時間：2023-08-31 16:30:49
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供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶連成的一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理是指運用集成的管理思想和方法，以實現供應鏈整體效率為目標，在整個供應鏈系統中，對與產品相關的物流、資金流、信息流進行的管理活動[1]。
供應鏈上成員之間相互關系的好壞程度、緊密程度對供應鏈的運行具有重要影響。主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系是集成化供應鏈管理的關鍵。因此，供應鏈上成員的關系管理就顯得十分重要。供應鏈管理的重要成功因素之一是成員間的相互信任關系，如果沒有好的關系管理，供應鏈就無法真正整合。
供應商關系是一種供應鏈合作伙伴關系，即供應商與制造商之間，在一定時期內的信息共享、共擔風險、共同獲利的合作關系。對上游外部供應鏈上成員的關系管理即為供應商關系管理。制造企業長期以來一直視它們的采購業務和與供應商的關系為一個較難處理的問題，在企業應用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，雖然在業務處理方面得到了一定的改善，但也只是對其業務過程在一定程度上進行了管理，并未上升到對其關系進行管理的高度。因此，人們一直在理論和實踐方面進行不懈的努力，試圖找出一種較好的解決方案。
隨著管理理論和實踐的不斷發展，企業界正在以新的觀念和理論尋求新的管理方法。在過去數年中，許多企業已放棄了傳統的買賣關系，并且大幅削減供應商的數目，
試圖以能維持長久關系的少量供應商取代原有數目過多的供應商。 有關數據表明，與
10年前相比，目前大部分企業的供應商數目縮減了近三分之二。例如，福特汽車公司
將其供應商的數目由5.2萬家減少到0.5 萬家；公共電力與煤氣服務公司則和1500家供應商解約；Scott航空公司將該公司供應商由800家縮減至不到500家，而且還要繼續減少。
合作伙伴供應商在一個特定長的時間內與其客戶就某些產品和服務達成一定的承諾和協議，包括信息共享、分享和分擔由于伙伴關系帶來的利益和風險，也就是說，合作伙伴關系要在沒有共同所有權情況之下達到橫向系統集成和業務集成的關系效果，這種關系就必須建立在合作和信任之上。合作伙伴關系使得供應商與客戶都能在各自的市場中具備長期的競爭優勢，他們漸漸地固結于這種更具效率與效益的商業關系中，并且逐步地提高自己的競爭能力。而供應商在獲得長期合約的同時，也能以更靈活的渠道與方式、更穩固的地位提供具競爭力的產品給客戶。當結為伙伴的企業間能夠持續地追求更低成本與更多的新增價值時，他們也創造了一種傳統交易形態無法與之匹敵的優勢[2]。
在供應鏈管理環境下，供應商和制造商之間是合作伙伴關系，通過合作和協商協調相互的行為，以達到雙贏的目的，這種關系具有以下特點:
(1)較好的信息溝通和及時的信息反饋使制造商和供應商提高了雙方共同應付市場需求變化的能力。
(2)長期的信任與合作取代短期的合同關系使制造商和供應商在供應鏈管理環境下建立起相互信任、相互合作的長期伙伴關系，大大減少了雙方交易談判的時間和次數，降低了交易成本。
(3)制造商和供應商相互合作，制造商協助供應商改進產品質量，降低產品成本，加快產品開發進度，提高供應商的快速反應能力。
2. 供應商選擇的原則及步驟
與供應商建立雙贏的合作關系是實施供應鏈管理的宗旨，也是企業實現集成化供應鏈管理的關鍵。供應商選擇是建立合作伙伴關系的基礎，如果供應商選擇不當,極有可能使整個供應鏈處于無效率的運作狀態，形成較大損失。所以供應商選擇應依據一定的原則及步驟的進行。供應商選擇可遵循以下原則：
(1)供應商必須擁有各自的核心競爭力。唯有合作企業擁有各自的核心能力，并使各自的核心能力相結合，才能使整條供應鏈的運作具有顯著的效率和效果。
(2)擁有相同的企業價值觀及戰略思想。合作企業是強調投資的快速回收，還是注重長期的市場占領；是注重質量還是強調價格，不同的經營觀念對合作的成敗起著決定性的作用。
(3)合作伙伴必須少而精。企業應削減過多的供應商數量，強化質與量相結合的供應基礎。
供應商的評價選擇應按以下步驟進行：
(1)分析市場環境。分析市場環境的目的在于確認有必要建立供應鏈合作關系的有效的合作領域或產品。
(2)建立供應商選擇目標。供應商選擇目標要與企業的經營目標相一致，建立合理的供應商選擇目標可為供應商評價提供科學的依據。
(3)制定供應商評價標準。對供應商進行綜合評價需要建立綜合評價指標體系，而這一指標體系的建立要依據相應的評價標準。
(4)設計綜合評價指標體系。依據評價標準，從定性、定量兩方面綜合考慮企業的經營目標以及對供應商的要求，設計具有可操作性的評價指標體系。
(5)成立評價工作組。評價工作組的任務是控制和實施供應商評價。工作組成員要具有較強的合作精神和專業技能，主要來自采購、質量、生產、工程等與供應鏈合作關系密切的部門。
(6)供應商參與。在這一階段評價工作組應與初步選定的供應商取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望。
(7)評價供應商。在全面調查、收集有關供應商生產運作方面的信息的基礎上，利用一定的工具和技術方法進行供應商的評價。在評價過程中，如果選擇成功，則可開始實施供應鏈合作關系，如果沒有合適供應商可選，則返回第2步重新開始評價選擇。
(8)實施供應鏈合作關系。合作關系的實施應是一個動態過程，企業要根據市場環境及供應商的變化，及時修正供應商評價標準和評價指標，動態地進行供應商評價選擇和供應鏈管理。
3. 供應商綜合評價指標體系
供應商選擇的關鍵環節之一是建立一套科學、合理、完善的供應商評價指標體系。依據科學性、全面性、實效性、靈活性、和操作性的原則，本文從供應商的產品競爭優勢、企業發展潛力、組織管理水平、人力資源和企業兼容性五個方面考慮，設計了如下表3-1所示的評價指標層次體系。
4. 應用AHP評價選擇供應商
層次分析法（The Analytic Hierarchy Process, AHP）的基本思想是將決策問題的有關因素分解成目標、準則、方案等層次，并在此基礎上進行定性與定量綜合分析的一種決策方法。這種方法的特點是，在對復雜問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析后，構建一個層次結構模型，然后利用一定的定量信息，把決策思維過程數學化，從而為求解多目標、多準則或無結構性的復雜決策問題提供一種簡便的決策方法[3]。運用層次分析法進行供應商評價選擇的步驟如下：
(1)建立供應商評價的AHP結構模型
將供應商選擇結構模型分為四個層級。第一級為目標層,表示決策者要達到的目標，即選擇最佳供應商作為合作伙伴；第二級為準則層,表示是否達到目標的判斷準則，即5項準則（B1產品競爭優勢、B2企業發展潛力、B3組織管理水平、B4人力資源、B5企業兼容性）；第三級是指標層，表示具體評價標準；最后一級為方案層，指侯選供應商。
(2)構造判斷矩陣
運用Delphi法和 1-9標度法來構造判斷矩陣。Delphi法是利用專家組的知識和經驗，對那些帶有很大模糊性、較復雜的非定量問題，通過調查的形式取得測定結論的方法。
我們首先選擇幾位專家對各指標的相對重要程度進行評價，再由內部的幾個供應商管理專家根據公司的情況進行綜合，建立判斷矩陣，判斷矩陣的元素反應了指標間的相對重要程度。判斷矩陣如下所示。
(3)層次單排序
層次單排序是指根據判斷矩陣計算對于上一層某一因素而言，本層次與之有聯系的因素的重要性次序的權值。它是本層次所有因素相對于上一層次的重要性進行排序的基礎。
(4)單排序的一致性檢驗
計算層次單排序向量必須對計算所依據的判斷矩陣進行一致性檢驗。檢驗結果若在允許范圍內，則排序結果有效；否則需要重新調整判斷矩陣。
(5)層次總排序
利用同一層次中所有層次的單排序結果，可以計算針對上一層次而言，本層次所有因素重要性的權值，即層次總排序。層次總排序需要從上到下逐層順序進行，對于最高層下面的第二層，其層次單排序就是層次總排序。
(6)綜合評價結果分析
【關鍵詞】工程造價；管理；措施
一、提高承包商工程造價管理水平的意義
（1）工程項目造價管理的目標。為提高投資效益和建筑安裝企業經營效果，在社會主義市場經濟的發展形勢下，按照經濟規律的要求，利用科學管理方法和先進管理手段，確定合理地造價，并有效地將其控制在合理范圍內。（2）提高承包商工程項目造價水平意義。通過加強工程項目造價管理，可有效地降低生產造價。
二、工程造價管理現狀
目前，我國部分企業對現行的工程項目造價管理模式應用能力還有待提高。部分企業的造價管理在項目實施階段通入了極大地精力而對，而放在決策、設計階段的精力相對匱乏，僅僅強調建設期建設成本，而對項目的運營成本和維護費用不能做正確的定位，不能做有效的工程造價管理，這樣就導致對項目造價管理的投入與產出不成正比。（1）不能正確的認識到投資計劃造價總價管理的重要性。我國長期以來，普遍忽視項目前期工作階段的造價管理，往往把主要精力集中在施工階段，審核施工圖預算，算細賬，雖然也能缺的一定的成本控制效果，但往往投入與產出不成正比，不能達到預期效果。由于計劃決策失誤而導致投資損失對企業來說往往災難性的，所以必須把工作重點轉到建設前期計劃階段上來，只有這樣才能有力地控制工程造價。（2）忽視了投資決策階段工程造價的控制。我國的造價管理一直是側重于工程實施階段，放松了前期的投資估算管理。長期以來，由于缺乏建設確定工程造價的有效依據，只是依據經驗估算工程項目的造價，而導致我國的工程建設盲目投資，工期增長，進而導致工程造價居高不下。目前我國現行的投資估算指標體系本身便存在一些問題，這樣雖然利用該體系計算的投資額得到具有一定的預測性的結果，但卻不是最優的結果。
三、提高承包商項目管理水平的措施
（1）加強項目投資決策階段的造價管理。項目投資決策階段，主要是應用經濟學原理，論證擬建項目的建設的必要性和可行性，對不同的施工方案進行最優化分析比較，從而做出建設決定，制定出合理的投資興建計劃。一是選擇合理準確的工程計價方案十分必要。選擇合理的工程造價計價方法確保工程造價質量的重要前提之一。首先對已有的類似工程項目資料進行分析得出其項目的大致基本特征，技術水平的程度進行描述。比較分析擬建項目和類似項目的共同點及區別點，這樣利用以上分析選擇合適正確的計價方式。二是決策階段工程造價的管理過程。傳統的管理模式界限清楚的標準，而決策階段工程造價管理卻缺少這樣的標準。（2）加強設計階段工程造價管理。設計階段的造價管理，體現了事前控制的思想。在設計之初就應該將將控制投資的至于極高的地位之上，通過在設計階段開展限額設計、進行設計招標和設計方案競選、推廣標準設計及運用價值工程原理等優化設計方案，提高設計質量。（3）招投標階段的工程造價管理。建筑工程招投標階段是工程造價管理需要著重加強的階段。施工招標加強了各承包商之間的競爭，有效地縮短了工期，減少了造價支出，同時更有力的促進了建筑項目質量的提高。（4）加強施工階段的工程造價管理。工期短、質量好、造價低是施工階段工程造價控制最理想的目標。要想實現這個目標，難度很大，是不太現實的，他們之間不是單一的個體而具有統一性，并相互影響制約。質量高和工期短，必然對工程的造價提出較高的要求。因此，施工階段工程造價控制的目標是：在高質量和保證計劃工期的前提下盡可能降低工程造價。（5）不可忽視竣工結算階段的造價管理。工程后期的結算同樣對工程造價管理有著極大的影響。造價管理后期主要內容包括竣工結算的編制、竣工后費用的管理。工程竣工結算是工程造價合理確定的重要依據，施工單位和業主都必須重視工程竣工結算。編制工程結算影響到施工單位與業主之間的關系，對工程造價也具有極其重大的影響。審查工程項目結算情況，可有效地節約施工資金投入。
參 考 文 獻
關鍵詞：采購管理 供應商選擇 供應商評價 層次分析法
中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）09（c）-0109-03
隨著社會經濟和科學文化的發展，企業經歷了通過技術創新和提高勞動生產效率兩種途徑提高利潤后，正在把物流第三利潤源。采購管理作為物流管理乃至企業管理的一個重要組成部分，已經成為企業降低成本的主要來源，采購的成本直接影響企業的資金運轉和資產回報率。然而，在采購過程中最重要的就是對供應商的選擇[1～2]。選擇一個好合作的伙伴，不僅可以降低成本也是企業正常生產的保障。傳統模式下依靠經驗定性的選擇和考評供應商，已經嚴重制約了企業的發展。依靠現代管理思想，建立一套科學的供應商評價體系，采用科學的評價方法供，對供應商進行選擇和評價具有重要的意義。
1 采購管理模式
在國內雖然海爾、聯想等一些國際化的企業文化意識到采購對企業降低成本的重要性，但大多數中小企業采購仍然被忽視。良好的采購管理模式可以提高企業的資金使用效率、降低生產周期、提高生產效率、減小庫存以及增強對市場的應變能力[3]。在現代企業供應鏈管理的環境下，有效的采購是保證供應鏈的效率前提，采購變得更為重要。
1.1 傳統采購模式
傳統的采購模式是面向庫存來采購，最早采用的采購策略是定貨點法[4]。定貨點法重點在于滿足貨物質量和交貨期的前提下，確定貨物的種類、數量、采購時間，使庫存費用最低，這種方法比較片面。傳統的采購模式還存在以下問題。
（1）企業和供應商之間缺乏有效地溝通，造成信息不對稱，企業采購活動具有盲目性。
（2）缺乏對供應商的科學管理，當供應商流失或變更時，不能及時做出應變，影響企業的正常生產活動。
（3）采購部門缺乏和其他部門的溝通。傳統模式下采購部門只是進行事務性的采購工作，缺少與生產、研發、服務、質量等部門的有效溝通，造成粗放式的采購，增加了采購成本和庫存費用。
（4）采購信息化程度低。傳統的采購信息系統只是簡單的進銷存數據管理系統，只是對數據的簡單管理。在供應鏈的環境下，采購部門的人員要求能夠實時掌握生產狀態，資金使用情況等重要信息，制定合理的物料采購計劃。
1.2 準時制采購模式
準時制采購需要供需雙方開展深度的合作及信息共享。當采購部門制定采購計劃時，供應商已經準備供貨，訂單一旦到達供應商立即發貨。當市場需求發生變化時，制作訂單驅動采購訂單進行調整，實現了采購根據市場變化的動態調整。這種采購模式極大的增加了采購的柔性和敏捷性，使企業避免了不必要的庫存。海爾集團實行準時制采購后，采購周期從原來的10天減少到了3天，極大提高了資金的運轉效率，降低了生產周期和采購費用。
準時制采購模式也使供需雙方從一般的買賣關系轉變為戰略合作伙伴關系，在一定時期內信息共享、共擔風險、共同獲利，實現了雙贏。以代工著稱的富士康公司在對供應商進行洽談、評估、實地考察后，就會和選中的供應商建立長期的戰略聯盟關系。這種牢不可破的戰略聯盟關系，是準時制采購的基礎[5]。總之無論是傳統的采購模式還是現代化的準時制采購模式，供應商管理都占有舉足輕重的地位，選擇好的合作伙伴至關重要。因此采購管理中如何有效的對供應商進行選擇和評價成為企業急需解決的問題。
2 供應商的選定程序
每個企業都有自己的一套在對供應商選定的程序如圖1所示，雖然相互之間有差異但也有共同點，組建供應商選定組。采購時產品質量最為重要，所以小組應由質量管理部門主管，由產品研發、生產、供應、服務等部門的人員參與。工作小組對候選供應商的資料進行逐一審核。對候選供應商的原材料或零件進行抽檢，應滿足企業對質量的要求和國家法定標準。工作小組派人對供應商的現場進行考察，對現場進行綜合檢查后提交書面報告。工作組對供應商進行評估與分析，選定供應商，并納入企業的供應商管理系統中。
3 供應商的選擇方法分析
企業對供應商進行選擇時，需要對供應商之間進行多方面的比較，權衡各方面因素進行評估。目前國內外供應商的選擇方法可分為三類[6]。
（1）定性法：如直觀判斷法和招標法。
①直觀判斷法：通過調查獲得供應商的供貨能力、供貨質量、服務水平等資料信息，并結合采購人員的意見和經驗，對供應商進行分析和評價，常用于對產品影響不大的原材料或外購件的供應商。
②招標法：一般當采購數量巨大，供應商競爭激烈時，采用此種方法。企業根據自身狀況提出招標條件，供應商之間進行競標，最有利條件者和企業簽訂合作協議。采用招標法，企業的選擇范圍增加，但招標時間長不能滿足企業應急之需；并且如果企業對投標者了解不多，會造成貨的質量問題或者不能按時交貨。總之，通過定性的判斷往往不太準確，當供應商的條件接近時又難以選擇。
（2）定量法：如采購成本比較法。
采購成本比較法：采購成本是售價、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護費用等各項支出的綜合。在滿足質量和交貨期的前提下，通過計算供應商的采購成本，選擇采購成本最低的供應商。但是這種方法只考慮了除去質量和交貨期外成本這一項指標，忽視了其他因素，對供應商的評價不夠全面。
（3）定性和定量相結合的方法：如層次分析法。
層次分析法：20世紀70年代匹茲堡大學教授A.L.Saaty提出層次分析法（Analytical HierarchyProcess，簡稱AHP法）。層次分析法對結構性強、多準則或多目標的復雜問題，進行定性和定量分析，既保證了模型的合理性又充分發揮了決策人員的經驗和判斷能力。層次分析的思想是把復雜問題分解成各個因素，再把這些因素按支配關系構建遞階層次結構。通過兩兩比較的方式確定各個層次中因素的相對重要性。然后結合相關人員的判斷，確定各個方案相對重要性的排序。整個評價的過程體現人的分解―判斷―綜合思維特征。層次分析法的步驟如下。
①分析評價系統中各要素之間的關系，建立系統的遞階層次結構模型。采用分解法或解釋架構模型化方法，將系統各要素層次化，一般將系統分為三層即目標層、準則層、方案層。目標層是只有一個要素，是分析問題的目標，是系統評價的最高層。準則層為中間層，這一層包含所有的中間環節可由多個層次組成。方案層是最底層，表示為實現目標提供的可選方案。
②對同一層的元素關于上一層某一準側的重要性進行兩兩比較，構建判斷矩陣。 構建判斷矩陣反應了人對各因素重要性的認識，主要參考專家給出的意見，可以利用德爾菲法來綜合各個專家的意見構建合理判斷矩陣。
③根據判斷矩陣計算被比較要素對于準則的相對權重。計算要素的相對權重可以采用求合法、方根法、特征根發、最小二乘法等幾種計算方法。
④計算中間層對于目標層的合成權重，并進行一致性檢驗和總排序。根據排序的結果可以最終確定各個方案的優劣，選出最佳方案。
層次分析法將定性與定量相結合，既考慮了客觀因素又沒有忽視人的經驗和主觀判斷能力，使復雜的問題簡單化，在各個領域評價系統中得到廣泛的運用。筆者將此方法引入對供應商的選擇問題中，對供應商的優劣進行評價，為企業選擇供應商作參考。
4 供應商評價指標
在對供應商進行評價時，其關鍵在于供應商評價指標的選取，選擇合理的評價指標是評價效果的保證。筆者依照客觀性、系統性、擴容性的原則，在分析、總結前人研究和對專家的廣泛咨詢的基礎上，提出了供應商的評價指標體系如圖2所示。
服務質量反映了供應商是否以顧客為中心，當出現產品質量問題能否及時解決；質量能力是企業對產品質量的保證，是選擇供應商的重要指標；供應商的成本控制能力直接影響最終產品的價格競爭優勢；供應商良好的交貨能力是準時制生產的保證；信息化平臺是企業和供應商，實現實時的信息共享和溝通的保證；只有當供應商和本企業的文化理念相容是，雙方才能建立戰略合作伙伴關系。
5 案例分析
某家汽車制造企業急需一批零件，有3個供應商C1、C2、C3作為備選方案。系統的遞階層次結構，分為3層，依次為：目標層（A）、準則層（B）、方案層（C），如圖2所示。專家依據表1，將元素之間的相對重要程度定量化，建立判斷矩陣，如表2和表3所示。
（1）采用方根法計算相對權重：
（2）對進行歸一化處理得到：
（3）進行一致性檢驗指標和一致性比例：
由表2可得到目標A的判斷矩陣的相對權重、最大特征根和一致性檢驗指標及一致性比例：λmax=6.42、C.I.=0.084
（4）計算各元素的組合權重進行層次總排序。
由公式可以得到各個方案的組合權重；由表4可以看出3個待選企業C1，C2，C3的排序值分別為0.289、0.353、 0.392，C3為最優供應商，C1最差。
6 結語
供應商的選擇在企業采購過程中占有重要地位，筆者采用層次分析法建立供應商評價模型并進行了實例驗證，既考慮了客觀因素又充分發揮管理過程中人的因素，方法實用并且可操作性強。其意義在于介紹一種在合作競爭的環境下選擇供應商的模型和方法，這種方法可操作性強，也很實用。層次分析法是一種定性與定量相結合的方法，只要我們運用得當，就能得出合理的評價結果。
參考文獻
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[4] 成果.基于BP神經網絡的供應商評價方法研究[D].上海交通大學，2009.
【關鍵詞】政府采購 供應商 評價
為了加強政府采購供應商管理，建立供應商誠信檔案，進一步規范供應商遴選管理，促進供應商依法誠實經營和公平競爭，
本文將從對政府采購供應商的后續評價角度出發，論述政府采購入圍供應商的評級管理工作的可行性和執行路徑。
一、政府采購入圍供應商的條件和范疇
首先，政府采購入圍供應商應滿足從事相關經營活動的資質、具有獨立承擔民事責任的能力、具有良好的商業信譽和健全的財務會計制度、具有履行合同所必需的設備和專業技術能力、有依法繳納稅收和社會保障資金的良好記錄和參加采購活動前三年內，在經營活動中沒有重大違法記錄的條件。
滿足上述前提條件后，只有下列供應商可列入政府采購入圍供應商范疇，參與評價工作：
本年度已中標政府采購活動的供應商、年度未中標但參與投標的供應商、未參與過政府采購活動但在業內口碑較好的供應商，由政府采購實施部門負責開展供應商資源調查后審核合格的供應商。
二、政府采購入圍供應商的評價主體
政府采購實施部門負責供應商的資源調查工作，采購需求部門協助調查。采購實施部門組織成立供應商資源調查小組，以打分制形式確定供應商最終是否入圍合格供應商信息庫。
政府采購的實施部門，在確立好入圍供應商之后，負責每年開展對中標產品最終用戶進行產品使用調查并形成調查報告，以此作為入圍供應商的評價依據；負責每年對上年度中標供應商進行評價，將評價結果和供應商黑名單提交政府采購管理委員會（以下簡稱管委會）。
管委會辦公室（以下簡稱管委辦）每年組織政府采購的實施部門和相關部門對上年度中標的供應商進行評價，將評價結果提交管委會決議；對入圍黑名單的供應商信息進行初步審核，報管委會審議。
管委辦每年二月份組織對上年度參與本單位采購活動的供應商的評審工作。管委辦隨機抽取采購需求或使用部門、采購實施部門、政府采購評審專家庫的代表5-7人組成評審小組，召開評審會議，評價結果報管委會審批。
管委會每年對上年度的中標供應商評價結果和供應商黑名單進行審議和決定。
內審、紀檢部門對供應商資源調查和年度評價工作進行監督。
政府采購入圍供應商的評價內容。
評審小組參考采購實施部門提供的年度產品使用調查報告，結合實際情況，對供應商進行評價。評價結果以百分制計算，按得分劃分為A、B、C、D四個等級，得分大于等于90分評定為A級；得分大于等于80分、小于90分評定為B級；得分大于等于70分、小于80分評定為C級；得分小于70分評定為D級。
評價結果為A級的供應商可繼續錄入供應商庫，并可享受優先入圍采購活動的待遇。評價結果為B級的供應商可繼續錄入供應商庫。評價結果為C級的供應商可繼續錄入供應商庫試用一年，若一年后的考核仍為C級，直接劃入D級。評價結果為D級的供應商兩年之內不得參與政府采購活動。
【關鍵詞】電力公司；財務績效；指標體系；灰關聯
企業績效評價是指運用數理統計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業一定經營期間的經營效益和經營業績，做出客觀、公正和準確的綜合評判。電力企業是國民經濟發展中重要的基礎能源企業，分析和評價其財務績效，對尋求電力企業的可持續發展具有重要的意義。
一、灰關聯綜合評價方法基本原理
灰關聯分析的實質是比較若干數列所構成的曲線到理想數列所構成的曲線幾何形狀的貼近度，列出關聯序，即評價對象的優劣次序，評價標準是灰關聯度越大，評價結果越好。由于灰關聯分析對數據分布類型及變量之間的相關性無特殊要求，適用于信息不完全確知的小樣本系統，因此，對企業的績效評價有一定的優勢。利用灰關聯分析進行綜合評價的步驟如下：
1）建立被評價對象的指標體系，參評單位的指標集為：
為第個參評單位第個指標的原始數值。
2）構造理想化樣本。把各評價對象中每一項指標的最佳值作為理想化樣本的指標值。最佳值從參加比選的被評比對象中選取，對不同影響因素而言，有的指標以最大為好，有的指標以最小為好，有的指標以平均為好。基于最佳值，便可構造理想化樣本的指標值。理想化樣本為為第個指標的最優值。
3）將樣本無量綱化。無量綱化，即通過簡單的數學變換來消除各指標量綱影響的方法。設和分別為第個指標在所有參評單位的最小值和最大值。本文采用極值化處理方法，極值化處理方法的公式如下：
為個評判結果的權重向量，表示第個參評單位的第個指標的指標值與其最優值的關聯系數。
評價準則：越大，兩序列發展趨勢越相似，該序列與理想化樣本的相對變化趨勢越接近，則評價結果越好。
二、樣本與指標體系的選擇
本文選取8家大型電力上市公司作為樣本：華能國際、華電國際、國電電力、國投電力、寶新能源、大唐發電、三峽水利、天富熱電。選取四類八個指標組成的指標體系，重點考察電力上市公司的盈利能力、營運能力、償債能力以及發展能力。所選取的指標如圖1所示：
其中，X1為總資產利潤率，X2為銷售凈利率，X3為總資產周轉率，X4為流動資產周轉率，X7為主營業務收入增長率，X8為總資產增長率，這幾個指標均為正指標，指標值越大越好。X5為資產負債率，X6為流動比率，為適度性指標，所以在分析前首先要進行指標類型的一致化處理。
（二）指標類型的一致化處理
本文采用將各類型的指標都轉化為極大型指標的做法，方法如下：
對于適度性指標，采用以下方法轉換：
（4）
其中，為該指標的適度值，本文中資產負債比率適度值取50%，流動比率適度值取2。
（三）指標的無量綱化處理
對指標進行一致化處理后，還要進行各個指標的無量綱處理。無量綱化，也稱數據的標準化、規格化，它通過簡單的數學變換來消除各指標量綱影響的方法。按照上述公式（1）對數據進行無量綱化處理。
（四）確定各指標的權重
本文采用CRITIC法確定指標權重。該方法的基本思路是確定指標的客觀權數以兩個基本概念為基礎。一是評價指標內的變異性，它表示了同一指標各個評價對象之間取值差距的大小，以標準差的形式來表現，即的大小表明了在同一指標內各對象取值差距的大小，越大各對象之間取值差距越大。二是評價指標間的沖突性，指標之間的沖突性是以指標之間的相關性為基礎，以的形式來表現，其中評價指標和之間的相關系
數，如兩個指標之間具有較強的正相關，說明兩個指標沖突性較低。各個指標的客觀權重確定就是以指標內的變異性和指標間的沖突性來綜合衡量的。
設表示第個評價指標所包含的信息量，則可表示為：
越大則第個評價指標所包含的信息量越大，該指標的相對重要性也就越大，所以第個指標的客觀權重應為：
（五）利用公式（2）計算指標關聯系數，如表2所示。
由本方法評估的財務績效排序依次為：寶新能源、國電電力、三峽水利、華電國際、華能國際、大唐發電、天富熱電、國投電力。
四、結論
基于灰關聯分析的企業財務績效評價通過對反映盈利能力、營運能力、償債能力和發展能力的各項指標進行綜合分析和評價，從不同角度進行因素調整，有效克服了單一指標分析的片面性，可以準確地評判出企業在同行業中所處的位置，反映其綜合實力。它為企業發現經營管理中的問題，分析企業與先進企業的差距提供了指導作用。對企業建立反映不同方面的財務績效的評價體系，可以有效地引導企業重視和提高經濟效益，防止短期經營行為，對中國經濟的發展具有重要的現實意義。本文提出的對電力上市公司績效評價指標體系設計的指導思想，利用灰關聯分析方法，建立了績效指標體系的灰色評價模型，并利用該模型對8家電力上市公司進行了評價和分析。該模型不像其他統計分析方法那樣追求樣本量大小和分布狀態，分析過程中信息退化小，評價結果客觀性強，是對企業績效評價的一種比較可行的方法。
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作者簡介：
關鍵詞：公司治理結構;內部治理結構;上市公司;挑戰;策略
引言：公司治理結構作為公司股份制改革的重要組成部分，在公司內部的治理結構主要針對的是公司內部出現的權利問題，責任問題，和利益問題。良好有效的內部治理結構能夠解決公司內部出現的權利問題，責任問題和利益問題，能夠有效的解決公司股東之間出現的利益沖突，在一定程度上能夠實現公司經濟效益的提高，能夠保證公司健康穩定的發展。
一、公司治理結構的含義
公司的治理結構可以從兩個方面上來理解，一方面，公司治理結構時本公司和其它公司之間的利益交換和控制，一方面是指公司內部組織控制和利益分配時牽扯到的結構，法律和制度的安排。公司治理結構的有效性和合理性將直接影響著企業的經濟
效益。
內部治理結構時公司治理結構的一部分，同時還存在著公司的外部治理結構。公司內部治理結構圍繞著產權問題，主要對項目工程以及工作等進行安排和監督，主要針對公司的內部股東大會，監事會，董事會和經理等，處理好他們之間因為利益而產生的沖突。這些沖突大體上可以分為兩類，一類是股東管理者之間的利益沖突，一類是公司的大小股東之間的利益沖突。
二、我國上市公司內部治理結構所面臨的挑戰
（一）股權結構不合理
我國上市公司的股權結構主要有四個部分組成，包括了國家股，國有法人股，社會法人股，社會公眾股四個方面。表1中列出了2001―2006年間上市公司股權結構。在這四個股中，唯一可以上市流通的就是社會公眾股，這部分股一般的占據企業總股份的百分之三十左右，剩下的百分之七十一不會出現在市場上流通。但是近年來，經過股權的改革，上面的四中股權都已經可以在市場上流通。但是這些股權一般的處于封鎖的狀態，所以雖然制度允許但是在市場上出現的數量還是很少的。
表1 2001～2006 年上市公司股權結構（%）
2001 2002 2003 2004 2005 2006
國家股 42.17 49.07 37.35 39.42 37.17 37.52
國有法人股 26.37 18.45 27.45 25.76 23.81 25.67
社會法人股 10.54 10.42 25.67 23.65 28.67 23.12
社會公眾股 20.92 22.06 9.53 11.17 10.35 13.69
合計 100 100 100 100 100 100
（二）國有股權代表缺位
目前我國的上市公司絕大部分都是原來的國有企業演變而來的。眾多的股權中國家股權呈現出了高度集中性，很多的股份都掌握在國家和法人手中，這對公司內部治理結構的評價具有消極的影響，這樣公司的主要的決定權就掌握在少數人手中，不利于公司小股東和大股東之間利益沖突的解決。
（三）內部人控制嚴重
我國上市公司多數由國有企業改制而成， 上市公司董事會成員和管理層人員由國家行政指派， 因此存在一個突出問題――內部人控制。即經理層作為內部董事實際控制著公司的經營決策權。在企業改制過程中， 原國有企業的高級管理人員成為股份公司的董事和經理人員， 他們在很大程度上控制著企業的經營決策權。而且很多公司采取了董事長兼任總經理的做法， 公司治理作為一項制度安排， 在本質上要處理由所有權與控制權相分離而產生的問題。由于作為委托人的股東和作為人的董事會和經理人員間的利益目標不同， 人存在“道德風險”， 可能產生“敗德行為”。
三、完善公司內部治理結構的有效策略
（一）優化上市公司股權結構，讓股權多元化
為了優化上市公司股權結構和實現股權全流通， 現階段在一般競爭性企業中， 首先應通過適當減少國有股， 吸收民營企業、國外公司參股、經營者和員工持股等途徑， 縮小國有股比重。其次應以國有股減持為契機， 對國有股權進行重組， 大力發展戰略投資者， 發揮他們在公司治理中的作用。針對國有股權過分集中， 應對上市公司國有股逐步減持， 可以每股凈值為基礎， 向公眾股東和社保基金、證券投資基金、銀行等戰略投資者配售， 鎖定一定時間后允許其分批上市流通。
結語：上文中筆者針對煤炭業上市公司內部治理存在的問題提出了合理化的建議，這對公司對于以后內部治理結構的優缺點總結上具有積極的意義。
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[關鍵詞] 有色金屬供應商選擇 AHP方法 模糊綜合評價
隨著經濟全球化的發展，企業越來越意識到企業的成功取決于對供應鏈的管理駕馭能力，供應商的評價選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。鑒于有色金屬業在廣西國民經濟布局中的突出地位，以及其他產業關聯度較高的事實，對于有色金屬供應商的選擇就顯得尤為重要。目前國內主要采用德爾菲法、層次分析法等對供應商進行評價，主要是定性的，受主觀因素的影響較大。供應商選擇中大量的不確定性和模糊性，既有客觀原因，又有決策者自身主觀原因。本文綜合考慮產品質量、產品價格、交貨能力和發展能力等因素提出了一個模糊綜合評價的模型，據此探索一種適用于有色金屬企業選擇其供應商的有效方法。
一、有色金屬供應商綜合評價指標體系
對于有色金屬加工企業來說，其自身就是一個穩定的大市場，許多供應商都愿意選擇其作為重點客戶，在這樣的環境下，對于有色金屬原料供應商的評價選擇就顯得非常重要，選擇信譽佳、原料品質好、交貨能力好的供應商成為企業發展的關鍵。本文從以下四個方面建立供應鏈管理環境下有色金屬供應商的綜合評價指標體系:
1.產品質量――包括合格率、可靠性、技術參數、質量體系認證情況和全面質量管理情況。
2.產品價格――包括產品價格、數量折扣和運輸費用，可通過實際數據衡量。
3.交貨能力――包括準時交貨率、交貨提前期、解決突發事件的能力、及時調整供貨的能力，其中前兩項可通過實際數據衡量，后兩項可通過客戶評價測出。
4.發展能力――包括資產狀況、環保狀況、企業文化水平、企業安全水平，其中前兩項可以通過實際數據具體度量，后三項可以通過專家評價來衡量。
二、有色金屬供應商模糊綜合評價的一般模型
模糊綜合評價是對受到多種因素影響的事物做出客觀評價的一種非常有效的多因素決策方法，本文采用二級模型，建模如下：
1.將因素集歸類成。 為一級因素集。令，其中，為二級因素集。
2.決斷集。先對二級因素集的個因素進行單因素評價，即，得到評判矩陣: （1）
四、結語
在結合模糊數學和AHP的基礎上，本文提出了一個有色金屬供應商的模糊綜合評價模型，由此可以求解有色金屬原料供應商的優化選擇問題，有一定的實用價值和可行性，并為有色金屬加工企業選擇供應商提供理論依據。但本文中對于專家評分方面的模糊性較大，可根據具體情況，對有些參數進行適當的修正。
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關鍵詞：DEA；黃金上市公司；市值管理；績效
中圖分類號：F830.91 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）04-0070-05
引言
黃金是國家保護性開采特定礦種，是一種兼具一般商品和貨幣雙重屬性的特殊產品，在應對金融危機、保障國家經濟安全中具有不可替代的作用[1]。近十年來，在國家相關政策的支持下，中國黃金產業發展迅速，在世界黃金版圖上成功地實現了由追隨者到領軍者的轉型[2]，黃金產業對保障國家金融安全、促進國民經濟發展起到了重要作用。
2014年5月，國務院《關于進一步促進資本市場健康發展的若干意見》，明確提出鼓勵上市公司建立市值管理制度[3]。所謂的市值管理，指的是上市公司通過建立一種長效的組織機制，致力于追求實現公司效益的最大化，為更多的股東創造經濟價值，并通過與資本市場保持一種及時、準確的信息交互傳導，維持各關聯方之間關系的相對動態平衡。建立健全黃金上市公司的市值管理制度，有利于提高黃金行業的經營水平，增強產業競爭能力，為黃金行業經濟市場的規范化與合法化及黃金行業的可持續發展奠定基礎。對市值管理績效進行科學評價，有利于找出市值管理中存在的問題，維護企業市值的穩定與增長，更好地為企業股東服務，實現從利益最大化向股東價值最大化轉變的企業發展思路。
目前，對市值管理的相關研究不在少數，但還未有學者對黃金行業的市值管理情況進行分析，尤其是實證研究方面。鑒于此，本文擬采取數據包絡分析方法（DEA）對黃金上市公司市值管理績效進行評價，找出黃金上市企業在市值管理存在的問題，并有針對性的提出解決策略，以期及時發現黃金企業市值管理的弊端和漏洞，完善行業的市值管理制度，實現企業價值創造最大化和價值實現的最優化，從而達到股東價值最大化。
一、研究方法
（一）DEA模型基本原理
DEA方法是以相對效率概念為基礎，用于評價具有相同類型的多投入、多產出的決策單元是否技術有效的一種非參數統計方法。其基本思想是把每一個被評估的對象作為一個決策單元（DMU，Decision Making Units），再由眾多DMU構成被評價群體，通過投入和產出數據的綜合比較后，將各DMU定級排隊，_定有效（即相對效率高）的DMU，并指出DMU非有效的原因和程度。此外，DEA還能判斷各DMU的投入規模是否適當，并給出各DMU的調整投入規模的正確方向和程度。該方法近年來被廣泛運用到技術和生產力進步、技術創新、關于成本收益利潤問題、資源配置、金融投資、非生產性等各個領域，進行有效性分析，從而進行評價決策。
（二）DEA模型構建
在DEA方法理論體系中，最具代表性的DEA模型為CCR模型和BCC模型。Charnes，Cooper，Rhode于1978年創立的第一個DEA模型[4～6]，即CCR-DEA模型，該模型是在規模報酬不變的假設條件下對決策單元進行效率值測算，這并不符合規模報酬可變的實際情況。因此，Banker，Charnes和Cooper針對上述問題又提出了BCC-DEA模型，該模型將CCR-DEA模型中的技術效率（TE）分解為純技術效率（PTE）和規模效率（SE），即TE=PTE×SE。BCC-DEA模型分為投入導向型和產出導向型兩種，投入導向的模型是在給定產出水平下使投入最少，產出導向的模型則是給定一定量的投入要素，追求產出值最大。本文選用基于投入導向型的BCC-DEA模型對21個黃金上市企業的市值管理績效進行評價。
在投入導向型中，設有n個決策單元DMU（Decision Making Unit），每個DMU均有m種輸入和s種輸出，xik（i=1，2，…，m）表示第k個決策單元的第i個輸入變量；yjk（j=1，2，…s）表示第k個決策單元的第j個輸出變量。則第k個決策單元效率值的計算就轉化成下面的線性規劃問題：
式中，xk=（x1k，x2k，…，xmk） ，yk=（y1k，y2k，…，ysk） ，θ表示被考察決策單元的總效率值，滿足0≤θ≤1。
若θ為1，則說明該公司的市值管理績效處于績效管理的前沿面上，理論上達到了實際產出最大值；若小于1，則說明沒有達到應有的產出量，存在投入的“虧量”或產出的“超量”，即存在技術改進空間，可通過DEA模型的純技術效率和規模效率進行投入產出改進，實現市值管理績效的最優化。效率值θ越大，表示該配置效率越優。
二、數據的來源及評價指標的確定
（一）研究樣本的確定
本文以上市公司的公開披露信息為向導，選取黃金概念股的上市公司作為研究樣本，剔除了港股、B股及在評價指標上存在異常值或缺失值的公司，且為了結果具有可比性，最終選取了21家黃金產業上市公司作為決策單元。
（二）數據來源的確定
所有數據來源于和訊網及CCER中國經濟金融數據庫，數據基準日為2014年12月31日。數據的處理采取DEAP2.1數據分析軟件完成。
（三）評價指標的確定
參考相關學者對企業市值管理績效評價的研究，本研究輸入指標的選取來自企業的資本結構劃分，包括股權資本、債務資本、人力資本，其中股權資本和債務資本代表的是公司股東和債權人對企業的投入，是企業運營的基礎資本，分別用股東權益、總負債數值表示，人力資本代表的是公司對員工的資金投入，這里用企業年度支付給職工以及為職工支付的現金為準。本研究選取的輸出指標是公司市值、市凈率、市盈率，是企業市值管理的價值實現的衡量指標，代表了公司投入資金的經濟回報狀況。
黃金上市公司2014年投入與產出指標數值（如下頁表1所示）。
三、實證研究
（一）基本統計結果
基于投入導向的BCC-DEA模型，通過DEAP2.1軟件計算出2014年黃金上市公司市值管理績效的3種效率（綜合效率、純技術效率和規模效率），分析結果（如本文表2所示）。
（二）結果分析
1.DEA有效性分析。由表2中的綜合效率得分可知，僅金貴銀業和山東金泰的綜合效率得分為1，松弛變量為0，是DEA有效決策單元。表明這兩家黃金上市公司的市值管理活動是相對有效的，在企業市值管理過程中，它們更好地實現企業經營管理的創新和資源的優化配置，處在效率前沿面上。其他公司的綜合效率值都小于1，說明其他公司是DEA無效的。綜合效率值越小，說明其投入產出的效率越低，與此同時，提高效率的潛力也越大。整個行業的綜合效率均值為0.408，標準差為0.28，整個行業內的效率差異較小。對于DEA無效的企業，主要是因為純技術效率或規模效率無效或兩者共同作用的結果。
2.純技術有效性分析。由表2可知，純技術有效的公司有山東黃金、中金黃金、紫金礦業、赤峰黃金、金葉珠寶、東方金鈺、豫光金鉛、洛陽鉬業、盛屯礦業、益民集團、金貴銀業、山東金泰等12家企業，說明這12家企業技術管理得當，有效引進先進的技術方法，調動企業內部的生產要素，實現企業生產效率最優化。對于純技術效率小于1的公司，應當通過優化企業內部組織結構，調動企業內部員工的工作積極性，實現內部資源的優化配置，通過創新管理和創新技術提高公司的盈利能力及加強投資者關系管理等，以提高其市值、市盈率、市凈率。整個行業的純技術效率均值為0.872，說明行業內部技術管理得當，處在技術管理的先進水平，但仍要加強企業技術創新，實現企業純技術效率最優化。
3.規模效益有效性分析。由表2可知，金貴銀業與山東金泰處于規模效益不變的狀態，其他企業均呈現處于規模遞減的狀態。表明整個行業的規模過大，影響行業的規模效益，需要減少黃金行業的流通股股數，使行業的規模效益趨于正常狀態。
以豫園商城為例，它的綜合效率為0.286，處在DEA無效狀態，其中純技術效率為0.916，規模效率為0.312，處在規模效益遞減的狀態。表明現有的技術管理需進一步改進，可通過技術改造、加強管理等措施提高投入要素的生產效率，使得技術效率達到最優狀態，規模效率過低，處于遞減狀態，可以通過股標回購減少流通股股數，減少資本規模，使得投入產出量達到最佳狀態，提高企業的投入產出率。再以洛陽鉬業為例，綜合效率為0.254，其中純技術效率為1，規模效率為0.254，DEA無效是因為規模無效，即規模和投入產出不相匹配，處于規模效益遞減狀態，可通^股標回購等減少流通股股數，使得規模效益變為有效。
四、數據分析結論
基于本文所采取的數據，應用DEA模型對21家黃金上市公司2014年市值管理績效進行評價。從綜合技術效率、純技術效率和規模效率平均值（0.408、0.872、0.457）可以看出，純技術效率高于規模效率，說明行業的綜合技術效率主要依靠技術水平提升。行業的純技術效率處于中等偏上水平，行業可以保持已有的技術，不斷創新技術，實現行業技術最優化；企業的規模效率偏低，需要注意行業規模，企業規模有待于進一步的調整和規范。通過上述分析，黃金上市企業通過創新技術、創新管理、規模調整等措施能較好地改善市值管理績效。本文分析的21家黃金上市公司具有如下結論：
第一，金貴銀業、山東金泰兩家上市公司為DEA有效，技術有效和規模效益不變。這兩家企業僅需在原有經營規模上進行管理，但仍需不斷進行技術創新和管理創新，以保持企業市值管理績效的高效水平。
第二，山東黃金、中金黃金、紫金礦業、赤峰黃金、金葉珠寶、東方金鈺、豫光金鉛、洛陽鉬業、盛屯礦業、益民集團、金貴銀業、山東金泰等12家企業為DEA無效但技術有效，即投入資源的使用是有效率的，重點在于更好地發揮其規模效益。這12家公司均出現規模效益遞減狀態，可以通過股標回購減少流通股股數，減少資產規模，提高投入產出效率，使規模收益變為有效。
第三，老鳳祥、恒邦股份、明牌珠寶、豫園商城、潮宏基、天業股份、金一文化、秋林集團、萃華珠寶等9家企業為技術無效且呈現規模收益遞減。這類公司在管理創新、技術創新以及投資者關系管理方面應加強，另外可以減少A股或配股來適當減少流通股本，縮小資產規模等方式減少生產規模。
通過運用DEA模型進行分析，不僅可以了解各上市公司綜合效率的情況，有針對性地運用文中給出的提升市值管理績效的方法進行改進，為進一步提升黃金上市企業市值管理績效，實現公司價值創造最大化、價值實現最優化、價值經營最優化，并為實現政策效應最優化、風險最低化提供重要依據。
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The Evaluation of Gold Listed Companies’Market Value Management Performance Based on DEA
PENG Chuan-mei
（Business School，Hohai University，Nanjing 211100，China）
關鍵詞：企業工商管理；能力；晉升途徑
工商管理人員的主要工作內容是幫助公司制定接下來的經營戰略及公司內部管理方案。其應用性和包容性較強，需要對管理學、經濟學、人力資源、心理學等領域知識與應用自如。管理學、經濟學等方面知識能夠幫助工商管理人員分析當前市場的經濟態勢，制定出科學的經濟發展戰略；人力資源和心理學等方面的知識能夠幫助工商管理工作人員在分配任務時，妥善處理好與不同部門之間溝通時遇到的問題。企業工商管理作為企業經營領域的支撐性組成部分，相關工作能夠有效地、順利地開展，對公司未來的發展起到十分關鍵的引導作用。這就需要從事工商管理的人員，明確應具備的素質和提升途徑，學習國內外優秀工商管理模式和經驗，從而更好地為企業發展做出貢獻。
（一）崗位職責不明確
具體表現為：首先，企業對工商管理人員的定位過高，持有理想化的態度，未設定符合崗位職能的考核標準，易使工商管理人員失去工作的方向，降低工商管理工作的效率；其次，企業缺乏對工商管理人員進行企業文化、制度等方面的培訓，在未對公司整體管理現狀和運營模式了解深刻的情況下，工商管理人才由于急于做出符合公司期望的成績，照搬照抄國內外優秀的工商管理模式，導致理論模式與實際工作流程不匹配的情況，沖擊了原本正常運轉的管理運作模式，使企業管理混亂層次不清；最后，企業工商管理的職能劃分不清晰，雖然定位是高端管理層，但企業工商管理人才時常要去處理一些與本身職責無關的工作，以致于影響到他們的工作效率與激情。
（二）缺乏創新動力
企業工商管理模式的革新是一個緩慢的過程，短時間內無法看到成效，易讓企業負責對工商管理人員的能力產生質疑。其次，企業管理模式需要多個部門之間相互配合。當員工適應了舊有的管理模式時，對新變更的管理框架是存在一定的消極和抵抗情緒，不利于工作的正常運動。加之，不同管理人員持有不同的看法，所以工商管理人在推行公司管理模式的創新上缺乏一定的動力。
（三）培訓缺乏實踐性
工商管理專業的實踐性和專業性較強，在開展培訓時，需要著重培養他們利用理論進行實踐的能力。但企業在對從事工商管理的人員進行培訓時，通常是較為淺顯和粗略浮于理論表面的，缺乏一定的針對性。除公司之外的培訓機構，也僅能作為擴展交際人脈的平臺，并無法提供真實案例的模擬和實踐，仍舊需要從事工商管理的人員自己在實際工作中進行探索和將理論化為實際。
（一）信息處理的能力
為企業制定發展策略時，通常是需要建立在專業市場數據分析的基礎上。因此，工商管理人員需要具備信息處理的能力。信息化時代，信息數據的公開方便了人們的獲取，也加大了人們對信息進行挑選整合的難度。因此工商管理人員的信息處理能力具體包括，從海量信息中選擇對企業發展有效用有價值信息的能力，集結信息并妥善利用信息規律的能力以及根據總結的信息規律預測未來企業發展導向的能力等。
（二）交際能力
工商管理人員制定公司戰略、協調內部管理時，需要與公司不同部門的人發生交集產生溝通。因此，交際能力也是工商管理人員必備的能力之一。具體包括：①組織能力，在確定公司戰略方案之后，需要將工作細化，根據不同部門的特點和能力，組織不同部門的人員落實實施；②協調能力，部門與部門在實施落實方案時，彼此之間由于利益和觀點不同，難免會發生摩擦，需要工商管理人員對他們進行協調和交流，以確保方案的順利進行。
（三）創新的能力
企業內部管理模式的有效性是企業蓬勃良性發展的基礎。隨著企業規模的擴建、人員逐漸復雜，企業漸漸形成了自己的特色，過去那套傳統的管理模式漸漸與現實企業運轉不夠協調。此時就需要工商管理人員利用所學和經驗并結合企業發展的特性，對企業的內部管理模式進行創新。在制定企業發展策略時，除了要橫向比較的同時，也需要有縱向發展的眼光，新舊結合創新企業發展戰略。
（四）決策能力
在競爭激烈、行業發展瞬息萬變的當下，企業工商管理人員需要具備下決策的能力。該能力具體是指企業工商管理人員具有冷靜的頭腦，能夠在短時間內做出正確、科學的決策，避免企業陷入經濟漩渦。另外，還能夠幫助企業在復雜的環境下，尋找到發展的道路。該能力與前文提到的信息處理能力的具備分不開。無論是制定戰略發展方案還是下達重大的公司決策都需要建立在對信息進行準確分析的基礎上。
（五）工作執行力
戰略方案的活力在于執行，因此工行管理人員在根據海量數據進行分析的基礎上，制定出的企業發展戰略，需要及時分配下去執行，否則在這個信息化的時代下，戰略方案的壽命較短，執行力不夠的情況下，易出現努力付諸東流的情況。保證方案實施的執行力度，除了要把握時機，還要保證工作執行的效率和力度。一般工商管理人員會將具體的考核措施也一并制定出來，以確保方案高效的執行。
工商管理專業具有較強的實用性和靈活性，其依附現實而生。企業高層要重視起對工商管理人員相關業務知識的培訓，為他們提供資源、條件、場所的支持，以便他們能夠更好地為企業服務。其培訓的具體內容要涉及對市場信息進行收集和處理的能力、創新意識、決策能力以及交際能力等本專業的知識外，還需要對國家的經濟政策、法律法規等市場經濟大環境有所了解，保證培訓體系的完整和科學。
對于工商管理人員自身來說，除了跟隨企業的培訓外，還需要根據自己在工作中發現的問題和不足，進行有針對性的學習，養成主動進步的意識。如，在對信息進行處理時，不少先進技術的使用，需要工商管理人員及時進行學習和掌握，以便高效地分析出信息的價值，從而達到使制定的方案更為科學和客觀的目的；又如在給不同部門下達任務時，時常會出現負責人心口不一的情況，需要工商管人員對相關部門負責的性格有所了解提高自己與人交際的能力和注意說話的方式，才能使工作變得更為高效。這既是對公司的負責，也是對自己業務能力嚴格要求的表現。
企業工商管理工作既要有大局觀又要注重細節，既要在決策時“快、準、狠”又要在分配任務時照顧到不同部門的特殊性，因此對從事工商管理工作人員的能力要求較高。目前我國工商管理工作還存在職能劃分不明確、人員缺乏創新動力、培訓內容浮于表面等問題，嚴重限制了企業工商管理工作高效有序地發展，十分不利于企業未來發展方向的確立。因此，可以從工商管理人員必備的能力入手，通過開展培訓和引導工商管理人員進行自主學習的方式，幫助企業工商管理事業良性健康的發展。
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