徑與行業，當然也有部分企業盲目涉獵相關行業，擴散已有資源，但又無法立足于新行業，從而轉變了企業的原本地位與優勢。
二、企業多元化經營戰略實施優缺點
（一）優點多元化經營的優點
主要在于穩定企業受益與提升企業競爭地位。從企業受益來看，雖然企業在運作新業務時會經過全面的考慮，但市場環境的改變或者其他因素的改變是不可估測的，所以新項目的運作常常會和預定目標背道而馳，導致經營危機。而多元化經營剛好可以緩解這種危機，通過獲取良好業績的業務填補虧損業務，也就是說選用不拘于固有模式的互補政策，實現以盈補虧，從而均衡受益，穩定企業效益。從企業競爭地位來看，多元化經營可以控制眾多較為重要的原材料與銷售途徑，從而有效控制相應競爭企業的活動，同時還節省了活動成本，減少市場風險，提升企業的優勢，以此真正提升企業的競爭地位。
（二）缺點多元化經營的缺點
主要涉及三點：管理難度較大、經營風險較大、企業資源較分散。從管理難度角度而言，企業經營的業務領域較位廣泛，所以企業管理與工作協調的難度逐步增大。一個業務領域的成本領先戰略實施需要企業節約其他方面的成本，甚至是節約企業文化的成本，而另一個業務領域差異化戰略的實施需要企業選用較好的原材料，突出產品特色，節約成本是企業的首要經營理念。所以，兩個領域同時經營，企業就會出現管理理念相矛盾的現象，從而降低管理效率。從經營風險角度而言，多元化經營具備較多優勢，其中較為突出的優勢是將企業簡單的產品結構與經營領域轉化為多種產品結構與經營領域，減少對單一市場的依賴，擴散經營風險。所以，大部分企業為了擴散經營風險而實施多元化經營戰略，而實際上，多元化經營雖然減少了某些的風險，但也帶來了一些新的風險。企業步入了全新且陌生的領域，不熟悉企業開展與業務發展，這種做法無法存在較大的風險。由此可見，企業多元化很有可能不是擴散風險，而是擴散資源，增大風險。從企業資源角度而言，任何企業具備的資源都不是無窮無盡的，而多元化經營戰略的實施自然需要擴散企業資源，這無疑阻礙了企業的發展。若企業在沒有充足的經驗與競爭優勢的基礎上就盲目拓展新業務領域，這樣不僅降低了新業務領域的優勢，而且會缺乏充足的資源陷入困境，形成經營失敗。
三、企業多元化經營戰略實施建議
（一）選擇恰當的時機實施多元化
企業在選擇多元化經營戰略的過程中，需要綜合分析企業內部環境與外部環境，切不可盲目選擇，在確定實施多元化經營戰略時，需要做一個合理綜合的經濟分析，發展與政策的實際情況，選取較好地方向與方式，緊抓機遇，促進多元化經營的健康發展，以及幫助企業在多元化道路上穩步前進。
（二）強化內部整合提升管理水準及品牌樹立
基于兼并收購使企業步入到一個全新行業，處于新開始后便需要采取內部整合。企業內部整合設計較多內容，如組織結構、文化、目標與業務等內容，資源整合需要結合戰略發展實際需求，集中發展企業具備的優勢資源，從而獲取更好地經營收益。但企業文化整合對企業生產與運營的所有環節有著決定性作用，且是一項極為艱難、復雜與重要的工作。良好的企業文化有利于促進企業的可持續發展。多元化經營戰略的實施，還需要企業在市場競爭過程中逐漸創建屬于自己品牌，開發特殊的核心技術。品牌作為企業市場的良好形象，其重要性不容忽視，企業基于品牌樹立，可以增加人們對企業的支持與認可，吸引人們的目光，從而不斷提升自身的市場份額。
（三）形成核心競爭力
行業現有核心競爭力是企業多元化戰略實施的起點，這無疑對企業有了更高的要求，即企業多元化戰略的實施需要合理對比同領域的相應競爭者，尋找自身優勢，并加以解析，精心選出核心競爭的優勢。在此基礎上，再統一匯集企業的整個資源，圍繞核心優勢大力發展重點企業，隨后，這些核心優勢便會受到企業的高度關注與重視，并日益成為企業極為重要的競爭力，提升企業健康發展的能力。只有這樣，職業才能更好地朝著多元化經營目標不斷前行，應用現有核心競爭力有力步入新領域，在新行業中提升競爭優勢，以及得到市場的歡迎與認可，從而得到較好的發展。
參考文獻：
[1]霍立新.多元化經營的是與非[J].中國經貿導刊,2012(18)
關鍵詞：企業多元化經營思考
一、引言
企業要在其生產經營過程中贏得競爭優勢，良好的發展戰略起到決定性的作用。因此，企業的發展戰略是每一個企業在發展過程中都必須面對的問題，而且，是決定企業成敗的一個關鍵因素。多元化經營，指的是企業同時在幾個不相關或者相關的領域內，同時經營相關或者不相關的業務，是企業能夠突破市場約束，實現跨越式發展的一條有效途徑。多元化經營，一方面可以降低企業經營過程中的風險，利用企業的內部化優勢，提高經營效率，增強企業的競爭優勢；另一方面，在不同領域實行多元化經營可以風險企業風險。除此之外，在相關行業的多元化經營還可以產生協調效應。然而，多元化的經營戰略和實踐是一把雙刃劍，帶來益處的同時還存在很多問題，因此，本文希望通過對公司多元化戰略和實踐的問題分析，
對如何才能成功實施多元化經營提供一定的建議和對策。
二、企業多元化經營中存在的問題
（1）多元化戰略選擇時機不當。每一個企業都有自己獨特的經營特點，企業需要根據自身發展狀況以及市場變化、國家政策變化等在合適的時機把握機會，探索出一條適合自身的多元化經營戰略。然而，很多企業之所以在多元化經營道路上失敗，一個很重要的原因就是盲目地跟風，沒有認真的對市場、政策等進行觀察和分析，沒有仔細分析自身情況和各種宏觀和微觀環境的變化。企業在不同的發展階段，其適合的經營戰略也是不同的，如成長期和衰退期的企業就會存在很大的區別，企業多元化經營的不當選擇只會使其走入迷途，錯失機遇，在一定程度上還會增加企業的風險。例如，在20世紀80年代作為電視行業的著名品牌――環宇，在1988年，其經營正處于快速發展的成長期，按理來說這個時期環宇應該投入大量資金發展擴大自身的市場份額，大力發展電視行業，但是環宇選擇了多元化的經營戰略，采用貸款的方式先后興建空調廠、興華配件廠等，說明企業還不具備多元化經營的條件，多元化的時機選擇不合適，導致其在1995年破產。
（2）多元化經營過程中企業缺乏核心競爭力。企業的核心競爭力一般具有價值性、獨特性和難以模仿性，是企業所具有的一種特殊的資源和能力，能夠為企業帶來利潤和發展優勢。近年來，很多企業為了在日益激烈的發展中脫穎而出，選擇執行多元化的經營發展戰略，然而，在進入多元化經營之后，很多企業就忽略了對自身核心競爭力的培養，導致企業的競爭優勢逐漸的小退，在多元化經營中失去原本的凝聚力，導致資源浪費，不利于企業提高管理效率。
（3）多元化經營過程忽視經營的質量。很多企業對多元化經營存在一個誤區，認為多元化經營就是越多越好，以為多撒網就可以多捕魚，其實多元化的經營并非如此。對于非相關多元化而言，企業是面臨著一個全新的領域，面臨更大的風險和不可預測性，很多企業進行非相關多元化經營純粹是看到某個行業良好的發展前景，但是并沒有對自身有一個正確的認識，也不清楚適不適合自身就盲目地跟進。這樣不僅不會帶來收益，反倒對企業的整體發展不利。例如，巨人集團在開始創立的前幾年，以自己獨有的軟件技術取得了巨大的成就。在1993、1994年涉及生物和房地產行業之后就嚴重陷入了財務危機，巨人集團的失敗正是其盲目的非相關多元化經營，忽視了經營的質量造成的。對于一些相關多元化經營的企業而言，同樣也是只在乎多元化的經營速度，而往往忽略多元化的經營質量。大部分相關多元化經營，都是通過收購等方式來實現，在收購之后，雖然在表面上實現了多元化發展，但是企業內部資源的整合還存在很大的問題。可能導致企業無法按照以前的管理方式來管理導致經營的混亂，無法產生預期的協同效應。
三、多元化經營戰略和實踐的改進策略
（1）選擇恰當的時機實施多元化。企業實施多元化經營，其實面臨很大的風險，首先，進入新領域就需要大量的資金和資源，比如新建廠房，產品研發和促銷等。選擇多元化經營的企業必須具備一定的經濟條件，沒有充足的資金支持，過多的依靠貸款來實施多元化經營，不僅會給企業帶來一定的壓力，同時對企業的正常生產經營也會產生不利影響。其次，企業進入新領域還會面臨著市場需求發生變化的風險等。因此，企業在選擇多元化經營戰略的時候，需要多內外部的環境以及風險進行全面的分析，不可盲目行事。當決定選擇多元化經營戰略之后，就需要對經濟形式、政策、自身發展情況等做一個全面、認真的分析，選擇最佳模式和方向，力爭在最佳的時機把握住機遇，在多元化經營經營道路上不斷發展壯大。就神火集團而言，當其意識到煤炭公司的經營風險較高，現金流不穩定時，為了解決該問題，其將神火集團的煤電鋁進行了一體化的整合，有效地解決了這一問題。
（2）培養核心競爭力。企業發展中核心競爭力是多元化戰略實施的基點。所以企業在選擇多元化經營戰略之前，一定要明確自身的競爭優勢，分析其競爭優勢，找到自身超過其他企業的核心競爭力，并圍繞著自身的獨特的競爭優勢來發展壯大企業，這樣企業才能夠在多元化發展道路上不斷地發展，利用原有的競爭力不斷的進入新領域，發展新領域的核心優勢，慢慢地朝著更多的方向進行擴張。例如，神火集團，其在1958年到1999年間一直實行一體化的經營戰略，主要經營煤炭，并取得了很大的成功，贏得了其他對手的核心競爭力。在2000年初，神火集團憑借自身的核心優勢，成功地兼并了永城鋁廠，在充分發揮自身競爭優勢的基礎上，并進行了有效的后期整合。從神火集團多元化發展戰略可以看出，核心競爭力在一個實施多元化戰略的企業中起到極其重要的作用。
（3）提高多元化經營的質量。為了企業能夠在多元化經營道路上取得成功，首先，企業多元化戰略所涉及的行業不應該過多，要進入非相關行業，企業必須具備一定的經濟實力和行業經驗，否則，企業不應該盲目的選擇非相關多元化。其次，對于通過并購等方式實現的多元化經營，企業要把重點放在并購之后的整合上面，要按照企業經營戰略的要求，有效地配置資源，充分發揮協同效應，實現“1+1>2”的效果。另外，多元化的經營戰略要求企業管理層不斷地提高自身的能力，提升自己對新產業的了解和長期的管理經驗，有效解決企業在經營過程中遇到的各種困難和風險，使企業朝著良性的方向發展。例如，神火集團鋁廠就是由神火集團兼并永城鋁廠而產生的，在神火集團發展初期，主要以煤礦為主營業務，在企業不斷發展壯大的基礎上，2000年初神火集團成功兼并了永城鋁廠，兼并重組之后，神火集團重點對其進行了后續的股份制改造和技術升級擴產改造，很好地完成了合并后的整合。這就使得神火集團成功的走向了多元化經營的道路。
關鍵詞:企業多元化動因;交易成本理論;委托―理論
中圖分類號:F272 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)02-0042-01
1 西方企業多元化經營戰略的動因
1.1 資產組合理論――分散風險的動因
分散風險說這種觀點認為,多元化經營能夠分散企業經營風險,雞蛋不能放在一個籃子里。從理論上來說,這種理論的基礎是資產組合理論。不同的投資組合分散風險的程度不同,投資項目之間相關性越小,投資組合分散風險的能力越強。從這個理論引申出的結論就是,公司多元化經營應該盡量選擇非相關產業,非相關多元化優于相關多元化。
1.2 委托―關系理論――內部人行為動因
委托―理論表明,委托人與人之間的契約關系存在問題。現代企業制度中所有權和經營權的分離,產生了所謂“內部人”問題。道德風險的存在使得股東無法對經理進行有效監督,只能依靠經理的“道德自律”進行業務經營。一旦經理與股東分離,經理目標就可能偏離股東目標。企業多元化有時就會被經理用來謀求自身的利益。經營者把公司的經營范圍盡量地向自己熟悉的或自己具有專長的領域發展,這樣使得公司越來越依賴于經營者本人(接近于套牢模型)。這時多元化戰略的目是經理保全其現有職位的一種刻意安排(Shleiferand Vishny, 1989)。
1.3 范圍經濟和規模經濟觀點――獲得最優經濟利潤動因
范圍經濟理論這種觀點認為追求范圍經濟效應是企業從事多元化經營最基本的動因。所謂范圍經濟是指企業把兩種或更多的產品合并在一起生產比分開來生產時總成本要低。范圍經濟的存在,本質上是由于對企業多個業務可以共享的剩余資源的利用,包括特定投入的不可分割性及其在多項業務間的分攤。范圍經濟是公司多元化經營的最基本的優勢來源。
1.4 交易成本理論――體現企業本質的動因
Coase《企業的性質》的交易成本理論,是對傳統新古典經濟理論的重大突破,也是解釋企業組織形式與經濟績效的重要經濟學范式。Coase認為,企業的存在是節約交易成本的結果,企業之間存在專業化分工, 當專業化分工的收益超過市場交易成本時,企業便會出現。企業的交易成本理論同樣也適應于企業的多元化經營。
1.5 核心競爭能力理論――孕育核心競爭能力動因
該理論認為,只有不斷積累起來的競爭力才能使企業更快、更有效率地建立起新的戰略資產,獲得超常利潤(Markides ,1996)。這些對可持續性競爭優勢有貢獻的資源又被稱為戰略性資產或者核心競爭力,是多種有形和無形資產總和。其包括企業管理技術、組織程序和知識。這些戰略資產非常有價值,而且稀少、不可分割,無法進行完全的交易。企業要獲得長期競爭優勢,最有效的方法是提高資產的交易成本,使之不可復制、替代。
1.6 企業家個性特質理論――內在主觀動因
企業家尤其是創立者對于企業的影響非常大,能夠影響甚至主宰企業的經營理念和發展模式。包含著創新意識和冒險精神的企業家精神是企業發展的重要原動力。羅莎(Rosa, 1998)從企業家的角度指出,企業家的特質,如冒險、洞察力以及高度事業心等也是中小企業多元化的重要原因。尤其是當創新意識和冒險精神是一位優秀企業家必不可少的條件時,多元化的內在主觀動因就不難解釋了。
2 一個新的理論框架初步構想
綜上所述,雖然存在多種企業多元化動因的理論,由于它們遵循不同的理論范式,因此只有研究觀點的差異,而沒有孰優孰劣之分。然而,其中任何理論都不是完美無瑕的,一個普遍存在的問題是,它們只能解釋部分的多元化現象,而不能為企業多元化動因提供一般性的解釋。筆者認為,一個可能的解決思路是從企業存在的本質開始入手,即企業的契約性入手,理解(周其仁1996)市場里的企業:一個人力資本與非人力資本的特別合約(這里的人力資本指的是職業經理人和技術團隊)。由于企業主要是由經理人在經營管理和控制,因而要結合人力資本(主要指的是職業經理人)的特點、動機和約束條件來研究企業組織的多元化發展動因。用一種人力資本使用權交易的粘性組織(聶輝華2003)來理解企業和企業的多元化發展過程。把企業的多元化過程看成是企業在市場中進行人力資本使用權交易的過程來研究多元化動因。所以筆者認為沿著企業存在本質(企業和市場的替換、非人力資本的獲取)和人力資本的特性(人力資本的獲取、人力資本的創造價值過程及價值分割、人力資本的激勵、及人力資本的本身投資和增值過程)相結合的路徑進行研究,并由此構建一個新的理論框架,可能有助于擺脫當前研究的限制,促進多元化動因理論研究的進一步發展。
參考文獻
[關鍵詞] 企業 核心競爭力 多元化經營戰略
江蘇江山制藥有限公司是世界知名維生素C系列產品制造商之一，維生素C系列產品在藥品、食品添加劑及飼料添加劑各行業生產中具有十分重要的用途，應用廣泛。目前，公司維生素C系列產品90%出口，占據全球20%左右的市場份額。
近年來，隨著經濟全球化的快速發展，國際貿易的數額也在急劇上升，但在市場競爭日趨激烈的環境下，企業只有通過核心競爭力的提升，同時通過多元化經營戰略的合理應用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
為了不斷提高顧客滿意度，提升企業的綜合經濟效益和核心競爭力，在20多年來的發展過程中，通過對多元化經營的不斷整合，為企業的發展拓展了空間，并帶來了非常好的機遇。
1 企業核心競爭力
1.1 企業核心競爭力的內涵
企業核心競爭力是美國著名戰略學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的，他們將企業核心競爭力解釋為企業的“一組先進技術和諧組合”，這里提到的先進技術不單是指科學技術，它既包括科學技術，又包括管理和營銷等方面的技能。因此，可以把企業核心競爭力理解為企業開發獨特技術、研制獨特產品、發明獨特營銷手段和運用獨特管理方式等能力的特定組合，是以一定方式有機結合在一起的能力。
企業核心競爭力應該說是一個相對的概念，只有與同行業、同層次的企業進行互相比較，才具有其意義。核心競爭力是企業競爭優勢的表現，在資源利用、產品設計開發和生產、市場開拓及售后服務等方面，與其他企業相比具有較大的競爭優勢，且不易被其他企業模仿或學習的綜合能力與素質的體現，其特點是：具有獨特性、領先性和持久性，同時具備自身的業務拓展能力和為客戶實現價值的能力。總之，核心競爭力是其他企業所沒有或不及的，能夠為企業獲得較大的差別利益、為企業帶來持續發展的能力、并能滿足經濟和市場不斷發展的需求。
1.2 本公司核心競爭力的體現
江蘇江山制藥有限公司創立于1990年，目前已擁有一支戰略眼光遠、決策能力強、業務素質高、協作精神好的優秀管理團隊。企業堅持以人為本、重視企業文化建設，為每位員工提供充分拓展自我價值的發展空間，并激發了全體員工尤其是廣大工程技術人員和一線員工學知識、學技能、比貢獻的積極性和主動性。通過不斷推進企業機制創新、技術創新和管理創新，為打造和諧、可持續發展的“百年江山”提供了可靠的保證。
獨特性：主要表現為有獨特的企業文化、有較強的國際市場和國內市場開拓優勢、以及在經營管理、產品營銷、化工工藝、微生物發酵、動力設備、化驗分析、電氣儀表、質量管理、環境工程等方面擁有一大批具有較高專業水平、豐富工作經驗的科技人員和管理人才，這些都是企業實現可持續發展、具有恒久活力的重要發展基礎。
領先性：主要表現為觀念的領先，即指企業人才儲備充足，如技術工人資源豐富，不僅有700多人的專業技術人員、30多名高級工程師、10多名MBA學位的高級管理者，還有一支訓練有素、技能嫻熟、能夠適應現代化大生產和專業化分工需要的工人隊伍；技術的領先，即指企業在生產領域、尤其是在微生物發酵、膜分離等專業技術方面已經形成了先進的技術優勢；市場的領先，即指企業已經建立了覆蓋北美、歐洲和亞洲地區的國際銷售網絡和國內銷售網絡，并與國際上一些大客戶建立了旨在雙贏的長期戰略合作經營關系。
持久性：主要表現為企業在20多年的經營過程中，無論在產品出口還是在設備引進等方面，經常與國外一些大企業發生商務往來，還與國際知名醫藥巨頭就合作事宜進行過深層次談判，積累了豐富的與國際企業交往洽談和合作的經驗，因此企業具有長期與國際合作的優勢。
2 企業多元化經營戰略
2.1 企業多元化經營戰略的定義
企業多元化經營是由著名的產品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是因為以下幾點：第一、多元化經營能將不同的經營業務的相關活動合并在一起，降低生產成本；第二，多元化經營能分散風險,企業可以把一個業務單元的閑置資金轉移到其他業務單元；第三，多元化經營可以充分利用企業內部的資源和優勢，創造新的利潤增長點，并獲得規模經濟效益。隨著市場競爭的日益激烈，企業規模的不斷擴大，多元化經營日益成為現代企業的一種發展趨勢。
自20世紀90年代以來，多元化經營在我國企業界非常流行，然而我國企業對于多元化經營的理解和運用存在著一定的誤區，使部分企業在多元化經營道路上付出了巨大的代價。很多企業在實施多元化經營的過程中急功近利、擴張過度、只求規模、不重協調等，只是簡單地套用西方國家的投資組合，而忽視了企業核心競爭力的培育過程，導致原來的優勢被削弱、甚至消失，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使國內部分企業走上了覆滅的道路。
2.2 本公司多元化經營戰略的經歷
江蘇江山制藥有限公司從1990年成立以來，應該說經歷了三個發展階段：
第一，1990年～1998年，主要是通過Vc專業化經營，依靠規模效益、成本優勢、技經指標優勢以及產品從成長期進入成熟期的穩定客戶關系的依托，不管市場如何發展演變，一方面在Vc專業化經營上挖掘潛力，保持領先地位；另一方面，在開發新品種和發展上加大力度，為實施多元化經營打下基礎。
第二，1998年～2007年，主要是通過實施多元化經營，在Vc專業化經營已經確立優勢和領先地位的同時，積極發展成藥、保健品，逐步使三大類產品形成三足鼎立之勢，把企業建成一個集原料藥、成藥、保健品為一體的在國內外具有較高知名度的綜合性現代化制藥企業。
第三，2008年～至今，主要是修正多元化經營發展方向，為企業上市做好充分準備，主要是去除成藥業務的發展，新增動物營養素業務的發展，重新確立原料藥、人用保健品及動物用保健品（含飼料）三大類產品業務的發展方向。同時在發展過程中注重圍繞市場、技術切入、進中求穩，在泰州地區與其他醫藥企業采取錯位發展的戰略，充分發揮企業在大宗原料藥方面所具有的人才優勢和技術優勢。
3 實現企業核心競爭力與多元化經營戰略之間的有機結合
企業的核心競爭力與多元化經營戰略之間有著密切的關聯，二者之間相互影響、相互制約，關鍵是如何把二者有機地結合起來，形成一個有機的整體，才能發揮具大的作用。
3.1 以企業核心競爭力為基礎，實施多元化經營戰略是企業獲得競爭優勢的源泉
核心競爭力是企業實施多元化經營戰略的根本依托，也是企業長期發展的產物，并具有獨特性、領先性和持久性等特征。企業進行多元化經營，應是其核心競爭力的運用、延伸和發揮。因此，企業開展多元化經營，必須充分考慮其核心競爭力的影響，分析企業核心技術、采購戰略、營銷能力、管理理念和企業文化向相關領域滲透的廣度、深度和關聯性等，并研究判斷其機會的大小和風險的高低。許多以核心競爭力為基礎而實施多元化經營戰略的企業，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終能在其他領域也取得一定的成功。
以海爾集團的發展為例，海爾集團的前身――青島電冰箱總廠，1984年僅從事電冰箱的生產和銷售，到目前為此，海爾集團主要產品就有電冰箱、電冰柜、空調、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機、整體廚房和衛生間等幾十個門類，上萬個規格品種。在海爾集團的成長過程中，多元化經營是其重要的成長方式，而且海爾集團的多元化經營堪稱中國多元化經營戰略成功的典范，其成功主要在于，第一、根據其自身的核心競爭力控制多元化經營的節奏，海爾集團堅持了7年的專業化經營，在管理、品牌、售后服務等方面形成了較具優勢的企業核心競爭力，以這些核心競爭力為基礎，實施多元化經營，從1992年開始進入冰柜和空調行業、1995年進入洗衣機行業、1997年進入黑色家電行業，生產彩電、VCD、傳真機、電話等產品；第二、根據行業相關程度進入新行業，海爾集團的多元化經營正是根據行業相關程度，從高相關、到中相關、再到低相關，保持了持續穩定發展的良好勢頭。1992年進入的冰柜和空調行業，與1992年以前經營的電冰箱行業存在高度的相關性；1995年進入的洗衣機行業，與以前的制冷家電行業存在較高的相關性；1997年進入的黑色家電行業，與以前經營的白色家電行業存在中度的相關性。
總之，企業實施多元化經營的推進方式應該在核心競爭力支撐下的相關多元化經營，并在原有的業務上已經具備了相當的競爭優勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業務中去。因此，以企業核心競爭力為基礎，實施多元化經營才是企業獲得競爭優勢的源泉，也就是說，要先將企業的主業務做強、做大，在此過程中壯大了自己的核心競爭力，建立了競爭優勢，并以此為基礎再通過實施多元化戰略進入其他相關領域。
3.2 實施企業多元化經營戰略是培養和維護企業核心競爭力的重要手段
企業具有強大的核心競爭力，意味著它具有大量的資金、開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這便是各種資源的極大浪費。因此，適度、適時地推進多元化戰略可以進一步提高企業的核心競爭力。
培育企業核心競爭力傳統的做法主要是通過技術創新、管理創新和文化創新構建企業的核心競爭力，這是一條緩慢的途徑；而現代的做法是通過企業重組，推進多元化經營戰略，促進有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然企業的核心競爭力作為一種能力，具有不可交易性且不能直接購買而獲得，但可通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業，獲得這種核心競爭力的主體或者是與之融合，通過一段時間的學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化經營戰略而獲得核心競爭力的過程。
以日本三菱集團的發展為例，該集團是日本最大的多元化經營集團之一，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心企業。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使三菱集團在國際市場上有了較大的競爭優勢，其中不少還具有行業競爭優勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業第7名。三菱集團的多元化經營戰略就有效地對企業現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。
總之，從培養和維護企業核心競爭力的角度來講，企業實施多元化經營戰略還是專業化戰略并不能一概而論，都有成功和失敗的案例。因此，通過有效實施多元化經營戰略，將企業的所有業務做強、做大，并在此過程中不斷壯大自己的核心競爭力，建立競爭的優勢才是關鍵。
綜上所述，企業如果盲目追求非相關性強的多元化經營，有可能會適得其反，因為，企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化經營的相關性強而不利于分散經營的風險，因為同類行業或產品往往是一榮俱榮，一損俱損，這種看法有一定的道理，但也要辯證分析。尤其是在當今市場經濟條件下，具有核心競爭力的多元化經營戰略將成為企業在一定發展階段后的必然選擇，為此，企業應當注意把握一定的時機實施多元化的經營戰略；同時，應建立學習型企業，以實現持續不斷地培育企業核心競爭力，并在此基礎上逐步推進多元化經營戰略，再反過來強化企業自身的核心競爭力。不管怎么說，只有將企業核心競爭力與多元化經營戰略有機地結合起來，才能更好地分散企業的風險、才能更好地提升企業的規模經濟效益、促進企業的穩健發展。
參考文獻：
[1] 王勤. 多元化經營對核心競爭力的影響探析[J]. 現代管理科學，2004(11): 67-68.
[2] . 企業核心競爭力與多元化戰略的調整[J]. 商業經濟，2004(1): 72-73.
[3] 陳明, 余來文. 多元化戰略成敗的關鍵因素[J]. 化工管理，2005(10): 39-40.
[4] 王鐵棟. 論企業多元化發展戰略[J]. 國際商務(對外經濟貿易大學學報)，2003(6): 74-77.
關鍵詞:多元化經營;品牌管理;品牌延伸
醫藥產業是技術密集型和資源密集型產業，經營風險較大，許多醫藥企業出于多種動機選擇了多元化經營。多元化經營應該依托企業的核心競爭力[[I]，現代企業的核心競爭力已越來越多地和品牌競爭力聯系在一起。隨著醫藥產品同質化的加劇，企業必須以品牌為差異化突破口才能在市場中占領高地。本文以核心競爭力為著眼點，探索多元化經營醫藥企業的品牌管理策略，以期為醫藥企業提供借鑒。
1多元化經營和品牌管理的概念
1. 1多元化經營概述 20世紀60年代以來，多元化經營逐漸成為風靡全球的經營戰略。多元化經營的概念經數十年的發展至今，可以概括為企業同時經營兩種或兩種以上的產品或勞務的戰略及成長行為。常用的多元化經營的分類是由Wrigley在1970年提出的:單一型、主導型、相關型和非相關型。單一型即專業化經營;主導型指企業以某一經營為主，向主導經營的上游下游產業進行延伸;相關型多元化是指企業以經營品種在有形或無形的資源如技術、市場等方面的相關性而進行多元化經營;非關聯型指企業多個經營業務或領域間沒有直接的相關性。
1.2品牌管理概述 品牌就一般意義而言，是指商標尤其是注冊商標或商標加產品名稱，具有為消費者提供值得購買的使用價值和產品附加值的功能。常用的評價品牌的維度分別是品牌知名度、品牌美譽度、品牌忠誠度。品牌延伸就是企業借助消費者對品牌已有的認識，將品牌用于新的產品上，縮短新產品被消費者接受的時間。
2多元化戰略下的品牌管理 我國許多醫藥企業缺乏長遠的品牌建設眼光，甚至連上海醫藥這樣的大型醫藥企業集團也存在重產品品牌、輕企業品牌、品牌與市場地位不協調等問題。企業品牌和產品品牌的建設必需同步重視，多元化經營的企業經營產品較多，要處理好主副品牌之間、各子品牌之間的關系。
2.1堅實的企業品牌是前提 堅實的企業品牌是企業整體品牌建設的前提。企業品牌多以企業名稱加特殊的圖形作為商標，是企業理念、產品品質、信譽等企業整體形象的反應。企業品牌和產品品牌是一對互相依附的共同體，企業品牌的知名度、美譽度越高，其產品就越容易被客戶接受;而具有良好美譽度、知名度的產品品牌，又能加強和鞏固企業的品牌形象。雖然產品品牌不一定要有企業品牌作支撐，但是，如果一個品牌能夠建立在一個優秀的企業品牌之上進行推廣，顯然會贏得更多的市場優勢。醫藥企業需要通過推廣有強競爭力和影響力的品牌產品來加快企業品牌的沉淀，經過長久的積累，企業品牌和產品品牌之間才能形成相得益彰、相互促進的雙贏態勢。輝瑞、默克等大型國際醫藥企業都曾發生過因個別產品副作用大或質量問題而被召回的事件，但卻都沒有對企業經營產生根本性的沖擊，表明堅實的企業品牌能夠使企業在市場事件面前立于不敗之地。
2.2建立全面的品牌管理理念 我國醫藥企業經營品牌的手段比較單一，許多企業都以短期利潤為目標，采用改劑量、改包裝、廣告戰、價宣傳有違主副品牌戰略的初衷，不利于主品牌的鞏固加強。 醫藥企業在向保健品、化妝品多元化進軍的過程中，應找到核心產品和新進人領域的有效銜接點，才能圍繞企業的核心競爭力使品牌在新領域的成長中起到事半功倍的作用。“云南白藥”;是有著很高市場美譽度的老字號中藥品牌，企業根據云南白藥止血、抗炎的優越功效，構建出“止血護齒”;的牙膏產品特性，成功地延伸了產品和企業品牌，并使得企業的核心價值更加豐富。“片仔病”;是活血化痕、消腫定痛的藥品，其高效、優質的作用使“片仔疲”;品牌享譽海內外，其進人日化領域打造出“皇后牌”;片仔病化妝品系列，輔之以宮廷美容傳奇故事，以祛斑排毒、消除座瘡的作用為市場契合點，這就和成熟品牌“片仔瘸”;的核心價值緊密相連，很快在日化市場就占領了一席之地。
一、戰略
戰略一詞原來是軍事用語，它的本意是對戰爭全局的籌劃和指導，包括對決定戰爭勝負的各種因素進行分析，并根據分析規定自己用于戰爭的軍事力量的準備和運用。后來，這種概念逐漸被引申到具有戰爭性質的經濟競爭領域，人們賦予它新的內容，泛指重大的、全局的、至關成敗的謀劃，是連結組織及其目標與環境之間的關鍵性橋梁。目前，“戰略”這個術語在經濟和社會領域使用得很普遍。作為一個經營者或企業家，沒有戰略觀念，就等于沒有靈魂，戰略觀念是一種在企業經營活動中居于統帥地位的經營思想。我們看到很多企業的經營方向是隨波逐流式的，盲目地跟在別人后面趕潮流，什么產品熱就生產什么產品，一哄而上，一哄而散，始終處于被動狀態，究其根源，缺乏戰略觀念是一個很重要因素。當然，光有戰略觀念，不會選擇，不會管理，也不會取得預期的效果。實踐中我們要學會取舍，學會戰略管理。
二、戰略管理
戰略管理是從企業的整體和長遠利益出發，就企業的經營目標，內部條件，外部環境等方面進行謀劃和決策，并根據企業內部的各種資源和條件實施這些謀劃和決策的動態過程。戰略管理所關注的焦點是那些關系到企業生存和發展的問題和全面的協調，其目的是使企業更好地適應和改造環境，促進企業長期穩定發展。
戰略管理作為連續不斷的管理過程，通常由戰略分析，確定組織的宗旨和目標，戰略形成，戰略實施和戰略控制等環節組成。戰略管理的主體按企業經營規模可以分為大中型企業和小型企業，這兩類企業的劃分固然司空見慣，但在管理中確實面臨不同的戰略選擇。由于這兩類企業的經營特色各異，其經營戰略的選擇模式會有顯著的不同。
長期以來，受經驗思維的影響，不管企業的規模如何，幾乎所有企業將過去成功的經營模式——多元化經營照搬至今日，作為企業發展方向的最終目標。但現今企業所處的經營環境發生了巨大變化，硬搬過去的那一套，客觀環境所不容，也違背了戰略管理的原則。
三、多元化經營戰略
多元化經營戰略在經營戰略中指產業（產品）、市場戰略。多元化經營戰略是由新產品領域和新市場領域配合產生的，即增加新的產品（服務）種類和增加新的市場兩者同時發生作用的戰略。企業的多元化經營就是為某一市場提品和勞務的同時又進入其它市場。也就是說，企業為了回避風險，分散風險，獲取最大限度的經營效益和長期穩定經營，開發有發展潛力的產品，或通過吸收、合并其它行業的企業，以充實系列結構，或者豐富產品組合結構。
1、多元化經營的作用
多元化經營戰略是根據企業規模大，資金雄厚，風險分散力強，市場開拓能力強，適應能力強而提出來的。從各種企業所實行的多元化經營戰略來看，主要是為了解決這幾個方面的問題：一是企業為分散風險，往往以本行業為中心，用副業的形式向其它領域擴展；二是企業為有效地利用經營資源，在技術、市場上，向有關聯或完全沒有關聯的領域發展。顯然，這是針對大型企業的經營特色而提出來的經營發展模式。但是，多元化經營并不一定是企業分散風險的法寶，企業雖然有了規模，有了實力，但也不見得會在多元化經營方面取得成功。
2、多元化經營的誤區
70—80年代，由于市場競爭的加劇，許多企業包括規模巨大、實力雄厚的福特汽車、通用電器、美服石油等大公司在內面臨著市場日益萎縮的威脅，如何把握市場需求變化，開發新的市場，擴展經營范圍，以及如何處理好企業與環境的關系成為企業管理的中心問題。許多企業開始嘗試一業為主，發展新的副業，很快這些公司的觸角伸向各個領域，取得了巨大成就，后來發展為世界范圍內的巨型公司。隨后，多元化經營成為一種趨勢，很多企業也紛紛走上多元化經營的道路。
進入90年代，中國的企業發展迅速，有一定實力的企業沿用過去的模式，企圖走向多元化經營的道路，但大多數企業不得不以失敗而告終，有的甚至淪落到破產的地步。巨人集團是一家開發計算機軟件發展起來的高科技企業，曾在中國揚名一時，總裁史玉柱也成為具有傳奇色彩的人物，但隨著企業規模的不斷擴大，資金的不斷積累，把經營觸角開始伸向競爭激烈的房地產、保健品業，先后推出“巨人腦黃金”，“巨人大廈”等，放慢了主導產業的發展，致使流動資金嚴重短缺，資金運營能力不足，造血機制完全失控，拖垮了主導產業的發展，最終企業不得不宣布破產。又如：武漢市安達出租汽車公司是一家白手起家的國有企業，創業之初由于其經營有道，發展迅速，很快成為當時武漢市國有企業的“排頭兵”，隨著企業規模的擴大，開始走多元化經營的道路，把經營目標投向“海上運輸業”、“音響行業”，結果巨額資金有去無回，蒙受了極大的損失，阻礙了企業進一步發展。難怪該企業總裁感慨地說：“多元化把我們給害苦了……。這樣的例子不勝枚舉，但令我們痛心的是很多企業沒有從中吸取教訓，一旦企業有了規模，就講究跨地區、跨行業、跨國家，“拾到籃子里的便是菜”，“只有想不到，沒有辦不到，咱們有力量”，結果有些企業風風火火兩三年便銷聲匿跡。當然，并不是說中國企業搞多元化就失敗而外國企業就成功，世界著名企業麥當勞也在多元化經營上打了敗仗，它的兩次擴張行動——麥克炸雞和麥克豬排都以失敗而告終，不得不尋求其它的策略。
從以上案例可以得出以下結論：
（一）70—80年代企業多元化經營成功的原因
①市場機制不健全，處在短缺經濟時代。
②商品的質量、品種單一，廠商只能最大限度地滿足所有消費者的需求，消費者對產品沒有選擇余地。
③行業之間的市場間隙大（存在細分市場），市場機會多，企業容易占領新的市場。
因此，在市場上實力較強的企業輕而易舉地進入新的細分市場，經營風險較低，企業能成功地走上多元化經營的道路。
（二）90年代多元化經營失敗的原因
進入90年代以后，企業賴以生存的環境發生巨大變化，隨著企業數量的增多，市場機制越發健全，競爭日益加劇，總的來說有如下特點：
①90年代是過剩經濟，特別是近兩年更為明顯。
②整個市場需求不足，產品銷路不暢。
③同一行業的企業多，市場間隙小，甚至根本就不存在。
④市場經濟對企業專業化的要求較高。
在如此激烈的市場競爭環境中，企業想要進入新的細分市場必將受到其它同行業的有力阻擊，讓其無功而返，給企業帶來巨大損失。
市場經濟的本質就是對資源的配置起基礎性作用，各大小企業在市場中各有各的份額，各有各的專長與特點，哪個企業把自身特點或專長與潛在市場有機結合起來，哪個企業率先就能進入新的市場。多元化經營并不是大企業分散經營風險的唯一法寶，在原有產品的基礎上，通過加大產品線的深度與寬度，或者走品牌多樣化的道路，也能降低企業的經營風險。
四、我區企業經營戰略的選擇
我區企業發展起步較晚，由于受管理水平、基礎條件的限制，企業規模大小不一，實力相差懸殊，好的企業已具備資本運營的能力，差的企業還處在手工作坊時代，長期受資金短缺、工藝落后的困擾。但不管怎樣，每個企業都有一個共同發展的目標——企圖走多元化經營的道路。目前，有些企業已涉足多種行業，經營范圍相當廣，而且所經營的產品之間關聯度不強，甚至有的大企業將毫不相干的幾個行業簡單地累加在一起組成一個集團公司，給企業的長遠穩定發展帶來隱患：一是沒有主導產業或主營業務不明顯；二是兵力分散，集中不了優勢；三是管理幅度加大。直接導致企業的防御系統脆弱，抵擋不住來自其他企業的進攻。因此，改變這種戰略觀念，確立一個符合區情的經營模式，顯得尤為迫切。
（一）大中型企業的經營模式
約250萬人口，其中購買力相對弱的農牧民占總人口的90％以上，實際市場容量很小，我區規模較大的企業要想長足發展，唯一的出路在于開拓區外市場。通過SW OT （Strengths，W eahnesses，
Opportunition，Threats）分析不難發現，有自身的優勢：一是自然資源非常豐富；二是環境受工業污染程度很低。這些優勢為企業的發展提供了契機，只要我們找準優勢（專長）與市場的切入點，企業將會有廣闊的市場前景。
1、充分利用我區的自然資源優勢，走縱向多樣化道路。
縱向多樣化就是以現有產品為基礎，向垂直方向擴展事業領域的戰略。這種戰略好像河流一樣有上游與下游之分，可向上游發展或向下游滲透。如我區的礦藏資源非常豐富，儲量高，質量穩定，從事礦產品開發的企業，改變過去經營附加值很低的初級產品的現象，提高產品的科技含量，最終向“供、產、銷”一體化方向發展，降低經營風險。
2、充分利用環境優勢，走橫向多樣化道路
橫向多樣化道路是以現有產品為中心，向水平方向擴展企業領域，這種戰略是在原有市場、產品基礎上的變革，因而產品的內聚力強，關聯度大，新產品容易被市場所接受。具體做法是加大產品線的寬度，開發、生產、銷售技術關聯度大而管理變化不大的產品，豐富產品組合，這樣能大幅度地降低企業的經營風險。
隨著社會工業的發展，人們生活水平的不斷提高，消費者對飲食品的健康程度十分關注，無工業污染的飲食類產品有很大的市場潛力，伊梨集團就是利用內蒙古的自然環境優勢，在競爭激烈的乳制品行業異軍突起，取得了令人矚目的業績。而我區的環境優勢更為明顯，在目前市場上產品處于成長期的我區各飲食品生產經營企業在原有市場、產品的基礎上，生產系列產品，拓寬產品線的寬度，以綠色食品為市場定位打入內地市場，不失為一種良策。
（二）小型企業的經營模式
我區絕大多數企業，屬于小型企業，資金短缺，市場開拓力不足是這些企業的共性。因此，長期以來受市場牽制，企業缺乏個性，產品缺乏特色，致使企業舉步艱難，很難有發展前景。針對這個情況，實施集中一點——“小而專，專而精”的戰略，是小型企業經營模式的最優選擇。
小企業實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業發揮自身優勢的市場來進行專業化的經營。這就是小企業的“小而專，專而精”的戰略。采用這種戰略對小企業有兩方面的好處：一是小企業以通過擴大生產批量，提高專業化程度和產品質量，提高規模經濟效益，增加收益，在市場上站穩腳跟。二是隨著需求多樣化和專業化的程度的提高，大企業也普遍歡迎這些專業化程度高、產品質量好的小企業為其提供配套產品。從而小企業能夠逐漸走上以小補大，以小搞活、以專補缺、以專配套、以精取勝、以精發展的良性發展道路。
小企業采用這種經營戰略使其經營目標集中，管理上也比較方便，有利于提高技術，爭取有利地位。但是另一方面采用這種戰略也給小企業帶來不小的經營風險，因為他們往往過分依賴于某種產品或技術，一旦市場變化，需求下降就會給小企業的生存帶來威脅，因此，為了盡量減少風險，采用這種戰略的小企業必須采取以下幾項戰略措施。
1、選擇目標市場是進行產品生產的第一個環節，也是至關重要的一個環節。小企業選擇市場目標的正確方法，是將某一特定的市場對企業的要求同企業自身素質相比較，通過比較，找到能夠發揮自身優勢的細分市場。市場目標的選擇是企業內部條件分析和市場細分兩者的結合。
1.多元化戰略實施的時間不合適假如一個企業不具備資金和資源上的優勢，就急于求成地實施多元化戰略的話，那么必將失敗。因為一方面，新進入的領域一般都位于發展初期，是企業效益快速增長的時期，需要大量的資金和資源的投入。假如企業不具備較強的經濟實力，那么“快速發展”不過是“紙上談兵”；另外，企業已涉足的行業假如還處于“上升期”，那么就說明已涉足的行業還有一定的上升空間，企業在已有行業的發展還需要資金和資源作為支撐，盲目地將已有資源投入到新的行業，只會增大企業的風險。
2.盲目進入非相關多元化行業非相關多元化是指企業新進入的行業與原行業沒有太大的關系，因此，企業在實施多元化經營戰略時，可以運用的已有的生產技術、營銷途徑、市場等等資源，在非相關領域都無法使用。實行非相關多元化戰略，企業即將面臨的是一個與以往完全不一樣的新領域，只能一步一個腳印地探索。也就是說，實施非相關多元化戰略，企業將面臨更大的風險和更多的不可控元素。我國大部分企業剛實施多元化戰略時，單純是為了獲得更好的效益和優良的發展前景，于是就盲目地“挺進”非相關領域。這不但無法獲得經營效益，相反的，會影響到企業的整體效益。
3.多元化擴展速度太快企業的多元化經營，大多是通過兼并收購來實現的。因此在企業實施多元化戰略之后，就必須進行內部調整。假如只是單純地將兩個企業擺在一起，表面上看來兩個企業是合并了，但是只是規模的擴大，并不能獲得經營效益。實際上，兼并后的企業內部混亂，可能無法正常地運轉，更不會形成“協作效應”。我國大部分企業一般認為只要企業的規模夠大，就表示企業的實力雄厚。但是，該類企業缺少內部整合，只是徒有其表而已。
二、針對企業多元化經營戰略實施問題的對策
1.形成核心競爭力企業實施多元化戰略的出發點是行業中已有的核心競爭力。這就需要企業在實施多元化經營戰略時，與同領域的競爭者比對，找出自身的優勢，并進行解析，挑選出核心競爭優勢。之后，匯集企業的全部資源，以該核心優勢為重心極力發展核心產業，做到“人無我有、人有我精”。而后，該類核心優勢就會逐漸演化為企業的核心競爭力，使企業不斷獲得可持續發展的能力。在此前提下，企業才能向著多元化經營的目標穩步前進，運用已有的核心競爭力進入新的領域，在新行業中養成核心競爭優勢，取得市場的認可后，才能考慮更多的可能性。
2.挑選合適的時間實施多元化戰略進入新興行業，通常要有一定的經濟實力，并投入大量的資金和資源，例如：廠房的建設、產品的開發、營銷宣傳等等環節都必須考慮周到。實行多元化戰略的企業，要以本身的經濟能力來滿足新領域的發展需求。而太多的貸款只會給企業帶來過重的負擔，也不利于企業實現自身的長遠發展戰略目標。此外，企業的已有產業必須要有一定的資源基礎，要擁有剩余的人力、技術、管理等各種資源。該類資源的剩余狀況，決定了企業多元化經營的程度。企業應依據實際狀況，訂立適合企業經營實際的整體策略。假如強制涉足到無暇顧及的新范疇，那么就是分散力量，并造成資源的浪費。
3.將多元化的起始點定為相關多元化企業多元化所牽涉的各行業間的相關性對多元化戰略是否成功有著關鍵的影響。企業實施多元化戰略所牽涉的行業不宜過多。企業如果不了解自己即將進入的領域，那么就會形成較大的風險。而企業要想進入非相關領域，就需要累積較多的經驗，提升實力，才有成功的可能。相關多元化戰略的實施有如下優勢：1.進入壁壘成本較低。2.便于運營管理。3.退出壁壘成本低。
4.強化內部整合提升管理水準企業通過兼并收購進入到一個新興行業，是一個全新的開始。之后還要進行內部整合。企業的內部整合包含了組織結構、目標、業務、資源及文化等內容。資源的整合是依照戰略發展的需求，將企業的優勢資源集中發展，從而獲得經營效益。而企業文化的整合則影響著企業生產運營的各個環節，是內部整合中最繁雜、最重要、最艱難的工作。和諧、有魅力的企業文化有利于企業的發展.
三、結束語
關鍵詞：多元化經營；珠三角民營企業；核心優勢
經營多元化近些年來成為我國民營企業“做大”“做強”的一種主要戰略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業又適合多元化？相關多元化與不相關多元化，哪個優勢更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團等成功實施多元化投資的案例，結合珠三角地區民營企業的特點來探究該地區民營企業應該如何制定適合自身發展的多元化投資戰略。
一、多元化戰略
在現代金融領域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領域、行業開展投資業務，或在同一行業生產不同的產品，用以擴大業務范圍，開展多元化經營。其目的在于充分發揮企業的剩余生產、管理、資源配置等協調能力，形成優勢互補、技術關聯、風險分散的企業整體，以期獲得企業的快速擴張。
二、珠三角地區民營企業的投資多元化歷程回顧
珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區。珠三角地區與長江三洲并稱為我國經濟發展最快的地方，也是經濟最富朝氣和活力的地區，因此這個區域的經濟對我國經濟實力的提升起著十分重要的作用，對其進行投資戰略的研究具有相當的現實意義。
隨著多元化經營理論的發展、成熟以及由于外部競爭環境的變化，多元化經營成為很多企業發展以一定階段后重要的戰略選擇。珠三角地區聚集了中國大多數規模較大、發展較成熟的民營企業，而這些企業在20世紀80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團為了擴張經營，收購兼并了大量的企業，但業務范圍非常分散，公司沒有明確的主導方向，結果導致企業虧損嚴重，負債累累，最后不得不通過經營戰略的調整來減少投資損失。
在80年代初期形成的多元化經營中，珠三角的民營企業多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿易等高盈利行業，但進入90年代后，隨著市場經濟體制的完善，珠三角的很多行業內部競爭日益激烈，多元化經營引發了雙重危機：首先，盲目無關聯地擴張，缺乏核心競爭力。企業資源分散到不同的領域，削減了在具體業務領域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業務的競爭優勢，損害了企業發展的“元氣” 。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經營使企業面臨多種產業、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復雜性，不易協調管理。
多元化經營引發的這些問題令珠三角的民營企業不得重審其多元化經營戰略，是否應該減少分散投資而集中于主營業務？多元化經營戰略對企業績效的影響如何？相關性多元性戰略更優于不相關多元化戰略？
三、民營企業多元化經營的成功案例啟示
（一）和記黃埔多元化經營策略分析
李嘉誠執掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產、零售、能源、財務等，這屬于典型的分散多元化經營，行業間缺乏關聯度，表面上其規模經濟效應不顯著，然而和黃歷經數次經濟危機依舊安然無恙，經研究分析，和黃屬下七行業間的互補是其多元化經營成功的關鍵。互補多元化經營，即行業間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風險，因而形成了一個穩定的企業整體，以保證企業的持續經營和基業長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業務是推動其資產凈值及股價上升的主要動力，而其他無關的業務則提供強大的抗跌能力。”
和黃多元化經營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關的業務以分散風險。通過資產配置分散風險，因各行業周期不同，中短期相互配合；2、利用經營地域多元化分散風險。投資地區以香港為基地延伸至中國內地、北美、歐洲及亞太其他地區，通過業務全球化分散經營風險；3、堅持策略性地保持的財務狀況。和黃負債比率一直維持在穩定的狀態，明顯低于同業的怡和、太古，較低的負債比率能夠大大減低和黃的債務危機風險。
珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業可以適當借鑒和黃的成功經驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關多元化經營戰略，更多考慮的是金融上的互補優勢和整體集團收益，但這種策略只適合于已具有相當規模的大企業，對于實力較薄弱的中小企業，可能更適用于相關多元化經營。
（二）海爾集團多元化經營戰略
海爾集團是由專業成功走向多元化的一個典型案例，先是專心做了七年冰箱的海爾，通過合并青島電冰柜總廠、空調器廠，組建了海爾集團公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調等制冷家電產品，這些都基于其在制冷方面的核心技術而發展起來的。國家統計局數據顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機、空調四大產品的市場占有率連續數年居同行業榜首。繼而通過控股兼并的方式擴張，開始其他非相關領域的研究，包括整體廚房、整體衛生間產品、生物醫院、家居、手機、保險、一體化電腦等，都取得不菲成績。
關鍵詞：制度環境；多元化經營戰略；企業家社會資本
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）02-27 -02
隨著經濟全球化進程加快，跨國企業的數量飛速增長，企業在實現跨國經營時，需要考慮不同國家在制度環境方面的差異。尤其是一些發達國家競爭力較強的企業，在向發展中國家拓展的同時，需要面臨更為多變的制度環境，這主要是因為新興經濟體在制度轉型過程中，制度環境的變化迅速。跨國企業的興起迫使戰略研究者們更多地考慮國際間制度環境的變化對企業跨國發展的影響，并將理論廣泛應用于企業跨國經營及創新等領域。
在制度環境理論研究發展進程中，世界范圍內的制度環境也在不斷發生變化。以“金磚五國”為代表的新興經濟體在世界經濟中所起的作用越來越大，影響越來越深，而這些國家的企業戰略行為與發達國家存在明顯差異，這一現象引起了大量學者的研究興趣，使得對新興經濟體中企業戰略行為的相關研究不斷深入。
一、概念界定
（一）制度環境
Meyer & Scott（1983）給制度環境下了定義，他們認為，制度環境是指“組織為了從環境中取得合法性與支持，必須遵守的規則與必要條件”。此外Scott還提出“制度化的信仰體系、規則和角色是個體和組織賴以生存和發展的基礎”。
（二）多元化戰略
最早的關于多元化問題的討論，應該追溯到Coase在1937年提出的關于企業邊界的相關問題。Ansoff也曾在1957年從企業成長的角度提出“多元化是公司發展到一定階段，為尋求長期發展而采取的成長擴張”。Penrose（1959）指出，“多元化是企業在基本保留老產品生產線的情況下，擴張其生產活動，開展若干新產品的生產”。Gort（1962）認為“多元化是單個企業服務的不同性質市場數量的增加”。此后，學者們從不同視角對多元化概念進行深入研究和解讀，使得多元化這一概念包含了多方面的涵義。Rumelt（1974）從公司經營的產品領域的動態擴張對多元化概念進行了定義，認為多元化是公司一種市場活動，即公司進入以前沒有進入的新市場的活動，包括公司進入全新的行業和產業、引入了新的產品線等。Hill & Hoskisson（1997）認為公司可以通過不同方向（垂直方向、水平方向、復合式方法）的整合方式實現多元化經營的經濟效益。劉孟飛，張曉嵐，張超（2012）認為，各個公司的形成的多元化在實質上沒有什么大的區別，公司的多元化實現的是公司的經營的范圍的擴大和公司實現經濟利益的渠道的增加。
（三）企業家社會資本
在國外文獻中，企業家社會資本的概念涉及較少，國外學者使用較多的是企業家社會關系網絡。Yli Renko H.（2001）等人分別從企業內部管理和外部交往兩個角度對企業家社會資本進行研究。他們指出，企業家社會資本在內部管理中，主要作用在于促進企業內部合作，提高企業內部信任度，構建良好內部經營管理氛圍，從而提高企業凝聚力；而在對外交往^程，企業家社會資本是企業家通過自身已有的或潛在的社會關系網絡，為企業目標實現獲取所需資源的能力。Wesdund（2003）等認為，企業家社會資本應廣泛應用于發現新方法、創立企業并解決社會問題。
二、理論綜述
（一）制度環境對企業多元化戰略的影響
Peng（1994），方軍雄（2007）研究發現，就國有企業而言，一方面，由于國有控股企業與政府的聯系較為密切，企業在資源約束方面較為寬松，尤其是國家掌控的限制性資源方面，國有企業與非國有企業相比往往有十分明顯的優勢。但在另一方面，國有企業雖然享有區域內的政策優惠和資金、資源等方面的支持，但當地的既得利益也容易導致企業產生路徑依賴與行為惰性，多元化動機逐步降低。Tan（2002）提出，國有企業在享受政府多方面優惠的同時，其經營目標也從追求利潤最大化向多種經營目標轉變，需要同時考慮企業實際控制人的政治要求和社會目標，如降低失業率等。從目前我國國有企業發展現狀來看，大部分國有企業經營需要承擔地方財政收入的部分壓力，因此，地方政府出于多方面的需求，通過提供大量的優越條件的方式，將國有企業留在本地，并輔助其在本地發展。
Guillen（2000）， Chang & Hong（2000）等學者的研究表明，政府對企業的支持（授權、政策支持、直接投資等）有助于刺激企業擴大經營，從而幫助企業提高多元化程度。陳志軍，薛光紅（2010）的研究表明，國有控股比例高的企業集團，相對其他企業來說，擁有更為豐富的戰略性資源，因此實行多元化戰略的意愿更為強烈。
殷瑾（2009）著力于探究制度環境對企業多元化戰略行為的影響機制。從上市公司的實證研究中發現，在中國制度環境影響下，民營企業比國有企業的多元化程度更高，制度環境對中國企業的多元化程度有著顯著影響。于克信和謝佩洪（2011）提出了中國企業多元化領域內基于制度基礎的范式“制度―行為―績效”為新的分析框架，為企業多元化經營的長期發展給出了建議。
（二）企業家社會資本的調節作用
1.制度環境與企業家社會資本
石秀印（1998）認為，企業家是將企業與外部制度環境進行銜接的關鍵要素，企業發展所需的資源可以通過企業家社會資本進行獲取，企業家可以通過自身已有的或潛在的關系網絡將企業內外部連接成為一個整體，從而為企業提供其所需的各種資源。李璐璐（1995）在其研究中提出，在正式制度沒有發展完善的外部環境中，企業行為缺乏正式制度約束，因此，人們在進行利益活動時，需要尋求某種正式制度的替代物，用來彌補當前的市場經濟制度不健全所帶來的困難和風險，進而建立并維持利益相關者進行經濟活動，乃至整個社會經濟交往所必需的規則或規范。這時，最容易獲得的替代物即為非正式制度約束。
有關制度環境與企業家社會資本之間關系的探討，不同學者也有其各自的見解。邊燕杰和丘海雄（2000）認為正在轉型經濟時期的中國，在信息獲取、交換等方面，由于完善的市場性制度尚未完善，企業會更多地利用企業家社會資本來獲取和使用信息。隨著市場經濟的逐步建立和完善，企業家社會資本的作用會相應減弱。
2.多元化戰略與企業家社會資本
Hambrick & Mason在1984年修正了之前將企業戰略制定與決策者的特性隔離開來的研究假定，提出高階梯隊理論，隨后的部分研究以人口統計學特征作為企業家認知的替代變量，研究其與多元化戰略的關系。隨著社會資本理論研究領域的不斷拓展，其與戰略管理理論的聯系逐步加深，尤其是體現企業家個體異質性特征的相關研究，在戰略管理領域中開始受到關注，并且已經取得了一定成果。
張書軍，李新春（2007）認為，中國企業的多元化決策，會受到企I家通過其社會網絡動員資源的影響。巫景飛等（2008）從社會資本理論的角度出發，對公司高層管理者政治網絡與多元化戰略之間的關系進行研究。陳傳明，孫俊華（2008）綜合高階理論和資源基礎理論兩種視角，將嵌入企業家社會網絡中的資源分為信息、知識和通用資源，分析企業家社會資本對多元化戰略的影響。
三、結語
通過文獻回顧，本文發現對于企業家社會資本的實證研究主要集中民營企業，而對我國的傳統行業研究較少。由于行業間多元化經營有很大的差別，所以當前的研究成果對于傳統行業來說適用性較低。同時，在我國，對于傳統行業尤其是制造企業領導成員的選擇很大程度上依賴于行政形式，這最終導致企業家社會資本會影響企業的戰略制定。我們可以通過研究企業家社會資本對于公司戰略的影響，來選聘和培育適合企業實際情況的企業家，以此優化企業經營結構，提高經營效率，進而提高制造企業效益。
參考文獻：
[1] 方軍雄.所有制、制度環境與信貸資金配置[N].經濟研究，2007，19（12）： 82-92.
[2] Peng， anizational Changes in Planned Economies in Transition： An Eclectic Model[J]. Advances in International Comparative Management， 1994， 9（2）： 223-251.
[3] Tan， J. Impact of Ownership Type on Environment-strategy Linkage and Performance： Evidence from a Transitional Economy[J]. Journal of Management Studies， 2002， 39（3）： 333-354.
[4] Chang， S. J. ， Hong， J. Economic Performance of Group-- Affiliated Companies in Korea： Intragroup Resource Sharing and Internal Business Transactions [J]. Academy of Management Journal， 2000， 43（3）： 429-448.
[5] 殷瑾，王瓊山.政府宏觀政策與企業績效關系及對當前危機的啟示[J].中國軟科學，2009，14（2）：298-302.
[6] 于克信，謝佩洪.轉型期中國企業多元化經營的制度根源及范式構建研究[J].管理世界， 2011，23（7）：180-181.
[7] 石秀印.中國企業家成功的社會網絡基礎[J].管理世界，1998（6）：187-196.
[8] 李璐璐.社會資本與私營企業家――中國社會結構轉型的特殊動力[J].社會學研究，1995，31（6）：46-58.
[9] 邊燕杰，丘海雄.企業的社會資本及其功效[J].中國社會科學，2000，12（2）：87-99.
[10] 陳傳明， 孫俊華.企業家人口背景特征與多元化戰略選擇――基于中國上市公司面板數據的實證研究[J].管理世界，2008，19（5）：124-133.
[11] 張書軍，李新春.戰略選擇與企業績效[C].北京：首屆中國管理學年會會議論文，2007：1-15.
[12] 巫景飛，何大軍，王云.高層管理者政治網絡與企業多元化戰略：社會資本視角―基于我國上市公司面板數據的實證分析[J].管理世界，2008，21（8）：21-33.
