時間：2023-10-07 08:52:18
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摘要班組建設是夯實企業發展根基、推動企業創新爭先發展的全局性、根本性和基礎性工作。在班組內開展以提高員工素質、改進質量、提高效益及建立文明高效工作環境為宗旨的QC小組活動，不僅是班組建設的重要內容和有效方法，更能夠促進整個企業的管理水平、工作質量和生產效益的持續提升。
關鍵詞 QC小組 班組建設 作用實效等
一、QC小組活動與班組建設的內在聯系
班組是企業工作質量的源頭，而工作質量的優劣，決定著企業競爭力的高低和經濟效益的大小，甚至決定著企業的生存和未來。在班組中開展QC小組活動，小組成員針對生產和服務中出現的各種質量問題和現象，開展質量分析活動，制定改進措施，運用質量管理工具，解決班組各項工作中出現的質量問題，確保工作質量滿足要求，以此推進管理創新、提高經營水平，進而增強企業核心競爭力。目前，電力企業廣泛開展的構建責任、標準、對標、考評“四大體系”，打造橫向協同、縱向貫通體系的班組建設管理提升工作，也正是以改進管理、降低損耗、提高人的素質和經濟效益為目的，為推動企業從優秀到卓越提供有效的內在動力和制度支持。因此，盡管QC小組活動和班組建設在管理模式和活動方式上有所不同，但根本目的是一致的，都是以激發員工的積極性和創造性，改善企業管理為前提和基礎。通過廣泛開展QC小組活動推進班組建設工作有效落地實施，必將事半功倍。
二、QC小組活動在班組建設中發揮的作用
（一）激發班組活力。班組內的激勵對班組管理深化，促進班組創新性地實現任務目標至關重要。通過開展QC小組活動，進而了解小組成員的需要和動機，根據不同的工作性質、特點、對象和目標，并針對需要層次的不同，采取成就激勵、能力激勵、環境激勵、物質激勵等手段和方式，滿足成員的物質需要和精神需要，以鼓舞士氣、建立密切協作、增強凝聚力和向心力，從而形成“人人參與，人人爭創”的良好氛圍，最終助推班組目標的實現。
（二）提升班組效能。首先，QC小組是由組織內部的員工圍繞質量改進自發建立起的群眾性組織，在活動過程中，大家平等相處，為解決共同關心的問題，心往一處想，勁往一處使，既有明確分工又相互配合，有利于增強團隊協作。其次，為了提高QC小組成員解決現場問題能力，客觀要求各成員必須開展質量管理教育和崗位技能培訓，提高員工的問題意識、改進意識和參與意識。而廣大員工的綜合素質和適崗能力的不斷提升，正是班組各項目標任務落地實施的根本保證。因此，開展QC小組活動，不僅使班組成員增強個人的效率意識、節約意識、質量意識及創新意識，持續改進產品質量，還能促進崗位成才，使班組效能最大程度的釋放。
（三）改善班組管理。首先，QC小組通過發揮團隊的智慧，圍繞質量、技術等開展活動，本身既是運用科學方法解決問題的過程，同時也是組員自身素質提高的過程。開展QC小組活動的活動形式及分析問題和處理問題的方法、技巧，有效提高了班組成員的業務素質和管理水平。其次，在QC小組活動結束后，無論是“有形成果”還是“無形成果”都要整理出成果報告，總結經驗教訓，進一步提高小組成員發現問題、解決問題的能力。再將實施證明有效的方法措施以納入有關管理標準，作為規范班組建設的管理辦法、規章制度，這一程序有效推動了班組建設向制度化、規范化和標準化邁進，逐步形成實踐―創新―再實踐―再創新的良性循環。
三、推進QC小組活動與創新型班組建設的成效與實踐
（一）健全體系，在管理制度上求完善
為發揮制度在QC小組活動中的基礎保障作用，公司制定《質量管理小組活動管理辦法》，把開展QC小組活動和創新型班組建設納入企業工作計劃中，全面落實創新評價、考核、激勵機制，構建“聚心、提能、創效、強基”四位一體的管理模式，最大限度的釋放員工的潛能。2015年，公司1個班組評獲全國質量管理優秀成果，5個班組評獲山西省優秀質量管理成果，班組QC成果獲獎實現歷史性突破。QC活動的開展與班組建設已成為推動公司快速發展的一個強大推動力量。
（二）創新載體，在管理方式上求拓展
2015年，公司推行“三促五化”質量管理工作方法，自主創新“角色互換”QC小講堂學習模式，通過讓小組成員自己走上講臺，“講師”與“觀眾”角色互換、既要聽也要講、互動討論的新模式，用自己的語言把原本單一抽象的質量管理知識“學習會”變成人人參與、人人互動的“群英會”，促使小組成員在講中學、學中講，以學促思、學學相長，從整體上提升班組成員的質量管理活動水平。
（三）加強培訓， 在管理質量上求實效
進一步搭建質量管理平臺建設，加強與先進公司的溝通與交流，聘請山西省質量協會質量管理專家，分層次組織質量管理知識培訓，開展QC知識培訓5期、200余人次，配套下發學習書籍、資料13套，積極推行“走出去”培養機制，組織人員參加中質協及山西省質協舉辦的QC活動培訓班，送培人員達10人。通過系列措施，使QC小組活動與創新型班組建設有效結合起來，充分激發了班組成員的創新活力和創新熱情。
關鍵詞：班組建設；國企；經驗
班組是企業生產經營活動的最基礎單位，是企業一切工作的出發點和落腳點。在大化集團公司這樣的國有大型企業，所有的生產任務和關鍵指標都會細化分解到基層班組，所有的生產活動都在班組中進行，因此，各基層單位班組建設工作開展的如何，將直接影響整個集團公司安全生產、穩定運行、節能降耗、質量管理等方面的工作，所以也可以這樣說，深入開展好企業的班組建設工作，就是抓住了企業管理的關鍵因素。
一、圍繞建章立制，強化班組建設的制度管理
沒有規矩，不成方圓。為強化班組建設管理工作，大化集團公司以班組經濟責任制和綜合管理為班組管理目標，以切實可行和逐步提升為原則，制定了《大化集團有限責任公司班組建設管理標準》（以下簡稱《標準》），并對該《標準》實行動態化管理，定期對其進行補充和完善。
實踐證明，只有班組建設工作的管理目嗣魅貳⒐芾碇貧冉∪，班組人員才有方向感和戰斗力，班組各項工作才能得到有效貫徹和落實。根據《標準》規定，大化集團公司的班組建設工作由集團公司工會牽頭負責。在實際運作中，工會在建立健全班組建設各項規章制度的同時，還要求各分（子）公司建立班組建設工作領導小組，制定本單位行之有效的班組考核細則和考評機制，并設置班組建設專干，以創造性的開展班組升級活動。
二、圍繞創建“五型”班組，強化班組建設的目標管理
班組建設是企業生產和管理的重要內容，是一項長期、復雜而艱巨的任務，此項工作只有與企業的發展戰略目標結合起來，瞄準一流、做好規劃、打好基礎、穩步推進，才能有所突破，有所創新，才能把國企的班組建設工作提高到新的水平。
為切實加強新形勢下班組建設工作，使之更加適應大化集團公司的改革和發展，大化集團公司的班組建設工作以創建“五型”班組為載體，不斷提高班組建設管理水平。
在創建“五型”班組的基礎上，公司工會還主動聯合相關部門，將“黨員先鋒崗”、“青年文明號”、“巾幗文明崗”融入到班組建設活動中，有效發揮了黨員、團員和女職工在班組建設中的作用。
三、圍繞“五比五賽”，強化“優勝班組”競賽
開展“優勝班組”競賽活動，是調動、發揮班組職工積極性和創造性的有效形式，也是深化班組建設工作的有效途徑。
在“優勝班組”競賽中，大化集團公司發揮工會組織的獨特優勢，組織全公司160多個班組廣泛參與到“五比五賽”（比效率賽產量、比管理賽質量、比遵章賽安全、比學習賽技能、比挖潛賽降耗）主題勞動競賽活動中來，通過進一步完善勞動競賽組織、評估、表彰等機制，做實叫響“大化工人先鋒號”等品牌。以“安康杯”、“六個單項”勞動競賽為契機，有針對性地開展提質增效、優質服務、創先爭優競賽活動，做到競賽項目有針對性、方案有操作性、獎勵有激勵性、結果有推廣性，掀起全員參與勞動競賽的熱潮。
四、圍繞素質提升，強化技能型人才培養
高素質的職工隊伍是提高企業核心競爭力的關鍵。在多年的生產實踐中，大化集團公司工會注重采取靈活多樣的方法和班組成員易于接受的形式，圍繞提高職工綜合素質，堅持不懈地開展“創建學習型組織、爭做知識型職工”活動，繼在主要崗位上創建“五型班組”題庫、制作了統一的答題卡和答題箱之后，又在全公司各班組全面開展“師帶徒”和“一專多能”活動。
在“師帶徒”活動中，工會協同基層單位選擇理論知識扎實、實踐經驗豐富、有專業特長或有技術訣竅，能夠以身作則、言傳身教的人作為師傅；選擇愛崗敬業、肯學上進、有發展潛力，能夠尊師樂學、活學活用的人作為徒弟。師徒雙方通過雙向選擇，結成師徒對子，并簽訂師帶徒培養責任書，明確傳、幫、帶、學的時間和目標。集團公司工會將牽頭組織各職能部門制定師帶徒活動考評細則，對師帶徒實行動態管理和階段性考核，及時提出指導性意見和建議，帶動更多生產骨干在精細管理上下功夫，在增產增效上動腦筋，在節能降耗上想辦法，在營造和諧上樹形象，在提升素質上當典范。
提倡一專多能，逐步緩解甚至解決企業技術人才斷層問題。通過對職工進行多崗位操作訓練，提高職工的全面操控能力。通過“以骨干帶全員、以重點帶一般、以考試促培訓”的方式，讓崗位人員獲得多方面的工作經驗，一門精，二門會，三門做準備，讓更多的職工使自己的短板不短、長板更長，逐漸成長為適應多種環境、具有創新精神和應變能力的復合型人才。
總而言之，國企的班組建設工作是一項十分必要的基礎工作，也是一項十分重要的系統工程。只有建立起黨委領導、行政負責、工會推進、職工參與、齊抓共管的工作格局，才能促進班組建設又好又快發展。大化集團公司工會將及時總結經驗，大力宣傳典型，積極探索適應國企發展改革需要的班組建設新方法、新途徑，推動班組建設工作不斷躍上新臺階，為實現大化集團公司科學發展、創新發展、跨越發展、和諧發展奠定堅實基礎。
參考文獻：
根據中央宣傳部、國務院國資委《關于加強和改進新形勢下國有及國有控股企業思想政治工作的意見》精神，為進一步加強公司黨建、思想政治工作和企業文化建設工作理論和實踐研究，確定了班組建設課題研究。國資委群工[2009]52號文《關于加強中央企業班組建設的指導意見》，這是我們開展班組建設的綱領性文件，是開展班組建設達到增強班組凝聚力、執行力、學習力、創造力、戰斗力目的的指導方針。班組建設以“六型”為抓手，切實達到班組整體素質、班組管理水平、班組協作能力、班組長能力等四個方面的明顯提高。把班組打造成科研生產經營工作的主力軍，切實發揮班組的積極作用。
近幾年，各類企業逐步意識到班組建設在企業中的重要性，名目繁多的各種培訓層出不窮，對指導企業班組建設工作起到了應有的作用。同時，也引入了一些新的理念，班組、班組長也被賦予了一個時髦的詞--團隊、主管，實際上一個班組也就是一個團隊，班組長就是這個團隊的主管。
二、開展“六型”班組建設活動的實踐及實效
加強班組建設，以“六型”班組建設為抓手，突出班組績效考核。班組建設工作雖然一直在抓，但始終未能在考核上建立起一套完整的考核體系。近幾年，公司從不斷加強的班組建設活動工作中，逐漸積累形成了一些考核辦法，在歷年的班組建設活動中，不斷完善。考核內容為考核項目、考核標準、完成節點，按照考核標準確定考核得分，依據全年考核總分評選先進班組和推薦參加上級領導機關組織的各類先進班組的評比。
開展了班組建設 “六型”達標活動，達標活動采取“預先申報、過程考核、結果評定”的流程，制定了“六型”班組達標考核評價標準，細化了“六型”的考核內容。為使考核更具公平性、公正性、專業性，按照考核標準確定了考核責任單位。由考核責任單位按照各自的權重分，從專業角度細化考核內容，按照100分考核，按權重分確定個班組得分。
三、企業開展“六型”班組建設活動的思考
近年來，扎實開展班組建設工作，開展了一系列扎實有效的活動，取得了顯著成效，達到了“四個提升”的班組建設目的。但在實際工作中，仍存在一些不足，結合開展的“六型”班組建設的實際，針對工作中的實際困難，反思工作中存在的不足，提出一些建設性建議。
第一，“六型”班組建設活動中存在的矛盾和不足。
一是班組人員年齡、知識結構不盡合理，亟待解決后繼乏人的突出矛盾。經抽樣統計，生產一線班組人員平均年齡為41.2歲，年齡構成偏大。生產一線班組人員中技、高中學歷占比例為76%，大專學歷僅占8%。
目前，班組人員平均年齡偏大，造成班組缺乏一定的活力和朝氣，開展各項集體活動缺乏參與的積極性與主動性。在突擊高新工程生產科研任務的大干勞動競賽中，往往因年齡大、體力不支缺乏連續作戰的能力。也由于年齡大、工作時間較長，家庭物質積累到了一定水平，每月計件工時掙到一定量后，優先考慮自己的身體狀況，把生產任務的緊迫性、重要性放在次要位置，導致生產的主動性、積極性降低。
班組人員學歷層次偏低。生產一線絕大多數職工是八十、九十年代參加工作的技能工人，當時的技能培訓是以傳統的機械加工知識為主，已不適應目前數控加工為主的現代化生產形式。生產加工編程依靠單位工藝技術人員，員工生產加工的依賴性強，主動生產、技術革新、五小發明等能力欠缺。另一方面，由于機械加工知識仍以傳統知識為主，也造成生產一線員工技師、高級技師評聘考核中，實操考核過關較易，但卻因為理論知識的考核不過關，影響技師、高級技師人的評聘。目前，公司生產一線技師、高級技師僅僅只有5.63%，低于全國及行業平均水平。
二是班組長個人提升空間有限，班組長管理工作亟待加強。目前在班組長管理中，班組長薪酬、成長機制、管理方式上存在一些不足。主要表現在：其一，在薪酬管理體系中缺失班組長項目，目前，主要依據班組長原工作崗位確定薪酬，由各單位承擔相應的班組長津貼。其二，生產一線班組長個人發展空間有限，生產一線班組長主要是從生產一線選拔，絕大部分是工人身份，由于受學歷、專業、年齡的限制，近年來，鮮有班組長被選拔為企業的領導干部。其三，班組長由所在單位管理，無論選拔、考核、監督等方面，由所在單位組織實施，這必定存在一定的局限。目前絕大多數企業的班組長管理由單位負責，這樣實際上就造成了一定的缺陷，企業就會重視班組業績管理考核，缺乏成熟的考核、監督管理機制。
第二， “六型”班組建設活動中應該總結、推廣和堅持成熟經驗。
總結幾年來，開展“六型”班組建設的一些成熟經驗，主要啟示和體會有：
一要積極推進，達成一致共識。組織召開班組建設推進會。公司領導和相關部門負責人出席，深入討論了開展班組建設活動的意義和做法，對班組建設領域的問題進行了協調，取得公司領導和相關部門的認同和大力支持，對班組建設在企業中的重要性達成一致共識。
二要加強考核，導入“六型”理念。按照“學習型、技能型、創新型、質量型、精益型、和諧型”六型班組要求，制定相應的班組“六型”考核標準，加強對班組的考核，積極導入“六型”理念，深入開展創建“六型”班組活動，全面提高職工素質。
三要整合資源，力爭機制創新。公司在班組建設管理工作中，存在著多個部門針對班組管理工作開展各類活動的情況，我們應把公司開展的安全班組達標、班組優質誠信交付評比、班組年終評先等多項活動，統一納入到“六型”班組建設活動中。通過整合公司資源在機制上創新，把各部門開展不同的班組建設管理活動納入到“六型”班組達標活動中，使得對班組管理的專業性更強，班組管理工作中的數據、成績共享，以此減少班組管理工作的重復和交叉現象的發生。
四、開展“六型”班組建設實踐的思考和建議
第一，充實生產一線工人隊伍，改善生產一線技能人才的不合理結構。有計劃、有步驟招聘一些職業技能人才，改善生產一線工人隊伍結構。與多所職業技術院校建立廣泛聯系，有選擇、有重點地選拔招聘學業成績突出、技能水平較高的優秀畢業生充實到生產一線工人隊伍。可以與各類職業技術學院開展聯合辦學，培養公司急需的技能人才，公司與職業技術學院聯合招生，嚴把招生入口，通過院廠聯合培訓，培養一批優秀技能人才，充實生產一線。逐步調整公司目前工人隊伍年齡過大、學歷層次較低等不合理結構。逐步把生產一線職工隊伍打造成為有朝氣、有干勁、能拼搏的優秀團隊，把班組建設工作進一步深化。
第二，加強班組長的管理，提升班組長個人發展空間。開展“六型”班組建設，加強班組管理，挖掘班組的潛能，發揮班組在企業生產科研中的主力軍作用，關鍵在于加強班組長的管理。班組長是班組工作的領頭人，各級領導要關注他們的個人成長，給予他們個人發展的空間及渠道，保障他們的經濟利益，從各方面關心愛護班組長，進一步提高班組長的工作積極性和主動性。
把班組長的薪酬納入到公司的薪酬體系內，解決他們的后顧之憂，在經濟利益上吸引他們愿意干，主動要求干，在工作中甘愿奉獻。同時，要逐步探索提升班組長發展空間的有效途徑，選拔優秀的班組長擔任生產一線的領導，使班組長感覺工作有奔頭，發展有空間，這樣無形中調動了他們的工作積極性，避免產生干好干壞一個樣，不讓干了就再當工人掙工時的消極想法。
第三，積極探索管理型、科研型班組建設的新途徑。管理型、科研型班組在企業的重要性往往被忽略。在計劃經濟時期，企業重點關注的是內部生產，把生產放在重頭位置來抓，只要生產抓上去了企業的一切工作成績就有了。長期以來，企業重視生產型班組建設管理工作，忽視管理型、科研型班組建設管理工作。目前市場經濟條件下，企業工作重點不單單只是內部生產，企業的市場、經營、研發、文化等工作也是企業生死攸關的大事，所以企業決不能忽視對管理型、科研型班組建設管理的工作，應該下大力氣抓好管理型、科研型班組建設管理工作。
管理型、科研型班組建設管理是企業班組建設管理的薄弱環節，要借鑒生產型班組建設管理的先進經驗，不斷探索新途徑。首先，各個企業要積極探索管理型、科研型班組建設管理的方式和方法，摸索總結管理型、科研型班組建設管理的行之有效的好經驗。其次，各類企業要經常交流管理建設管理型、科研型班組的先進經驗，共同做好管理型、科研型班組建設的工作，逐漸縮小與企業生產一線班組建設管理的差距。最后，各類企業的上級主管領導機關，在組織的各類班組評先工作中，要有一定的先進班組指標投放到管理型、科研型班組上，選樹一批有影響的先進班組，使各個企業有學習參考的榜樣，把管理型、科研型班組建設管理提高到一個新的水平。
五、結論
【關鍵詞】創建“工人先鋒號”；實踐與思考
所謂“工人先鋒號”，是指全國各類企事業單位中為推動經濟社會發展做出突出貢獻，并具有時代性、先進性和示范性的車間、工段、班組。實踐證明，開展創建“工人先鋒號”活動，能夠促進職工熱愛本職、鉆研技術、創新管理、提高效益，能夠不斷發展工人階級的先進性。為此，企業廣大干部職工以創“一流工作、一流服務、一流業績、一流團隊”為主要內容，以創“金牌服務、高效管理、優質效益、一流工作、和諧團隊”為主要目標，激發自身工作熱情和創造活力，在本職崗位上創造一流成績。企業要通過廣泛深入開展創建“工人先鋒號”活動不斷提高職工勞動技能，不斷增強職工創新意識，不斷提升職工綜合素質。
班組文化是一個班組的靈魂，是員工凝聚力、創造力、戰斗力的重要源泉，是班組成員團結協作、奮發有為的精神支柱，班組要充滿活力，必須創建屬于自己的文化，走文化強班之路。要在長期的實踐中提煉出具有自身特色的班組精神、工作標準、格言等，促使員工形成共同的價值觀，用統一的文化理念凝聚員工智慧，激發員工斗志，使員工文化生活更加豐富多彩，使員工精神風貌更加昂揚向上。然而現在我們必須逐漸的把“工人先鋒號”活動與班組建設活動有機地結合起來。我認為，班組建設是創建“工人先鋒號”的基礎和基本形式，而創建“工人先鋒號”則是班組建設的最高水平和最終目標。因此，我們必須統一思想、提高認識，把“工人先鋒號”活動作為工會的一項重要任務來抓，并以班組建設為平臺，深入持久的開展創建“工人先鋒號”活動。并將該項活動列為班組建設的管理、考核、評獎的范疇，使之更具有針對性、現實性和可操作性。
1984年，北京就在全國開了爭創“工人先鋒號”活動的先河。時至今日的市場經濟條件下，“工人先鋒號”不僅是勞動競賽的有效載體，更是職工身邊的標桿和旗幟，能夠在引領、示范、提高職工整體素質方面起到很重要的作用，成為了提升職工素質和培養技術人才的搖籃。那么開展“工人先鋒號”活動的基礎工作有哪幾方面呢？開展好“工人先鋒號”班組創建活動。一是抓好班組員工參與班組建設的系列活動，實現班組與員工工作的同步。員工是“工人先鋒號”創建活動的主體，只有把員工的智慧和力量都調動、凝聚起來，激發員工崗位學習，崗位創新，崗位成才，崗位奉獻，就能為班組的建設提供支持；同時，班組要結合企業的形勢任務，企業的發展要求以及班組的實際，組織員工開展崗位創新、技術攻關、合理化建議、技能競賽、崗位培訓等活動，為更多的員工創造良好的成才條件。二是充分發揮工會小組長的作用，為班組及員工服務。工會小組長要成為班組與員工之間的橋梁，一方面要幫助班組圍繞“工人先鋒號”的創建，做好宣傳、動員和指導工作，另一方面要同員工多溝通，將員工的所想所做所需及時反饋，幫助他們解決活動中的難點和關心的熱點問題，使創建活動全過程、多角度扎根班組，深入人心。
我公司帶電檢修工區成立于1999年10月，平均年齡29歲，是一支充滿朝氣的年輕隊伍。班組成員現有16人，其中大專以上學歷6人，中專8人，技校2人，黨員2人，團員8人。就是這個16人的集體肩負著全疆約2100公里的17條220千伏輸電線路的帶電檢修任務。750千伏烏吐哈I回線路已運行，II回線路也即將正式帶電運行，隨著I、II回線路的正式投運，750帶電作業也即將開展。帶電檢修工區是一個有著光榮傳統的優秀集體，素以“能打硬仗、善打硬仗、關鍵時刻頂得住”的工作作風著稱。工區近幾年來始終把做好安全生產工作放在維護職工根本利益的高度來抓，在連續九年的線路帶電檢修作業過程中未發生任何責任事故、安全事故、質量事故。2005年獲國家電網公司“青年文明號”榮譽稱號，自2000年以來一直保持“一流班組”稱號及連續多次獲得送變電公司雙文明先進班組。帶電檢修工區是一個學習奮進、勇于開拓創新的青年集體，他們充分發揮年輕人求知上進的積極性，提出建設“學習型班組”，班組在平等和諧的工作、生活氛圍中互相學習、互相促進、你傳我幫他帶，員工素質和運行維護能力不斷提高，得到了共同發展。班組成員在工作中善于觀察思考，積極開展QC活動，解決實際工作中存在的問題，班組歷年的QC成果都取得了較好的成績，從安全和經濟方面都帶來了一定的效益。QC成果《提高地電位更換雙串絕緣子的作業效率》2002年獲送變電公司QC成果一等獎；《杜絕鳥糞閃絡跳閘》2004年獲自治區水電質協優秀管理獎；《間接作業法帶電更換合成絕緣子串》2005獲自治區水電質協優秀管理獎；《帶電作業起重方法改進》2006年獲自治區優秀質量管理小組稱號；《提高帶電更換直線雙串絕緣子作業效率》2007年獲送變電公司QC成果二等獎。他們是一個求真務實，和諧發展，爭創先鋒的集體，帶電檢修工區是一個有著較強的技術力量和團結精神的班組。輸電線路基本都在荒漠戈壁和崇山峻嶺中穿行，而且帶電作業是一項危險性強、技術要求高的作業，人員在完成檢修工作的同時還面臨著各種不可預知的危險和困難。因此每次工作任務都顯得異常艱巨，班組成員在保證安全作業的同時，憑著“每天多做一點點”，“每天進步一點點”，“每天創新一點點”的積極態度，靠著一股扎實苦干、開拓進取、忘我奉獻的精神和公平、公開的處事作風，漸漸形成了自主管理、團結互助、敢打敢拼的班組文化。班組經常結合季節特點進行事故預想和反事故演習，提高人員應對突發事件、處理電網事故的綜合能力。就是這樣一個普普通通的群體，班組發揚艱苦奮斗、連續作戰的精神，用過硬的技術、高標高效的工作質量，證明了他們的優秀，起到了先鋒模范作用。努力踐行著“工人先鋒號”的神圣使命，使自己的青春和生命的價值在工作和創造中得到了升華。
帶電檢修工區是如何開展創建“工人先鋒號”實踐活動的呢？
首先，他們樹立了“三個意識”，所以增強了開展創建活動的自覺性。開展創建“工人先鋒號”活動，是工會組織推動科學發展、實現共建共享和諧社會的重要舉措，提高對創建“工人先鋒號”活動的認識是開展好這項活動的基礎，必須樹立好“三個意識”。
樹立基礎意識。班組是作為“工人先鋒號”表彰的對象，在企業具有細胞性、堡壘性和基礎性。從企業組織結構方面講，班組是組成企業的細胞，組成企業的最基層組織，通過創建“工人先鋒號”活動，可以增強班組的活力，從而增強整個企業的活力，提高企業技術水平和創新能力，是企業發展、穩定和諧、做大做強的基礎；從工會工作方面來講，工會的工作基礎在班組，無論是工會開展的各項競賽和技術比賽活動，還是民主管理等各項工作最終都要落實到班組，否則，工會組織和工會工作都會脫離職工群眾，就不能發揮工會組織應有的作用。因此，班組是工會的基礎。
樹立創新意識。第一，開展創建“工人先鋒號”活動，是新形勢下勞動競賽的創新；第二，開展創建“工人先鋒號”活動，是發展工人階級先進性、發揮工人階級主力軍作用的創新活動；第三，開展創建“工人先鋒號”活動，是堅持走中國特色社會主義工會發展道路、落實工會維權觀的創新體現。
樹立品牌意識。我們就是要通過創建“工人先鋒號”活動，打造工會的勞動競賽活動品牌，因而各級工會組織都要從打造工會活動品牌的高度去認識和開展創建“工人先鋒號”活動，通過我們各級工會的共同努力，把“工人先鋒號”做成更響、更亮、更有吸引力和凝聚力的活動品牌。
其次，他們在不斷的創建過程中理順了三個關系，增強了開展創建“工人先鋒號”活動的針對性。
在開展創建“工人先鋒號”活動中，部分單位和個人認為，涉及班組建設的活動已經不少了，已經有創建“青年文明號”、創建“職工小家”、創建“學習型班組”等活動不需要再開展創建“工人先鋒號”活動，這是對這些活動要求的對象、重點、創建目的和他們之間的關系認識不清的表現。因此，需要理順三個關系，從而更有針對性地開展創建“工人先鋒號”活動。
最后，他們建立三大機制，以增強開展創建“工人先鋒號”活動的實效性。
（一）建立考核機制。命名“工人先鋒號”，也是按照自下而上、逐級推薦、群眾認可、嚴格考核的原則進行。所以，建立科學合理的考核機制，是開展好創建“工人先鋒號”活動的基礎。（二）建立激勵機制。班組應把創建“工人先鋒號”活動像對待創建“一流班組”活動對待，進行不斷總結、創新，對活動開展有效的集體給予積極獎勵，以激發他們的工作熱情。（三）建立共創機制。創建?“工人先鋒號”活動，是涉及企業班組建設、黨的支部建設、工會的組織和工作基礎、調動職工積極性和創造性的綜合性工作，所以，應當建立起黨、政工齊抓共管、職工全員參與的共創機制。
由此而見，創建“工人先鋒號”活動是一個需要長期堅持、不斷總結、不斷進取、不斷創新的過程。“工人先鋒號”必須符合堅持技術、管理、經營創新和以職工為本的標準，真正助推和諧企業建設和發展。
具有百年開采歷史的阜新礦業集團公司（以下簡稱阜礦集團），在追求可持續發展的征途中，彰顯出她的價值取向。上世紀九十年代，全國煤炭業班組建設交流會在阜礦集團召開，此后幾年里，全國煤炭業掀起了“南學鶴壁，北學阜礦”的班組建設熱潮。2012年，阜礦集團創新班組管理，又在全國煤炭業班組建設交流會上引起廣泛關注。
“如今受國內經濟放緩的影響，煤炭業正遭遇‘寒冬’，阜礦集團也不可避免地面臨利潤下降的現實。在這個浮躁的市場里，利潤固然重要，但對我們而言，更有超越利潤之外的追求——激活內生動力，盡管它不能反映在企業的資產負債表上，卻是企業最根本的軟實力。”正是源源不斷的內生動力，阜礦集團班組建設如接入了活水的池塘，總能根據市場發展與企業戰略需要，不斷創新，以打造核心競爭力。
作為行業的領跑者，阜礦集團的一舉一動都備受關注。漂亮的成績單中，隱隱顯示著人本管理的內涵。
晉升通道產生“成長效應”
“高主席已經升任為黨委書記了。”聽到這話時沒有人會感到意外。
從一名農民出身的普通礦工做到企業高管一職，時任五龍煤礦工會主席的高金學的傳奇經歷令人羨慕。阜礦集團里不乏好萊塢式的成長故事。有些職工入職時，文化層次低，技能水平差，卻始終抱持著希望和信心，以樂觀而堅韌的態度，一點一點地在工作中提升和進步著。在班組建設的浪潮中，高金學完成了職業角色的巨大轉變。
“即使做到了企業管理層，但最初的礦工情懷永遠深植心中。”談起礦區，高金學談吐既自若又縝密，從生產到安全管理，從民主選舉到績效考核，礦區的每個細節都已經滲透到了他的血液中。
“在選拔工作上，我們按照思想素質和業務水平、管理和組織能力、責任心和公正執行力三個標準進行評定。近幾年來，全礦通過推薦、測評、選聘了班組長358名，至今已有44名班組長走上了區科級領導崗位。如綜采一隊從建隊到現在培養了69名隊長以上級別的管理干部，其中礦級領導就有15名。”夯實可持續發展的內生動力，是全國煤炭系統優秀礦長獲得者、五龍煤礦礦長張普利的管理邏輯。提到職工素質評價，張普利提起了一條謎語：“我們都聽過著名的‘斯芬克斯之謎’，這個故事反映了一個重要寓意：很多人并不能全面地認識自己，尤其無從得知自身區別于他人的優勢和在職場中適合自己發展的位置。因此，企業通過科學測評來正確地評價職工的綜合素質，提供給符合條件的職工多途徑的職業發展機會。”
翻開阜礦集團管理者的履歷表，我們發現，很多人都是從班組長這個崗位起步的。清河門煤礦所有的班組長都是從一線礦工選拔上來的，有的礦工還被提拔到重要的管理崗位，甚至還能當上礦長、副總裁。在職業角色轉變的道路上，職工絲毫不用擔心裙帶幫扶、任人唯親，因為他們被賦予了充分的信任和授權。
清河門煤礦工會主席單淑梅就從普通職員走上了管理崗位。她說：“我們礦機關領導都來參加班前會。一些礦工文化水平較低，有時不能充分表達內心的想法。每天利用這個機會充分地與他們交流，重要的是關注他們的個體成長和訴求。”
一個企業能否吸引和留住職工，除了給予工資、福利等物質待遇，在中國傳統的“人往高處走”的文化背景下，還要看企業是否能夠為職工提供更多的發展空間和更快的上升通道。阜礦集團職工不再是普通意義的“人力資源”，他們將對企業未來的憧憬升華為自我成長的一種動力，從而實現個人發展目標和企業發展戰略的有機契合。
“缺啥補啥”促進職工技能提升
清河門煤礦機電區的老馬只有小學文化水平。在最初的安全培訓和安全考核時，他總是跟不上。區、段領導分析老馬的情況，得知老馬在外人面前不善言語，但與家人相處時卻很健談。于是，區隊長決定在培訓老馬時讓家人陪伴，不懂之處由家人講解，慢慢地老馬反而對參加培訓產生了濃厚的興趣。通過班前學、班中練的過程，老馬的能力素質使其能夠很快勝任所在的崗位，每次考核成績都能達到合格以上。
職工能力的提高，離不開有效的企業培訓。“煤礦工種多，培訓需要做好規劃。我們始終遵循‘缺啥補啥’的原則，隨時修訂培訓方案，讓職工明確其崗位需具備的素質、能力和達到職業發展目標所需的技能。”“缺啥補啥”——這擲地有聲的四個字，是五龍煤礦人才輩出與企業績效提升最有力的表述。
培訓改變心智模式。艾友煤礦堅持“干什么學什么，會什么比什么”的原則，激發職工的學習興趣。班組選利用班前會陣地，采取“每日一題、每周一課、每旬一練、每月一考”的方法，通過“小心得”、“小講臺”和有獎答題等方式，加深對知識的理解和應用。同時進行多種崗位練兵、技能比武，使每一名職工對自己的崗位技能如寫自己的名字一樣熟練。
作為企業人力資源管理的一個重要模塊，培訓在提升職工能力素質的過程中扮演著十分重要的角色。阜礦集團有效的培訓投入也獲得了優質產出。艾友煤礦選煤廠職工僅通過205皮帶震動篩子改造、增加粉煤回收量這一項工作的調整改進，每年就增收1750多萬元。與此同時，清河門煤礦職工創造了阜礦集團安全生產史上的新紀錄——截止2012年11月2日，實現安全生產1580天，這也是國內百年老礦安全生產史上最好的記錄。
人文關懷圈住人心
“在這里比家還溫暖，礦區為我們著想，職工們就像一家人似的。”面對我們的提問，在恒大煤礦外埠食堂就餐的礦工老李回答得很直接。老李家在湖北，今年是他在這里工作的第五個年頭。“每年過年都是礦區派車送回家，平時家屬來探親，吃住和往返費用都是礦區負擔。”提起礦區老李臉上洋溢著滿足的笑容。
談起在恒大煤礦工作的感受，家在外埠的500多名礦工都有一個深切的體會：關懷無處不在。
下工后，礦工小張靜靠著沙發，時不時地瞥向床頭上方礦區工會定制的全家福：他正等待妻子的到來。小屋被礦區女工布置得浪漫溫馨，準“三星級”臥室里日用品一應俱全。一進家門的溫馨感消解了小張一天的疲勞。
這是恒大煤礦人文關懷的一個剪影。小張所在的房間，是恒大煤礦外埠公寓一樓開設的探親房。礦工家屬來探親時，都能夠享受到這種“家”的待遇。
2005年，恒大煤礦重組后，企業招聘了一批外來農民工充實到職工隊伍，恒大煤礦也是集團公司下屬所有礦區中農民工最多的礦區。
“他們大多來自湖南、湖北、內蒙等比較偏遠的農村。如何體現人文關懷，被提上礦區重組后管理的重要議程。”恒大煤礦工會陳主席對當時情景記憶猶新。恒大煤礦領導首先從礦工的吃住上下功夫：翻新一所四層樓公寓，專設家屬探親房、洗衣房、理發室、診所、話吧、活動室，還單獨修建了一處 “外埠食堂”供職工就餐。生活保障服務設施齊全，費用都由企業承擔。
人文關懷細化到了礦工心坎上。礦工生活舒心，工作安心，同時體會著尊重、關懷和信任，享受著高價值的回報。
一、科學規劃建設小組
1.優化組合，調動學生的內驅力
我們組建小組主要采用互補的形式進行組合，即將學科成績、行為習慣優秀的學生與暫時處于落后的學生搭配組合，每組不超過8人，同時做到合理進行男女搭配的原則。我們也將調皮、自制力差的學生與穩重的、自制力強的學生進行組合，也將班干部與非班干部進行組合。這樣做，使不同層次的學生相互影響，團結協作，共同進步，也有利于小組間平等地展開競爭，充分調動學生的內驅力，激發參與的熱情。
2.選舉組長，競聘上崗
組長是小組的核心，一個好的組長就能帶出一個好的小組。小組長要做到團結同學、組織同學，營造一個積極向上的小組團隊，并且有強烈的集體意識，能勇敢地擔當起學習活動小組的領導角色，要有很強的號召力。小組長要建立起針對每個小組成員學習態度、學習效果的評價制度，每周公布、總結一次，以督促小組成員不斷反思，不斷進步。組長要負責維持本組同學的學習紀律，做好小組的評價工作，突出抓好高效學習小組建設。
二、科學合理進行評價
近年來，煙臺港聯合港埠分公司的班組建設工作做的卓有成效。總結起來，大體有以下經驗：
一、成立專門的班組建設領導小組。該小組是班組建設工作的專門領導機構，總經理任組長，辦公室設在黨群科。基層單位各班組建設領導小組發揮好承上啟下的作用，積極指導、幫助、監督、檢查下級或班組做好班組建設相關工作，挖掘總結好的作法、好的經驗，適時組織在單位與單位之間、班組與班組之間進行交流活動。
二、一年一個主題，不斷創新發展。公司班組建設的總體工作目標是：打造班組建設基礎管理品牌，夯實管理基礎，提升管理水平。
2009年正式啟動班組建設工作，當年落實《聯合公司班組建設實施意見》，各單位出臺百分制考核細則，并評選月度優秀班組長，公司建設了7個企業文化示范點班組。通過示范點的引領作用，班組規范化建設初具規模。
2010年，班組建設工作主題是“基礎、規范、責任”，出臺并落實了《聯合公司基層班組規范化建設實施意見》，召開了班組建設工作會議，逐步規范了基層單位的班組建設領導機構、管理職責，規范了班組組織機構、班組管理制度、各項基礎工作，建設企業文化示范點班組26個，開始評選班組建設先進單位。
2011年，班組建設工作主題為“推廣交流，普及提高”， 3月份組織基層單位分管領導、班組長、部分職工，到班組建設典范單位進行班組建設經驗現場觀摩交流活動。基層單位領導對班組建設工作有了新的認識，班組候工環境開始逐步扭轉臟亂差現象，班組管理逐步走向規范化、民主化、公開化。
2012年，班組建設主題為“點面結合，星級管理”。 公司機構調整后，對公司及基層班組建設領導小組做了相應調整，重新建立、完善了全公司班組檔案等相關基礎工作，制定下發了《聯合公司星級班組建設實施意見》，完成了2012年星級班組的申報、評選、授牌等工作。當年同時完成了5個企業文化示范點班組的軟硬件基礎建設工作，并與星級班組管理并軌運行。
2013年，班組建設工作主題確定為“典型引路，鞏固提高，星級發展”，各項工作有序開展。
三、搭建班組建設工作框架，夯實基礎牢。具體可以歸納為：
基本工作可歸納為“，三項工作促動，一個定位管理，一個基礎建設，一個平臺展示，各項活動跟進”。三項先進拉動。三項先進是指，班組建設先進單位、五佳品牌班組、十佳班組長。
三項工作促動。三項工作是，月度優秀班組長考核工作、品牌班組創建的常態化管理工作、班組建設季度綜合檢查工作。
一個定位管理，就是2012年開始實施的星級班組定位。星級班組是在總結示范點建設模式基礎上，突破局限，有所創新，實行動態管理，差別管理的新的班組建設模式。此項工作將有效打破平均模式、固化模式，推動班組建設工作不斷邁上新臺階
一個基礎建設，就是從2009年開始，公司每年對所篩選的班組進行軟硬件基礎建設，這些班組都起到了很好的示范作用，帶動其他班組管理逐漸規范、標準、公開。通過不斷改善班組的候工環境、工作學習環境、文化環境，促進班組管理上臺階，達到“環境促進、以文化人”的目的。
一個平臺，就是組建班組建設網站。公司所有的班組建設工作都體現在網站上，是基層班組、職工交流的橋梁、相互聯系的紐帶。
關鍵詞：班組管理；模式轉型；指標控制
1 工作主題
堅持“兩個引擎”驅動，抓牢專業化管理這個“牛鼻子”，開展好班組建設“回頭看”專項活動，將其作為班組建設實現提升晉位的主要抓手，為公司爭創“四個最好”奠定堅實基礎。
1.1 實施強基固本工程，專業管理引領班組建設。各專業要了解基層班組人員和基礎設施配備情況，提高班組人員配置率和崗位能力匹配度，通過“大講堂”、結對共建、交流學習等方式，加大對專業管理人員的培訓力度，提升專業業務能力和綜合素質。繼續深化包保幫促活動，督導工作落實進度，確保專業管理落實到位。
1.2 實施提升晉位工程，確保完成年度目標任務。注重對標過程管控，選取對標指標成績突出的班組，通過“班組大講堂”的方式講解工作經驗和思路，引導班組“對照樣板查不足、學習樣板促提升、趕超樣板求突破”，營造“人人抓指標、時時抓指標、處處抓指標”的濃厚氛圍。對制約排名提升的跳閘、投訴、搶修工單等關鍵指標進行攻關研究，強化指標提升措施落實，開展專項攻堅活動，一抓到底，抓出成效。
1.3 實施素質提升工程，搭建職工成長成才平臺。注重班組長隊伍建設，選派優秀班組長參加省、市公司“金種子”培訓班，提升班組長業務能力和管理能力。開展班組“減負”工作，以“凝心聚力 和諧共贏”為主線，廣泛開展職工喜聞樂見的全民健身月系列活動，做好省公司“卓越杯”職工足球聯賽的組織和協調，開展“爭先進位 奮力趕超”凝心聚力班組籃球、足球、乒乓球、羽毛球交流賽，廣泛開展好36項文體活動，營造“團結、進取、健康、共贏”的良好氛圍。
2 實施過程和措施
2.1 組織措施得力，制度健全到位。建立健全公司、部室、班組（供電所）建設組織機構，調整領導小組和辦事機構，制定推進實施方案，健全班組對標核查例會制度。加強班組建設考核體系執行工作，每月將班組、供電所排名情況在公司大廳公布，做到層層有布置、有檢查、有考核，做到責任到位、壓力到位。公司人資部制定了“大講堂”競賽實施方案和競賽目標，開展了班組技術培訓、作業現場、營銷服務、事故分析等專業培訓和競賽選拔活動；運檢部、營銷部、調控分中心、信息中心分專業舉辦了“大講堂”競賽活動；電管部舉辦了四期供電所基礎資料培訓班，邀請各部室對供電所班組建設資料進行講解培訓；征集“魯能軟件杯”班組建設管理系統移動終端開發應用“金點子”。開展班組結對活動，學習先進經驗和指標提升管理水平，持續推進“四大體系”落地，確保班組（供電所）優質高效地完成安全生產、經營管理、優質服務等各項工作任務。
2.2 提升全員認知，培訓宣貫到位。印發2016版班組對標體系和評價細則。編制下發《班組建設知識題庫》，收集整理班組建設基本知識100題和班組建設“10問”。加強對省、市公司對標新體系學習和宣貫力度，及時調整指標提升方式、方法。舉辦各層級班組建設評價細則和班組指標對標“大講堂”活動。每月編輯班組建設動態信息，各單位、各班組（供電所）開展的典型經驗、實時新聞在省、市公司班組建設網站宣傳。
2.3 精準分析 針對供電所短板開展重點難點指標攻關
針對供電所專業存在較大短板的實際，公司制定下發了供電所專業提升名次的措施。一是根據目前指標排名情況，將供電所分成7個檔次。二是根據各供電所目前段位情況，確定提升空間，分別將提升5-32分的目標，分解到7個檔次的供電所。三是制定供電所對標《補充考核辦法》，對完成提升名次的供電所獎勵1萬元，每再提高1個名次再追加獎勵500元，對完不成提升名次的供電所，每差1個名次考核200元。
3 工作成效
3.1 按照省、市公司要求開展“班組建設提升年”活動。充分運用質量管理理念方法，按照PDCA循環，實現班組建設螺旋式改進提升。對年初的指標責任分工進行了更新。開展在班組對標指標分析中對19種質量管理工具應用。組織班組人員對班組建設相關資料進行考試。對基礎差、底子薄的班組、供電所給予支持幫助，組織人員現場指導業務，剖析問題根源，制定改進措施，提出了加強班組建設和管理的新方法、新措施。
3.2 專業管理走向常態化。突出專業主導作用，深入開展包保幫促、結對共建等活動。著力提升專業管理人員業務能力，深化部門包保幫促活動，為班組設施配備、指標管控、創新創效提供幫扶。開展班組建設“回頭看”，公司各單位圍繞班組建設評價細則，進行自查、互查工作，并且針對查出的問題進行整改。公司組織各單位人員開展班組建設“互查互評”活動。
3.3 雙向督導工作機制建立， “上下互評”活動順利開展。逐級簽訂班組對標責任狀，建立分工包保體系，開展班組對標“小指標”競賽活動，實行弱勢指標“說清楚”制度，制定落實改進提升措施，加大考核力度，確保班組核心業務實現新突破。
3.4 結對共建工作持續開展。結合公司的實際情況，組織開展供電所結對幫扶現場交流會，由搶修工單指數及臺區線損實時可算率指標完成較好的供電所所長及相關指標專責講解介紹其工作方法及經驗，幫助解決其他供電所在工作中遇到的疑惑。通過開展各種共建活動，加強班組結對，提高共建質量，提升班組建設水平，進一步深化班組建設管理提升，全面推進結對共建工作上升新的臺階。
3.5 班組“大講堂”深入開展。公司領導多次在班組、供電所組織開展班組現場“大講堂”，要求基層工作人員要高度重視防汛工作，在設備檢修、防汛預案、物資管理等工作中做到超前謀劃，具體細致，安排到位。各部室積極開展“大講堂”，相互取長補短，促進共同提升，不斷推進班組建設與日常工作有機融合，實現公司班組建設有效提升，有針對性的進行指標查詢、分析等培訓，真正做到“信息系統中人人會查、作業現場中人人會做”。
3.6 指標管控有力，精準幫扶到位。建立領導班子、副總師、部門負責人聯系班組制度，加大核心資源傾斜力度，全力支持幫扶基礎差、底子薄的班組、供電所。強化重點專項指標管理提升，開展了為期50天的供電所中低壓線損可算率專項提升活動和10kV線路、配變及其附屬設施隱患排查整治活動，堅持每周召開班組對標指標核查、分析會，一項一項指標比較分析，每月召開班組對標分析推進會，對弱勢指標逐項分析并制定改進提升措施。公司在省公司第一、第二季度班組對標排名比計劃目標分別高10個和6個位次。
班組建設是一項長期性、系統性的工作。在今后的工作中，公司將認真貫徹落實省公司各項工作要求，以提升班組建設管理水平為抓手，積極探索創新，煥發企業“細胞”活力，把班組建設工作不斷推向深入。
參考文獻
[1]劉進.班組長管理培訓課程體系構建的思考與實踐[J].承德石油高等專科學校學報，2011，（02）.
一、抓星級競賽，推進班組建設。
開展班組競賽，可以調動班組與班組，職工與職工之間爭先創優的勞動熱情和工作積極性。前幾年，我們集團公司在班組建設上，先后組織開展了五好班組競賽和紅旗班組競賽，堅持以 “五好”（即：“完成任務好，安全生產好、學習培訓好，團結互助好，民主管理好”）為內容，推進 “五型”（ 即：“民主和諧型，增效創收型，溫暖互助型，安全幸福型和自主創新型”） ，均取得了很好的效果。但是，隨著煤礦企業的深入發展和管理水平的不斷提升，班組建設工作同樣也需要不斷創新和發展。2006年4月份，集團公司在召開部分單位黨委書記、廠礦長、工會干部座談會時，有的同志建議抓班組建設，能不能就像抓酒店升星達標一樣，開展星級班組競賽活動。對此，集團公司及時采納了這一建議，于2007年初在充分座談討論的基礎上，專門下發了《關于開展星級班組競賽活動實施方案》，制定了以創“五型”班組活動為內容百分制考核細則，明確規定三星級以下由各單位考核、命名、掛牌和獎勵；四星級、五星級班組由基層單位推薦，礦區工會考核合格后由集團公司工會命名、掛牌和表彰。這一活動得到各單位的紛紛響應，有效推動了礦區班組建設的深入。特別是進入2010年以來，集團公司進一步加大競賽活動力度。制定了一年打基礎，二年上水平；三年創品牌奮斗目標，制定三年發展目標規劃，強力推進礦區班組建設。今年，在班組建設創品牌工作中，我們通過創建班組建設典型品牌，創建班組長成長成才品牌，創建班組建設活動品牌，有效地推進礦區班組建設整體水平的提升。
二、抓制度創新，推進班組建設。
班組建設是一切工作的基礎。加強班組建設，夯實工作基礎，同樣需要制度建設做保證。2009年，中華全國總工會、國家安全生產總局等五部委聯合下發了《關于學習推廣“白國周班組管理法”進一步加強煤礦班組建設的通知》，阜礦集團公司結合實際，及時召開黨政聯席會議，認真抓好貫徹落實，認真下發了（阜礦委發[2009]28號）《關于學習推廣白國周班組管理法進一步推進和加強星級班組建設的安排意見》，對學習白國周班組管理法提出了明確要求。并組織召開集團公司學習白國周班組管理法，加強班組建設工作會議，各單位黨政工、段隊長、班組長400多人參加會議，在會上推廣交流五龍礦等9個單位和個人的經驗。2010年2月24日，為認真貫徹遼寧省煤管局文件精神，集團公司又召開黨政聯席會，認真討論又專門制定下發了（阜礦辦字37號），《關于進一步學習推廣“白國周班組管理法”推進和加強星級班組建設的實施意見》。并將加強班組制度建設，作為推動班組建設關鍵任務來抓，將“白國周班組管理法”融入班組建設的各項制度中，建立和完善了集團公司班組安全生產管理的十五項規章制度，有效地推動了礦區班組建設和星級班組競賽的深入開展。
三、抓民主選舉，推進班組建設。
班組民主管理是企業民主管理的基礎，選配好班組長是建設高素質隊伍和提升班組管理的關鍵。2007年，集團公司黨委明確提出各級工會是抓好班組長培訓、選拔、管理的專責組織，是班組管理的協調組織，是班組管理規范制定、推廣的實施組織。根據黨委的要求，集團公司工會積極承擔起班組建設這一任務，先后在艾友礦、運輸部、興阜礦等單位進行民主選舉班組長試點，采取本人提出上崗要求、群眾民主選舉、組織批準任命的程序，由職工民主選舉產生班組長。民主選舉的班組長上任以后，自覺接受工人的監督，自覺按規定實行班務公開。實踐證明，民主選舉班組長體現了廣大員工的意愿，凝聚了職工愿望和要求。為進一步規范民主選舉班組長工作，在廣泛反復征求意見的基礎上，2010年集團公司工會制定了《關于民主選舉班組長及對其管理的實施細則》，為民主選舉工作提供了強有力的組織保障。
四、抓提升素質，推進班組建設。
從2006開始，集團公司專門下發了《關于培訓班組長實施意見》，堅持上下結合，制定三年培訓規劃，決定用三年時間把班組長普遍輪訓一次，全面提高班組長綜合素質和管理水平，主要采取的措施是：一是辦培訓班式。抽調班組長進行脫產式集中培訓，聘請老師為班組長講課，通過學習輔導提高班組長素質。二是座談討論式。召開班組長座談會，暢談體會，總結好的做法和管理經驗，使班組長相互之間取長補短在相互學習中提高素質。三是論壇演講式。堅持每年舉辦一次班組長論壇，組織黨委書記、工會干部、班組長等不同層面人物談班組管理和如何當好班組長的經驗、做法，號召全員全過程參與班組管理，重視和加強班組建設，不斷提升和鞏固班組建設成果。四是參觀學習式。組織班組長到先進單位進行參觀學習，進一步開拓視野，增長見識，增強班組長的內在動力。
五、抓開展活動，推進班組建設。
開展系列活動，推進班組建設，也是近幾年集團公司的創新之舉和有益嘗試。從09年開始，集團公司舉辦班組長論壇，并堅持每年一屆，現已連續舉辦了三屆，先后有43名班組長登臺，暢談自己的做法和體會。同時，每年的5、6、7、8、9這幾個月，堅持月月都有班組建設活動；通過開展班組建設演講賽，班組建設知識競賽，班組建設經驗交流會，班組建設推進會等系列活動，今年，我們又組織班組長到寧煤學習班組建設經驗，開展學唱班組之歌活動，唱響我的班組我的家，增強班組建設活力，提升礦區班組建設整體水平。
六、抓考核激勵，推進班組建設。
加強考核，總結表彰，是規范班組建設的有效機制。對星級班組建設達標活動，集團公司堅持每年一次考核，集團公司工會每年都堅持成立檢查驗收組，對各單位申報的四星、五星級班組，年末集中進行一次考核，到班組現場進行驗收，堅持執行標準，嚴格把關，確保星級班組的評定質量。同時，以星級班組競賽為載體，推進“雙百雙十”工程建設。“雙百雙十”工程，就是創建和培養一百個標兵班組和一百名標兵班組長；十個模范班組和十名模范班組長。每年開展一次評比表彰活動，由集團公司進行表彰。在評選活動中。各單位要采取自下而上推薦評比的方式，大力開展班組長推優評先活動，我們每年召開一次星級班組建設總結表彰會，對四星、五星級班組給予命名、掛牌、表彰。同時，對模范班組長標兵給予獎勵價值2000元電動自行車，極大地調動班組和班組長爭先創優積極性。
