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1.煤炭集團企業應建立資金集中管理方式。雖然我國集團企業從所有制上表現為國有、民營和股份制等多種形式，且經營領域千差萬別，但大多實行資金集中管理，煤炭集團企業也不例外。煤炭集團企業可以采用互聯網信息技術構建一個跨銀行、跨區域的資金信息管理和監控平臺，有利于煤炭集團這種母子公司跨地域操作和及時并快速處理特殊資金事件，這種信息技術適合子公司多、業務分散廣的松散式管理的煤炭集團企業。集團企業通過資金信息管理和監控平臺對子公司的資金運用和實用效益實施管理和監控，以提高集團企業的資金利用效益。通過以下方式實現資金集中管理：（1）企業集團母子公司共同銀行結算賬戶。集團母公司申請對子公司賬戶進行資金集中賬戶和實行統一管理。母公司應制訂各子公司只能開設一個賬戶實行備付余額管理（銀行存款超額上繳、缺額撥付的資金自動繳撥系統）。（2）由企業集團內部設立資金結算中心。該中心用來辦理內部人員或分公司現金交付和往來資金結算業務的專門機構，能夠起到整個企業集團資金集中統一管理的作用，提高現金周轉效率，在一定程度上節約資金成本。由企業集團制定現金管理的規定（對子公司實行收支兩條線），結算中心根據這些規定管理和監控各子公司的現金繳納與支用。（3）煤炭集團企業設立內部“銀行”。內部銀行統一制定結算方式、時間和行為，嚴格控制結算資金的合理性、合規性和合法性，及時糾正資金盲目使用。內部銀行統一管理集團上下公司的對外資金籌措工作，也統一管理集團內部貸款，幫助及時對資金負債率的控制。
2.煤炭集團企業應資金風險預警管理系統。煤炭集團企業是個資金需求量極大的行業，那么對資金流的控制就至關重要。通過對資金流的運作軌跡進行全方位、全過程、全面研究分析出資金風險預警管理系統，有利于準確掌握集團企業資金狀況，預測相關因素影響資金程度并及時進行控制，確保資金鏈良性運轉。資金風險預警管理系統可分為以下幾點：（1）對資金余缺程度進行觀察，以便不同余缺下預測資金風險程度。企業應定期、不定期、階段性對日常支付、經營、投融資環節的資金缺口量或資金富裕程度進行觀察，能預測不同余缺情況下資金風險程度，不同風險程度下該如何進行資金有效的操作。（2）預測不同經營活動情況下的資金需求。集團企業經營活動正常開展與形勢變化之間所需資金量進行測算，也就是對其經營活動進行資金風險預測。（3）預測外部環境對企業資金影響度。對國家信貸政策、國際經濟環境和貨幣情況、國內外市場價格和生產成本等變化進行關于集團企業資金和財務狀況影響情況的測算。（4）重大投資、融資項目的資金風險預測，未來可能風險。對在投資、融資、經營活動發生變化的資金風險情況進行科學分析預測，使決策建立在科學的基礎之上。做好以上這些方面，那么煤炭集團企業便可對資金進行統籌安排、調配和平衡，以確保集團公司持續健康發展。
3.多種資金監督方法，確保資金完整、安全。由于子公司管理模式、企業文化與集團公司往往有很大差異，尤其是財務管理模式。集團公司可以根據子公司具體實際情況進行量身定做的“會計委派制”進行具體實施，在移植集團公司企業文化和管理方式的同時，也要對子公司經營者差異性的企業文化和管理方式負責。煤炭集團企業都是為了保障投資者的利益，應當委派特殊訓練和責任心強的財務人員，擔任對子公司財務和資金的全面或部分管理、監督，行使集團企業內部會計職能和監控職責。委派財務負責人應根據子公司具體情況與集團公司進行財務對接，然后建立和規范財務制度及相關人員的培訓。該項委派制度的實施和不斷改進，有利于對子公司財務、部分管理和資金活動進行事前、事中的及時監督，確保煤炭集團企業內統一的財務政策的有效運行，進而對資金管理運用事前、事中的監控。對于資金的事后監督，是由集團公司或是子公司將資金管理的運營結果納入績效制度和評價體系中，委派財務人員應該對子公司的考核指標進行量身定做，特別是將現金流、收入、利潤、資金流量等重要考核指標的事前、事中把控其真實性、完整性，防止子公司負責人為了掩蓋資金管理失誤而造假的情形。委派財務人員應該通過制定存貨周轉率、應收賬款周轉率、現金回款率、往來款等項具體占用金額作為評價指標，充分對子公司的現金流量情況進行分析、監督和考核，以便集團公司的統一資金管理的具體實施，從而避免煤炭集團企業陷入盲目追求規模大、泛濫投資等造成高強度的資金運作風險。
二、煤炭集團企業資金管控重點
1.加強企業資金、預算、信息反饋等管控制度的執行力。目前，煤炭集團企業制定了母子企業資金、預算、信息反饋、經營活動管理等多方面、多控制點的管控制度，保證其在母子公司有序、完整、真實的實施，就能確保集團企業資金流和效益鏈暢通、安全，更大強度的防范資金鏈斷裂風險。通過將資金管理的指標細分到集團企業小組乃至個人，從上到下明確自己責任，便于執行、監督和考核。集團企業中的管理者應帶頭領導嚴格遵守制度，這樣才能使員工遵守，實現提高資金管控制度的執行力。在不斷執行管控制度的同時，要對管控制度進行階段性、定期性的科學性和合理性的改善。對加強執行力進行簡要分析出以下幾點：營造自覺和責任性遵守管控制度的氛圍；定期、不定期、階段性對管控制度執行情況跟蹤；對企業領導和管理者抓帶頭遵守作用，通過這些來加強員工對集團企業資金效益的責任和自覺性，進而促進確保集團企業資金鏈、業務鏈、效益鏈的安全。
2.資金管控在集團企業中與其他管控活動的有機結合。由于煤炭集團企業的管控重點是有各個管控活動之間的聯系和融合情況，那么要確保煤炭集團企業的資金管控達到高效性，那么資金管控就應該看如何與集團企業的職能管控（戰略、財務、人力資源、組織）、業務管控（研發、供應鏈、營銷、品牌、制造）、輔管控（流程、預算、信息）、其他管控（文化、風險）的有機和關鍵性結合把控。煤炭集團企業的每個經營和管理活動都會涉及到資金，實行集團資金統一調度和成立資金調度中心，能夠對資金在每個活動中的應用情況進行分析，找出資金與其他活動的融合度情況。
【關鍵詞】資金運作；資金效率；集中管理
資金是企業的血液，科學的資金調度可以使資金發揮最大的優勢，對企業的快速發展產生極大的效果。單個企業資金容易操作，而大型集團企業可以通過財務公司的管理來達到資金運作的目的。小型集團企業既不如單個企業資金運作靈活，又不能像大型集團企業那樣通過專業的財務公司去運作資金，所以資金管理現狀五花八門、資金管理水平參差不一。不僅資金占用成本高、資金利用效率低，且稍一不慎，就會導致資金鏈斷裂，或者引起資金方面的違法犯罪。下面我就結合某小型集團企業的資金管理情況探索一下對小型集團企業的資金管理。
某小型集團公司資金管理現狀：
某小型集團公司屬國有企業，近年來發展勢頭不錯，所轄獨立核算公司有二十余家、分公司十余家，下屬公司規模大小不一，其中有全資子公司，有參股公司，還有雖無股權關系但實際控制的公司。目前資金管理顯著特點主要表現在三個方面：1、各下屬公司與集團公司關聯交易頻繁，資金管理卻各自為陣，下屬企業對集團公司資金依賴性強，普遍存在占用集團公司資金現象。2、各下屬公司有的經濟效益也相當好，但不去考慮對外融資，不承擔借款費用，無償占用集團公司資金。只有集團公司對外融資，造成集團公司承擔債務較多，資產負債率特高，會計報表上反映財務狀況極為不佳。3、由于小集體主義作怪，下屬公司均站在自身利益考慮，加之集團公司內部各公司間資金劃撥審批手續繁瑣（審批手續與對外付款一樣），所以資金使用效率低，集團公司掌控資金能力極差，不能統一使用資金。
該小型集團公司畢竟是一個整體，雖然有多個獨立法人公司，但資金必須集中管理。資金集中管理，有利于科學合理使用資金、有利于提高資金使用效率、降低資金占用成本，同時有利于將有限的資金用到生產經營最需要的地方，降低集團公司財務費用。
根據對該小型集團企業的調研，該集團公司設有內部銀行，但該內部銀行只有一人操作，主要是負責分公司間的費用結轉，該內部銀行設立目的只是為了目的只是為了掌握各分公司核算的現實資料。雖然在在精細核算內部單位效益、查找成本漏洞、指導生產經營方面效果明顯。但是就目前的內部銀行核算來說，只能是一種財務成本核算的補充，并沒有真正實現以資金管控來達到指導內部單位經濟生產的目的。因此應擴大內部銀行銀行職能，使內部銀行運作不僅要考慮獨立法人單位之間的資金管控，也要考慮分公司之間的虛擬資金運作，以實實在在的資金流動來達到管理的目的。
總之來說，成本管理是按權責發生制的原則來核算的，而資金管理是按收付實現制的原則來管理的。實際工作中，人們更樂于接受資金直觀反映出來的盈虧。按此思路，該小型集團企業資金管理思路應作如下運作：
一、對獨立核算法人單位的資金集中管控
加強資金集中管控必要性與可行性：1、下屬公司單設財務機構管理資金，每個單位都配備有出納人員，核對銀行賬、送取銀行回單，占用會計人員多，工作重復性大。2、下屬公司財務機構對本單位資金的管理不利于集團公司內部資金的統一協調使用，不利于銀行承兌匯票在集團公司內部調配。3、下屬公司小而全的財務機構，會計人員少，各自單位的出納兼管別的會計事務，不僅工作效率不高，而且不符合會計法規要求。4、時間一長，容易形成下屬公司間的小團體意識，造成各自財務部門溝通困難，集團公司管控削弱。5、融資功能集中在集團總部，下屬公司只管使用資金，不用考慮資金的來源，遇到金融政策變化，在融資環境惡化的情況下，不利于籌資業務集中開展。6、不利于集團公司資金預算的科學編制與切實執行。7、如能資金集中管理，將各單位出納業務統一收歸集團內部銀行（或資金管理中心），則下屬公司各財務機構可潛心干好會計核算。8、由集團公司內部銀行（或資金管理中心）專業管理資金，收支效率更高，服務更到位，資金更安全。9、便于集團公司內部資金的調配，有利用銀行承兌匯票在各公司間的統一使用和拆分。10、便于集中對外籌資，以及為籌資而進行的調度資金、和在銀行票據業務的辦理等。11、目前各銀行電子業務的開展，專門針對集團客戶開發的先進平臺管理，便于集團企業對資金的集中管理。
資金集中管理具體業務操作流程：首先建立符合小型集團企業資金管控需求的資金信息化管理平臺，并利用該平臺，對小型集團企業內部銀行進行資金信息化管理。（可根據資金管控需求，結合軟件公司定制管理軟件）。內部銀行運作時應做到：1、要求集團內所有公司集中在內部銀行辦理開戶手續，并預留印鑒章；2、收繳下屬各單位財務印鑒，存放于集團內部銀行管理使用；收編下屬各單位出納人員，劃入集團內部銀行集中管理；并將下屬各單位賬面所轄現金及銀行存款等所有貨幣資金轉入內部銀行各單位賬戶；3、印制集團公司內部銀行結算單據，包括但不限于“收款通知單、付款通知單、現金支票、轉賬支票、借款借據、借款申請書、借款合同等內部票據；4、內部銀行建立后，各單位應將所有資金流入繳存至內部銀行指定賬戶，不得隨意存放資金；各單位根據月度資金預算批復限額及資金余存情況辦理資金支付手續。
內部銀行運作后具體工作流程為：
①收款程序：集團公司內部銀行收款崗位收取的各單位款項后，應及時開具收款通知單，收款通知單一式叁份，第一聯存根用于復核；第二聯記賬用于相關單位會計記賬；第三聯內部銀行記賬；集團公司內部銀行收到款項按現金、銀行存款、承兌匯票分門別類記入各單位賬戶；
②付款程序：各下屬單位根據根據月度資金預算批復限額及資金余存辦理資金支付手續。下屬各單位經辦會計接到該單位付款手續時，首先履行會計復核程序，其次，核對資金預算批復限額，第三填制付款通知單，并在付款通知單上簽蓋個人印章，交集團公司內部銀行結算；下屬單位財務經辦人員將付款通知單交集團公司內部銀行，集團公司內部銀行收到付款通知單后，履行資金預算和資金余量審核，由集團公司內部銀行會計編制內部銀行付款憑證，集團公司內部銀行稽核人員復核無誤后，由集團公司內部銀行出納開具現金支票、轉賬支票或承兌支付憑據，單據一式叁份，第一聯用于會計記賬，第二聯用于內部銀行記賬，第三聯各單位用于復核。單據經集團公司內部銀行內部銀行出納簽章后，退回下屬單位財務經辦人員。
③借款程序：下屬各單位由于資金余量限制，不能正常履行資金支付程序，可以由單位提出申請，到集團公司內部銀行辦理資金借款手續。資金短缺單位需填制內部銀行借款借據和借款合同，按審批權限經集團公司領導簽審后，交內部銀行辦理貸款手續；內部銀行憑集團公司領導簽審后的借款手續，辦理資金下撥手續，增加借款單位在內部銀行賬面資金。
④核對程序：月度終了，集團公司內部銀行負責與外部金融機構核對所有單位的銀行往來賬目，出具銀行對賬單和金融機構余額調節表；同時與內部各單位核對在內部銀行存款余額。
二、對分公司的資金管控
分公司只是生產經營的一個單元，不具有法人資質，無銀行賬戶，無對外結算業務，管控的重點在于通過內部銀行運作，明確責任，清楚各自收益，避免浪費。具體工作流程與要求為：
1、集團公司各分公司間轉讓產品、提供勞務，均以內部銀行票據結算，由內部銀行會計人員記入各分公司的收入、支出項。
2、增強各分公司的經濟意識，只有在內部銀行賬戶顯示有資金時，各分公司才能購買原料支出資金，這樣可促使分公司降低費用消耗、創造更大價值，并及時索要下游分公司款項。
3、增加各分公司節約意識，如分公司在內部銀行賬面資金全缺時可向集團公司模擬借款，承擔一定的借款費用。
[關鍵詞] 集團公司 資金管理 建議
一、企業集團資金管理中存在的問題
1、信息失真直接影響了集團公司的科學決策
集團公司最高領導者需要及時掌握真實準確的信息來控制公司的資金流動,有時候由于公司總部與分公司之間、分公司之間出于各自的個人利益考慮,主觀上不愿及時提供信息,或者提供不準確的相關信息,嚴重阻滯信息渠道,導致信息阻塞,或者由于公司本身管理技術問題和科學技術落后,信息傳遞緩慢,直接影響了集團公司的科學決策。
2、資金分散,效率低下
現階段,集團公司資金集中管理的需要和子公司資金分散占用的矛盾早已成為集團公司資金管理最為突出的問題。一方面子公司多頭開戶的現象比較多,公司總部下屬各分公司設立的銀行賬戶少則幾百,多則幾千,銀行賬戶開設過多,實際上分散了企業的資金,資金管理不科學,嚴重閑置,另一方面公司總部的現金規劃落實不到位,一些項目的投資論證過于簡單,給資金安全帶來隱患,特別是一些針對新興行業的投資,由于經驗的缺乏,投資失敗概率過高,這些都降低了資金的使用效率。
3、監控力度不夠,資產流失
一些集團公司管理機構存在漏洞,沒有設置了相應的資金監督機構,沒有制定相應監控制度,或者有的公司已經設立了相應監督機構,但是由于監督者處于從屬地位,沒有行使監控權力的權利,導致公司內部人員不受監督的管制,從而導致權力的濫用和腐敗,缺乏有效的監督控制,甚至有的分公司出現大量資金體外循環,資金管理失控、挪用資金、轉移資金、侵吞資金等問題很突出。
二、明確集團公司資金集中管理目標
現代企業的財務集中管理模式,很好地體現了財務管理集中化、資金使用集約化的財務管理思路,要本著提高資金使用效率的目的,加強下屬單位的資金使用管理,控制其資金非科學使用,特別是要將各下屬單位的閑散資金集中起來,創造更大的經濟效益。具體來說,資金集中管理模式集中管理各成員或者子公司的現金收入,各成員企業或子公司收到現金或轉賬收入時,都必須直接存入結賬中心指定的銀行賬戶,根據分公司業務需要撥付所需資金,監控貨幣資金的使用方向,統一對外籌劃,確保整個集團的資金需要,辦理各個子公司的往來結算,計算分公司現金流入金額和相關的利息成本或利息收入。通過資金的集中管理,減少公司各部門各下屬單位的資金浪費與閑置情況,實現公司資金效益最大化。
三、完善集團公司貨幣資金集中管理的建議
1、完善子公司資金管理
子公司的資金管理是集團公司資金管理的一個難點,有些子公司是集團全資控股,有些則有職工持股情況,從當前我國企業情況來看,采取資金集中管理的占多數,但由于難以采取統一的標準,其管理方式相對靈活。無論何種管理方式,都要對各子公司的資金使用情況做到以收支定預算,堅持以收抵支,自求平衡,從而嚴格按計劃用款,按進度撥款,加強對資金的追蹤監控,形成事前預算、事中控制,事后反饋的完善流程,從而對子公司的資金進行有效管理。
2、提高公司相關工作人員對資金集中管理重要性的認識
實踐證明,大部分資金損耗和濫用,都與相關工作人員不重視資金管理程序有關。必須強化相關領導法規意識,使之自覺遵守法律犯規,把集團公司發展規劃放在第一位,同時要建立資金內部控制制度以及領導責任制,將資金使用和主要部門領導的政績業績考核結合起來,一級抓一級,層層負責,將貨幣資金內部控制制度工作落到實處。
3、采用收支兩條線管理
資金收支管理實行收支兩條線管理,指各分支機構的收入全部上劃到總部,開支全部由總部撥付。企業的每一筆收入都上繳總部。禁止私開帳戶,轉移或藏匿資金,公司應建立網上財務管理平臺,由總部進行網上劃款,根據分公司的銀行進帳單和銀行劃款回單入帳,并同時在財務系統中做應收帳款清帳處理;實物盤點控制,通過定期或不定期的盤點存活,核實銷售量,明確分支機構是否有隱瞞應上繳收入的行為。
4、全面預算管理與績效考核控制
預算管理是企業進行資金管理的有效途徑。以“以收定支,與成本費用匹配”的原則,強化預算審批權,加強對各子公司預算執行情況的評估與考核。加強對資金流水控制,采用現金的網絡科技,實現整體的聯網,實現對集團資金的實時監控,徹底掌握集團公司資金的收入和使用情況;設立資金結算中心,全局管控貨幣資金運動。以結算中心為紐帶,使企業能夠全面把握貨幣資金的流動情況,既保證了項目資金的安全,也保證了招投標資金的需要量;建立考核指標體系,如對分之機構或分公司上劃資金計息,利息收入計入分支機構或分公司利潤;將應收賬款回收情況納入考核中等。
5、加強內部審計工作
通過以往案例知道,一些問題的發生,并不是因為他沒有制度,而是工作人員沒有嚴格執行制度。在項目管理中,內部審計發揮著越來越重要的作用,它既可以通過監督制度的執行,幫助項目部更有效的實現預期控制目標,同時又可以發現控制的薄弱點,為改進控制制度提供建設性建議。
參考文獻:
[1]李輝煌. 集團公司資金管理的理論與案例分析[J]. 現代商業.2007.09
[2]張朝暉. 集團公司資金管理淺析[J]. 當代經濟.2009.5
（一）
隨著經濟發展，集團化企業或者正在向集團化企業轉型的企業越來越多，并且它們都呈現規模化、多元化產業經營、多元化地區經營、內部產業集群化等特點。這些企業和銀行的經營模式是十分相似的，企業的下屬企業和銀行的每個分行都是行政管理相對集中，財務管理獨立，由各個下屬企業自負盈虧。
很多大型銀行都引入了“內部資金轉移價格”的資金管理系統。“內部資金轉移價格（FTP）”是指，商業銀行內部資金部與業務經營單位按照一定規則全額有償轉移資金，達到核算業務資金成本或收益等目的的一種內部經營管理模式。業務經營單位每筆負債業務所籌集的資金，均以該業務的FTP 價格全額轉移給資金中心；每筆資產業務所需要的資金，均以該業務的FTP價格全額向資金管理部門購買。對于資產業務，FTP 價格代表其資金成本， 需要支付FTP 利息；對于負債業務，FTP 代表其資金收益，可以從中獲取FTP 利息收入。
集團化企業采取內部資金轉移定價模式，有助于根據集團公司的經營狀況和資金市場主動對下屬分支機構進行窗口指導，提高資金運用效率，這一模式可以使得下屬機構能夠精確而科學的對其產品進行定價，提升經營的有效性；統一的資金定價可以更加公平科學地對分支機構的經營利潤和經營效率進行考核，同時可以獲得更加準確的經營信息，從而進行利潤最大化的資產配置。
（二）
自2008 年全球金融危機及本年6 月“錢荒”的出現，讓很多企業急切地意識到企業利用現金管理來抵御經濟周期影響的重要性。另一方面隨著企業規模不斷的擴大，傳統企業財務部已經不能完全滿足企業的發展需要，因此越來越多的企業成立資金管理部并從財務部門獨立出來。
其實， 在銀行的體系中資金部很早就是一個獨立的部門。資金部（TreasuryDepartment） 在現代商業銀行的經營運作中承擔著樞紐的作用，是銀行資金運行的心臟，負責銀行總部與其下屬分支機構的資金往來與調撥。
在資金部，可以及時、集中地獲取關于自身資金運行以及國內外金融市場的各種信息，包括：銀行總體的資金來源和資金運作情況、國內及國際金融市場的利率、匯率水平，政治經濟新聞等重要信息。
資金部可分以下5 項職能：
1. 資金產品銷售
2. 固定收益
3. 銀行資產負債管理
4. 外匯交易
5. 貨幣市場
資金部具有以下主要功能：
首先，資金部管理銀行本外幣流動性、調劑資金頭寸、制定內部資金轉移價格（即FTP， Fund Transferring Price 此價格主要針對銀行內部使用）；
其次， 資金部要協助資產負債管理委員會（ALCO， Assets and LiabilitiesCommittee）對銀行的資產負債進行配置，確保銀行在滿足流動性的基礎上增加收益；
再次，資金部要負責管理全行的利率和匯率風險，為銀行本身和客戶提供相應的風險對沖工具；
同時，資金部作為銀行的利潤中心， 還肩負著提高資產收益，穩定資金來源及成本、鎖定利潤的責任。
資金部的設置，是很多企業都能夠借鑒的。
（三）
在經濟上行周期，由于通脹預期，銀行資金成本提高，銀行會適當增加風險資產的配置，例如減少固定收益類即債券的投資，轉而將資金投入到權益類資產，如股權或固定資產。在負債端，傾向于通過利率掉期（interest rate swap）鎖定較長期限的資金利率成本，以保證資金來源的穩定。
一、電費資金管理存在的主要問題
(一)管理不集中，資金回收緩慢
電費資金是電力企業經營活動中重要的資金來源，也是企業正常運轉的保證，然而管理不夠集中，使得電費回收節點數量非常多，這就在很大程度上降低了資金回收利用率。網省電力公司為了能夠適應市場的需求，在管理的過程中要求對下屬的各個子公司進行集中管理與監管，供電公司經過改革之后，實現了銀行聯網，但是管理模式依然沒有發生根本性的變化，還是存在有層層劃撥的管理方式，經常出現資金截留、客戶欠費模糊等現象。
(二)營銷與財務信息不統一
當前大多數供電企業中的財務部與營銷部的工作不夠統一，兩者工作脫節現象嚴重，營財對接不夠，這就出現了大量的電費資金問題。首先電力企業中營銷系統的設計，主要是重點強調滿足營銷專業的要求，嚴重忽略了財務管理的需求，這樣在對電費資金進行管理的時候，就不能實現財務化；其次電力企業沒有對財務與營銷兩方面的信息進行整合，這就使得營銷信息的更新跟不上賬務信息的變化，數據差異較大。
(三)繳費服務有待提高
電力企業為提高電費資金回收效率，需要全心全意為客戶服務，致力于為客戶創造多樣與便利的繳費方式，不僅要為客戶提供網上繳費、電話繳費等方式，而且還要為客戶提供ATM繳費、跨地區繳費等方式，同時還要為客戶提供相關的咨詢服務，盡量的建設多樣的繳費渠道。但是當前電力企業的繳費服務還不夠規范，每一種類型的電力營銷系統都存在一定的差異，繳費方法等服務也會有一定的區別，客戶的收費管理平臺不統一，這就給客戶的繳費增加了難度，不利于電力企業的發展。
二、全程管控的有效途徑
(一)加強電費資金的集中管理
電力企業只有加大電費資金的集中型管理力度，才能進一步提升資金管理水平，在實際的管理中，首先電力企業需注重資金的回收管理，同時還要抓好相關的各項經營收入管理，對整個過程實施控制，將電費資金的管理作為財務管理的一個重要部分，從而對其進行統一管理，一方面建設統一的資金結算系統，另一方面與各大銀行合作建立一個統一的服務網絡，為客戶提供多樣的繳費方式，使繳費變得更加的便利與準確，并且還需要對電費資金進行按日匯總結算，這樣可以避免資金的沉淀和截留，提高電費資金回收利用率；其次電力企業要對電費資金的發行與收繳進行嚴格的監管，嚴格按照電價政策實施；最后電力企業要注重資金的歸集工作，在管理的過程中，需要對負債規模進行有效控制，避免債務結構出現不合理的現象，想方設法降低資金的沉淀，并且還要以現金流管控為工作重點，逐步建立一個健全的電費資金管理制度，從而能夠對電費資金進行統一的管理與調度，確保企業資金運作的穩定性。
(二)開發完善的營銷系統功能，使其與財務信息系統保持一致性
電力企業需要加大營銷信息系統的開發力度，使其能夠涵蓋財務信息，這樣財務部門在整理電費資金的時候，就可以在系統中查詢到具體的信息，從而使營銷數據與財務數據保持統一性，實現信息共享，營財對接。電力企業具備信息共享平臺之后，財務人員在遇到客戶的交費、欠費問題的時候，就可以在平臺上查詢最新與歷史的信息，很好的解決了兩個部門信息不統一的問題，從而使電費資金的管理變得更加規范。
(三)不斷完善電費資金的規章管理制度
電力企業只有先完善電費資金的規章管理制度，才能實現有效的內部控制與管理。當前電力企業的繳費方式還比較單一，所以需要建立一個企業、銀行、供電機構互相聯系的統一的繳費服務。同時電力企業還要加大電費資金管理的落實力度，不僅要落實審批、銀行票據等管理方法，而且還要落實會計對賬、銀行預留印簽等管理方法。另外，各個基層電費回收單位也要對電費資金進行嚴格的管理，將實時的電費回收的具體賬務實時傳送給上級單位，利用會計核算匯總的方法對電費資金余額及時進行核算，然后再與實際余額進行對比，這樣上級電力企業才能隨時了解各個基層單位電費資金回收的狀況，從而要求其加強電費回收工作力度，如果用戶依然拒交，可按照相關規定賦予其停電處理的權利。
三、結束語
第一，能夠有效規范企業經濟行為，創新財務管理模式，從而促進社會經濟發展；第二，能夠有效調整國民經濟結構，使國有資產結構得到重組，從而完善國民經濟結構；第三，能夠有效緩解和解決企業資金運作效率不高、資金使用緊張、資金利用效率不高和閑散資金使用率不高等問題[1]。
二、存在的問題
1.企業的資金管理制度還有待完善。新時期下，部分企業的資金管理，在資金管理制度方面還很不完善，導致資金管理中核算原則不統一、資金管理程序混亂、管理工作人員職責不清和預算與實際不符等問題發生，既影響企業資金使用效率提高和合理投資，又阻礙了企業的健康可持續發展。2.企業的資金使用率不高。企業經營管理是一個周期長且涉及面廣的過程，所以一定要嚴格按照相關規定、制度及計劃來進行資金管理，以保證資金得到正常使用，但實際資金使用過程中，很多企業并沒有根據相關規定及計劃進行使用，還出現了資金管理形式化，導致資金使用率下降[2]。例如，財務部門進行資金控制時，多數都只停留在對賬目管理上，對于資金使用及管理并沒有給予高的重視，直接降低了資金使用效率。另外不合理的資金規劃設計，使企業產品出現了積壓，資金出現了回籠慢等問題，影響企業運轉的同時，阻礙了企業的擴大規模。投資方面也存在了盲目性和隨意性大的問題，使管理者不能及時和準確的掌握資金使用情況，導致整合閑散資金的難度增大，從而導致資金使用效率下降。3.企業的資金管理方法不科學。很多集團企業資金管理中都含義較多下設子公司，部分子公司的資金方法不當，導致大量資金閑置和浪費，致使資金使用混亂和賬目不清等問題的發生，并且當資金出現短缺問題時，總公司不能及時提供幫助[3]。4.企業管理者資金管理意識不高。一些企業管理者已經經過了相關資金管理培訓，但培訓時間短，導致培訓不佳，致使管理人員對資金管理重要性、資金管理專業知識及技能認識不夠，相應的資金管理意識也沒有得到提高。例如，企業管理者缺乏資金時間價值觀念、資金使用計劃不詳細、缺少財務分析等問題，不能夠及時的吸取財務人員對資金管理的合理化建議。
三、具體加強途徑和方法
1.建立健全資金管理制度。第一，企業要根據管理實際需要，結合相關制度標準，建立和完善核算、預算和資金籌集等制度及規定，以通過完善相關規定來促進資金管理水平提高。第二，企業要除了要建立健全核算等規定以外，還需要根據內部控制問題來完善相應的內部控制制度，以保證企業財產得到全面性及實時性的監控，并嚴格規范企業物資采購、支出和分配等活動，同時還要科學處理資金管理中的財務漏洞，以促進資金使用率提高的同時，控制資金流向，最終有效預防和處理資金浪費和閑置等問題。第三，企業還要根據企業相關工作人員實際及資金管理要求，建立健全資金管理考評機制及體系，以保證企業資金管理及經營成果得到科學評價的同時，提高企業資金資源利用率。另外在考核過程中還需要注意相關指標的運用及不同指標之間的相互協調，以確保和提高考評準確性和科學性。第四，為調動資源管理工作人員的工作積極性，企業還需要建立相應的激勵制度，使認真工作的人員得到了獎勵，不認真工作的人得到懲罰，從而調動資金管理工作人員的工作積極性[4]。2.盡可能提高資金使用效率。第一，企業要對企業負責及股固定資金進行明確，并規定企業負責進要平均占用，以降低企業負責對企業資金流動的不利影響。第二，企業要對產品攝生產周期進行調整，以提高資金周轉速度，因為資金使用效率與產品生產周期息息相關，相關的指標公式有：①存貨周轉率=產品銷售成本/[(期初存貨+期末存貨)/2]；②存貨周轉天數=360/存貨周轉率=[360*(期初存貨+期末存貨)/2]/產品銷售成本。第三，企業要盡可能將企業內部存在的資金潛力開發出來，以提高貨幣資金運轉效率的同時，提高資金使用率；第四，企業還對資金管理進行強化，以促進資金運作水平提高，從而減少資金使用成本，實現企業經濟效益最大化[5]。3.要選用科學性及合理性較高的資金管理方法。第一，在預算方面，要選用具有全面性的預算管理方法，以實現對企業預算資金的全面管理及層次性規劃，從而使預算資金得到合理配置，最終提高資金使用效率。第二，企業要對各種資金進行合理利用，以充分發揮各種資金的使用價值，從而實降低企業生產及經營成本，節約企業資源，實現企業經濟效益最大化，推動企業健康可持續發展。4.建立健全賬款清欠平臺。第一，企業要根據經營實際及資金管理實際，建立相應的結構模型，然后結合相關指標建立對應的分析模型，以實現企業資金量的確定，從而保證資金得到合理及有效應用，提高企業經濟效益。第二，企業在建立健全賬款從清欠平臺時還要嚴格遵守主次分明原則，即將有效的資金應用到最具有發展潛力的企業項目上，以避免資金浪費和流失。第三，企業還需要獎勵資金信息系統，并將不同單位及部門的債權債務等財務信息收集并整合到信息系統的數據庫中，以保證資金管理中數據信息的全面性，為資金管理對策提供重要依據，從而提高企業資金管理水平[6]。5.做好資金集中管理工作。第一，企業要加強資金源頭管理，并建立有效的資金保證機制，為合理配置內部資金奠定良好的基礎，進而實現對企業產品結構的優化，最終優化資金占用結構。第二，要做好投資項目審議工作，并加強投資項目管理力度，以最大限度的降低企業的投資風險；第三，企業好需要根據投資需要，建立科學性較高的投資決策程序，并投資前到市場上進行調研，以保證投資方案的針對性、可行性及適用性；第四，企業需要選用公開招標方式，實現對適當施工單位的選擇，完成投資項目后，還需要跟蹤和考核項目資金使用效益；第五，企業還要建立相應的結算中心，以統一管理分散在不同銀行和賬上的資金[6-7]。6.提高企業管理人員的資金管理意識。第一，企業管理者要對企業經營及管理中的每個環節進行了解，并區分各個管理環節與資金的關系，以保證資金管理的合理性及適用性；第二，企業管理人員還需要認識到加強資金管理對企業生產及經營的重要性；第三，管理人員要積極轉變傳統資金管理觀念，并樹立和引進先進的資金管理意識，然后在實際資金管理中應用先進的資金管理意識，以實現對企業資金的合理配置；第四，企業要定期對管理者進行針對性培訓，以提高管理者資金管理意識的同時，培養和提高管理者的資金管理專業知識技能，從而提高管理者的資金管理工作效率及質量[7]。
四、結語
總而言之，資金管理對企業成本控制及企業管理來說都是非常重要的，是企業管理的重要組成部分，在企業經營發展中起著不可代替的作用，加強資金管理既增加了企業市場競爭力，又推動了企業可持續發展，實現了企業經營及發展中的經濟利益最大化，一直以來都是企業領導者及管理者最關心的問題，也是財務部門最主要的工作內容之一，理應得到人們的重視。盡管在新時期經濟及科學技術發展的推動下，企業資金管理水平及質量得到了提高，也在一定程度上提高了企業競爭力，推動了企業發展，但實際資金管理中仍然還存在一些問題，影響了企業成本控制效率及企業經濟效益持續提高。故本文先說明了加強企業資金管理的必要性，然后簡要分析了新時期企業資金管理中存在的問題，最后詳細分析了加強企業資金管理的具體途徑及方法。
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摘 要 施工企業進行資金的集中管理有利于提高企業資金的正確使用和運行，同時也能夠促進每一筆資金都管理到位，這對于施工企業的長期發展是很有好處的。本文將從以下幾個方面來分析施工企業資金集中管理方法。
關鍵詞 施工企業 資金集中管理 方法
一、前言
目前，我國施工企業在資金集中管理方面的方法還不多，管理水平也不高，這就需要我們盡快的對資金集中管理的方法進行研究，提出有效的管理方法。
二、為何要實行資金集中管理
現在我國的一些企業中存在少數單位多開戶頭，企業內部資金既存在閑置又存在短缺的問題。資金的利用效率不高，不能給企業帶來更大的經濟效益；經營活動中出現籌、投資難以統籌規劃，財務費用較高；同時在經營中尚未制定合理完善的預算，無法進行有效的資金計劃與控制。同時在其他管理方面也出現不少問題，這一切都嚴重制約企業對資金的利用效益，同時也直接影響到企業的競爭實力。企業實行資金集中管理，能控制好資金風險，提高資金的利用率，增加資金的效益，對企業的發展起到莫大的推動作用。
三、施工企業資金集中管理的目標
1.實現資金運營的集約透明。分公司或項目部分散在不同區域，允許它們作為會計報告主體，獨立開設賬戶，這在傳統銀行結算條件下，減少跨地區工程收支結算和債權債務清償的財務成本的較好方法。但也造成了企業資金分散在不同地區的不同開戶行的賬戶中。一個公司往往開設了數百、上千個賬戶，資金的監控成本極高。快捷的網銀、網上結算和在授權分權下的資金集中，可以將分散開戶的資金，統一在一個系統內，從而實現集約、透明的運營。
2.調劑資金余缺。在分散管理下，不同會計報告主體間存在資金盈缺不均，資金短缺的分公司或項目可能面臨融資壓力，而資金充裕的分公司或項目部則可能弱化應收款催收動力，從而使總體的資金預測與控制失去依據。資金集中，也是信息的集中，可以動態的解決同一公司內部不同主體間的余缺。
3.簡化財務對賬工作。分公司和項目部越多，在傳統核算體制下，面臨的內部賬戶間的對賬越多。在手工對賬模式下，任何其中一個環節或一個主體的差錯，都會導致對賬失敗。運用信息技術，在資金集中管理下，可以實現不同權限賬戶間的自動對賬，從而簡化人工對賬，提高財務核算的準確性。
4.建立和增強自我管理能力。資金集中管理，不僅解決公司內資金的分散運營，還可以為建立自我管理提供幫助。在傳統資金管理模式下，收支和債權債務的清償，均需依賴銀行傳輸單據和按期對賬提供信息，企業往往不能及時、完整、準確的獲得資金信息。導入資金集中管理系統，可為企業建立敏感捕獲資金信息的檢測手段。
5.提高資金使用效率。導入資金集中管理系統實行資金集中管理，可以幫助施工企業解決現行核算模式下資金管理中的突出問題：一是減少結算的時間。總部可以隨時掌握資金到賬時間和實時監控分公司或項目部付款的審批，減少資金的在途時間；二是避免內部交易引致的不必要的關聯交易稅收負擔。在總部與分公司、項目部之間建立內部的資金結算系統，可以在發生內部交易時，通過內部往來的對沖，實現余額結算制，從而減少資金占用和內部債權債務的形成，減少內部資金往來導致的關聯交易稅收定價負擔。資金的集中管理，旨在提高總部對貨幣資產的控制，實時掌握資金運向，進而提高企業整體的資金效率。
四、施工企業資金集中管理操作方法
1.建立統一的資金集中管理機制。建立并完善全面預算控制體系是施工企業目前面臨的急需解決的重大問題。資金管理的實質就是動態地監督與控制各個環節的現金流，擴大預算到生產經營、基建、投資等方面，最大限度地降低成本，提高資金使用效率。要想合理運用存留資金充分發揮集團整體資金的規模優勢，母公司要對子公司實現全方位管理，實行資金集中管理與控制是最快捷的方式。
2.優化資金集中管理流程。企業集團進行資金集中管理，應重新設計及優化資金管理及運作流程。企業集團運用科學的方法整理資金集中管理工作各項瑣碎細節，使其標準化、規范化、制度化、便捷化，從而建立可以協助企業高速發展的資金內部集中管理及控制體系。國內施工企業發展迅速，無法短期內建立健全高效的資金集中管理體系，公司可以借助咨詢公司協助實施大型施工項目。
3.健全財務信息集中管理系統。財務信息系統是實現管控的有力保障。企業集團可以通過建立財務信息集中管理系統實現財務管控的整體性、可控性和及時性。隨著IT技術的不斷進步，企業集團可以利用財務信息管理系統最大限度地平衡和利用資金，實現資金管理流程的自動化，為決策提供充足信息，實現財務管理集中化。
五、案例分析
某中鐵施工企業（以下簡稱C公司）于2007年年初開始推行資金集中管理，通過近兩年時間的不斷強化，資金已實現高度集中，分公司本部資金集中度達到近90%，以最近一期資金周報數為例，C公司資金總額6261萬元，其中公司本部貨幣資金5693萬元，本部資金集中度高達90.92%，形成了巨大的“資金池”效應。有了這個資金池后，C公司就可以用均衡的資金來保證各項目的均衡生產，對項目的順利施工起到了強有力的資金保障作用。眾所周知，工程項目的業主資金撥付是不均衡的，有時一個月撥一次款，有時三五個月才撥一次，但項目的生產是均衡的，對資金的需求是均衡的，這樣就存在一個項目部本身無法解決的階段性資金短缺問題。業主資金剛撥付時資金充裕，大量閑置，后期生產時又資金緊張，無法保障項目的正常施工，遇到搶工等突發事件時不得不賒購材料，額外增加成本。而企業實現資金集中后，本部就有了一個巨大的“資金池”，可以把項目閑置的資金集中起來，達到“以均衡的資金保障項目均衡的生產”的目的。項目資金閑置時集中在公司“資金池”，項目資金短缺時公司.‘資金池”及時對其進行補充。這樣，就可以借助公司資金池的“規模集聚”效應，以閑置補短缺，以有余補不足，項目的資金流就可以保持在相對均衡狀態，與項目均衡生產中的資金需求相匹配，企業內部的財務管理工作也就會更加順暢。
六、結束語
在今后施工企業的資金管理中，一定要科學的使用各種有利于資金集中管理的方法，以提高施工企業的資金管理水平和效率，確保資金的周轉和安全性。
參考文獻
【關鍵詞】 資金管理；財務集中
施工企業一般采用“總部――分公司――項目部”三級管理模式，并實行項目經理承包制。在總部與下級分公司或項目部之間，一般建立利潤或凈收益承包制。在財務上，與之匹配實行三級核算，分公司或項目部成為會計報告主體，它們有獨立的銀行賬戶，可以直接對外實現收支結算和債權債務的清償。作為非法人資格的分公司或項目部，一方面擁有工程結算收支和產生經營性債權債務的權力，另一方面，所發生的經濟與法律風險卻由總公司的法人來承擔，這種體制安排，客觀上造成施工企業資金分散、結算成本高、整體資金效率低下和風險預警的滯后等財務管理問題。
為此，施工企業運用信息、銀企一體化和網銀等現代結算技術，導入并開發應用資金管理系統，實行資金集中和集權管理，具有現實意義。
一、施工企業資金集中管理的目標
實行資金集中管理，目的是設計一種上下溝通機制，運用系統進行分界，重新劃分總部與下級單位之間的資金管理權限。通過合理的統籌，調劑不同會計報告主體間的資金余缺，減少運營風險，使整個企業資金管理高效有序、動態平衡。其目標如下：
（一）實現資金運營的集約透明
分公司或項目部分散在不同區域，允許它們作為會計報告主體，獨立開設賬戶，這在傳統銀行結算條件下，減少跨地區工程收支結算和債權債務清償的財務成本的較好方法。但也造成了企業資金分散在不同地區的不同開戶行的賬戶中。一個公司往往開設了數百、上千個賬戶，資金的監控成本極高。快捷的網銀、網上結算和在授權分權下的資金集中，可以將分散開戶的資金，統一在一個系統內，從而實現集約、透明的運營。
（二）調劑資金余缺
在分散管理下，不同會計報告主體間存在資金盈缺不均，資金短缺的分公司或項目可能面臨融資壓力，而資金充裕的分公司或項目部則可能弱化應收款催收動力，從而使總體的資金預測與控制失去依據。資金集中，也是信息的集中，可以動態的解決同一公司內部不同主體間的余缺。
（三）簡化財務對賬工作
分公司和項目部越多，在傳統核算體制下，面臨的內部賬戶間的對賬越多。在手工對賬模式下，任何其中一個環節或一個主體的差錯，都會導致對賬失敗。運用信息技術，在資金集中管理下，可以實現不同權限賬戶間的自動對賬，從而簡化人工對賬，提高財務核算的準確性。
（四）建立和增強自我管理能力
資金集中管理，不僅解決公司內資金的分散運營，還可以為建立自我管理提供幫助。在傳統資金管理模式下，收支和債權債務的清償，均需依賴銀行傳輸單據和按期對賬提供信息，企業往往不能及時、完整、準確的獲得資金信息。導入資金集中管理系統，可為企業建立敏感捕獲資金信息的檢測手段。
（五）提高資金使用效率
導入資金集中管理系統實行資金集中管理，可以幫助施工企業解決現行核算模式下資金管理中的突出問題：一是減少結算的時間。總部可以隨時掌握資金到賬時間和實時監控分公司或項目部付款的審批，減少資金的在途時間；二是避免內部交易引致的不必要的關聯交易稅收負擔。在總部與分公司、項目部之間建立內部的資金結算系統，可以在發生內部交易時，通過內部往來的對沖，實現余額結算制，從而減少資金占用和內部債權債務的形成，減少內部資金往來導致的關聯交易稅收定價負擔。資金的集中管理，旨在提高總部對貨幣資產的控制，實時掌握資金運向，進而提高企業整體的資金效率。
二、施工企業資金集中管理的內涵
施工企業實行資金集中管理，是要將分公司或項目部獨立享有工程收支和形成經營性債權債務及清償的權力，通過一定的分界，改由總部直接控制，這種控制，是資金流、審批流、結算流和風險與收益的集中。施工企業在資金管理方面改革傳統的分散管理模式，運用現代計算機軟件系統，借助網絡平臺，利用網上銀行和電子支付等手段，實現資金集中統一，包括資金計劃、收支控制、資金調劑、動態分析等的系統化管理體系。從施工企業管理特征分析，資金的集中管理，可劃分為兩個層次：總部管理和分公司、項目部管理。根據授權不同，分別承擔不同的資金管理職能。從財務特性分析，資金的控制過程包括三個層級：計劃分析、業務運營、財務核算。如圖所示：
首先，集中管理包含了資金計劃管理。總部需要通過對各分公司、項目部所涉及的工程收支入單項目、債權債務的資金，進行計劃管理。包括：（1）計劃設計。即編制資金計劃和層面所要包含的各項指標及其填制方法；（2）計劃編制。各層面根據總部統一的方法和時間，編制某一會計期間的資金計劃；（3）匯總審批。各分公司、項目部編制的資金計劃通過系統匯總成企業的計劃并經一定的管理層審批后執行；（4）執行分析。計劃可能面臨調整，針對計劃執行情況的分析，可根據實際經營情況作出調整。因此，計劃管理也包括了對計劃本身的修正。同時，總部可以通過對現金流的監督和預測，實現對企業主要經營活動的控制，資金集中管理加強了總部對企業整體資金存量、流量、內外部結算比、計劃與執行差異等的分析。
其次，集中管理包含了對業務運營過程的控制。依托銀行的網銀系統，建立跨行跨地區的資金集中管理系統和結算平臺，利用銀行資源和營業網點，為分布在不同地區的分公司、項目部提供結算服務。其主要內容包括：（1）賬戶管理。企業總部和各分公司、項目部設立統一的結算賬戶。分公司、項目部賬戶的設立，需經總部的授權和審批，總部的系統可以隨時查詢、調動和限制各分公司、項目部的資金賬戶；（2）結算流程。系統內使用統一的資金收支、債權債務清算流程；（3）審批稽核。總部對各分公司、項目部的資金收支進行實時的監控，這種監控通過事前審批和事后稽核實現；（4）數據傳遞。各分公司、項目部每一筆涉及資金流動業務的發生，都通過系統即時傳遞到總部，從而實現信息流與現金流的等效。上述功能，在系統內部數據傳輸時，可通過企業的資金系統與銀行網銀系統的無縫對接和數據安全認證，實現資金管理的安全與效率。
最后，集中管理包含了集中會計核算。資金結算的集中是會計處理方法在資金管理中的體現，從憑證審核、賬務劃轉到會計記錄都在會計體系解決。資金結算在會計核算系統內自動完成。在會計系統內，對涉及資金的會計處理、科目設置、憑證分類和編制以及核算方法和資金報表的編制，都依據統一的會計政策。一定意義上說，集中管理就是體現了制度和內部處理方法的統一。
三、選擇合適的資金集中管理方法
資金集中管理方法的選擇，體現了總部與分公司、項目部之間的集權與分權，應當根據公司的經營特點和資金運營規律來決定。高度集權的資金控制，有助于提高總部的控制力和統一調配能力，但不利于調動各分公司、項目部的積極性。在管理上過分依賴總部，若配套不到位，可能降低整個企業的市場反映能力；相反，過分分權的資金控制，又可造成資金分散、使用效降低、財務成本提高等缺陷。根據管理的集權與分權的不同程度，大體可以采取以下四種不同的方法。
（一）統收統支法
統收統支是指企業的所有資金收支和債權債務清算，都集中在總部，資金的使用、決策和融通權集中在總部。各分公司、項目部均不單獨設立結算賬戶。如圖：
（二）收支兩條線法
收支兩條線的操作思路是，各分公司、項目部，可以在當地銀行開設子賬戶；總部開設主賬戶。子賬戶可根據授權，分別收、支功能開設，也可以收支合一開設；子賬收款時，通過網銀系統上劃到主賬戶，實際不擁有資金；付款時，子賬戶開戶單位，通過系統向主賬戶委托，主賬戶根據審批后向子賬戶下撥資金及指付令實現向外支付；內部債權債務清算時，收付只在主賬戶內實現，并不真正在子賬戶中劃轉。在收支兩條線下，子賬戶的資金僅表示分公司、項目部可用資金，并不是實際擁有的資金。如下圖：
（三）集中監控法
在監控法下，各分公司、項目部以一定方式定期向總部報告資金收支和債權債務清算情況，總部只對各分公司、項目部的資金計劃、使用方向和現金流量進行一定的控制，并不實質干預分公司、項目部的業務經營。如圖：
（四）余額控制法
余額控制法根據總部授權度不同，分為總量控制和余額控制兩種。在總量控制下，根據分公司、項目部經營規模確定子賬戶可用資金額度。超過額度部分的收款劃入主賬戶；不足的付款向主賬戶申請劃撥；在余額控制下，當超過余額的收款發生時，收款劃入主賬戶，當發生低于余額付款時，向主賬戶申請劃撥。如圖：
關鍵詞：高速公路 收費管理 對策
一、引言
隨著中央提出新的戰略思想“一帶一路”，現階段對高速公路建設的投入力度不斷增強。據統計，截止至“十二五”為止，我國高速公路總里程將超過12萬公里，而每公里的平均造價在3000―4000之間浮動，這么大的投入力度造價對于一些發展中國家來說，還是存在較大難度的。目前來看，高速公路耗資巨大，所以對高速公路建設中的各項資金管理工作都非常重要。
二、高速公路建設資金管理中的問題分析
（一）建設資金嚴重浪費缺乏系統規劃
現階段我國高速公路建設資金浪費嚴重并缺乏系統的規劃管理主要體現在以下三個方面：第一，高速公路建設資金在日常使用上管理松散，導致經常出現資金鏈斷裂，影響工期和施工質量，造成了非常嚴重的影響；第二，高速公路資金管理部門對施工資金預測和管控存在許多不足之處，前期資金預算不準確導致資金周轉困難，使用混亂出現許多空缺；第三，項目單位對于高速公路建設資金缺乏系統的規劃和管理，部分工作人員利用這個制度漏洞浪費建設資金。以上這三種情況都是高速公路在建設時期資金嚴重浪費的主要因素。
（二）缺乏高效的安全體系
現階段我國各省市高速公路建設資金管理效率普遍不高，全國各地區經濟發展速度和高速公路使用效率都不同所以許多地區部分領導并沒有意識要建立相應的高速公路建設期和運營期資金管理安全體系和相應的管理制度與緊急事件預防措施。 還有一些地區建立了相應的制度和體系但都只是表面文章用來應對上級部門檢查并沒有真正的對相應的制度和體系進行全面的執行和完善，這給高速公路建設資金管理帶來了巨大困難。
（三）資金風險管理制度不完善
現階段資金風險主要體現在三方面：第一，資金安全風險；第二，資金短缺風險；第三，資金利用率低。 在高速公路建設期最重要的就是資金安全風險，但短缺風險與使用效率風險對于高速公路的經營也有深遠意義。 部分地區管理人員通過制定寬松的資金籌集政策和廣泛的融資渠道，其中還包括特殊的債務方式融資方式，這些人員只一味的拓寬融資渠道和資金額度并沒有找到適合自己地區高速公路的發展路線。 所以，高速公路資金管理人才的培養也是資金管理之重，只有在各個地區培養出一些專業素養高的管理人員組成資金管理團隊提高人員素質和管理方法才能更好的為國家和人民服務。
三、高速公路建設資金管理優化及對策
（一）加強建設資金規范化管理
高速公路建設資金的使用方式與管理方法都具有嚴肅性與規范性。鑒于高速公路建設資金管理的特殊性，對相關財務管理在制度化與規范化等方面具有嚴格性要求，只有不斷對內部控制制度與各項規章制度進行改善和完善才能逐漸符合建設資金管理要求。現階段科技應用非常廣泛有些地區都采用網絡支付，這種方式可以隨時對資金的應用與走向進行時時掌握與監控，從而做到資金使用的透明化與規范化。 在資金使用方式進行規范化管理，能最大程度減小資金使用風險。 使各個部門對資金的動向有充分的了解，形成相互制約與管理的模式，進一步促進建設期資金規范化管理
（二）完善高速公路預算管理機制
預算管理是指高速公路在規定期限內，核心目的是回收高速公路的成本和利潤，還要編制預計損益表、預計現金流量表與預計資產負債表，實現高速公路的全面預算管理。 為了在高速公路建設資金實現全面預算管理，相關工作部門要建立全面的預算管理組織，不僅要與我國現階段經濟發展水平密切聯系，還要與其他發展中國家進行全面對比，對預算編制的相關數據不斷核實與核算，保證預算編制的規范性與準確性。才能有效避免因個人或團隊失誤而造成國家的經濟損失。對資金預算不合理的地方進行及時補充與完善，確保預算結果的科學性和有效性，為高速公路的建設提供保障。
（三）優化資金監管的工作流程及內容
許多高速公路建設部門會委托某些銀行進行建設期的資金的監督與管理工作，銀行的主要工作體現在四個地方：第一，指定銀行地點開戶 ；第二，資金進行單獨儲存 ；第三，公路資金做到專款專用 ；第四，資金采用銀行系統進行監督管理。 ①在招標前，招標單位必須把相關重要文件例如，建設資金的具體規劃方案、委托的監管銀行與銀行使用的相關監測系統都要向社會進行全面公開，單位中標后相關招標文件和要求都必須寫入合同嚴格按合同執行。 ②對全國各地的銀行進行合作篩選，通過對銀行口碑、服務質量和管理水平都要進行逐一甄選，最終挑選出最合適的銀行進行合作。 ③高速公路建設單位必須與合作銀行簽訂建設資金管理協議書，才能最大化的保證雙方的利益。
四、結束語
綜上所述，現階段我國高速公路建設管理和運營管理都存在許多的問題，不僅僅是對高速公路使用者的權益而且對高速公路行業的發展都存在著一定的制約性，所以提高和完善高速公路的各項管理體制尤為重要。要解決這些問題就需要在信息公開化的情況下，完善相關的法律法規，還要建立完善的監督機制，這些才能更快的制定出符合我國高速公路發展情況的管理方案。
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