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關鍵詞：集團化企業；資金管理；控制
中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01
企業戰略管理決策、競爭策略制定實施、企業組織變革和發展、企業人力資源管理、企業信息管理系統建設、企業員工的行為控制和激勵等方面，都毫不例外地與企業財務功能的充分發揮密切相關。而資金管理在財務管理中發揮的作用尤為重要，尤其在集團化企業當中更為重中之重。
一、資金是企業生存和發展的必要保障
企業的經營活動實質上是資金的流轉，即資金的籌集、運用、收回與分配。企業要想穩定的生存下去，就必須滿足兩個條件：一個是收支相抵，二是到期償還債務。然而這些都是需要資金來支持的。所以資金是企業的命脈，由此可以得到企業資金的管理是尤為重要的。
二、集團化企業資金管理中存在的問題
1.資金分散
在當下，集團化企業資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用的矛盾已經成為集團化企業資金管理中最為突出的問題。在很多集團化企業中都設有多級財會機構，都開有銀行賬戶，其中都有一定的閑置資金，從而使得集團中原本有限資金分散、沉淀和閑置，導致資金周轉變慢，資金利用率降低，使效益降低。
2.資金管理監控不力
一些集團化企業中，各下屬企業都有一定數量的資金，除注冊資本外，這些資金有從集團公司總部借款所得，也有通過銀行等金融機構貸款所得。當集團總部貸款到期時，如果下屬企業難以按時償還集團借款，會使總部資金壓力增大，從而在很大的程度上影響集團公司的信譽度。另外，有的企業管理者法紀意識不強，違規拆借資金，造成數百萬甚至上千萬的資金損失，出現問題處理不利，致使后患無窮；企業違規擔保，造成不應有的連帶經濟責任和法律責任；個別腐敗分子利用手中掌握的資金管理權，貪污挪用等等，給企業的資金管理造成巨大損失。
3.忽視資金管理，影響企業效益
很多經營管理人員資金管理意識淡薄，存貨管理失控，盲目大量采購，造成庫存物資嚴重積壓甚至變質，使得大量的資金被無效占用，大量資金沉淀，影響了企業的資金周轉速度，降低了企業還債能力和獲利能力；此外由于租用倉庫堆放存貨，造成費用增加；存貨資金周轉不暢導致企業營運資金不足，必須向銀行大量借款，又進一步增加了資金成本，直接影響了企業的效益。
三、實現資金統一管理的意義
1.發揮集團公司整體優勢、提高監控能力和資金使用效率
實現資金統一管理，一是促進集團內部資金的整合，降低財務費用。通過成立財務公司、內部銀行或結算中心，將分散在各單位的閑散資金集合起來，有效地增加集團公司的資金存量，實現資金余缺調劑，減少銀行貸款，降低財務費用。二是促進集團公司整體信用水平的提高。以筆者所在公司為例，集團成立財務公司后，財務公司以一個戶頭對銀行，能體現集團公司整體資金優勢。這種優勢增強了銀行對企業的信心，從而擴大了集團的對外信用，這就是在文章前面所提到的資金管理所存在的問題，在控制過程中，企業可以通過財務公司來有效的控制該問題。從而使集團可以比較容易地從銀行取得貸款，有效擴大了集團的信用功能，給企業帶來一個良好的融資環境。
2.實現集團公司的宏觀調控
通過資金集中統一管理，整個集團的每日資金流向最終全部反應在集團公司財務公司，便于全面、及時、準確地掌握整個集團資金動態，并對每個單位進出資金的合規性、安全性和效益性進行審查，從而使集團內各單位的資金運作完全置于集團的監控之下，便于集團公司支配整個資金源和監督分公司的資金使用，防止漏洞。
四、加強企業資金管理與控制的對策
1.健全全面預算管理機制
預算作為一種控制機制和制度化的程序，是完善資金集中管理的有效模式，一個健全的企業預算制度實際上是企業完善的法人治理結構的出現，預算制度完備是企業生產經營活動有序進行的重要保證，也是企業運行的重要保證，也是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。企業要切實改變目前財務預算形同虛設的狀況，就應當建立健全全面預算管理機制。就資金預算管理而言，是由資金預算編制、預算調整及執行跟蹤管理、監督考核等三部分組成。資金預算分為年度預算及月度執行預算，編制采用“以收定支、與成本費用匹配”的原則，以最優的資金成本制定公司融資方案。
2.推行會計委派制度和內部審計制度，強化財務監督
推行會計委派制度可以有效的防止信息不對稱和內部控制問題的發生，也可以確保集團公司內統一的財務管理軟件的有效運行，切實維護出資者利益。強化企業內部審計制度是嚴格監督、考核企業財務資金管理的重要環節，有效的對預算執行情況和實際運行效果進行審計，強化監督約束機制，是資金預算實施的有效保證，可以進一步加強資金周轉各環節的可控性，這是對推行全面預算監督管理的補充。
五、總結
對于任何公司而言，在一定時期內，企業的資金總是有限的，做好資金管理，有效提高資金利用率，從而促進成本降低，實現最小的物資消耗，取得最大的經濟效益，這也是企業創立的根本目的。資金管理是企業管理的重中之重，明智的經營者都知道資金的良好運轉是公司能否穩定運營的根本需求，加強和改善企業財務資金管理是實現管理創新，推動企業管理工作的重要環節。只有真正建立和完善財務資金管理的運行機制和信息網絡，集中管理，加大監督管理力度，才能促使貨幣資金的良性循環，最大限度地提高資本運營效能。
參考文獻：
[1]王艷萍.企業資金管理重點與控制分析[J].科技信息，2010（15）.
隨著企業集團的快速發展和形成，集團管理中如何加強資金管理成為企業至關重要的一環。本文旨在積極探索集團式資金管理的內在規律，根據企業的實際情況，依據企業自身的管理模式來設計適合本企業集團資金管理模式，以因地制宜，追求實效為目標。
集團式資金管理模式在發達市場國家已經發展得相當先進，目前集團式資金管理模式主要包括：財務公司模式、結算中心模式、銀行資金池管理模式、統收統支模式、撥付備用金模式、內部銀行模式等。無論是設立財務公司、結算中心、還是通過銀行的資金池管理，都離不開降低融資成本，提高資金效益，利用集團化的資源優勢，通過加快網絡信息技術的使用，大幅提升管理效率、大幅提高管理效益。
不同管理模式應配合不同管理手段，才能達到預期效果，若選擇了不適合自己企業的資金管理模式，不但無法取得應有的經濟效益，反而會降低企業運營效率，甚至可能阻礙公司的發展。下面著重介紹一下財務公司模式、結算中心模式、銀行資金池管理模式。
一、財務公司模式
財務公司起源于西方，世界上最早的財務公司是1716年在法國創辦的，后來英、美等國相繼成立財務公司。由于各國的金融制度不同，各國的財務公司性質也不相同。國外的財務公司并不限于企業集團，他們以為集團服務為重點，但又不限于在集團內融資。在國外，財務公司一般不能吸收存款，只能承做貸款，業務品種主要是集團產品的銷售融資，但也可不限于本集團的產品。財務公司主要通過在貨幣市場上發行商業票據和在資本市場上發行債券來籌資，也從銀行借款，但比重較小。如美國財務公司的資金來源除自有資金外，主要是依靠發行商業本票和長期債券來融資，因此財務公司是大量舉債的公司，它們運用負債管理以創造信用。在英國，財務公司也叫金融公司或貸款公司，主要向工商企業和消費者提供分期付款和其他銀行信用。在我國，企業集團財務公司（除中外合資的財務公司外）都是依托大型企業集團而成立的，主要為企業集團成員單位的技術改造、新產品開發和產品銷售提供服務。根據2000年7月中國人民銀行頒布的《企業集團財務公司管理辦法》，我國企業集團財務公司能夠開展的主要業務有：吸收成員單位三個月以上期限的存款，發行財務公司債券，同業拆借，對成員單位辦理貸款及融資租賃，辦理成員單位商業匯票的承兌、貼現，辦理成員單位的委托貸款及委托投資，對成員單位提供擔保，辦理成員單位產品的消費信貸、買方信貸、融資租賃，有價證券、金融機構股權及成員單位股權投資，承銷成員單位的企業債券，對成員單位辦理財務顧問、信用鑒證及其他咨詢業務，境外外匯借款，經中國人民銀行批準的其他業務。單獨組建財務公司。通過國家批準組建企業集團財務公司，利用財務公司的各項職能促進企業集團資金的集約化管理，培養融資功能，為集團集聚資金、調節余缺、提高資金效益服務。財務公司的建立有利于增強企業內外部融資功能，有利于優化產業結構，開拓市場，提高國有企業的競爭實力。成立財務公司對集團來說，不利方面主要是增加稅賦，尤其對合并納稅的企業集團或享受優惠稅率的企業集團而言。由于財務公司是獨立法人，須按照金融企業對外納稅，勢必增加了集團企業的稅賦；財務公司受監管的力度加強（市場準入、風險監管、效益監管、監管客體、市場退出），財務公司必須接受人民銀行非銀司的監管，企業集團資金運作將受到限制；財務公司必須以商業化、市場化的方式去運作，相對結算中心而言，行政管理力度減弱；財務公司不能設立分支機構，不利于集團跨地區資金的集中管理。
二、結算中心模式
結算中心是隨著企業集團管理需求應運而生的內部資金管理機構，是由企業集團內部設立的用于為集團內部全資子公司或絕對控股公司辦理現金收付、往來結算和存貸款業務管理的專門機構，它不是一個獨立核算、自負盈虧的經濟實體，也不同于財務公司的以贏利為目的的運作模式，而只是一個為集團下屬公司提供金融管理服務的一個職能部門，其主要職能是集中集團資金優勢，加快資金周轉，防范資金風險，降低資金成本等。結算中心的作用主要體現在企業集團通過結算中心這個管理系統達到控制資金流向。它有利于資金的統籌安排，合理調節；有利于企業集團集中財力，減少內部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金的體外循環，加快資金的周轉。建立結算中心，實現資金的集中管理，調整了原有資金的分布方式，改善了資金的運行機制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，結算中心成為企業集團的資金管理中心。由于結算中心只是企業集團的內部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發揮其潛在的能力；受到人民銀行的監管有限，缺乏市場壓力，相對財務公司而言，內部管理的規范較薄弱。
結算中心與財務公司最本質的區別在于：財務公司是一個獨立的法人，而結算中心僅僅作為企業集團的內部管理機構，不具有任何法人效應。
三、銀行資金池模式
集團總公司以現金池中資金及其統一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與招商銀行統一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額。在任何時間集團內所有成員企業的資金頭寸都能集中在總公司，由總公司在成員企業間調劑資金余缺，變外部融資為內部融資，既提高集團整體風險抗衡能力，降低成本，又便于總公司集中資金進行短期投資，增加收益；不過多影響成員企業的正常支付結算，即在上收成員企業的資金頭寸后，也要保證成員企業能在其自有資金頭寸范圍內自主對外支付；各成員企業能清楚了解上存總公司的資金頭寸（名義資金頭寸），總公司可以對成員企業的上存資金支付內部存款利息；對個別成員企業，允許其超出名義資金頭寸對外支付，即可在承擔內部拆借利息的條件下占用集團頭寸，同時對該類成員企業的對外支付可進行單筆限額控制。
從以上介紹的主要幾種集團資金管理模式來看，每種模式各有千秋，各有優劣，如何選擇資金管理模式，必須要充分考慮集團的自身條件，考慮管理的需要，首先應該考慮以下因素。
1、資金管理模式是否與集團架構相匹配
資金管理分權與集權的力度很大程度上依賴于集團的組織架構，但組織架構的選擇或者變革又取決于經濟實體的實力。一般情況下，集團企業實力越強，集團內股權控制力大，選擇的資金控制方式越多。實力越弱的企業集團，集團內股權控制力較弱，變革企業組織架構帶來的相對成本越高，可選擇的資金控制方式越少。
2、資金管理模式是否影響集團分部獲得最大利益
如果資金集權管理使集團分子公司的發展面臨資金瓶頸的制約，那這種集中化的管理就違背了集團存在的初衷--經濟利益最大化。
對資金的控制不應視為狹隘的資金限量分配，而應視為在集團內市場原則下的合理配置。合理配置的標準普遍被認為是資金回報周期短與資金回報率高，綜合效益比分散管理時要高，同時集團總部和各集團內公司都得到比原先更大的收益。
3、資金管理模式與集團財務風險
不同的資金管理模式對集團的財務風險影響不同，集權的越高，對集團公司的考驗越大，同時對集團公司財務風險控制的能力要求也告，反之亦然。
4、資金管理模式要借助快速高效的信息化工具
資金運用的集中統一，要求有較為暢通的信息提供及反饋渠道，高效的操作工具，有能夠充分發揮作用的控制監督手段，同時要能夠保證資金使用決策的正確性和資金使用過程的高效性，否則，任何模式都將無法發揮應有的作用。
有鑒于此，以互聯網為平臺的資金的集中管理體系已成為必然，通過該體系不但可以提高資金的調控能力和使用效益，有效促進企業集團的健康發展和壯大，同時也能達到實施和相對透明的監控。
下面以中信戴卡集團的資金管理模式為例。公司框架：以集團公司為核心，集團內所屬集團內企業既有全資子公司4家，非控股的合資子公司有16家，全資子公司和非控股的子公司都是獨立法人單位，非控股的16家企業與集團公司同時又形成供應鏈的上下游關系，各子公司法人實體與集團公司依據市場原則形成買賣關系，即子公司屬于集團公司的上游客戶。控股的4家子公司屬于業務的其他板塊。由于各子公司作為單獨法人獨立運作，同時又規模不大，在融資市場中不具有優勢，而集團公司規模較大，在融資市場中具有相對優勢，而各子公司又分布在全國各地，相對銀行而言，單個服務成本過高。同時集團企業也迫切地希望能在下列條件滿足的基礎上實現資金的集中管理：
1、不改變集團企業下屬成員單位在多家商業銀行開立多個結算賬戶的現狀，以減少集團集中資金過程中內部不必要的人為因素的可能干擾；
2、集中后的集團資金能夠有效配置在不同的賬戶，同時為降低成本，要與多家銀行建立合作關系，以減少集團企業對一家商業銀行的依賴；
3、在集團資金集中管理過程中，一方面要達到集團資金集中管理的目的，另一方面也要充分考慮集團下屬成員單位資金運用的便利性和時效性，這兩方面的有機結合不應建立在設立集團資金異地管理分支機構的條件下，而應該充分采用現代信息技術來加以實現，以滿足降低集團資金管理成本的目標和適應國家有關金融監管機構關于設立集團資金異地管理分支機構的有關政策；
4、從資金管理的各個環節上規范企業現金流預算、資金結算、銀行授信、應收/付票據、信貸管理、外匯等資金行為，使之成為一個管理整體，從而最大限度地提高集團的資金整體使用效益。
針對這種情況，綜合各方面的需求和考量，經過與多家銀行合作，形成了一套綜合的方案：即設立資金池配合招行的CBS系統和1+N銀行授信的組合模式來滿足集團公司的資金管控要求，又解決不同子公司的訴求。
1、資金池管理模式，主要針對全資子公司，目標：實現完全的資金管控，提高集團綜合資金效益。為達到這一目的，將全資子公司按照資金池的概念設置管控，即選擇中行為資金池管理中心，全資子公司都在中行開立賬戶，集團公司將集團公司賬戶和各全資子公司賬戶納入資金池統管，集團總公司每日終統一上收各成員企業賬戶資金頭寸，并集中到集團總公司“現金池”賬戶；集團總公司以現金池中資金及其統一向中行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與中行統一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額。為滿足監管需求，集團公司與現金池內公司以銀行委托貸款形式進行結算，通過銀行提供的歸集系統和網上銀行系統實現自動歸集、自動計息并自動劃至對應賬戶。集團公司以基準利率加點差的方式合理設置委托戴卡現金池中的不同企業的委托貸款利率、期限和金額，在保證不會因轉移利潤帶來稅務問題的前提下提高成員公司資金上劃的積極性。通過實施現金池管理，集團公司即實現了對全局資金的實施監控，優化了集團內資金的流動性。同時大量簡化了集團內企業間的拆借手續，降低了利息成本、管理成本、人力成本，提升了資金收益。
2、1+N資金管理模式，主要針對沒有控制權的其他合資類子公司，同時各子公司與集團公司又是上下游買賣關系。目標：充分利用集團公司實力強大的優勢，以解決各子公司融資成本過高，降低集團內企業的融資成本為目標。具體如下：以集團公司為核心，通過與多家銀行合作，取得綜合授信額度，集團公司與銀行簽署1+N授信協議，集團公司可以將額度劃分給各下屬公司使用，利率享受集團公司優惠利率。特點：對銀行來講，可以將全國各集團內其他企業的融資業務迅速集中在集團總公司，迅速擴大業務，集團公司劃給各子公司的額度以應付各非控股子公司的應付款為限，實現風險可控；同時通過引入多家銀行參與競爭，通過大額度招標的方式，充分利用集團的優勢降低融資成本；融資方式是直接貸款或國內發票融資、票據貼現等；針對國內發票融資需要遞交銷售發票的復雜程序，有的銀行可以通過網銀和電子審批等現代化手段，充分利用銀行自身的全國分行、支行網點，通過發票掃描后以電子版提交給銀行，集團公司和銀行通過電子審核、審批手續，然后通過網銀在各子公司當地銀行的分支機構直接放款，大大降低了融資過程成本，提高了效率。
例如：集團公司向銀行申請授信額度15億元，假設每月平均應付款額度為13億元，15億元額度平均分配給有關聯交易的10家集團內企業，則每家可使用的最大額度為1.5億元，假設某一家的實際采購應付額1億元，則其最大可使用的授信額度仍未1億元。
通過以上綜合的管理模式，達到以下效果：
1、對非控股的集團內子公司，不改變各成員單位在多家商業銀行開立多個結算賬戶的現狀，不改變各子公司融資的靈活性，通過集團的統一管理，享受集團公司融資的優勢，降低了資金成本，比各子公司單獨融資降低成本20%～30%
2、通過資金池模式將控股子公司的資金充分管理起來，一方面充分利用集團公司低成本的優勢，解決了資金短缺與閑置并存，經常出現的集團整體資金充足的情況下部分集團下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業銀行借款的現象，從而降低了集團整體財務費用的支出，通過集團公司議價能力強的特點，減少了外部融資成本；又通過集團公司統一管理資金，提高了資金的直接收益。
[關鍵詞]集團化企業；資金集中管理；模式與選擇
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）25-0107-02
1 引 言
資金是企業正常運轉的血液，資金管理是現代財務管理的核心課題。如何加強資金的管控，如何選擇資金管理模式，是所有集團化企業管理者們必須面對的關鍵問題?，F代企業正處于轉型升級的大潮中，做好集團化企業內部資金的管理對于企業的發展具有十分深遠的意義。基于此，本文關于這方面的分析探究不僅具有一定的理論指導意義也具有一定的社會實踐價值。
2 集團化企業資金集中管理模式類型
對于集團化企業來說，資金集中管理主要有四種模式，下面分別介紹其各自特點以及在運行中的優缺點。
（1）報賬制模式是集團財務部集中所有現金收付活動，統一收支、統一報賬，具體又分為統收統支和撥付備用金模式。其特點是資金管理高度集中化，資金審批集權化，成員企業不設置獨立賬戶。其優點是有利于集團從宏觀上掌控資金的調配和使用，并把資金運用到最需要的流向；其缺點是成員企業沒有任何自，影響其積極性，甚至有可能因審批不及時喪失良好的投資機會。
（2）結算中心模式是在集團財務部設立結算中心，履行集團內部資金的結算和監管職責。其特點主要有集團各成員企業有獨立賬號，有一定資金自；集團公司統一辦理結算，統一舉債；成員企業在集團內持有資金頭寸；由集團總部監督資金的運營，嚴禁坐支現金。其優點是集團成員企業擁有一定的話語權和自；缺點是成員企業的資金運營缺少監管，容易造成資金的冗余和浪費。
（3）內部銀行模式是模擬銀行職能進行內部資金的管理和結算，其特點是每筆資金運行均是模擬銀行機制，使企業能很好地履行資金結算、融資和資金監控的綜合職能。其優點是有利于內部資金融通；利于減少融資需求；有力地支撐了集團戰略的執行和風險的防范。缺點是對于集團外部結算較為不便；內部銀行更關注融資，投資管理職能被弱化。
（4）財務公司模式，財務公司是非銀行金融機構，是以加強集團資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為集團成員單位提供財務管理服務的專業機構。其業務范圍包括辦理結算、存貸款和及中間業務，廣泛應用于穩定的、超規模的、成熟集團。其特點是財務公司具有獨立法人地位；需要接受銀監會的監管。其優點是加強了集團內部資金的監管；為企業集團提供了全新的融資平臺；作為金融同業，頭寸的調度更為方便，同時能夠實現收益的最大化；通過集團內部資金互通有無，優化資源配置。缺點在于財務公司的設立有嚴格的條件，一般只有大型企業集團才被允許設立；再是財務公司的運營成本較高，對公司的監管較嚴。
綜上所述，集團化企業需在實際工作中，根據其自身特點以及各種模式特點，綜合分析，最終確定適合該集團資金集中管理的模式，才能讓資金集中管理的效益成倍放大，達到集團的蓬勃發展。
3 集團化企業內部資金集中管理模式的選擇策略
3.1 做好集團化企業內部資金集中管理的意義
在集團化企業的發展進程中，做好內部資金集中管理具有十分重要的意義。
首先，做好集團化企業內部資金集中管理有利于防范財務風險。現代企業財務管理的核心是資金管理，傳統的資金管理往往只注重事后監管而造成了諸如資金被挪用，資金沉淀和使用效率低下等問題；而資金集中管理注重過程控制和實時動態管理，能有效的防范財務風險。其次，資金集中管理有利于同企業全面預算管理進行無縫對接。資金預算是全面預算的核心內容，現代財務管理理論認為，做好了資金的管理就等于做好了全面預算管理。再次，加強資金集中管理有利于提高財務管理的科學性。資金管理是集團財務控制的中樞，只有好的資金管理才能對成員企業實施有效的控制，才能實現資金的規模效應。最后，強化資金集中管理有利于降低財務管理成本。以往分權式的資金管理方式導致企業的投融資渠道不暢，規模有限，增加了資金成本。實行資金集中管理后，一方面，有利于盤活資金，加速資金周轉，提高資金使用效益；另一方面，資金統一結算后，可調劑一部分資金作為內部信貸資金，減少銀行貸款規模，減少銀行利息支出。
3.2 集團化企業內部資金集中管理模式的影響因素
影響集團化企業內部資金集中管理模式選取的因素有很多，它們都不同程度的制約著管理模式的選取，本文針對下列幾點影響因素做一下分析。
（1）企業的發展階段。經濟學理論認為企業的生命周期分為創業、成長、成熟以及衰退調整四個階段，每個階段的財務策略不同，原則上集團化企業應根據自身的特點和每個發展階段選擇適合的資金集中管理模式。創業階段，可選擇報賬制模式。此時公司規模較小、資金需求量大，需要應用具有高度集權的模式管理。成長階段，可選擇結算中心和內部銀行兩種模式的組合，也可把二者分開應用，選擇其中的一種。成熟階段，根據公司規模的大小確定是否使用成長階段的資金管理模式，如果規模足夠大、符合建立專業子公司的條件，可以選擇采用財務公司模式。衰退調整階段，最好采用混合模式，比如：結算中心和撥付備用金形式混合。此階段公司現金流入較少而緩慢，現金流出則較多而頻繁，此時更需要由集權模式控制資金的走向。
（2）集團化企業的組織體系。現代企業集團的組織體系主要有母子公司型、總分公司型或母子（分）公司混合型等，集團化企業的組織體系直接影響到資金集中管理模式的選取。一般認為母子公司型的企業集團較適合于結算中心模式和財務公司模式，而總分公司型的企業集團更適合于報賬制模式，母子（分）公司混合型的企業集團則兼有結算中心模式和報賬制模式的特點。
（3）企業的規模和分布。規模決定模式，規模越大，管理模式的選取越需謹慎。隨著企業規模的不斷擴大，資金總額就會隨之加大，如何確保下屬公司資金運轉正常就成為企業領導考慮的問題之一。我們應該根據上述四種模式的具體特點與實際公司特點綜合研究選取資金集中管理模式。一般認為，規模越小且集中的企業的資金管理越應該強調集權，此時報賬制模式更加適用。規模越大而分散的企業集團則應該強調統分結合，集權和分權適度的資金管理方式，此時結算中心模式和財務公司模式更適用。
（4）財務智能化水準。隨著計算機水平的提高，各個行業都相繼實現智能化控制，公司的財務智能化也是當今社會經濟要求達到的水準。Internet給我們帶來了巨大的信息平臺，為傳統的財務管理帶來質的飛躍，無論是管理策略還是細節實施都擁有了一套智能管理標準。完善的財務管理對企業的發展起到基石的作用。因此，集團化企業在選取資金集中管理模式時，應緊密聯系自身財務智能化水準，科學、合理的實現資金集中管理。由于財務信息化的大力發展，上述四種模式均實現了軟件的商業化應用，為企業的選擇掃清了技術障礙。
3.3 集團化企業內部資金集中管理模式選擇的策略
在選擇企業內部資金集中管理模式時，企業要將自身發展階段特點與上文講述的模式緊密聯系，剖析出一種適合自身發展的模式。
首先，確定影響因數以及各因素的影響因子，根據其大小選擇最合適的模式；其次，在眾多影響因素中，把財務策略放在第一位，因為此策略是緊隨戰略目標制定的，是最能反映當前企業的管理方式、短期規劃以及實施目標。再次，集團化企業的組織體系、企業規模和分布也是要優先考慮的因素，對其模式選擇起到至關重要的作用。最后，在滿足上述三條后，財務智能化水準等其他影響因素也起到重要的作用，這幾個因素運行好壞決定著資金集中管理能否順利進行，所以可將其作為選擇模式的依據。
4 結 論
隨著社會經濟的不斷發展以及企業集團模式的逐步擴大，集團化企業必須做好資金集中管理，正確分析與選擇適合的管理模式，對資金進行協調有序的管理，才能夠使得企業集團的內部資金合理的分配使用，為企業集團的順利發展奠定堅實的基礎。
參考文獻：
[1]永.企業集團資金集中管理熱點問題探討[J].財務與會計（理財版），2010（12）.
關鍵詞：集團化公司；內控制度；貨幣資金內控管理
隨著經濟的快速發展，作為集團公司與旗下各子公司的業務往來也日益增多，隨著各項業務的經濟往來，財務管理的統一性和一致性尤為重要。隨著經濟業務的廣泛開展，加強內控制度迫在眉睫。本文從內控制度加強的必要性出發，闡述會計制度和管理模式的內控管理以及貨幣資金的內控管理，為集團化公司內控制度的加強提供一些建議。
一、集團化公司加強內控制度的必要性
在集團化公司中，隨著各級子公司業務的廣泛開展，為維護集團總體利益，進一步避免財務管理中各項問題的發生，對內控制度的加強迫在眉睫。加強財務方面的內控管理，這既是維護集團公司和子公司利益的需要，也是公司長遠發展的正確方針?，F有形勢下，公司內部管理逐漸跟不上公司日趨發展的腳步，這對于財務管理可能出現的各種問題，尤其是作為其中具有顯著作用的貨幣資金管理而言，形勢非常嚴峻。因此，集團化公司應當注重內控的管理，從自身會計制度和管理模式出發，做到制定嚴謹、控制得當，進一步加強對貨幣資金的內控管理，逐漸制定適合企業的、完善的內控管理體系。
二、建立起與集團化公司適應的會計制度和管理模式
內控制度的加強，必須根據適當的會計制度和管理模式進行，在制定時一定要符合國家現有法律法規和相應會計準則的要求，制定出一套嚴格適宜的會計體系。
（一）內控制度在加強時，首先應建立符合集團化公司的會計政策，明確好各部門職責以及與子公司的對應關系。在會計政策方面，一定要制定明確、正確劃分，要嚴格區分集團化公司和子公司的相應聯系，制定好上下級財務方面的相關政策，上下級、同級的會計業務符合規避原則，做到明確劃分，為財務內控監督的加強做好基礎。
（二）在具體的審核監督的管理模式中，要加強審批信息的有效溝通，各部門的審核工作要進一步明確， 建立高效、嚴謹的監督信息體系，明確各項工作流程的監督責任部門和監督人，對于內部監督的管理做到有效溝通和進一步的優化，提高監督的力度，高效管理和監督，從而做好財務的內部控制.
（三）在具體的內部控制中，要建立一套與企業相適應的管控模式。在具體的監督管理過程中，建立嚴格的會計核算體系、績效考核體系等相關的管控模式，對于集團化公司和子公司的財務管理中，要使用一致的監督體系，對集團公司和子公司的業務要做到統一監督但可以清晰劃分，防范各部分的財務風險，由此有利于監督過程中各類財務問題的查找、控制和糾正。
三、加強集團貨幣資金內控管理
（一）建立不相容職務相互分離的內部控制制度合理的設置會計及相關崗位并且明確各崗位的職責所在，但凡是涉及與資金有關的工作，就必須由兩人或者兩人以上分工進行，形成相互制約的機制，來避免或減少差錯，以便起到相互制約相互分離的作用，還可以互相監督。
（二）提高財會人員的整體素質
財會人員在企業的內部控制中起著關鍵的作用，加強對職工的
企業文化的熏陶是刻不容緩的，職工素質的高低可以決定企業內部控制制度的成效，只有真正的讓從業的財會人員融入他們的工作，引導他們忠于職守，廉潔從業，遵紀守法，才能使貨幣資金內部控制制度得以有效的執行。企業一定要定期加強對財會人員的培訓，提升他們的職業道德水平和業務素質。
（三）控制現金收支審批權
在企業中的資金業務大多都涉及到現金收支的問題，支付控制則是其中一個重要的關鍵點，為此，企業應該要加強對授權批準制度的控制，可以從源頭上防止問題的發生。企業假使需要要用到資金，那么就要提出支付申請，并要在申請中詳細說明申請款的金額、用途及支付方式，審批人則對支付申請進行一定的檢查，主要是檢查申請金額是否超出預算、支付方式是否合理等等，嚴格按照審批程序進行審批，一旦發現不符合要求的申請必須要駁回。
（四）建立貨幣資金內部審計監督機制
過提高內部審計監督在一些非法支付的貨幣資金可以及時發現。機構的設置、人T配備以確保內部審計和工作的獨立性。定期進行內部審計，以改善內部財務控制和合理化建議效益的企業貨幣體系的合法性。審查和評估，以防止濫用權力相關的內部控制制度造成了審計結論，以防止內部審計監督機制形同虛設。企業內部控制制度作為貨幣資金管理的一部分，也是企業實現貨幣的內部財務控制監督部門系統的特殊組成部分。
關鍵詞:集團企業 資金管理信息化 “現金池”模式
一、集團企業資金集中管理信息化的的必要性
隨著我國經濟的快速發展和全球化趨勢的加快，企業經營規模日益擴大，并呈現集團化和國際化的發展趨勢。然而，由于企業規模擴大和產業多元化發展，導致企業資金趨于分散，許多大型集團企業面臨著高存款、高貸款、高財務成本的“三高”問題。在這一過程中，強化資金的內部控制和風險管理成為企業集團化、規?；l展面臨的關鍵。
而就煤炭行業而言，它是我國能源的主體，一直占一次能源消費比重的2/3，但煤炭行業集中度低，監管難，浪費嚴重，隨著行業整合切實有效推進，煤炭行業將逐步向公司集團化、產能有序化、價格國際化、生產集約化發展。集團總部既要避免傳統資金管理中存在的運作不透明，違規操作，信息流通不暢，監控不力等問題，又要強化提高集團資金管理的安全性、效率性、效益性、準確性等方面，利用信息化工具來加強資金管控、加快資金使用率、降低資金使用成本成為當前集團企業的首選策略。因此，為推進資金管理集中化信息化，提高資金的管理效率，解決集團資金集中管理的難題，引人信息化管理手段是必然的解決之道。
二、集團企業資金集中管理信息化的內涵
集團企業資金管理信息化是指集團企業管理借助互聯網技術，聯合商業銀行的網銀技術以及軟件公司的資金管理軟件，實現實時、動態的資金信息化管理。信息化管理能夠及時、高效地整合、記錄、跟蹤和指示各成員子公司的資金運轉情況，也能及時地做出反饋，對企業集團的發展有著至關重要的作用。
資金集中管理信息化模式建設的重點在于：第一，實現財務部門和業務部門的無縫對接，構建集團內部信息共享機制。集團公司需要統一各成員子公司的信息系統，使下屬子公司的每一類子系統能直接歸口到集團公司，以便集團公司清晰掌握子公司各方面的狀況，同時還需要將集團企業的財務管理系統與生產管理系統、銷售管理系統等進行對接，實現生產、銷售和財務信息的共享；第二，提高資金管理的安全性。信息化模式的建設，離不開計算機網絡的應用，這樣網絡的安全性就成為我們所要關注的重點。任何計算機、網絡的故障給企業帶來的損失都是不可估量的。因此安全性始終是信息化建設最基礎、最重要的工作。
三、集團企業資金集中管理信息化的的應用
信息化管理的發展是隨著網絡技術飛速發展而形成的。市場環境變化節奏快、隨機性大，這就要求集團企業根據現今企業的發展模式提出具有實時性和可靠性的資金管理模式。目前最新的資金管理信息化模式主要是“現金池”模式。所謂的“現金池”，就是借助于網絡技術、聯合商業銀行進行無縫、安全的連接，使整個集團的現金收支業務均從“現金池”賬戶結算，實現實時、動態的資金管理。從目前情況看，應該說，信息化對于中國煤炭行業財務的控制力增強所起的作用是全方位的，因為信息化已融合、滲透到中國煤炭行業的各主要業務領域，資金信息化管理系統對總部各部門的業務運作都在發揮著重要支撐作用。下面我們以煤礦行業為例，來談談“現金池”模式的具體應用。
總體來講，煤炭行業企業的整體信息化集成程度還不太高，集團總公司對下屬企業的資金管理情況不能通過網絡及時準確地掌控。根據煤礦行業的特點，我們選取的“現金池”模式由財務軟件、集團資金管理中心處理系統及網絡銀行三個部分組成。通過互聯網技術、信息處理技術及安全技術等技術手段，三個部分集合成一個內外統一的處理系統，經過集合后的系統能夠有效管控成員企業與總部企業的資金。如圖1所示，煤礦集團資金管理中心與成員煤礦企業之間通過Web、應用和數據服務器進行財務信息交流，成員煤礦企業將自己的資金收入情況輸送到資金管理中心，經過資金管理中心的賬務處理系統，來整合、記錄和跟蹤各成員煤礦企業的資金運行情況，再統一安排資金，并通過監控系統檢查資金的預算執行情況并及時地做出反饋。
需要說明的是，該系統的核心就是中心的“現金池”，它統一調撥煤礦集團的資金。當成員煤礦企業需要支付款項時，通過互聯網將付款申請上傳到資金管理中心，經過資金管理中心的結算、審核等系統，從“現金池”賬戶中實時轉出款項。通過“現金池”賬戶，可以及時歸攏各成員煤礦企業的資金、實時監控資金的流向，降低整個煤礦集團的現金凈頭寸，提高資金的安全性、效益性。
四、結束語
企業要想能夠在激烈的市場競爭環境中長久地生存和發展，就必須重視資金管理。集團企業應充分利用現代化的技術手段，借助網絡搭建信息化管理模式，實現實時、動態的資金信息化管理，以獲得更大的經濟效益。同時集團企業應根據不斷變化的經營環境，不斷創新資金管理模式，不斷提高集團資金管理。
參考文獻:
關鍵詞：集團資金 集中管理
一、企業集團資金集中管理的功能
（一）強化資金統籌管理力度，優化資源配置
企業集團實施資金的集中管理，通過集團調控，可以發揮資金聚合優勢，實現沉淀資金的集中使用，減少不必要的對外融資，消除存貸雙高現象。通過資金的集中管理，統一籌集、合理分配、有序調度，降低融資成本，提高資金使用效率，實現集團整體利益的最大化。
（二）強化資金監管，降低集團資金風險
企業集團內各單位資金收付通過資金集中管理系統辦理，集團資金管理部門可以隨時掌握成員單位的資金賬戶存款、借款、資金收入、支出及資金占用等情況，能夠實現對資金狀況、資金流向的合理性和合法性進行監督，及時發現問題，使企業集團內各企業的資金運作完全置于企業集團的監控之下。
（三）建立資金管理信息系統，提升資金信息化管理水平
在先進的網絡架構基礎之上，建立資金集中管理信息系統，提升集團資金管理水平。資金集中管理和信息化程度的提高，進一步提高了資金效率，有效改善了資金及其他數據的可靠性，對于準確編制資金預算，集成內部外部資金信息資源，提高資金管理水平具有重要作用。
（四）強化集團財務決策力與控制力，促進企業戰略目標實現
資金集中管理盤活了企業內源性資金，同時能夠提升整體融資能力，壯大企業實力，并通過對集團資金的流量、流向實行有效控制，糾正資金使用中的盲目性，確保資金使用符合集團的整體發展戰略。
二、完善企業集團資金集中管理的措施
（一）完善賬戶管理
嚴格成員單位賬戶管理。賬戶管理是資金集中管理的核心，只有縮減賬戶，才能改變資金的分散狀態，盡可能地減少閑置資金；只有管住所有成員單位的資金賬戶，才能實現對所有成員單位資金的查詢、監控和調配，才能逐步將所有成員單位的全部資金納入資金集中管理。
（二）建立資金管理信息系統
資金管理信息化是加強資金資源整合的基礎。當前，資金集中管理的信息化手段主要有兩種，一種是依托銀行的現金管理網絡系統進行資金集中管理；另一種是企業集團自身開展信息化建設，并通過銀企直聯，履行資金管理職能。前一方式的優點是直接購買銀行的現金管理系統軟件，節省大額的開發費用，風險較小；缺點是每個賬戶每年需支付服務和手續費用，而且對銀行依賴性較強，企業集團自身不能掌握資金信息，在管理功能上無法滿足集團需求，不利于資金的管理和調度。后一方式優點是擁有自身資金管理系統，符合自身管理要求，依賴銀行較少，日常費用較低，缺點是開發費用較高，有一定風險。從長遠來看，為更好地發揮資金集中管理的作用，自身開發資金管理系統應是首選方案。
（三）嚴格資金預算，提高資金計劃準確性
要提高集團資金管理水平，必須結合全面預算管理，推行現金流量預算和資金計劃管理。集團成員單位要以業務經營預算為出發點，編制年度資金預算，然后分解為月度預算。根據月度資金預算編制資金周計劃和日計劃。推行資金預算制度，編制詳細的資金計劃并認真執行，為閑置資金的及時全部歸集提供了條件。在資金預算管理中，必須分級審批，做到嚴格按資金計劃撥款和用款，加強資金跟蹤檢查，營造管好用活資金的良好氛圍。
（四）存款集中管理，逐步實現賬戶零余額管理
為最大限度地發揮系統內資金的效用和效益，必須嚴格執行資金預算，逐步提高資金集中度，將應歸集資金全部集中上來，進一步解決集團企業存款和貸款雙高現象。在資金限額管理的基礎上，最終實現對系統內資金的實時全部歸集、實現“零余額”管理。
（五）結算集中管理
企業集團內部成員通常會在一些經營范圍和地域范圍內存在集團內部交易，產生大量的內部資金結算業務。集團利用網絡技術和資金管理系統，通過資金集中管理，實現成員企業的內部網上結算。在交易發生時，直接集團成員單位內部賬戶之間進行資金劃撥，沒有中間環節和時間間隔，不產生在途資金，劃轉效率高，能有效提高資金周轉速度。同時由于使用內部結算系統，不需要支付任何額外費用，能夠節約大量財務費用。
（六）融資集中管理
開展融資集中管理，可以充分發揮集團信用優勢和統一融資優勢，爭取最大的授信額度和最高的利率優惠，更好地發揮資金規模效益，提高資金服務保障能力，滿足成員單位需求，為集團發展戰略服務。同時通過控制企業融資渠道，實現對融資來源的集團管控和資金的統一調度，防范和降低集團財務風險。
（七）建立集團多層次資金風險防范體系
隨著資金集中業務的快速發展，資金統籌和統一融資的規模不斷擴大，資金運作的風險也隨之擴大。必須高度重視資金風險防范工作，構建統一領導、分級負責的資金風險管理組織體系，多層次、多角度、全方位審核把關，完善風險防范具體措施，有效防范資金風險。
1.集團層面要從政策、市場、法律、制度等角度把握風險。加強資金預算管理，嚴格執行資金計劃，減少計劃外資金。發揮資金監督和信息反饋職能，設計指標考核體系并付諸實施，開展資金運行情況監控。對大額資金和重點資金的使用情況，實時進行合理合規性監督檢查，開展現場、非現場檢查，定期、不定期檢查，對發現的問題及時糾正。要按照全面風險管理的要求，加強對資金風險防范的制度研究并落實具體措施。健全貨幣資金內控制度、規范內部流程。制定客戶管理辦法、應收預付資金管理辦法、存貨管理辦法、定期市場分析預測報告制度、風險提示制度，重大違法違紀影響企業經營的報告制度、責任人獎懲制度等。
2.分（子）公司要履行審核監督職責。嚴格審核直屬企業資金計劃和借款申請，跟蹤監督其制度執行及資金運行情況，防范資金風險發生，對影響資金安全的重大情況，積極解決并及時向總部報告。
3.成員單位要嚴格執行集團資金管理的規章制度，完善資金風險防范的具體措施，確保資金安全、規范使用。
（八）完善事前、事中、事后全過程風險管理機制
集團企業應當建立較為完善的事前、事中、事后風險管理運作機制，完善每一環節的流程規范和操作要求，將風險控制貫穿于整個業務管理流程之中。
1.事前預防。建立健全資金管理各項規章制度，梳理規范各項業務流程；制定成員單位信用等級評價辦法、內部借款規?？刂妻k法，建立客戶信用檔案，對內部借款計劃進行預審等。
2.事中控制。堅持借款層層把關、分級審批運行機制，嚴格按照額度控制等有關制度進行審貸管理，嚴格執行資金管理制度和相關業務流程。
3.事后管理。開展資金跟蹤、往來監管、風險提示、貸后檢查、風險信息報告、資金審計評價等工作。
（九）完善會計管理體制，為資金集中管理提供保障
集團資金集中管理體系和會計人員管理體制改革相結合，能夠更好地加強集團控制力。資金集中管理有助于會計人員嚴格執行集團各項財務管理制度，掌握資金流動情況，確保資金安全使用、高效使用。集團資金集中管理體系只是對集團資金管理模式和流程的設計和安排，而這種模式或流程的實施必須依靠相關人員的參與執行。完善會計人員管理體制有助于統一思想，嚴格執行制度，促進資金集中管理模式更好地發揮作用。
關鍵詞：資金集中管理；企業集團；思路；原則；優化策略
資金集中管理是企業集團的重要財務核心，它將整個集團的資金集中于集團總部，并由總部來統一管理、調度和運用，實現對集團資金周轉的合理控制，并全力支持企業未來的發展戰略?？梢哉f良好的資金集中管理能夠為企業建立有效的風險控制機制，并穩定增強企業盈利能力，對企業集團可持續發展具有重要實踐意義。
一、企業集團資金集中管理的優化原則
集團化企業在基本架構與組織形式方面與單一實體企業不同，它的資金集中管理當然也與其不同。換言之，集團化企業擁有特殊的組織架構與資金管理運行模式，同時它也會針對自身的資金集中管理模式進行相應優化，它的優化原則主要體現在以下三點。
（一）所有權與經營權相互分離原則
集團化企業其產權與股權雖然相互關聯，但是集團公司與它的子公司是典型的投資委托關系。當集團公司將資產委托于子公司管理經營時，他們的委托關系也就就此形成，更重要的是集團化企業的所有權與經營權實現了真正分離。如果從企業財務管理的視角來看，集團總公司將資金對外投放，它體現了集團經營的策略性；而對于子公司來說，則主要體現為對資金的主要籌措渠道與來源，二者在核算與管理方式上各不相同，所以它們才能夠實現所有權與經營權的相互分離。為了確保資金安全與資金運行監督控制，集團化企業會在資金管理體系優化過程中充分考慮總公司與子公司之間的委任關系，以實際行為來實現分權經營。
（二）局部利益服從整體利益原則
集團化公司經營的最大優勢就在于規模效應與整體資源優勢。由于實施了兩權分立，所以集團總部更側重于對子公司資產保值增值與潛在收益的處理，例如以戰略協同效應來促進企業整體的資源聚合效應。反觀對子公司而言，則最關注企業的經營收益，它的市場核心競爭力是否符合總部要求等等。所以對側重長期戰略的集團化企業發展來說，實施資金集中管理必須做到集團整體利益優先且高于一切，在這一原則基礎上再進行集中管理、統一規劃，盡可能避免一切不必要和盲目的投資行為、重復建設行為的出現，如此一來就能發揮集團化企業的整體優勢。
（三）成本收益原則
資金集中管理的又一原則就是降低企業資金投入成本，并將集團化企業的資金整體利用效率最大化，確保企業所投入資金獲得最高回報并創造最大利潤價值，實現對資金流的整合。成本收益對集團化企業而言也是其經營的最基本原則，為此，企業會在建立資金集中管理體系后來核算體系建立所產生的各項支出，也包括了體系漏洞所導致的企業直接或間接損失，這些都是資金集中管理成本的最直接體現。所以企業必須根據自身需要來設立結算中心，對資金集中管理范圍進行有效調整和擴充，強化集團內對資金的流轉速度，同時也優化資金資源在集團內部的基本配置，提高集團資金的實際使用效率。這不但能提升集團整體資金的管理水平，也能使資金在集中管理下的經濟與社會效益發揮到最大化[1]。
二、企業集團資金集中管理的優化策略
（一）優化企業集團資金集中結算管理系統
集團化企業資金集中管理優化要與時俱進，采用網銀資金管理平臺系統是相當必要的，這對于集團資金使用的整體效益提升具有很大幫助。從功能性來講，網銀資金管理平臺系統的應用功能很多，本文主要分析的是其中的功能模塊之一――資金的分析決策控制系統模塊。
資金分析對集團化企業很重要，這是因為他會對企業的資金集中管理進行科學化分析，為集團資金合理應用提供決策依據，從而提升集團資金的流轉效率。另外，該模塊還有監控企業資金運行狀況、防范資金運營風險等功能。它首先會利用分析決策控制系統來為企業集團資金提供基于網絡數據化的原始統計資料，然后根據企業過去資金運營效率與效益歷史數據進行分析，總結企業在資金存量、流量與流向方面的實際表現，以達到正確評價集團資金管控能力的目的，全面反映企業的資金集中管理成效。另外，當系統發現企業資金集中管理過程存在任何潛在風險與不足時，它也會提醒企業采取有效調控措施，進而提升資金流的運營效率，如圖1。
由于該模塊的數據統計能力很強，且在對集團各類資金的集中結算、投資、融資以及資金流向統計方面意向明確，所以可以基于該模塊對企業的資金集中管理體系進行數據分析，并為未來管理體系的構建完善化提供更為有效的決策依據，從而強化集團的資金集中管理及運用決策水平[2]。
（二）優化健全企業集團的信貸風險管理機制
當集團化企業實施資金集中管理以后，就要開始重視外部融資權的集中化管理問題。因為它會造成集團總部資金管理機構融資集中程度過高，時融資風險從外部轉向集團內部。考慮到在這種背景下，子公司如果出現無法履行還款義務等行為，就會直接影響到集團整體的資金集中管理進程，且最終由集團獨自承擔違約風險。所以集團就有必要引入銀行的信貸管理機制，為自身建立一套完整的全信貸風險管理體系，杜絕集團內部信貸風險的發生，以達到確保資金集中管理安全性的目的。
就信貸風險管理而言，它主要涉及到信貸資金投放的使用效率與風險性，為此銀行會對企業在資金集中管理與信貸方面的表現進行評估與預測，并了解企業的內部貸款資金使用效率，是否能按期還款等等。當銀行確定集團化企業的內部貸款單位信譽后，就可以發放甚至給出貸款優惠政策，并嚴格按照集團化企業的財務貸款規模來發放相應貸款金額。
（三）優化集團資金預算驅動管控體系
當集團化企業一旦開戰資金集中管理時，他們往往把中心放在資金集中上，而忽略了如何管理。這就引出了集團化企業的資金預算機制，即對企業資金的集中控制與制度化管理程序。對集團化企業而言，一整套健全的企業預算制度是十分必要的，它不但能促進企業集團生產經營活動的有序開展，也能為集團實現財務監督與集中控制，并且為企業財務的審計考核提供基本依據。
就以集團化企業的資金預算控制體系建立而言，它應該首先基于最佳現金流量為基本核心為集團建立一套科學完整的資金管理指標體系，并將資金管理指標與企業財務管理責任分解開來下達給子公司，圍繞此來制定針對子公司的財務激勵與約束制度，通過對預算的跟蹤、控制與管理來實現資金集中管理的考核評價機制，明確集團資金集中管理目標并加以實現，如圖2[3]。
三、總結
集團化企業若想發展壯大，資金集中管理是必經之路。從實踐發展中也可以得見，該管理模式也已經越來越被廣大集團化企業財務管理體系所認同并應用，為企業財務管理發揮著重大的作用。本文僅對資金集中管理路徑的若干環節進行了優化策略闡述，希望為集團化企業財務的健康發展帶來啟示。
（作者單位：神東電力公司財務核算中心）
參考文獻：
[1] 黃春花.試論企業集團資金集中管理研究[J].中國商論，2015（26）：60-62.
一、信息化對企業集團資金集中管理的影響
企業集團資金集中管理即集團公司通過將所屬公司的資金有效的集中起來，并通過預算管理等方式對所屬公司的支出進行管理，信息化對這種管理模式帶來了較大的便利。
（一）信息化對企業集團資金收入集中管理的影響
在信息化條件下，首先，集團公司能夠及時、有效的掌握下屬公司的資金收入情況，通過對下屬公司業務往來、銀行賬戶資金變動情況，能夠及時、有效的掌握下屬公司資金變化情況，這就可以避免由于信息不對稱導致下屬公司隱瞞資金收入情況風險。其次，集團公司能夠及時的對下屬公司資金進行處理，在傳統模式下，如果集團公司沒有將銀行賬戶進行關聯，則集團公司難以及時對下屬公司的資金進行處理，在信息化條件下，下屬公司收入到賬后，集團公司即可以通過網上銀行等渠道將收入劃入總公司賬戶，從而真正做到收入集中管理。
（二）信息化對企業集團資金支出集中管理的影響
首先，信息化條件下集團公司可以提前對下屬公司的資金支出情況做出安排，信息化條件下，下屬公司可以利用即時通訊工具等方式與集團公司進行溝通，確認公司的支出計劃是否得到采納、支出資金能否及時到位，而集團公司在獲取相關的信息后，能利用信息工具分析未來集團公司資金流動情況并提前做出安排。其次，信息化條件下集團公司可以提高資金支出管理水平，更好的保障資金安全，由于集團公司集中統一支付，并通過網上銀行等方式監控資金是否支付到位，可以有效的避免子公司負責人捐款“跑路”等問題的產生。
（三）信息化對企業集團資金集中管理其他影響
信息化還會對企業集團資金集中管理帶來其他影響，包括對集團公司集中統一預算帶來影響，如可以更好的為集中預算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、監測下屬公司的資金流動情況，并通過橫向、縱向比較研究這種流動是否出現異常等，這就有利于規避集中管理中存在信息不對稱等方面的問題。
二、企業集團資金集中管理信息化面臨的挑戰
企業集團資金集中管理信息化還面臨諸多挑戰，主要表現在信息化體系不完備、信息化應用能力有待提升、集團公司與下屬公司配合不緊密等方面，
（一）資金集中管理信息化體系還不完善
首先，資金集中管理信息化制度不完備，部分企業雖然制定了資金集中管理制度，但并沒有針對信息化做出特別的規定，使得信息化管理過程中出現一些不規范的行為，如對于下屬公司新到賬的資金應該何時、采用何種方式進行處理等沒有明確規定。其次，資金集中管理信息系統不完備，部分集團公司沒有利用互聯網的優勢構建遠程訪問系統，給下屬公司資金支出等活動帶來了不便。
（二）集團公司信息化應用能力還有待提升
首先，從人才素質來看，集團公司部分財會人員信息化應用能力有待提升，不能綜合的應用財務軟件、網上銀行、各種辦公軟件進行財務管理，限制了信息化在集中管理中作用的發揮。其次，從應用模式來看，部分集團公司簡單的將信息化工具應用于資金的劃撥，而沒有開發其在預算管理、資金分析與預測等方面的功能。
（三）集團公司與下屬公司配合不緊密
信息化在集團公司財務集中管理中的應用需要集團公司與下屬公司配合密切，但部分公司由于缺乏相應的激勵和約束機制，導致信息化作用難以得到發揮。如下屬公司不及時有效的將資金往來相關信息傳遞到集中管理系統中，導致集團公司信息掌握不充分，財務處理不及時。
三、促進企業集團資金集中管理信息化的思考
企業集團資金集中管理信息化，可以從完善信息化管理系統、明確管理方案、強化監督管理等方面著手。
（一）構建功能完備的信息管理系統
首先，要開發出具有遠程訪問功能的財務集中管理系統，即要能夠實現集團公司與下屬公司之間的信息溝通與交流，如進行財務支出申請等，以此提高集中管理下財務工作效率。其次，要開發出具有一定智能的財務集中管理系統，這一系統要能夠與銀行賬戶有效的進行關聯，一旦賬戶財務數據出現變動便能夠及時的提醒財務部門相關人員，并提示按照一般的慣例如何進行處理，避免處理不及時或者處理模式出現差錯。再次，要構建具有開放功能的財務集中管理信息系統，這一系統要能夠與財務軟件實現數據交換，但這種數據交換需要授權才能進行，以此保障數據安全。
（二）制定基于信息化的財務集中管理方案
首先，要明確信息化條件下收入管理模式，即對于集團公司、下屬公司的各種收入劃撥進入集中統一賬戶前需要履行何種手續如需要由子公司確定收入來源，劃撥后需要對劃撥的金額、時間等進行登記處理，以備查詢。其次，要明確信息化條件下財務集中支付管理模式，一般而言要由支出單位提出申請，財務部門核實后履行相應的手續再進行支付，而不能由財務部門簡單的進行支付。再次，要明確其他財務活動管理模式，包括預算管理模式、籌融資管理模式等，這些活動都需要根據信息化的要求進行調整。
集團公司集約化管理主要指企業人、財、物資源的集中、高效管理。人、財、物管理以資金管理為中心，資金的集約化往往成為集團公司發展的瓶頸，因此，建立科學的資金管理體系，發揮集團整體資金優勢，提高整體資金使用效率，降低資金使用成本，提高資金效益，防范資金風險已成為大多數集團企業普遍的共識。
一、集團公司資金集約化面臨的問題
目前大多集團公司都不同程度的實施了資金集約化管理，主要目的是為了實現集團公司資金管理目標，實現‘三高三低’，即：資金歸集度高，資金沉淀低；資金流通增值度高，資金成本低；資金監管度高、資金風險低。但由于資金集約化是一項較為復雜的系統管理工程，在具體實施中往往會出現以下問題：
（一）集團公司對基層單位資金無法做到實時監控，資金歸集度難以迅速提高，仍有大量的資金沉淀在基層單位，難以發揮資金整體優勢。
（二）資金管理平臺不統一，基層單位資金歸集渠道、管理模式各不相同，資金歸集度與基層企業利益不掛鉤，影響基層企業集中資金的積極性。
（三）集團公司資金集中后，降低了存貸規模，提高了整體資金效率，但由于解決不好集中與集權的關系，往往會造成基層企業市場業務擴展資金短缺，資金效率降低，基層市場受益的降低減弱了資金效益。
二、以上問題形成的主要原因
（一）上下之間對資金管理模式沒有形成統一共識。由于歷史原因，各單位原已形成了自身的資金管理模式、業務流程，這些固有的流程模式必然與新的資金集約化要求存在矛盾。因此，資金集約化必須制定規范化的流程、模式，并順利地復制到各基層單位。
（二）沒有形成統一的資金管理組織體系。資金集約化是一項系統工程，必須形成自上而下的組織體系，如果各單位資金管理體系不統一，結算中心、資金管理小組并存，組織機構混亂，必然造成職責不清，管理模式無法復制，導致管理上的低效率。
（三）信息反饋機制落后。資金集約化，必須有強大、高效的信息反饋系統支持，而業務部門信息系統與財務部門的信息系統、財務核算系統與財務管理系統、財務資金管理系統與銀行現金管理系統大多相互獨立，信息孤島現象較多。
（四）全面預算程度不高。業務預算不能很好地與財務預算相融合，造成現金預算與業務資金預算脫節，資金控制手段匱乏，形不成一個行之有效的監督、考核體系。
（五）與專業化銀行協作程度不高。企業的資金管理系統不能很好的與專業化銀行的現金管理平臺相對接，銀行對現金管理的先進理念與網絡化的現金管理手段不能有效的服務于企業。
三、集團公司資金管理模式再造應考慮的因素
（一）做好資金管理基礎工作
注重資金管理的安全性與時效性。注重安全性要做到會計科目相統一、業務流程與資金管理流程相統一，業務預算與現金預算相統一，建立統一的資金管理機構，全面加強對資金的監控力度，防范資金風險；注重時效性做到變多頭管理為一頭管理，降低內部欠款，變多頭開戶為自上而下統一開戶，統一外部結算，提高資金周轉速度。
（二）建立好資金管理組織體系
按照資金集中而非集權的原則安排各項制度。集團公司本部以分權模式的財務公司為管理平臺，主要負責建立資金結算體系、統一對外融通資金等職責；母、分、子公司按照責權對等原則分層次建立結算中心，功能定位于資金管理與監控，從而形成一個功能齊全、高效有序的資金管理網。
（三）重新整合集團公司信息管理資源
對企業人、財、物系統資源進行整合，以集團公司ERP核心管理思想整合業務信息系統與財務信息系統，減少數據的重復錄入，完善應收賬款管理系統、會計信息查詢系統、結算中心核算系統，減少信息的重復與低效率。
（四）建立資金管理績效考評機制
充分利用專業銀行的現金管理平臺，由集團公司建立統一的賬戶管理系統，銀企協作，采用現金池模式歸集資金，采用ERP系統監控、調配資金，采用現金預算方式考核評價現金管理績效。
（五）建立低成本融資平臺
對內以集團財務公司為資金管理平臺，內部融通資金；對外依托集團公司資金整體實力統一多渠道融通資金，利用專業銀行融資管理理念，開展結構性融資。包括：長貸改流貸、信托公司融入資金、發行融資債券等，實現資金規模效應，提高資金效益。
（六）建立資金管理平臺
